Informe de Gestión

2010

Oleoducto de los Llanos Orientales S.A

 ODL 2010
Informe de Gestión

CONTENIDOS
Presentación

Capítulo 1
Nuestra empresa

Capítulo 2
Gobierno corporativo

Capítulo 3
Estructura organizacional

Capítulo 4
Nuestra operación

Capítulo 5
Finanzas
Capítulo 6
Higiene industrial, salud ocupacional,
seguridad industrial y ecología (HSE)

Capítulo 7
Gestión social

Capítulo 8
Testimonios

Capítulo 9
Estados financieros

5
Dirección General:
KLR Comunicaciones Estratégicas

Textos:
Álvaro Pardo

Corrección de estilo:
Gustavo Patiño Díaz

Fotografía:
Gabriel Ossa - Archivo ODL S.A.

Diseño:
AracniaStudios Ltda.
ODL 2010
Informe de Gestión
Cumplimos lo que prometemos y
seguiremos haciéndolo
El 2010 pasará a la historia como el año en que la em-
presa Oleoducto de los Llanos S. A. (ODL S. A.) evolucio-
nó de ser ejecutor de proyectos a una empresa sólida y
consolidada, modelo empresarial y referente actual de
la industria de los hidrocarburos en el país. Cumplimos
con creces nuestras promesas a los accionistas, al país y
a la sociedad.
Actuamos según unos principios y valores establecidos,
tenemos una misión y una visión de largo plazo, segui-
mos un plan estratégico y nos fijamos unos objetivos
concretos. Somos una organización con un trasfondo
filosófico fuerte, con un gran valor estratégico y con el
compromiso de quienes creen en lo que hacen. Por eso
cumplimos lo que prometemos y seguiremos hacién-
dolo.
Pero no solo somos una empresa o un negocio en el
que invertimos y transportamos productos: somos una
organización que genera y entrega valor a sus grupos
de interés en lo económico, lo ambiental y lo social, ac-
tuando con ética y responsabilidad, hablando siempre
con la verdad y con lealtad frente a nuestra empresa,
nuestra comunidad, el medio ambiente y nuestro país.
Cuando comenzamos la construcción del Oleoducto de
los Llanos, muchos pensaron que nuestro campo de ac-
ción se limitaría a hablar de barriles transportados; po-
cos se imaginaron que íbamos a crear una empresa con
un objeto social amplio y a trascender geográficamente
a otras regiones del país.
Empezamos el 2010 transportando 60.000 barri-
les promedio diario (bpd) y finalizamos el año con
138.000 bpd, con picos de hasta 180.000 bpd. Trans-
portamos más de 50 millones de barriles de crudo
extraído en el departamento del Meta a la estación
de Monterrey, en Casanare, apoyando así las metas de
nuestros accionistas: el Grupo Empresarial Ecopetrol y
la empresa Pacific Rubiales Energy.
Con la construcción de la variante El Viento-Cusiana
ofrecimos a las empresas petroleras de los Llanos Orien-
tales una nueva alternativa de destino para sus crudos,
y avanzamos en acuerdos con otras compañías petrole-
ras para facilitarles el servicio de transporte de sus cru-
dos a través del Oleoducto de los Llanos.
PRESENTACIÓN
Incursionamos en la construcción de infraestructura
petrolera en otras regiones del país, como facilidades
de almacenamiento y ampliación de descargaderos de
crudo en estaciones de Ecopetrol y del Oleoducto Bi-
centenario (OBC).
Durante el 2010, ODL S. A. avanzó notablemente como
una organización empresarial. Somos un referente en
cumplimiento y manejo de riesgos en las áreas finan-
ciera y técnica y en la ejecución de proyectos, con he-
rramientas de seguimiento mensual de nuestros objeti-
vos, un férreo cumplimiento de las normas ambientales
y una gestión social que beneficia a las comunidades de
nuestro entorno.
Además, como parte del Grupo Empresarial Ecopetrol,
adoptamos normas para la consolidación de los esta-
dos financieros, de control interno, de gestión de ries-
gos, de buen gobierno y de auditorías, entre otras, para
atender los requerimientos que se le exigen a una com-
pañía con presencia en las bolsas de valores de Nueva
York y de Canadá.
Los invito, por segundo año consecutivo, a conocer
en detalle nuestra empresa por medio del Informe de
gestión. Estoy seguro de que en cada uno de sus capí-
tulos encontrarán la semilla de lo que queremos ser:
una empresa líder en el transporte de crudos pesados
en Colombia, contribuyendo a la evacuación de crudos
de los Llanos Orientales y a la reducción con eficiencia
de los costos de transporte mediante un sistema ágil y
confiable.
Estamos orgullosos de haber creado esta organización,
de pertenecer a las empresas más grandes del sector
petrolero y de gas del país. Nuestra promesa es seguir
creando y mejorando con el transcurso del tiempo.
Ingeniero Nelson Moyano
Representante legal de ODL S. A.
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 Hechos más destacados de
ODL en el 2010
Logros operativos
• Transportamos en promedio 134.967 barriles
por día, con lo cual superamos en 12% la meta
establecida para el 2010.
• Transportamos 50,3 millones de barriles en el 2010,
con entregas perfectas según las especificaciones
de calidad y oportunidad, lo que ha permitido
brindar satisfacción a los clientes.
• Concluimos la fase II del Oleoducto Rubiales-
Monterrey y la expansión de la estación Rubiales, y
construimos y pusimos en operación una variante
de 27 kilómetros: El Viento-Cusiana.
• Pasamos de transportar 60.000 a 160.000 barriles
diarios de crudo diluido en el 2010, e iniciamos la
fase de expansión para aumentar la capacidad de
160.000 a 340.000 barriles diarios de crudo diluido
en el 2011.
• Optimizamos el proceso de dilución de crudo con
el soporte tecnológico del Instituto Colombiano del
Petróleo.
• Desarrollamos el proyecto de recepción de crudos
livianos y de terceros en la Estación de Bombeo
Rubiales y comenzamos la construcción de
descargaderos de carrotanques para Ecopetrol y
el Oleoducto Bicentenario, en las estaciones de
Ayacucho y Banadía.
Gobierno corporativo
• ODL S. A., como compañía subordinada al Grupo
Empresarial Ecopetrol, debe cumplir, por extensión,
con la Ley Sarbanes Oxley (SOX), aplicable a las
empresas que cotizan en la Bolsa de Valores de
Nueva York.
• La aplicación de esta ley permitió introducir
estándares de buen gobierno corporativo,
8
responsabilidad de los administradores,
transparencia y prácticas líderes en auditoría.
• ODL S. A. definió los controles de calidad y
oportunidad de sus indicadores financieros,
estructuró las bases para la presentación de sus
estados financieros y para su consolidación con los
del Grupo Empresarial Ecopetrol, implementó un
sistema de gestión de riesgos y los códigos de buen
gobierno y de ética.
Consolidación organizacional
• ODL S. A. se consolidó como una organización
institucional y cuenta con un equipo humano
comprometido y con experiencia para el logro de
los objetivos de una empresa que genera valor a sus
grupos de interés, con tarifas competitivas y altos
estándares de seguridad en sus operaciones.
• El proceso de desarrollo de personal se enfocó en
la búsqueda de la competitividad y la excelencia.
Estuvimos comprometidos en descubrir y apoyar
el potencial de nuestros colaboradores, mediante
la implementación de planes de desarrollo a corto,
mediano y largo plazo que contribuyan a fortalecer
las competencias personales, organizacionales y
técnicas.
• Gracias al profesionalismo de sus empleados de
planta y a sus contratistas, ODL S. A. es ahora una
empresa del sector de hidrocarburos con mayor
dinamismo y proyección en el país, que cada día
supera sus objetivos estratégicos.
Logros financieros
• ODL S. A. superó los 700 millones de dólares en
inversiones acumuladas en la terminación de la
línea Rubiales-Monterrey, el proyecto de rebombeo
y el ramal construido entre El Viento y Cusiana en el
departamento de Casanare.
ODL 2010
Informe de Gestión
• Reestructuramos la deuda: logramos una ampliación
del periodo de gracia y una disminución de la tasa
de interés, asegurando la totalidad de los recursos
para la expansión del oleoducto. De esta forma, la
empresa obtuvo un ahorro de 18.000 millones de
pesos (valor presente) y, durante este lapso, una
disminución en la tarifa de transporte cobrada a sus
socios.
• La firma Fitch Rattings, que había otorgado la
máxima calificación a la emisión de títulos realizada
por ODL S. A. en el 2009, ratificó este reconocimiento
en el 2010 con una calificación AAA con perspectiva
estable. Esto nos posiciona con la mínima percepción
de riesgo ante el mercado financiero.
• Para asegurar el crecimiento de ODL S. A. y ejecutar
nuevos proyectos, sus socios aprobaron capitalizar
la compañía en 85 millones de dólares.
• Durante el 2010, primer año de operaciones,
estructuramos políticas, procesos y procedimientos
para la gestión de talento humano, contable,
financiera y de compras y contratación, soportados
en la plataforma ERP SAP-R/3 versión 6.0.
• ODL S. A. pagó 10.200 millones de pesos por
concepto de IVA, renta, gravamen a los movimientos
financieros e impuestos a las importaciones, y
cerca de 1.000 millones de pesos a los gobiernos
regionales por el impuesto a la industria y comercio
(ICA).
• Por su actividad de transporte de crudo y retenciones
practicadas a proveedores y contratistas contribuyó
al recaudo y pago de más de 20.850 millones a cargo
de terceros.
• Se implementaron los controles de la Ley Sarbones
Oxley (SOX) para la creación de proveedores en el
sistema de ODL S. A., lo cual posiciona a la compañía
en línea con los más altos estándares internacionales
de transparencia y control.
Logros en HSE
• Realizamos una operación limpia y segura, sin
fatalidades ni derrames de hidrocarburos.
• Concretamos con las corporaciones autónomas
regionales de Casanare y Meta los programas de
compensación forestal e inversión ambiental,
para responder al compromiso establecido por
el aprovechamiento forestal y el uso del agua
ejecutado en el proyecto de construcción del
Oleoducto Rubiales-Monterrey.
• Socializamos el concepto de biodiversidad con
los jóvenes en edad escolar de las comunidades
ubicadas en nuestra zona de influencia, como parte
del Programa de Educación Ambiental.
• Realizamos campañas y programas en salud
ocupacional, con el objetivo de generar bienestar
a nuestros trabajadores directos y a los contratistas.
Logros de gestión social
• Invertimos aproximadamente 3.900 millones de
pesos en proyectos sociales enmarcados dentro
de la Política de Responsabilidad Social de ODL
S. A. y alineados con los planes de desarrollo de
los municipios y las necesidades e intereses de las
comunidades.
• Contribuimos al pago de 4.750 millones de pesos
por concepto de impuesto al transporte de crudos
a los municipios. De esta forma contribuimos a
fortalecer la gestión administrativa y a ampliar las
coberturas de atención en salud y educación, entre
otras.
• Generamos 4.360 empleos directos e indirectos,
contratando mano de obra de las áreas de influencia
de ODL S. A., dinamizando la economía local y
mejorando la calidad de vida de los pobladores.
• Inauguramos la sede de ODL S. A. en Monterrey, con
el fin de crear espacios de participación y generar
acercamientos con las comunidades vecinas a la
operación.
9
 NUESTRA EMPRESA
C A P Í T U L O 1

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Constitución de ODL S. A.
sucursal Colombia
La empresa Oleoducto de los Llanos Orientales
S. A. (ODL S. A.) nació mediante un acuerdo entre
la Empresa Colombiana de Petróleos (Ecopetrol)
(65%) y Pacific Rubiales Energy (35%), dos de las
más importantes compañías del sector de hidro-
carburos en el país.
Los dos socios constituyeron en Panamá la com-
pañía ODL Finance, que a su vez conformó una
compañía con un solo accionista, Oleoducto de
los Llanos Orientales S. A. Panamá. Esta constitu-
yó una sucursal, ODL S. A. Colombia, cuyo objeto
es facilitar a sus socios y clientes el transporte de
crudo pesado.
Objeto social
El objeto social principal de ODL S. A. es realizar
actividades de prospección, exploración, explo-
tación, procesamiento y transporte de hidrocar-
buros y actividades conexas o relacionadas con
las anteriores, así como actividades de inversión,
construcción, venta, compra, arriendo y, en gene-
ral, cualquier tipo de negocio jurídico con inmue-
bles ubicados en la República de Colombia, y la
negociación de acciones, títulos, bonos y cualquier
instrumento de deuda pública o privada.
Estrategia corporativa
Misión
Somos una empresa que construye, opera y man-
tiene sistemas de transporte de hidrocarburos,
contribuyendo a satisfacer la demanda energética
del país con responsabilidad social y generación
de valor a sus grupos de interés.
Visión
En 2015 seremos líderes en el transporte de crudos
pesados en Colombia con el uso de tecnologías
apropiadas, reconocidos como promotores del
desarrollo de los Llanos Orientales y en las demás
regiones donde trabajamos.
Valores
Responsabilidad: Obligación moral de asumir las
consecuencias de nuestros actos en el proceso
de conseguir los objetivos empresariales y per-
sonales, con un manejo eficiente de los recursos,
asegurando el desarrollo sostenible del entorno y
el autocuidado, prevaleciendo el bien común por
encima del interés particular.
Rectitud: Es el valor que reúne nuestros comporta-
mientos visibles y nuestras acciones diarias; lo que
nos muestra como personas consistentes porque
decimos, pensamos y actuamos de forma cohe-
rente en los distintos ámbitos de nuestra vida per-
sonal, laboral y empresarial.
Respeto: Es el valor base para la construcción de
las relaciones interpersonales, grupales, empresa-
riales y con el entorno que nace de la propia au-
toestima y del reconocimiento de la existencia del
otro.
Compromiso: Es la forma como hacemos realidad
nuestros objetivos, cuando sabemos priorizarlos
y somos capaces de ponerle conciencia, entusias-
mo, autodisciplina y diligencia a lo que hacemos,
sin necesidad de ser supervisados.
Principios
La verdad está por encima de todo, en todas las
acciones y relaciones de la empresa.
La seguridad en el trabajo y la integridad del per-
sonal, las instalaciones y el ambiente son nuestra
prioridad.
El cumplimiento de compromisos, normas y pro-
cedimientos guía nuestras acciones de mejora-
miento.
La rendición de cuentas nos permite demostrar la
transparencia, la calidad de la gestión y el buen
uso de los recursos, y así prevalece el bien común
por encima de los intereses particulares.
Garantizamos el aprendizaje en equipo con
amplia comunicación mediante el ejemplo y el
acompañamiento permanente.
Ejecutamos todo trabajo con profesionalismo
para sobrepasar las expectativas de nuestros
clientes en términos de calidad, costos, ingresos
y oportunidad.
11
 Nuestra exigencia y responsabilidad por los resul-
tados y consecuencias mantienen y aumentan la
viabilidad económica del negocio.
Toda persona, toda comunidad y sus entornos eco-
lógicos merecen de nosotros la más alta considera-
ción y cuidado, sin exclusiones ni discriminaciones.
La cordialidad y la puntualidad deben ser nuestro
símbolo de respeto por los demás.
Actuamos con lealtad a los principios e intereses
de las compañías. Informamos todas las situacio-
nes que puedan generar conflictos entre los in-
tereses personales y el deber de lealtad hacia las
compañías.
Todos los seres vivos tienen derecho a la vida. En
las compañías procuramos el respeto por la vida
de los otros (personas, animales, ambiente). Si
destruimos la naturaleza, estaremos destruyendo
nuestras vidas y el legado para otras generaciones.

Objetivos estratégicos
Los objetivos estratégicos de ODL S. A. responden a su misión y visión, a sus principios y valores y a la
ruta trazada para llegar a ser lo que la compañía se ha propuesto. Nuestro mapa estratégico sigue la me-
todología de Kaplan & Norton y su objetivo empresarial más importante —generar valor a los socios—
se fundamenta en cuatro perspectivas: aprender, asegurar una gestión integral socialmente responsable,
consolidarnos y crecer por medio de nuestros clientes, para cumplir con ese objetivo financiero.

MAPA ESTRATéGICO ODL 2010

Figura 1.1 Mapa estratégico ODL-2010
FINANCIERO

Generar valor a los socios

Ser la mejor opción de transporte

clientes

de hidrocarburos en el sector de Desarrollar nuevos negocios.

influencia.

Consolidación Crecimiento

Operar de manera limpia y segura con Asegurar la protección de la Ampliar la capacidad de

interno

estándares de excelencia internacional. infraestructura. transporte de ODL.

Asegurar una gestión integral y socialmente responsable.

APRENDIZAJE

Asegurar el talento, el ambiente Asegurar el conocimiento, la

laboral y la cultura que apalanquen la información, la innovación y el
estrategia de ODL. desarrollo tecnológico.

12
 NUESTRA EMPRESA
C A P Í T U L O 1
Tablero balanceado de gestión ODL-2010
El tablero balanceado de gestión (TBG) fija indicadores a cada uno de los objetivos estratégicos de la com-
pañía y permite conocer los resultados al final del periodo. Como se observa en la tabla 1.2, estos objetivos
fueron cumplidos a satisfacción —incluso algunos sobrepasaron la meta—, excepto la frecuencia de acci-
dentalidad afectada por accidentes que involucraron a trabajadores de las compañías contratistas (se trató
de eventos incapacitantes, sin hechos que lamentar, y que se encuentran dentro de los rangos regulares de
la industria petrolera del país).

TABLERO BALANCEADO DE GESTIÓN ODL - 2010

Tabla 1.2. Tablero balanceado de gestión ODL-2010

RESULTADOS
OBJETIVO PESO INDICADOR UNIDAD META 2010
2010

FINANCIERA

Generar valor a los socios. 10% EBITDA MM$ 177 114.5

CLIENTES Y GRUPOS DE INTERÉS

Desarrollar nuevos negocios. 3% Estructuración de nuevos negocios. Número 2 3

Ser la mejor opcion de 3% Entregas perfectas. % 95 100
transporte de hidrocarburos
en el área de influencia. 3% Índice de satisfacción de clientes. % 78 90

INTERNA

5% Costo de transporte (Incluye costo financiero). $/Bkm 22.04 15.74

5% Cumplimiento de cierres contables y % 100 100
presentación de estados financieros.

5% Confiabilidad operacional. % 98 100.54

Operar de manera limpia y 5% Cumplimiento programa de transporte. % 100 101.15
segura con estándares de
excelencia inetrnacional. 6% Frecuencia de accidentalidad. Accidentados / 1.03 1.45
Millon H - H
6% Severidad de accidentalidad. Días perdidos 19 18.58
por Millón H-H
5% Incidentes ambientales. Número de 4 0
eventos
8% Severidad ambiental. Barriles 387 0
derramados
Asegurar la protección de la 3% Cumplimiento del programa de prevención y % 95 100
infraestructura. control de ilícitos y/o atentados.

Ampliar la capacidad de 10% Cumplimiento conjunto de indicadores de % 80 100

transporte de ODL. proyectos.

3% Preauditoria de Certificación ISO 9.001, ISO Hito 100 100

14.001, OHSAS 18.001

Asegurar una gestión 5% Cumplimiento Programa Responsabilidad Social. % 95 100

integral y socialmente
responsable. 3% SOX % 100 100
Eficacia en proceso de
Control Interno
3% COSO % 70 100

APRENDIZAJE

Asegurar el conocimiento, la 3% Aseguramiento de prácticas clave. % 75 100

informacion, la innovacion y
el desarrollo tecnologico.

Asegurar el talento, el 3% Cumplimiento programa de gestión del % 95 100

ambiente laboral y la talento humano.
cultura que apalanquen la
estrategia de ODL. 3% Indice de satisfacción del personal. % 80 87.6
13
100%
 GOBIERNO CORPORATIVO
C A P Í T U L O 2

14
ODL S. A. hace parte del Grupo Corporativo de la Empresa Colombiana de Petróleos (Eco-
petrol), socio mayoritario de ODL Finance, la cual en septiembre del 2008 presentó ante la
Securities and Exchange Commision (SEC) de los Estados Unidos una solicitud para inscribir
la empresa y registrar y listar los ADS, representandos por American Depositary Receipt ADR
en la Bolsa de Nueva York (NYSE). Los ADS de Ecopetrol se negocian en la NYSE desde ese
mismo año.

Como compañía subordinada a este grupo, ODL S. A. debe cumplir con la Ley Sarbanes
Oxley (SOX), aplicable a las empresas que cotizan en la NYSE. Esta ley tiene implicaciones
sobre el buen gobierno corporativo, la responsabilidad de los administradores, la transpa-
rencia y las prácticas de auditoría.

Con el fin de garantizar el cumplimiento de las directrices mínimas del gobierno corporati-
vo, ODL S. A. definió los controles de calidad y oportunidad de sus indicadores financieros,
estructuró las bases para la presentación de sus estados financieros y su consolidación con
los del grupo empresarial, implementó un sistema de gestión de riesgos y sus códigos de
buen gobierno y de ética.

Bases para la presentación de los estados financieros

Con asesoría de una firma especializada,
ODL S. A. desarrolló la metodología y definió
financieramente los controles necesarios
para garantizar la calidad y oportunidad de
sus cifras, asegurando la consolidación de
sus estados financieros con los del Grupo
Empresarial Ecopetrol.
La compañía incorporó al plan anual de au-
ditoría, la evaluación de la efectividad de
los controles establecidos sobre activos fi-
jos, tesorería, cierre contable, tecnología y,
además, los controles dentro de la entidad,
que permiten conocer el manejo de la ad-
ministración en temas como ética y políti-
cas antifraude y anticorrupción, entre otros.

15
 Sistema de Gestión Integral de Riesgos generar una normativa y documentos de ges-
tión para que su aplicación sea sistemática y
ODL S. A. sucursal Colombia introdujo el Siste- dinámica dentro de ODL S. A. Una vez aplicada
ma Integral de Gestión de Riesgos, una meto- esta metodología, ODL S. A. definió los riesgos
dología que facilita la identificación, evaluación, más importantes y desarrolló los planes de mi-
tratamiento y monitoreo de las situaciones que tigación.
presentan riesgos, con el objeto de adelantarse
a eventos no previstos, proteger recursos valio- La metodología desarrollada permite prevenir
sos de la compañía y asegurar el avance de la impactos sobre cinco recursos valiosos de ODL
operación de acuerdo con sus objetivos estra- S. A.: el recurso humano, los clientes, los facto-
tégicos. res económicos, el medio ambiente y la imagen
corporativa. Sobre esa base fueron construidos
Con este sistema se busca establecer una cul- los mapas de riesgo por macroproceso y un
tura que incorpore el manejo de eventos o si- mapa de riesgo corporativo, el cual se actualiza
tuaciones no previstas y generar lineamientos periódicamente.
de gestión integral que faciliten la toma de de-
cisiones informadas, evaluando diferentes esce- Aprovechando las nuevas prácticas y estánda-
narios para garantizar sus buenos resultados y res, tales como el del Committee of Sponsoring
minimizar los impactos negativos. Organizations of the Treadway Commission
(COSO) y el Control Objectives for Information
La aplicación del Ciclo de Gestión de Riesgos and Related Technology (COBIT), el equipo de
trasciende a la cultura institucional, atraviesa la trabajo cruzó la metodología del Sistema In-
estructura organizcional tegral de Gestión de Riesgos con los objetivos
y permite estratégicos de ODL S. A. para el 2011, iden-
tificó los riesgos para su cumplimiento
y definió los planes de gestión para
atenderlos.
OS
GIC EN
Regulación
Los gerentes de ODL y el
personal a su cargo son
TÉ

TO

Nuevos negocios
RA

RN

los responsables de la
E ST

Jurídico y Legal ejecución de los pla-

nes de gestión para
atender los ries-
gos identificados.
Cultura
Anualmente el
Corrupción/Fraude
grupo gerencial
Entrega infraestructura Operación compartida de la compañía
Clientes Integridad
evalúa su aplica-
Info. Toma de decisiones ción y efectivi-
R. Financieros
dad.
Capacidad de transporte Accidentalidad

Accidentes mayores
Sistema de información

Confiabilidad información
ES
FIN

Hurto
AL
A

ION

IER AC
NC

OS R
O PE

16
 GOBIERNO CORPORATIVO
C A P Í T U L O 2

Comunicaciones Corporativas
Intranet
ODL tiene una política de comunicación que
expresa los lineamientos, las motivaciones y los
compromisos que orientan y definen la dinámi-
ca de las relaciones institucionales y los vínculos
entre la organización y cada uno de sus grupos
de interés.
Horizonte es la intranet de ODL. Es una red inter-
La Compañía reconoce la comunicación como na que sirve como banco de datos y documen-
una herramienta transversal a la organización, tos; un medio de comunicación que facilita la
con un valor estratégico para el cumplimiento disponibilidad de la información, los diálogos
de los objetivos y la proyección de su identidad entre las personas y las comunidades del cono-
corporativa. cimiento.

ODL tiene un plan de comunicaciones estraté-
gicas que contribuye a la concecusión de los
objetivos corporativos expresados en el tablero
balanceado de gestión de la compañía.
Manejo de crisis ODL
Con el fin de tener pautas claras a seguir en caso
de enfrentar una situación de crisis y minimizar
los efectos negativos sobre la compañía, el gru-
po directivo de ODL ha establecido un protoco-
lo de comunicaciones en tiempos de crisis y un
comité encargado del tema.
Es una herramienta de trabajo importante para
los colaboradores de ODL, que contribuye al
mejoramiento del clima organizacional y permi-
te la exposición de información relevante de los
equipos de trabajo para toda la organización.
A través de la intranet se tiene acceso inmediato
a indicadores económicos y del sector de hidro-
carburos, se consultan las noticias actualizadas
diariamente, se intercambian archivos, se com-
pran y venden bienes, entre otras actividades.

Los integrantes de esta junta han sido entrena-

dos y se han establecido voceros autorizados.
Así mismo, se les han otorgado responsabilida-
des de comunicación específicas según su cargo
y se han creado posiciones claras de la compa-
ñía frente a temas claves.

Para la declaración de una crisis en ODL se tie-

ne como base la matriz RAM (Risk Assessment
Matrix) que es una herramienta para valorar los
riesgos y definir situaciones que puede generar
amenazas o efectos adversos sobre la reputa-
ción y los negocios de ODL.

17
 Código de Ética
ODL S. A. expidió el Código de Ética como referen-
te institucional y formal de la conducta personal
y profesional de todos los trabajadores, miembros
de la Junta Directiva, proveedores y contratistas,
independientemente del cargo o función que de-
sarrollen.
De esta forma se establece un patrón en el manejo
de las relaciones internas y con los grupos de in-
terés, como clientes, proveedores, contratistas, go-
bierno, accionistas, autoridades, entes de control,
comunidades y la sociedad en general.
El Código incluye los valores, los principios, las con-
ductas que caracterizan a la empresa y la manera
de informar y consultar sobre conflictos éticos.
Línea ética
El Oleoducto de los Llanos Orientales, con el fin de
generar espacios de participación y apoyo a sus
comunidades y públicos de interés, tiene una línea
ética, 018000129301, a través de la cual recibe de-
nuncias, quejas y sugerencias.
También tiene otros medios de comunicación que
sirven para el mismo fin, tales como el correo info@
odl.com.co y sus profesionales sociales ubicados
en las zonas donde opera.
18
Código de Buen Gobierno
El Código de Buen Gobierno de ODL S. A. integra
las mejores prácticas corporativas necesarias para
preservar la ética empresarial, la correcta adminis-
tración y el control de ODL S. A. sucursal Colom-
bia, para mejorar su competitividad mediante el
reconocimiento y el respeto de los derechos de
los inversionistas, prestamistas y demás grupos
de interés. Así mismo, el Código de Buen Gobier-
no incluye políticas claras de transparencia en la
gestión y la divulgación de información relativa al
negocio, para generar una mayor confianza a los
grupos de interés y al mercado en general.
El Código incluye, entre otros capítulos, los siguien-
tes: Derechos y trato equitativo a los inversionistas,
Responsabilidad social empresarial, Transparencia,
fluidez e integridad de la información, Revisoría
fiscal, Control interno, Gestión de riesgos, Conflic-
tos de interés, Mecanismos de resolución de con-
troversias y Cumplimiento del Código.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
C A P Í T U L O 3

19
 El talento humano, el ambiente laboral y la cultura
organizacional son los pilares de la estrategia de negocio

En ODL S. A. contamos con un equipo humano comprometido y con experiencia

para liderar procesos y buscar oportunidades de crecimiento personal y profesional.
Promovemos el desarrollo de personas integrales y felices, con capacidad de tomar
decisiones y asumir las consecuencias de sus actuaciones con autodeterminación,
liderazgo y talento.

Para asegurar el fortalecimiento del talento humano, ODL S. A. tiene un modelo de

gestión basado en el crecimiento, el aprendizaje y el desarrollo de las competencias
de su gente.

El equipo de trabajo es una de las mayores fortalezas de la compañía. Sus colabora-

dores cuentan con la experiencia para apoyar desarrollos en las áreas de construc-
ción y administración de proyectos; así van más allá de la prestación de sus servicios
a nuevos clientes.

De esta forma, se hacen realidad los objetivos del negocio, tarea en la cual imprime
conciencia, entusiasmo, autodisciplina y diligencia para alcanzar las metas propues-
tas en el marco estratégico de la compañía.

ODL S. A. es una empresa que busca garantizar el aprendizaje en equipo con amplia
comunicación mediante el ejemplo y el acompañamiento permanente; una compa-
ñía que promueve el trabajo con profesionalismo para sobrepasar las expectativas
de sus socios y clientes en términos de calidad, costos, ingresos y oportunidad.

Planta de personal
ODL S. A. cuenta con empleados de planta, estudiantes en práctica, y 4.360 emplea-
dos y trabajadores de compañías contratistas que contribuyen a la ejecución de los
proyectos de la compañía en diferentes regiones del país.

Los resultados obtenidos por ODL S. A. se explican por el profesionalismo, experien-

cia y habilidades de empleados, trabajadores y contratistas que contribuyeron al lo-
gro de los objetivos estratégicos de la compañía.

Así mismo, la empresa facilita momentos de esparcimiento en los que el personal

disfruta con sus familias y amigos, consolidando vínculos de confianza y sentido de
pertenencia por la organización. Así se logró afianzar la cultura de la compañía, pro-
moviendo los valores con los que ODL S. A. se ha comprometido.

20

Desarrollo del personal
El proceso de desarrollo del personal está enfocado
a la búsqueda de la competitividad y la excelencia.
Estamos comprometidos con descubrir y apoyar el
potencial de nuestros colaboradores, mediante la
implementación de planes de desarrollo a corto,
mediano y largo plazo que contribuyan a fortalecer
las competencias personales, organizacionales y
técnicas.
Con esta premisa y con los objetivos estratégicos de
ODL S. A., durante el 2010 se realizó un programa de
desarrollo y capacitación, con el cual se brindaron
espacios que permitieron:
• Crear en nuestros colaboradores conciencia de
que cada uno tiene como misión ser feliz, que
cada ser humano es responsable deconstruir y
respetar su vida.
• Descubrir y fortalecer los talentos de cada
colaborador, los cuales son permanentes y
únicos, y han permitido y permitirán alcanzar las
metas y grandes éxitos en la vida de cada uno en
todas sus dimensiones.
Organigrama
GERENTE GENERAL
GERENTE GENERAL
COORDINACION LEGAL
PROFESIONAL DE GESTION
GERENCIA ADMINISTRATIVA-FINANCIERA
GERENTE
COORDINACION DE FINANCIAMIENTO Y TESORERIA
PROFESIONAL ANALISIS FINANCIERO
COORDINACION DE CONTABILIDAD
COORDINACION DE COMPRAS Y CONTRATOS
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
C A P Í T U L O 3
• Formar, actualizar y fortalecer los conocimientos
técnicos y gerenciales que contribuyen al
crecimiento de ODL S. A. como organización,
mediante herramientas de aprendizaje como
cursos, conferencias, seminarios, diplomados y
maestrías.
Estos programas se desarrollaron en diferentes
ambientes con metodologías que aseguraran
su aprendizaje. Ejemplo de ello fueron las
actividades realizadas a campo abierto, donde los
colaboradores se integraron entre áreas, trabajaron
en equipo y desempeñaron diferentes funciones
para cumplir con el objetivo propuesto. Esto le
brindó a cada uno la oportunidad de conocer sus
habilidades y fortalecer vínculos de confianza con
sus compañeros.
Oportunidades de trabajo
La compañía habilitó en la página web un enlace
para que las personas interesadas en vincularse
laboralmente envíen su hoja de vida al área de
Recursos Humanos. Se trata de un mecanismo
eficiente en la búsqueda y contratación de talento
humano según las necesidades de la compañía,
y abre la oportunidad a personas con trayectoria
académica y profesional, sin hacer distinción de raza
o de ideología.
COORDINACION DE GESTION COMERCIAL Y RIESGO
COORDINACION DE INGENIERIA
PROF. DE TELECOM., CONTROL E INFORMATICA
GERENCIA DE OPERACIONES
GERENTE
COORDINACION DE BALANCES Y CONTROL OPERATIVO
COORDINACION DE RESPONSABILIDAD SOCIAL
COORDINACION DE SEGURIDAD
COORDINACION DE HSEQ
21
 nuestra operación
C A P Í T U L O 4

22
Obras y actividades operacionales
ODL S. A. inició el transporte de crudo en septiembre Expansión de la Estación de Bombeo de
del 2009, desde la Estación de Bombeo de Rubiales Rubiales
hasta la Estación de Monterrey, desde donde puede
ser llevado hasta el puerto de exportación en
Coveñas.

Este oleoducto tiene una extensión de 235

kilómetros, desde el municipio de Puerto Gaitán
(Meta), hasta los municipios de Monterrey y
Tauramena (Casanare). Su diámetro es de 24
pulgadas e inicialmente fue diseñado con una
capacidad de transporte de 160.000 barriles diarios.

Objetivos
Operar de manera limpia y segura con estándares
de excelencia internacional y asegurar la protección
de la infraestructura son dos de los objetivos
estratégicos de ODL S. A., como un medio de
consolidación y crecimiento para convertirse en la
mejor opción de transporte de crudos en el sector
de influencia de los Llanos Orientales.
Logros
Con la construcción de cuatro tanques de 50.000
barriles cada uno, ODL S. A. amplió la capacidad
de almacenamiento en 100.000 barriles de nafta y
el mismo volumen de crudo liviano en la Estación
de Bombeo de Rubiales. Se construyó, además, un
tanque de 200.000 barriles para almacenar crudo
diluido y se amplió el descargadero de carrotanques
en esa estación.

ODL S. A. inició en el 2010 varios proyectos dirigidos Variante El Viento-Cusiana

a elevar su capacidad de transporte de crudos de El oleoducto El Viento-Cusiana es una variante
160.000 bpd en el 2010 a 340.000 bpd a partir del del Oleoducto de los Llanos de 27 kilómetros
2011. de longitud y 24 pulgadas de diámetro, con una
capacidad teórica de 240.000 bpd. Esta variante fue
Para ello amplió la infraestructura de recibo y construida a un costo de 65 millones de dólares e
almacenamiento en la Estación de Bombeo de inició operaciones en diciembre del 2010.
Rubiales y de recibo en la Estación Cusiana; así
mismo, construyó y puso en operación la variante del
oleoducto El Viento-Cusiana e inició la construcción
de dos estaciones de rebombeo en el Oleoducto de
los Llanos.

Desarrollar nuevos negocios es también parte de los

objetivos estratégicos de la compañía. Durante el
2010, ODL S. A. suscribió acuerdos e inició trabajos
de diseño y construcción de obras de infraestructura
con terceros en los departamentos de Arauca y
Cesar.

23
 Esta obra fue complementada con la construcción de
facilidades en el Centro de Producción y Facilidades
(CPF) de Cusiana y un sistema de medición. En este
punto, el crudo se entrega a Ocensa. Según sus
necesidades operativas o comerciales, los usuarios
del oleoducto pueden decidir transportar su crudo
desde la Estación de Bombeo de Rubiales a la
Estación de Monterrey o al CPF de Cusiana.
Estaciones de rebombeo
En el 2010 comenzó la construcción de dos
estaciones de rebombeo: Corocora a la altura del
kilómetro 86 (ER1), y Jagüey, en el kilómetro 174
(ER2), las cuales serán entregadas en el primer y el
segundo semestre del 2011, respectivamente. Se
trata de una infraestructura muy importante para
alcanzar la meta de los 340.000 barriles de crudo
diario a partir del 2011.

Resultados operativos

Con la finalización de la fase II del Oleoducto Rubiales-Monterrey, la construcción de la variante El Viento-

Cusiana, la ampliación de la capacidad de almacenamiento y del descargadero de carrotanques en la
Estación de Bombeo de Rubiales, el transporte de crudo de ODL S. A. creció 120%, al pasar de 62.875
bpd en el 2009 a 137.898 bpd en el 2010. Así mismo, durante el 2010, el Oleoducto de los Llanos registró
algunos picos de transporte de hasta 180.000 barriles por día.

El volumen de crudo transportado durante el 2010 fue de 50,3 millones de barriles, cifra superior a la
meta establecida para ese año (49,7 millones de barriles), con una tasa de cumplimiento del 101,15%.

Oleoducto de los Llanos

El transporte promedio diario de crudo fue de 62.875 bpd en el 2009, aumentó a 137.898 en el 2010 y
para el 2011 la meta es alcanzar los 340.000 bpd. Las figuras 4.1 y 4.2 muestran el volumen transportado.

VOLUMEN TRANSPORTADO A PORVENIR O MONTERREY

Figura 4.1. Volumen transportado a Porvenir o Monterrey

Nominación mes respectivo

Transporte promedio mes respectivo
14

14
14
5.4

14

9.5
14 387

14
14 95
14
14

8.0
7.0
14 46
14

14 .065

52
14

14

87
5.4
14 0

6.2
14

5.9
14

5.0
4.8

9.6

65
3.0

3.4
3.0

3.
1.4

3.0
13 0

52
2

21
00
31

04
0

56
9.0
0
30

00
13

0
13

0
2.6

0.8
35

05
11
5.8
55
10
2.7

10
10

0.0
77
0.0

00
00
65 00
65
.54
.0
60 0

5
60
59 4
58

.80
.00
.27
.06

5
8

Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

2009 2010
24
 nuestra operación
C A P Í T U L O 4

VOLUMEN ACUMULADO A DICIEMBRE DE 2010

Figura 4.2 Volumen total de crudo transportado por el Oleoducto de los Llanos en el 2010 (56.119.758 barriles)

60 MB

50 MB

40 MB

30 MB

20 MB

10 MB

0 MB
Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

2009 2010

Desde el comienzo de la operación del Oleoducto de los Llanos, en septiembre del 2009, se han
transportado 56,1 millones de barriles de crudo de los socios de ODL S. A., la Empresa Colombiana de
Petróleos (Ecopetrol) y Pacific Rubiales Energy de Colombia.

El reto del 2011 es concluir las obras que permitirán ampliar la capacidad de transporte de crudo de
160.000 bpd en el 2010 a 240.000 bpd en el primer semestre del 2011 y a 340.000 bpd en el segundo
semestre. El monto de inversión para ampliar la capacidad es de 300 millones de dólares.

Nuevos negocios

Las obras emprendidas por ODL S. A. como contratista de otras empresas del sector de hidrocarburos
muestran de manera clara su decisión de convertirse en líder de la construcción de proyectos que
impulsen el desarrollo de esta industria en el territorio colombiano.

Oleoducto Cusiana-Araguaney Estación de Banadía-Arauca

La Junta Directiva de ODL S. A. autorizó iniciar el Mediante un contrato con el Oleoducto
estudio de los diseños para la construcción del Bicentenario, ODL S. A. inició en el 2010 la
Oleoducto Cusiana-Araguaney. construcción de un descargadero con capacidad
de recibo de 40.000 bpd de crudo liviano, dos
tanques de almacenamiento de 50.000 barriles
cada uno, un sistema de bombeo y otras
facilidades industriales en la Estación Banadía, en
el departamento de Arauca. Estas obras tienen un
costo de 81,5 millones de dólares.

25
nuestra operación
C A P Í T U L O 4
Esta infraestructura hace parte del Oleoducto
Bicentenario. La primera parte del descargadero
comenzó su operación a finales del 2010 y aunque
algunas obras ya fueron entregadas, la totalidad del
proyecto culminará en el primer semestre de 2011.
Estación de Ayacucho-Cesar
Se construyó un descargadero de 20.000 barriles
de crudo pesado y se hicieron las interconexiones
entre tanques de almacenamiento en la Estación
de Ayacucho, propiedad de Ecopetrol. Estas obras
tienen un costo de 32,7 millones de dólares y la
primera parte fue entregada a finales del 2010.
Proyectos empresariales del 2011
Entre los principales proyectos que se adelantan
en el 2011, se encuentra el transporte crudo del
campo Ocelote, para lo cual ODL S. A. suscribió con
la empresa Hocol en el 2010 un acuerdo para el
26
transporte de hasta 20.000 barriles diarios de crudo
proveniente del campo Ocelote, operado por Hocol,
el cual será recibido en la Estación de Bombeo de
Rubiales (Meta) y transportado por el Oleoducto de
los Llanos Orientales hasta Monterrey (Casanare).
Entre otras iniciativas para el 2011, se encuentran
las siguientes:
• Construcción de descargaderos en el terminal de
Coveñas para crudos pesados de Ecopetrol.
• Construcción de dos estaciones en Páramo
(Putumayo).
• Construcción de la línea Cusiana-Araguaney.
• Ampliación de la Estación Sebastopol.
FINANZAS
C A P Í T U L O 5

27
 Logros
ODL S. A. consolidó durante el 2010 su organización
financiera y administrativa para aprovechar como
empresa las oportunidades de crecimiento y
desarrollo del país, generando los recursos para
emprender nuevos proyectos que contribuyan
al logro de las metas energéticas del gobierno
nacional.
Como miembro del Grupo Empresarial Ecopetrol,
ODL S. A. introdujo y cumplió con altos estándares
financieros internacionales, mientras que
internamente generó riqueza, demandó bienes
y servicios regionales, ingresos y empleo para los
gobiernos local y nacional.
Normas Internacionales
de Información Financiera (IFRS)
ODL S. A. se convirtió en la primera filial del Grupo
Empresarial Ecopetrol en adoptar las Normas
Internacionales de Información Financiera (IFRS),
las cuales aplicó a sus estados financieros del 2009
y del 2010, unificando sus principios contables con
estándares y principios globales.
La compañía evaluó durante el 2010 el impacto
y los beneficios de la aplicación de las normas
IFRS y decidió introducirlos en la organización
para la presentación de los reportes financieros
y el seguimiento del negocio. Estas normas son
avaladas por la Comisión de Regulación de Acciones
(Securities and Exchange Commission [SEC]) de los
Estados Unidos.
Renegociación del crédito
sindicado con el Grupo Aval
A finales del 2009 la Gerencia Administrativa y
Financiera comenzó a analizar la posibilidad de
renegociar la deuda bancaria de ODL S. A., que para
ese año estaba representada en un crédito sindicado
con el Grupo Aval por un valor de 520.000 millones
de pesos, con un periodo de gracia a capital de 15
meses y cinco años de amortización de la deuda
a una tasa de DTF + 5%, pagaderos cada trimestre
vencido.
Con la renegociación se buscaba reducir los costos
de transporte para los accionistas del oleoducto y
solicitar nuevos recursos crediticios, teniendo en
cuenta las necesidades de financiamiento para
la ampliación de la capacidad de transporte del
oleoducto.
28
Uno de los factores determinantes para lograr una
reducción en las tasas de interés fue el hecho de que
en el 2010 ODL S. A. ya no era un proyecto, como en
el 2009, sino una empresa transportadora de crudo.
El primer objetivo se cumplió al lograr una reducción
de la tasa de interés de 100 puntos básicos, al pasar
de DTF + 5% a DTF + 4%.
De la misma forma, para limitar los atrapamientos de
caja que se estaban presentando por la aplicación
de los acuerdos (covenants) iniciales del crédito
sindicado, se cambiaron a uno con nivel máximo
de endeudamiento del 75%, lo cual dio una mayor
flexibilidad a la estructura de tarifas de ODL S. A. y
benefició de manera directa a los promotores del
oleoducto, al reducir sus costos de transporte.
La renegociación de la deuda incluyó la necesidad
de ampliar el crédito sindicado para financiar el
proyecto de expansión de la capacidad de transporte
de crudo de 160.000 bpd a 340.000 bpd en el 2011,
incluyendo la construcción de la variante El Viento-
Cusiana, en el departamento de Casanare. Fruto de
esta negociación, ODL S. A. logró un incremento
del crédito sindicado, de 520.000 millones de pesos
a 800.000 millones de pesos, cumpliendo de esta
manera la obtención del segundo objetivo.
Las negociaciones adelantadas con el Grupo Aval,
por medio del banco líder del sindicado, el Banco
de Bogotá, permitieron, además de una reducción
en la tasa de interés, el cambio de los acuerdos
y el incremento del monto colocado, así como
renegociar el plazo a siete años, incluyendo dos
años de gracia de pago a capital.
La tabla 5.1 muestra los principales cambios por
banco en los valores del crédito sindicado.
Cambios por banco en el crédito sindicado
Tabla 5.1. Cambios por banco en el crédito sindicado*
Bancos sindicados Crédito inicial
Valor Inicial Tasa Plazo
Banco Popular 67.500.000.000 DTF + 5% 5 años + 15 meses de gracia
Banco de Occidente 67.500.000.000 DTF + 5% 5 años + 15 meses de gracia
Banco AV Villas 45.000.000.000 DTF + 5% 5 años + 15 meses de gracia
Banco de Bogotá 340.000.000.000 DTF + 5% 5 años + 15 meses de gracia
Total 520.000.000.000

Proyecto de capitalización
de ODL S. A.en el 2011
Durante el 2010 el ODL S. A. superó los 700 millones
de dólares en inversiones acumuladas en sus tres
proyectos principales:
1. Terminación de la línea Rubiales-Monterrey.
2. Proyecto de rebombeo.
3. Tramo El Viento-Cusiana, en el departamento
del Casanare.
Sin embargo, teniendo en cuenta la ejecución
pendiente de los proyectos de rebombeo y la
variante El Viento-Cusiana, las adiciones realizadas
a estos, que buscan darle mayor solidez y
flexibilidad al sistema, y los ajustes por maduración
en ingeniería, se planean inversiones del orden de
los 233 millones de dólares durante el 2011.
Durante el 2010, la compañía empezó a
estudiar diversos mecanismos para garantizar
la disponibilidad de estos recursos, los cuales
se hallaban financiados en un 50% por la caja
remanente para inversión del financiamiento
sindicado con el Grupo Aval y con la colocación de
los títulos Ecopetrol-ODL en el sistema financiero.
Para el fondeo del 50% restante, ODL S. A. solicitó
a la Junta Directiva la autorización para capitalizar
la empresa en 85 millones de dólares, con
aportes de sus accionistas, conservando la misma
participación accionaria actual en el oleoducto
(65% Ecopetrol y 35% Pacific Rubiales Energy), con
lo que se cubriría el 36% de las necesidades de
inversión.
Además, ODL S. A. solicitó autorización a la
Junta Directiva para constituir una reserva por,
aproximadamente, 16 millones de dólares de las
utilidades acumuladas del oleoducto, para que
sean reinvertidas en los proyectos, con lo que se
financiará otro 7% de las inversiones del 2011.
Crédito reestructurado
Valor (Jun-10) Tasa Plazo
105.000.000.000 DTF + 4% 5 años + 2 años de gracia
105.000.000.000 DTF + 4% 5 años + 2 años de gracia
70.000.000.000 DTF + 4% 5 años + 2 años de gracia
520.000.000.000 DTF + 4% 5 años + 2 años de gracia
800.000.000.000
FINANZAS
C A P Í T U L O 5
El 7% restante se financiará mediante créditos en
el sistema financiero, sin vulnerar los acuerdos
(covenants) contractuales del apalancamiento que
se tienen actualmente con el Grupo Aval.
Con la consecución de un nuevo crédito sindicado,
la aprobación del proyecto de capitalización de la
empresa, la reinversión de utilidades del periodo
2010 y el trámite de un nuevo crédito con el sector
financiero en el 2011, la compañía aseguró los
recursos para la terminación de los proyectos de
expansión del oleoducto en el 2011.
Proceso de compras y contratos
ODL S. A. estableció un proceso de compras y
contratación que le permite hacer seguimiento a
las solicitudes, desde su creación en el sistema de
la empresa hasta la entrega a satisfacción de los
bienes y servicios adquiridos.
Se establecieron, además, los contratos de
operación logística integral que incluyen el
transporte internacional, el transporte nacional, el
trámite de pagos aduaneros y la coordinación de
recibo de materiales en bodega.
La política de la empresa en materia de bienes y
servicios es que, en un marco de precios razonables,
calidad y disponibilidad, estos sean adquiridos
en el territorio nacional y preferentemente en su
zona de operaciones. Durante el 2010, ODL S. A.,
suscribió 1.075 contratos por valor 135,5 millones
de dólares, los cuales contribuyeron a dinamizar la
economía de la región y a generar ingresos para la
población.
Gestión de proveedores
La empresa inició el análisis para la creación de
proveedores según los criterios de Ecopetrol,
instaurando la base de datos para registrar,
controlar y diferenciar las fases que se dan dentro
de ODL S. A. y las que se dan en Ecopetrol.
Otro logro importante fue la puesta en marcha de
los controles estipulados por la Ley Sarbanes Oxley
(SOX) para creación de proveedores, mediante
un sistema en línea con los más altos estándares
internacionales de transparencia y control.
29
 Impuestos y retenciones
Durante la vigencia de 2010, ODL S. A. se
comprometió con el cumplimiento de sus
obligaciones fiscales, las cuales hacen parte de la
retribución de su operación a la sociedad.
Por concepto de IVA, renta, gravamen a los
movimientos financieros e impuestos a las
importaciones la compañía pagó 10.200 millones
de pesos y cerca de 1.000 millones de pesos a los
gobiernos regionales por el impuesto a la industria
y comercio (ICA).
Por su actividad de transporte de crudo y retenciones
practicadas a proveedores y contratistas, ODL S.
A. contribuyó al recaudo y pago de más de 20.850
millones de pesos a cargo de terceros.
Ratificación de la calificación AAA a los
títulos ODL-Ecopetrol
En agosto del 2010 la calificadora Fitch Ratings, en
su revisión anual, ratificó la calificación AAA con
perspectiva estable los títulos PA ODL-Ecopetrol,
designación que había sido otorgada en agosto del
2009 en su proceso de calificación original.
Los títulos PA ODL-Ecopetrol fueron colocados
en el mercado primario en octubre del 2009 por
500.000 millones de pesos con un plazo de siete
años, con una gran acogida del mercado reflejada
en la demanda de los títulos de 1,4 veces. Para
Fitch Ratings, esta calificación es: “La más alta
calidad crediticia. Representa la máxima calificación
asignada por Fitch Colombia en su escala de
calificaciones domésticas. Esta calificación se asigna
a la mejor calidad crediticia respecto de otros
emisores o emisiones del país”.
30
SAP
Con el fin de consolidar la información financiera
y logística del Holding ODL Finance S.A, En el año
2010 se implementó en ODL la plataforma ERP SAP
versión ECC 6.0.
El proceso se realizó de acuerdo con los estándares
y políticas de administración SAP del Grupo
Empresarial Ecopetrol, cumpliendo con los
requerimientos regulatorios de los entes de control
y adoptando las mejores prácticas administrativas,
para generar información de calidad y oportuna,
que sirva en la toma de decisiones por parte de la
Gerencia y de los socios de la Compañía.
Retos del 2011
En el campo financiero, los retos en el 2011 para
ODL S. A. son: desarrollar el Manual Operativo de
Compras y Contratación, definir la metodología
para el establecimiento de planes anuales con el
objetivo de optimizar la programación y ejecución
de las contrataciones y compras, e implementar
un software que haga el control y seguimiento de
todo el proceso y pueda proveer a la organización
de información exacta sobre las solicitudes de
productos o servicios que estén en trámite.
Además, se establecerá un programa de desarrollo
de proveedores regionales, nacionales e
internacionales, que incluye las etapas de selección,
evaluación, desarrollo y fortalecimiento, los reportes
de gestión de proveedores y la sistematización de
emisión de certificaciones. La automatización de
estos procesos llevará a ODL S. A. a ser más eficiente
en su gestión con proveedores y contratistas.
HSE Higiene industrial, salud ocupacional, seguridad industrial y ecología
C A P Í T U L O 6

31
 Política

ODL S. A. desarrolla sus operaciones cumpliendo la legislación nacional y trasciende los estándares
establecidos para el sector del transporte de hidrocarburos en materia de salud ocupacional, seguridad
industrial y medio ambiente.

Asegurar las mejores condiciones de seguridad industrial para el desarrollo de su objeto social, operar
en armonía con el medio ambiente y velar por la salud y el bienestar de sus trabajadores, proveedores,
contratistas y comunidad del área de influencia son los objetivos prioritarios de ODL S. A.

La Gerencia tomará las acciones necesarias para ejecutar esta política, trabajando con sus empleados,
proveedores, contratistas y la comunidad de la zona de influencia, convencidos de que solamente actuando
en equipo se lograrán los objetivos y metas propuestas en esta materia.

Objetivos

El objetivo estratégico del área de HSE es operar de manera limpia y segura con estándares de excelencia
internacional. Para ello, la coordinación a cargo concentró su esfuerzo en la ejecución de cinco actividades:

Elaboración y actualización de los procedimientos, instructivos y estándares de HSE.

Auditorías al cumplimiento de las prácticas de HSE a las gerencias de Proyectos y Operaciones.

Visitas de verificación al cumplimiento de prácticas de HSE a las empresas contratistas.

Elaboración, inducción y cumplimiento de la política de HSE a los diferentes frentes de trabajo de ODL S. A.

Elaboración y análisis de reportes de HSE.

Logros

Realizamos una operación limpia y segura, sin fatalidades ni derrames de hidrocarburos.

Concretamos con las corporaciones autónomas regionales de Casanare y Meta los programas de
compensación forestal y de inversión ambiental, para responder al compromiso establecido por el
aprovechamiento forestal regional y el uso de agua en el proyecto de construcción del Oleoducto
Rubiales-Monterrey.

Desarrollamos un programa de educación ambiental, socializando el concepto de biodiversidad con los

jóvenes en edad escolar de las comunidades ubicadas en nuestra zona de influencia.

Adelantamos campañas y programas en salud ocupacional con el objetivo de generar bienestar a nuestros
trabajadores directos y contratistas.

32

Seguridad industrial
ODL S. A. profundizó y avanzó en la consolidación
de una cultura de seguridad industrial entre sus
trabajadores, contratistas y visitantes, orientada
a dar cumplimiento a su política de seguridad y a
garantizar la integridad física de las personas y de la
infraestructura de transporte de crudos.
La compañía identificó los riesgos a los que
pueden estar expuestos los trabajadores, y los
clasificó en: físicos, mecánicos, eléctricos, químicos
y ergonómicos. En este sentido, estableció un
protocolo para minimizar su ocurrencia y un
decálogo de comportamientos fundamentales
para el mejor cumplimiento de la política y de los
estándares de seguridad industrial dentro de sus
operaciones.
Igualmente, ODL S. A. cuenta con procedimientos,
planes y programas que permiten anticipar dichos
riesgos y manejar los posibles impactos que se
deriven de su actividad diaria y que puedan afectar
a las personas, la infraestructura y los activos de la
empresa.
La gestión de la compañía en esta área se orienta
a prevenir la accidentalidad, generar compromiso
y sentido de autocuidado entre sus empleados
y contratistas. Para cumplir con las metas de
seguridad industrial, durante el 2010 se adelantaron
las siguientes actividades:
HSE
C A P Í T U L O 6
Auditorías de cumplimiento de los planes de HSE
de las compañías contratistas.
Campañas de seguridad vial y manejo defensivo.
Seguimiento mensual al cumplimiento de las
recomendaciones de investigación de incidentes
y accidentes.
Capacitación en autocuidado y uso de equipos
personales de protección (EPP) y capacitación y
prevención de Análisis de Trabajo Seguro (ATS) en
manos, con el apoyo de la Aseguradora de Riesgos
Profesionales Colmena.
Aplicación de las tarjetas de observación para
el cuidado personal (Topcup), con las cuales se
busca llamar la atención sobre comportamientos
inseguros. Así, el trabajador y un observador
analizan ese tipo de comportamientos y mediante
un compromiso personal puedan mejorar sus
prácticas seguras.
Instalación de los Momentos Semanales de
Reflexión HSE con el personal de Bogotá, en los
que se dialoga y se recapacita sobre la seguridad
industrial, la salud ocupacional y el medio
ambiente.
33
 Reconocimiento al comportamiento seguro
Se hace un reconocimiento público institucional
en HSE a los trabajadores que tuvieron el mejor
comportamiento visible y notable en materia de
HSE durante el 2010. Con ello se busca resaltar y
reconocer comportamientos seguros y transmitirlos
como ejemplo a toda la empresa.
Resultados
Para la ejecución de las diferentes actividades de
ODL S. A. se emplearon 3,4 millones de horas/
hombre durante el 2010, sin que se registrara
ninguna fatalidad.
La práctica de seguridad industrial dentro de
la empresa permitió continuar reduciendo la
frecuencia de accidentalidad, la cual descendió en
un 57% al comparar los resultados del 2010 con los
del 2009.

La meta de frecuencia de accidentalidad en el 2010

no pudo ser cumplida debido a cinco accidentes
con incapacidad médica, en los cuales estuvieron
involucrados trabajadores al servicio de empresas
contratistas.

El indicador de severidad de accidentalidad se

En el 2010 el reconocimiento fue entregado a dos
trabajadores contratistas de campo, Adolfo José
Pardo y José Tito Liévano, y a dos empleados de
las oficinas en Bogotá, Inti Cubillos y María Cristina
Ruiz. El objetivo es institucionalizar esta exaltación
al compromiso personal de los trabajadores de la
compañía.
mantuvo dentro del rango aceptable para este tipo
de actividades industriales con una alta exposición
a riesgos de diferente naturaleza.
El compromiso de la compañía con la seguridad
industrial la llevó a plantear metas más exigentes
para el 2011 (tabla 6.1).
TABLERO BALANCEADO DE GESTIÓN 2010
Tabla 6. 1. Tablero balanceado de gestión (2010)

Campaña de prevención y cuidado de las Indicador Definición Meta Resultado

manos Frecuencia de Accidentados/millón 1,03 1,45
“Las manos: la herramienta más importante de la
accidentalidad de horas trabajadas
vida cotidiana”. Con este lema, y apoyados por la
Administradora de Riesgos profesionales Colmena, Severidad de Días perdidos/millón 19 18,58
ODL S. A. adelantó una campaña de prevención y accidentalidad de horas trabajadas
cuidado de las manos, orientada a concientizar a los
contratistas y a su personal sobre la necesidad de
Metas del 2011
protegerse y de proteger la familia.
El compromiso de ODL S. A. en HES es extremar sus
prácticas en seguridad industrial. Por lo tanto, para
Los talleres fueron conducidos por Manuel Lesmes,
el 2011 fijó metas más rigurosas en esta materia
un extrabajador que en un accidente laboral perdió
(tabla 6.2).
sus brazos, quien, además de llamar la atención
sobre las dificultades físicas, familiares, económicas y
laborales que conlleva su incapacidad permanente,
recalcó las consecuencias del exceso de confianza, TABLERO BALANCEADO DE GESTIÓN 2011
la necesidad de observar las medidas de seguridad Tabla 6.2. Tablero Balanceado de Gestión (2011)
industrial y la de obrar con responsabilidad, no
solo en lo personal, sino también en relación con la Indicador Definición Meta
familia.
Frecuencia de Accidentados/millón 1,0
accidentalidad de horas trabajadas
Severidad de Días perdidos/millón 17
accidentalidad de horas trabajadas
34

Plan de Manejo de Emergencias
ODL S. A. cuenta con un plan de contingencias
para atender de manera coordinada, con personal
entrenado y equipos especializados, eventos como
el derrame de combustibles e incendios forestales.
Las empresas ODL S. A., Hocol y Cepcol S. A.
suscribieron un acuerdo para crear el primer Centro
Regional de Atención a Emergencias por Derrames,
con capacidad para atender derrames de hasta
15.000 barriles. Los recursos aportados permitirán
Gestión ambiental
Política
El desempeño de ODL S. A. está definido en el
Plan de Manejo Ambiental (PMA), diseñado para
prevenir, minimizar, controlar y compensar los
impactos que pueda ocasionar la operación del
Oleoducto de los Llanos y de los demás proyectos
que viene ejecutando la compañía en diferentes
regiones del país.
Logros
Actualización del PMA por la ampliación de obras,
con su correspondiente divulgación y socialización.
Presentación de los informes de cumplimiento
ambiental ante el Ministerio de Ambiente, Vivienda
y Desarrollo Territorial.
HSE
C A P Í T U L O 6
a las empresas contar con personal capacitado
y equipos disponibles las 24 horas. La bodega
principal quedará en Puerto Gaitán, Meta.
Simulacros de emergencia. Mediante ejercicios
prácticos, la compañía buscó verificar la eficiencia
del plan de atención de manejo de emergencias, la
respuesta del personal entrenado para atender estos
eventos y la capacidad de los equipos disponibles
para estas eventualidades.
Trámite de licencias y permisos ambientales para las
obras y actividades desarrolladas por la compañía
durante el 2010; entre ellas, la construcción del
ramal El Viento-Cusiana y estaciones de rebombeo.
Trámites de permisos ambientales con la
Corporación para el Desarrollo Sostenible del Área
de Manejo Especial La Macarena (Cormacarena) y
la Corporación Autónoma Reginal de la Orinoquia
(Corporinoquia).
Definición de los programas de compensación
ambiental y de inversión forestal del 1% con
las corporaciones autónomas regionales y las
entidades territoriales.
35
 Talleres de educación ambiental para concientizar,
especialmente a jóvenes en edad escolar de la
zona de influencia, sobre la biodiversidad de los
Llanos Orientales y la importancia de sus fuentes
hídricas.
Programas de compensación
e inversión ambiental del 1%
Las leyes y normas ambientales del país exigen
que aquellos proyectos que utilicen agua tomada
directamente de sus fuentes y que estén sujetos a
licencia ambiental destinen el 1% de los costos de
las obras civiles a la recuperación, conservación,
preservación y vigilancia de la cuenca hidrográfica
que alimenta la respectiva fuente hídrica. Así
mismo, las autoridades ambientales requieren
una compensación forestal por la remoción de
cobertura vegetal.
Inversión ambiental
Obras biomecánicas en el río
Manacacías (Meta)
En un convenio suscrito entre ODL S. A., Cormacarena
y la Alcaldía de Puerto Gaitán, las partes se
comprometieron a aportar los recursos para la
construcción de obras biomecánicas y un parque
temático en la margen derecha del río Manacacías,
municipio de Puerto Gaitán, lugar donde se celebra
anualmente el reconocido Festival de Verano.
El proyecto incluye la construcción de obras para
controlar el impacto negativo de la dinámica del
río sobre la orilla, que lentamente ha modificado el
paisaje, al desestabilizar el suelo y generar cavernas.
Así mismo, se busca estimular las actividades
recreativas, con especies vegetales que brinden
confort y calidad ambiental; reforzar y equilibrar el
Arboreto como un conjunto de gran valor ecológico
y estético, y recuperar y sembrar especies nativas de
alto valor cultural y simbólico, fundamentales para
el ecosistema.
La Empresa de Servicios Públicos del municipio
de Puerto Gaitán ‘Perla del Manacacías’, será la
encargada de ejecutar las obras durante el 2011
e intervendrá el sector denominado La Playa, a lo
largo de 250 metros aguas abajo, a partir del puente
Misael Pastrana Borrero.
36
El valor de las obras, incluyendo la interventoría,
asciende a 1.900 millones de pesos, de los cuales
Cormacarena aportó 150 millones; la alcaldía de
Puerto Gaitán, 700 millones, y ODL S. A., 642,6
millones, en cumplimiento del 1% en inversión
ambiental, y 467,3 millones como un aporte
voluntario al convenio, para un total de 1.110
millones de pesos.
Estas obras beneficiarán a cerca de 20.000 habitantes
urbanos y rurales de Puerto Gaitán y a los turistas,
que llegan principalmente de Villavicencio y Bogotá.
Compensación Forestal
Río Guatiquía (Meta)
ODL S. A. suscribió con la Empresa de Acueducto y
Alcantarillado de Villavicencio (EAAV) un convenio
para la ejecución de un programa de compensación
forestal en un área de 109 hectáreas aledañas
al río Guatiquía, cuya oferta hídrica es de gran
importancia para el departamento del Meta. El área
fue seleccionada por Cormacarena por ser zona de
recarga hídrica.
El convenio establece que ODL S. A. reforestará 109
hectáreas en compensación por las 15,5 hectáreas
de aprovechamiento forestal en el departamento
del Meta. Para la ejecución de este proyecto, ODL
S. A. aportó 1.790 millones de pesos, y la EAAV, 125
millones de pesos.
El proyecto garantizará el mantenimiento durante
tres años de las hectáreas reforestadas y se
realizará un seguimiento de los trabajos junto con
Cormacarena, entidad que recibirá el área a partir
del tercer año para su custodia y mantenimiento.
Esta actividad se ha complementado con un
programa de divulgación y capacitación cuyo objeto
fue sensibilizar a los habitantes, principalmente a los
estudiantes, acerca del cuidado y la conservación de
los recursos naturales con las comunidades del área
de influencia, con énfasis en los estudiantes.
Río Cusiana (Casanare)
Como parte de los planes de compensación forestal
establecidos mediante la licencia ambiental para la
construcción y operación del Oleoducto Rubiales-
 HSE
C A P Í T U L O 6

Monterrey en el departamento del Casanare, que ambiente y la preservación de la vida vegetal y

es jurisdicción de Corporinoquia, ODL S. A. se animal.
comprometió en el 2010 a reforestar y mantener Resultados
durante tres años 73 hectáreas en una zona de El resultado del compromiso ambiental de la
recarga hídrica de la cuenca alta del río Cusiana. compañía, medido por el número de eventos y
derrames, fue altamente satisfactorio, pues no se
La reforestación será recibida al cabo del tercer año registraron incidentes ambientales en el desarrollo
por Corporinoquia, con una supervivencia no menor de las operaciones de ODL S. A. en los departamentos
al 85% de los ejemplares plantados. El área objeto de Casanare y Meta (tabla 6.3).
de reforestación fue declarada como prioridad por
la Corporación. TABLERO BALANCEADO DE GESTIÓN 2010
Tabla 6. 3. Tablero balanceado de gestión (2010)
El valor de este proyecto, incluida la interventoría,
asciende a 1.377 millones de pesos, el plazo de
Indicador Definición Meta Resultado
ejecución es de 38 meses y los recursos hacen parte
del 1% que ODL S. A. debe invertir por compensación Incidentes Número de eventos 4 0
ambiental en ese departamento. ambientales
Severidad de Barriles 387 0
Actividades ambientales con la accidentalidad derramados
comunidad
Jornadas de Educación Ambiental, con la Fundación
Natura, en el departamento de Casanare. Con
el fin de que los estudiantes y la comunidad en Metas ambientales del 2011
general entiendan y dialoguen sobre el concepto El compromiso ambiental de ODL llevó a plantear
de biodiversidad, se entregaron cartillas, afiches y metas más exigentes para el 2011, como se observa
camisetas. en la tabla 6.4.

Adopción de un humedal. En el 2010 se adelantaron

conversaciones orientadas a que ODL S. A., sus TABLERO BALANCEADO DE GESTIÓN 2011
colaboradores y sus familias adopten un área de Tabla 6.4. Tablero balanceado de gestión
sostenibilidad, como es un humedal, trabajando
con las corporaciones autónomas regionales por Indicador Definición Meta
la biodiversidad de los Llanos Orientales. Incidentes Número de eventos 3
ambientales
Observando los objetos de interés de la
biodiversidad establecidos por el Instituto de Severidad de Barriles derramados 350
Investigación de Recursos Biológicos Alexander accidentalidad
von Humboldt, como el suelo, la flora, la fauna y
los humedales, ODL S. A. expresó su interés por
trabajar durante el 2011 por la preservación de
los humedales, debido a su importancia en la
regulación del recurso hídrico, el control del medio

37
 Salud ocupacional
Objetivos
Contar con estándares que faciliten el control del
desarrollo de la salud ocupacional.
Proponer, con base en los resultados, mejoras a los
procedimientos, prácticas y programas de control
de riesgos en salud ocupacional.
Proponer y acompañar la estructuración de
prácticas, normas, procedimientos e instructivos
para los procesos de salud ocupacional, en
cumplimiento de la normatividad legal y los
objetivos de la compañía.
Consolidar el manejo de la salud ocupacional
integrado con otros aspectos de HSE dentro de la
compañía.
Disponibilidad de recursos acordes con
las necesidades de los programas de salud
ocupacional.
Oportunidades en la implementación y
seguimiento de programas y de acciones
correctivas y preventivas.
Aseguramiento de continuidad y calidad de los
programas.
Asegurar el cumplimiento del programa de salud
ocupacional de las empresas contratistas.
Participar en los comités paritarios e implementar
las acciones que se deriven de estos.
38
Logros
Establecimiento de un formato básico de
información de salud que deben diligenciar todas
las personas que ingresen a las instalaciones de la
compañía.
Durante el 2010, ODL S. A., con el apoyo de
Colmena, adelantó una serie de actividades para
avanzar en la salud ocupacional.
Revisión de los fundamentos legales en materia
de salud ocupacional: diagnóstico inicial y
recomendaciones, asesoría en la elaboración del
programa de salud ocupacional y acompañamiento
a las reuniones del Comité Paritario de Salud
Ocupacional (Copaso).
Evaluación e inspección de las condiciones
ergonómicas de los puestos de trabajo.
Jornadas de pausas activas y valoración
osteomuscular para los brigadistas.
En medicina preventiva se aplicaron vacunas
de influenza y se brindó asesoría médica para el
diagnóstico de salud de los trabajadores con base
en sus historias clínicas.
En cuanto al riesgo psicológico, se brindó
capacitación en el manejo del estrés.
Sincronización de políticas de salud ocupacional
con Ecopetrol.
La Semana de la Salud Ocupacional se desarrolló
en septiembre, con el personal de la Estación de
Bombeo de Rubiales.
HSE
C A P Í T U L O 6

39
 GESTIÓN SOCIAL
C A P Í T U L O 7

40
Política
En ODL S. A. concebimos la responsabilidad social
como un compromiso activo con el desarrollo ener-
gético del país, de la mano con el crecimiento eco-
nómico y social de los grupos de interés en nuestra
área de influencia; en armonía con el medio am-
biente y el respeto por los derechos de las personas.
En este sentido, nos comprometemos a:
Trabajar en armonía y alianza con todos los grupos
de interés.
Aportar al desarrollo de la región cooperando con
los entes territoriales y con instituciones del Esta-
do.
Generar espacios de participación y apoyo con la
comunidad y los entes territoriales.
Dar participación a las poblaciones vecinas del
área de influencia de nuestras operaciones y pro-
yectos, para dinamizar su desarrollo económico y
social.
La responsabilidad social es para ODL S. A. un com-
promiso con el desarrollo energético del país, con
el crecimiento de la zona de influencia de sus ope-
raciones y con el bienestar de las comunidades ve-
cinas.
Así, trascender su actividad económica es una prio-
ridad, y para lograrlo ODL S. A. desarrolla un plan de
gestión social que se potencia gracias a las alianzas
con organizaciones sociales, entidades territoriales
e instituciones del Estado.
La relación con las autoridades, las comunidades y,
en general, con los grupos de interés se establece en
un marco de respeto y confianza, generando espa-
cios de participación y concertación para desarrollar
el programa de gestión social de la compañía.
Objetivo
Cumplir el Programa de Responsabilidad Social Em-
presarial para el 2010, el cual incluye dos Objetivos
del Milenio, establecidos por la Organización de las
Naciones Unidas: lograr la enseñanza primaria uni-
versal y garantizar el sustento del medio ambiente.
Áreas del Plan de Gestión Social
• Comunicación e información
• Capacitación socioambiental
• Contratación de mano de obra local
• Compra de bienes y servicios locales
• Inversión social:
- Mejoramiento de la calidad
de vida de la comunidad
- Educación, recreación y cultura
- Salud
- Apoyo institucional
Logros
Información y comunicación
El equipo de Responsabilidad Social de ODL S. A.
ha hecho presencia permanente en los cuatro mu-
nicipios y en las veredas correspondientes al área
de influencia del oleoducto, implementando y dan-
do cumplimiento a la estrategia de información y
comunicación que hace parte del Plan de Gestión
Social, con el fin de facilitar el diálogo y crear y
mantener canales de comunicación eficientes que
permitan una atención personal para afianzar y for-
talecer las relaciones con las poblaciones y las auto-
ridades locales.
Antes del inicio de actividades, el equipo de pro-
fesionales en el área social, liderado por la Coordi-
nación de Responsabilidad Social y apoyado por la
Gerencia General, socializan el proyecto con las co-
munidades, organizaciones y autoridades del área
de influencia, mediante reuniones en las cuales se
informa sobre las generalidades, beneficios, alcan-
ces de las actividades y sobre la Política de Respon-
sabilidad Social de ODL S. A.
Como complemento al proceso de información y co-
municación, se realiza la presentación formal de los
contratistas, que informan aspectos relativos a las
generalidades técnicas, administrativas y operativas
41
 del proyecto: objeto del contrato, estrategias de las condiciones únicas que determinaron su gran
contratación de mano de obra, requerimiento de diversidad de especies. También buscó brindarles
personal, temporalidad de la contratación, condi- a los participantes recomendaciones para optimi-
ciones laborales y salariales, entre otros temas. zar los sistemas de producción agropecuaria local,
mediante la explicación de los sistemas silvopas-
La tabla 7.1 resume las actividades de socializa- toriles, como un componente clave para lograr
ción del proyecto El Viento-Cusiana llevadas a buenas prácticas agrícolas.
cabo durante el 2010.
Contratación de mano de obra local
ODL S. A. generó 4.360 empleos directos e indi-
Socialización del proyecto rectos para el desarrollo de los diferentes pro-
El Viento-Cusiana yectos desarrollados en diferentes puntos de la
Tabla 7.1. Socialización del proyecto El Viento-Cusiana geografía colombiana. Se trata de mano de obra
calificada y no calificada, en su gran mayoría per-
teneciente a empresas contratistas (tabla 7.2).
Municipio Vereda Presidente Fecha Asistentes
JAC/ Autoridad
Alcadía, Consejo,
Autoridades y Sena, Asojuntas,
Empleos directos e indirectos
Marzo 4 39
comunicades Trasnportadores, generados en el 2010
Líderes Tabla 7.2. Empleos directos e indirectos generados en el 2010
JAC AID - Ismocol Líderes Marzo 7 10
Bogotá 132
El Güira Hugo Arias Febrero 26 26
Jhon Frey Rubiales 2.695
El Raizal Marzo 1 56
Jiménez Cusiana 629
Chitamena Bajo Victor Reyes Febrero 27 15 Banadía 352
TURAMENA
Mónica Rojas El Viento 300
Chitamena Alto Febrero 27 41
Rincón Ayacucho 210
Yaguaros Pedro Sarmiento Febrero 28 45 Monterrey 42
Paso Cusiana Luis Alberto Tello Marzo 4 40 TOTAL 4.360
Aceite Alto Danilo Cortés Marzo 8 47
Total
319
Asistentes
Proyectos de inversión social (2010)
Total Reun-
9
iones
Oleoducto Rubiales-Monterrey
Durante la construcción del Oleoducto Rubiales-
Capacitación socioambiental Monterrey y la fase de operación y ampliación de
Crear conciencia sobre la necesidad de preservar la capacidad de bombeo de la compañía, la inver-
las especies propias de la Orinoquia y brindar re- sión social de ODL S. A ascendió a 3.900 millones
comendaciones para la optimización de los siste- de pesos, con los cuales se beneficiaron 41.300
mas de producción agropecuaria local fueron los habitantes en proyectos sociales alineados con
objetivos de los talleres dictados por la Fundación los planes de desarrollo de los municipios y con
Natura en los departamentos de Meta y Casanare. las necesidades y los intereses de las comunida-
des (tabla 7.3).
A los talleres de capacitación socioambiental “La
biodiversidad es la generosidad de la creación.
Cada ser vivo es un milagro que expresa con sus
Inversión social del Oleoducto
colores y formas la alegría de estar vivo”, asistieron Rubiales-Monterrey
Tabla 7.3 Inversión social del Oleoducto Rubiales-Monterrey
409 personas de 15 veredas de los dos departa-
mentos. ODL S. A. Alcaldías Comunidad Total
$1.499.084.446 $749.927.014 $72.125.000 $2.321.136.460
La capacitación se enfocó en crear conciencia
sobre la necesidad de preservar las especies na-
tivas, explicando la formación de la Orinoquia y

42

Las obras ejecutadas beneficiaron a 4.584 habitan-
tes de las 22 veredas de los municipios de Puerto
Gaitán y Puerto López, en Meta, y de Monterrey y
Tauramena, en Casanare, por las cuales atravesó el
tendido del Oleoducto Rubiales-Monterrey (tabla
7.4).
Inversión social en
cabeceras municipales
Tabla 7.4 Inversión social en cabeceras municipales
Sociedad Colombi-
ODL S. A. Alcaldía ana de Arquitectos,
regional Casanare
$2.079.000.000 $3.454.928.966 $68.040.435
Adecuación de las instalaciones y compra de equipos
para la planta de beneficio animal del municipio de
Tauramena
La Alcaldía Municipal de Tauramena, ODL S. A. y la
Sociedad Colombiana de Arquitectos, regional Ca-
sanare, suscribieron a finales del 2009 un convenio
por 682,3 millones de pesos para adecuar las insta-
laciones y comprar algunos equipos para la planta
de beneficio animal de ese municipio, de forma tal
que cumpla con los requerimientos legales para el
sacrificio y comercialización de carne para el consu-
mo humano. Hasta el 31 de diciembre del 2010 se
ejecutó el 70% de las obras, y se espera finalizar el
proyecto en junio del 2011.
Con esta planta de beneficio animal, la compañía
impulsa una actividad económica propia de los lla-
nos orientales, la ganadería, y con ello fortalece la
región como abastecedor de carnes en los ámbitos
local y nacional. Esta obra beneficia a unas 10.000
personas.
Construcción de un parador turístico terminal en el
municipio de Monterrey
La Alcaldía Municipal de Monterrey y ODL S. A. sus-
cribieron en noviembre del 2009 un convenio para
la construcción de un parador turístico terminal en
ese municipio, lo cual contribuirá a la promoción del
desarrollo económico local, al turismo y al ordena-
miento físico urbano.
Las obras, ejecutadas en 65% hasta el 31 de diciem-
bre del 2010 y con fecha de entrega en junio del
GESTIÓN SOCIAL
C A P Í T U L O 7
2011, beneficiarán a 12.000 habitantes, aproxima-
damente. El costo del parador turístico es de 624,5
millones de pesos, de los cuales la Alcaldía Munici-
pal aportó 124,5 millones, y ODL S. A., 500 millones.
Este proyecto dinamizará la economía y el comercio
de la región y permitirá la recuperación del espacio
público creando sitios de reunión.
Diseño y construcción del centro comercial para ven-
dedores ambulantes de Puerto Gaitán
Consciente de la importancia de fortalecer el de-
Total sarrollo económico local y el ordenamiento del es-
pacio físico urbano, ODL S. A. firmó con la Alcaldía
$5.601.969.401 Municipal de Puerto Gaitán un convenio para la
construcción del centro comercial para vendedores
ambulantes. El costo del proyecto es de 3.600 millo-
nes de pesos, de los cuales la Alcaldía aportó 3.100
millones, y ODL S. A., 500 millones. Con esta obra se
beneficiarán 13.000 habitantes, aproximadamente.
Igualmente, la compañía apoyó a nueve hogares del
Instituto Colombiano de Bienestar Familiar (ICBF) y
ocho clubes juveniles, localizados en el casco urba-
no de Puerto Gaitán, mediante la entrega de dota-
ción por un valor de 79 millones de pesos, con los
cuales se benefician más de 1.700 habitantes.
Construcción de un hogar agrupado para la primera
infancia en el área urbana de Puerto López
El ICBF y la Alcaldía Municipal de Puerto López es-
tructuraron un proyecto que permitirá concentrar
los hogares infantiles que se encuentran dispersos
en el municipio.
A este proyecto se vinculó ODL S. A. en el 2010,
como parte integral de su política de responsabili-
dad social, con énfasis en la educación y con el fin
de mejorar los espacios de desarrollo y crecimiento
para menores. Ya se iniciaron los estudios y diseños
del hogar, para darle paso a la construcción en el
2011.
La obra tiene un costo de 716 millones de pesos, de
los cuales el ICBF aportó 100 millones; la Alcaldía,
116 millones, y ODL S. A., 500 millones. Este proyec-
to beneficia a 625 habitantes, especialmente niños,
del casco urbano de Puerto López.
43
 Oleoducto El Viento-Cusiana
Las obras ejecutadas, en ejecución y por ejecutar
en el Oleoducto El Viento-Cusiana beneficiarán a
2.165 habitantes de las siete veredas del munici-
pio de Tauramena, por donde atraviesa el tramo
del oleoducto El Viento-Cusiana (tabla 7.5).
TÍTULO DE LA TABLA
Tabla 7.5 Tñitulo de la tabla
ODL S. A. Alcaldía Comunidad Cusianagas
$352.500.000 $82.940.042 $82.300.000 $17.444.000
Terminación del salón comunal y construcción de
obras complementarias para la Junta de Acción
Comunal de la vereda Aceite Alto
ODL S. A. participó en la adecuación de los salo-
nes comunales de la vereda Aceite Alto, con el
propósito de crear y fortalecer los espacios comu-
nes de recreación, discusión y encuentro de las
comunidades vecinas.
Electrificación rural y salón comunal en El Güira
Para contribuir a mejorar la calidad de vida de sus
vecinos, ODL S. A. promovió la electrificación de
nueve viviendas rurales. Con esta obra, el 99% de
las familias se benefician con energía eléctrica en
sus viviendas.
Construcción del salón comunal de la vereda El
Güira
Con el ánimo de crear espacios para el fortaleci-
miento institucional y para la lúdica, ODL S. A. se
vinculó a la construcción del salón comunal de
esta comunidad, con una inversión de 42.984.000.
Construcción de una guardería para la primera
infancia en la vereda Paso Cusiana
Actualmente, la guardería funciona en las insta-
laciones de la Junta de Acción Comunal, pero el
espacio no es el más adecuado para los 30 niños
que acuden diariamente a ese lugar. Una vez la
Corporación Minuto de Dios entregue los diseños
y la propuesta para la elaboración del contrato,
ODL S. A. entregará el material para la obra.
Construcción de obras civiles en la vereda
Chitamena Bajo
Para mejorar las condiciones de vida de los ha-
bitantes de la vereda Chitamena Bajo, ODL S. A.
apoya la construcción de tres quiebrapatas en la
44
vía de uso Veredal, la adecuación y seguridad del
salón comunal mediante la construcción del ce-
rramiento y la construcción de la cocina para la
sede de la Junta de Acción Comunal.
Gasificación y arreglo del salón comunal en la vere-
da Chitamena Alto
Como parte de la gestión socioambiental, ODL S.
A. viene apoyando un proyecto de gasificación
integral que busca proveer energía a las comuni-
dades, promover un medio ambiente saludable,
Total
reducir la contaminación de gases y evitar las en-
$535.184.042 fermedades pulmonares.
Este proyecto integral de gasificación es una prio-
ridad para ODL S. A. con su comunidad, y para ello
ha contratado a la empresa Cusianagas, idónea
para estos trabajos.
Por otra parte, para continuar con la dinámica del
fortalecimiento institucional, ODL S. A. adecúa
y mejora las instalaciones del salón comunal de
esta vereda.
Mantenimiento del pozo profundo de la vereda
El Raizal
En el colegio de la vereda El Raizal, como parte
del programa de mejoramiento de la calidad de
vida de los escolares, ODL S. A. puso en funciona-
miento el pozo profundo de agua para consumo
humano.
Proyecto de gasificación rural en la vereda Yaguaros
En el marco del programa de mejoramiento de
la calidad de vida de los pobladores vecinos a las
áreas de influencia de ODL S. A., la compañía apo-
ya la iniciativa de gasificación rural en la vereda
Yaguaros, que beneficia a más de 100 familias.
Inversión social y Objetivos de Desarrollo
del Milenio
ODL S. A. se sumó a la iniciativa mundial de lucha
contra la pobreza y acogió dos de los Objetivos
de Desarrollo del Milenio: lograr la enseñanza pri-
maria universal y garantizar el sustento del medio
ambiente. Como se observa en la tabla 7.6, cer-
ca de 18.600 habitantes de la zona de influencia
se beneficiaron de los programas ejecutados por
ODL S. A. en el marco de esa estrategia liderada
por la Organización de las Naciones Unidas.
 GESTIÓN SOCIAL
C A P Í T U L O 7

Objetivos de Desarrollo del Milenio y programas

ejecutados
Tabla 7.6 Objetivos de Desarrollo del Milenio y programas ejecutados

Objetivo de Desarrollo del Programa ejecutado Población beneficiada

Milenio (habitantes)
Lograr la enseñanza primaria Dotación de nueve hogares del ICBF y de ocho clubes juveniles en el municipio de 1.720
universal Puerto Gaitán.
Dotación de uniformes para la Policia Cívica Juvenil del municipio de Monterrey. 50
Talleres de prevención del abuso sexual infantil en las cabeceras municipales de 4.000
Puerto Gaitán, Puerto López, Tauramena y Monterrey.
Dotación de muebles y equipos audiovisuales para la Casa de la Cultura del municipio 12.000
de Monterrey.

Garantizar el sustento del Capacitación socioambiental en prácticas agropecuarias sostenibles y en origen y de- 823
medio ambiente sarrollo de la Orinoquia, en 15 veredas del área de influencia directa del Oleoducto de
los Llanos, en los municipios de Puerto Gaitán, Puerto López, Tauramena y Monterrey.

Atención oportuna a inquietudes

ODL S. A. también ha fortalecido la relación
con los grupos de interés de la zona de influen-
cia mediante la atención permanente a sus
inquietudes, sugerencias y reclamos, dirigién-
dolos al área pertinente (HSE, Tierras y Gestión TABLERO BALANCEADO DE GESTIÓN 2010
Social) y haciendo el respectivo seguimiento. Tabla 7.7. Tablero balanceado de gestión (2010)

Como estrategia adicional para la atención y Indicador Meta Resultado Cumplimiento

seguimiento de inquietudes presentadas por Cumplimiento
la comunidad, ODL S. A. realizó comités y re- del Programa 95% 100% %105
uniones de seguimiento con representantes RSE
de los contratistas, con presidentes y miem-
bros de las juntas de acción comunal y con lí-
deres avalados por la comunidad.

Resultados TABLERO BALANCEADO DE GESTIÓN 2011

El tablero balanceado de gestión (tabla 7.7) Tabla 7.8. Tablero balanceado de gestión (2011)
muestra el grado de cumplimiento de los ob-
jetivos trazados por la compañía cada año. Indicador Meta Resultado Cumplimiento
Como se observa, el equipo de Gestión Social
de ODL S. A. sobrepasó la meta establecida Cumplimiento
para el 2010 y se fijó una meta aún más ambi- del Programa 95%
ciosa para el 2011 (tabla 7.8). RSE

45
 TESTIMONIOS
C A P Í T U L O 8

46
Trinidad Álvarez, vicepresidente de la Junta de Acción Comunal de la vereda Aceite Alto:
“Siempre me ha gustado trabajar por la comunidad”
Desde hace 18 años, cuando Trinidad Álva-
rez llegó a la vereda Aceite Alto, municipio
de Tauramena, su vida gira alrededor de sus
tres hijos, el cuidado del ganado, el cultivo de
caña, yuca y plátano y la participación como
líder comunitaria en las múltiples actividades
y compromisos que su vocación de servicio a
la comunidad implican.
Trinidad nació hace 46 años en la vereda Ja-
guito, al otro lado del río Caja, donde apren-
dió en su juventud los oficios del campo. Un
día, uno de sus vecinos le contó sobre unas
tierras que estaban vendiendo en la vereda
Aceite Alto, y como la vida está hecha de
oportunidades, junto con su esposo viajó a
echar raíces en ese terruño donde vio crecer
a sus tres hijos y, ahora, a sus tres nietos.
“Tuvimos que pedir un préstamo en el banco
para comprar la finca. Esa era toda la plata del
mundo, así que decidimos trabajar duro para
pagar el crédito. Me levanto a las 4:30 de la
mañana, ordeño las vacas, arreglo el corral y
el establo, regreso a la casa para el desayuno,
arreglo la casa y hago el almuerzo. Después me
dedico a las reuniones con la comunidad”, dice
Trinidad.
“Siempre me ha gustado trabajar por la comu-
nidad. Hace 12 años empecé a meterme en este
cuento, desde que la Alcaldía comenzó a ven-
der partes de la vereda. Entonces, con un grupo
de vecinos, decidimos apersonarnos y empeza-
mos a trabajar, formamos la Junta de Acción
Comunal, donde empecé como secretaria, des-
pués fui coordinadora del Comité Laboral y vi-
cepresidente durante los tres últimos periodos”,
agregó.
Para que todos los vecinos pudieran acceder
a trabajos con las compañías petroleras, Trini-
dad coordinó los turnos de los trabajadores,
logrando beneficios para unas 500 personas
que habitan en esta vereda. El año pasado,
con el apoyo de ODL S. A., la comunidad lo-
gró terminar el salón comunitario, un sitio de
reuniones que es un símbolo a la pujanza lla-
nera, del compromiso de la Junta de Acción
Comunal y de la templanza de Trinidad.
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48

Mónica Zulema Rojas, presidente de la Junta de Acción Comunal de la vereda Chitamena Alto:
“Me gusta colaborarle a la gente y trabajar por los niños”
Mónica Rojas se ríe cuando la gente le pone más
años de los que tiene. Se pone seria, dice que solo
tiene 26, cinco de los cuales ha trabajado por la
comunidad desde la Junta de Acción Comunal de
la vereda Chitamena Alto.
Es una mujer robusta y de hablado llanero que se
puso al frente de los trabajos para llevar el gas a
las familias del área rural de la vereda y para ade-
cuar el salón comunal, sitio de reuniones y de in-
tegración con los vecinos.
Oriunda de Tauramena, lleva 23 años viviendo en
esta vereda, rodeada de su familia. Casada con un
ingeniero eléctrico que trabaja en el campo Ru-
biales, distribuye su tiempo entre las labores de la
crianza de sus dos hijos y el servicio comunitario.
“Realmente el trabajo comunitario me gusta mu-
cho, aunque a veces es un poco desagradecido: se
colabora sin recibir nada a cambio; la gratificación
se obtiene cuando le colaboro a la comunidad, a las
personas y trabajo por los niños”, dice.
Empezó en la Junta de Acción Comunal hace cin-
co años, primero como fiscal, luego como secre-
taria y ahora como presidente, desde donde ha
venido impulsando proyectos de gran impacto
social, como llevar el gas domiciliario a su vereda
y mejorar el salón comunal.
“Nosotros nunca habíamos tenido relación con las
compañías petroleras. Es la primera vez que se eje-
Testimonios
C A P Í T U L O 8
cuta en la vereda un proyecto de esa magnitud. Em-
pezamos las conversaciones, ODL S. A. nos dijo que
quería apoyarnos, y como estábamos parados con
el gas domiciliario, pues no teníamos los estudios,
ni el diseño, la empresa nos ofreció financiarlos y ya
están listos para la revisión por parte de la Alcaldía”,
cuenta la líder comunitaria.
“El alcalde —añade Mónica— prometió dejar la
obra lista antes de terminar su periodo, así que qui-
zás antes de finalizar el 2011 las familias de la ve-
reda vamos a tener el gas en nuestras casas, y pues
esa es una obra muy buena para todos. El costo de
los estudios y diseños fue de 32 millones de pesos”.
Como ODL S. A. tenía en el 2010 un presupuesto
de 70,5 millones de pesos para cada vereda, “no-
sotros acordamos con la empresa adecuar y hacerle
mantenimiento al salón comunal”, dice Mónica.
El salón fue pintado por dentro y por fuera, se hizo
la cubierta, la instalación de todos los vidrios que
faltaban, la instalación eléctrica (con el contador y
la matrícula incluida), la adecuación de la cocina
y se construyeron 60 metros cuadrados de piso
bajo techo y andenes.
Mónica concluye: “Todo salió muy bien, gracias a
Dios. Tenemos una muy buena relación con el perso-
nal de ODL S. A., pues siempre estuvieron pendientes
de las obras y, sobre todo, de que las cosas se hicie-
ran como debe ser, con el concurso de la Alcaldía, la
comunidad y la empresa”.
49
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Édgar Leonardo Tibaduisa, director de la Casa de la Cultura de Monterrey
Édgar Tibaduisa nació en Paz de Ariporo, pero su
familia lo envió a Monterrey a estudiar en la Escue-
la Normal Superior, muy reconocida en esa época
y manejada por las hermanas agustinas recoletas.
Pero en este municipio no solo estudió y término
el bachillerato, sino que echó raíces. Se casó, tie-
ne dos hijos y convirtió a Monterrey en su patria
chica. Graduado en administración financiera y de
sistemas de la Universidad Agraria (Uniagraria),
Édgar es hoy un baluarte del folclore llanero, de
sus tradiciones y costumbres.
La música, el coleo y el folclore en general son
para Édgar una afición que exalta y enriquece con
su programa de radio, emitido todos los días al
atardecer por la emisora Roca Estéreo, de Mon-
terrey. Gracias a ese compromiso con la cultura,
Testimonios
C A P Í T U L O 8
en octubre del 2009 fue nombrado director de la
Casa de la Cultura.
Son en promedio unos 400 niños, jóvenes y adul-
tos de Monterrey los que participan en las dife-
rentes actividades de la Casa de la Cultura, desde
el aprendizaje de los instrumentos autóctonos del
folclore, hasta los grupos de danza llanera, pasan-
do por las bandas sinfónica y marcial. Algunos de
sus integrantes han representando a la Casa de la
Cultura en eventos en otros municipios y depar-
tamentos.
ODL S. A. apoya estas expresiones culturales y por
eso donó instrumentos musicales, sillas para el
auditorio y un proyector para la promoción musi-
cal en el municipio.
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 Testimonios
C A P Í T U L O 8

Jhon Frey Jiménez P., presidente de la Junta de Acción Comunal de la vereda El Raizal:
“Quiero hacer las cosas de mejor manera”

Jhon Frey Jiménez nació en Yopal, pero fue cria-

do en El Raizal, vereda a la cual llegó su padre en
1985 luego de comprar una finca en Las Delicias.
Actualmente, es presidente de la Junta de Acción
Comunal de su vereda, administrador del colegio
y vigilante de una compañía petrolera.

Su preocupación es hacer las cosas de una mejor

manera. “Antes la vereda no tenía doliente, las re-
uniones de la Junta de Acción Comunal terminaban
en peleas y no se llegaba a ninguna conclusión”.

Hoy, de lo que se trata es de gestionar los proyec-

tos, por eso se dio una nueva dirección a la ges-
tión de la Junta, donde Jhon empezó como secre-
tario hace seis años.

“Con el apoyo de ODL S. A. logramos el cerramiento

del salón comunitario y su dotación con equipo de
sonido, sillas, mesas, utensilios de cocina, estufa y
enfriador. También nos ayudó para la adecuación y
mantenimiento del salón donde funcionaba el SAI,
hoy lo tenemos arrendado y nos llega una plática
para los gastos de la Junta”, añade.
En el marco de esta relación entre la Junta de Ac-
ción Comunal y ODL S. A., se manejó la participa-
ción laboral de los habitantes de la vereda en la
construcción del ramal El Viento-Cusiana y la ela-
boración de estudios y diseño para llevar el gas
domiciliario a las familias del área rural de la vere-
da, cuya revisión y aprobación final está en manos
de la Alcaldía.
Este líder comunitario agrega que ODL S. A. apo-
yó el mejoramiento del acueducto veredal con el
cambio de la tubería galvanizada por una de ace-
ro inoxidable y con la compra de una nueva mo-
tobomba para llevar el agua desde un pozo hasta
las viviendas de las 47 familias que conforman
esta comunidad.

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 ESTADOS FINANcieros
C A P Í T U L O 9

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Informe del Revisor Fiscal

A los señores Miembros de la Junta Directiva de Oleoducto de los Llanos Orientales S. A,

23 de febrero de 2011

He auditado los balances generales de la Sucursal en Colombia de Oleoducto de los Llanos Orientales
S. A. al 31 de diciembre de 2010 y 2009 y los correspondientes estados de resultados, de cambios en
el patrimonio de la Sucursal, de cambios en la situación financiera y de flujos de efectivo por el año
terminado a 31 de diciembre de 2010 y por el período comprendido entre el 1 de octubre (fecha de
inicio de operaciones) y el 31 de diciembre de 2009 y el resumen de las principales políticas contables
indicadas en la Nota 2 y otras notas explicativas.

La administración es responsable por la adecuada preparación y presentación de estos estados fi-

nancieros de acuerdo con principios de contabilidad generalmente aceptados en Colombia para
instituciones vigiladas por la Superintendencia de Sociedades. Esta responsabilidad incluye diseñar,
implementar y mantener el control interno relevante para que estos estados financieros estén libres
de errores de importancia relativa debido a fraude o error; seleccionar y aplicar las políticas contables
apropiadas, así como establecer los estimados contables que sean razonables en las circunstancias.

Mi responsabilidad consiste en expresar una opinión sobre dichos estados financieros con base en mis
auditorías. Obtuve las informaciones necesarias para cumplir mis funciones de revisoría fiscal y llevé
a cabo mi trabajo de acuerdo con normas de auditoría generalmente aceptadas en Colombia. Estas
normas requieren que planee y efectúe la auditoría para obtener una seguridad razonable de si los
estados financieros están libres de errores de importancia relativa.

Una auditoría de estados financieros comprende, entre otras cosas, realizar procedimientos para ob-
tener evidencia de auditoría sobre los valores y revelaciones en los estados financieros. Los procedi-
mientos seleccionados dependen del juicio del auditor, incluyendo la evaluación del riesgo de errores
de importancia relativa en los estados financieros. En la evaluación de esos riesgos, el revisor fiscal
considera el control interno relevante de la entidad para la preparación y razonable presentación de
los estados financieros, con el fin de diseñar procedimientos de auditoría que sean apropiados en las
circunstancias. Una auditoría también incluye evaluar lo apropiado de las políticas contables usadas y
de las estimaciones contables realizadas por la administración de la entidad, así como evaluar la pre-
sentación de los estados financieros en conjunto. Considero que la evidencia de auditoría que obtuve
proporciona una base razonable para fundamentar la opinión que expreso a continuación.

55
 A los señores Miembros de la Junta Directiva de
Oleoducto de los Llanos Orientales S. A.
23 de febrero de son

En mi opinión, los citados estados financieros auditados por mí, que fueron fielmente tomados de los
libros, presentan razonablemente, en todos los aspectos significativos, la situación financiera de la Su-
cursal en Colombia de Oleoducto de los Llanos Orientales S. A. al 31 de diciembre de 2010 y 2009 y los
resultados de sus operaciones, los cambios en su situación financiera y sus flujos de efectivo por el año
terminado a 31 de diciembre de 2010 y por el período comprendido entre el 1 de octubre (fecha de
inicio de operaciones) y el 31 de diciembre de 2009, de conformidad con principios de contabilidad ge-
neralmente aceptados en Colombia para instituciones vigiladas por la Superintendencia de Sociedades,
los cuales fueron aplicados de manera uniforme.

Con base en el resultado de mis pruebas, en mi concepto:

a. La contabilidad de la Sucursal ha sido llevada conforme a las normas legales y a la técnica

contable.

b. Las operaciones registradas en los libros y los actos de los administradores se ajustan a los es-
tatutos y a las decisiones de la Junta Directiva de la Casa Matriz.

c. La correspondencia y los comprobantes de las cuentas se llevan y se conservan debidamente.

d. Existen medidas adecuadas de control interno, de conservación y custodia de los bienes de la

Sucursal y los de terceros que están en su poder.

e. La información contenida en las declaraciones de autoliquidación de aportes al Sistema de Se-

guridad Social Integral, en particular la relativa a los afiliados y a sus ingresos base de cotización,
ha sido tomada de los registros y soportes contables. La Sucursal no se encuentra en mora por
concepto de aportes al Sistema de Seguridad Social Integral.

Diego López Paredes

Revisor Fiscal
Tarjeta Profesional No. 90526-T

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 estados financieros
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Certificación del Representante Legal y Contador de la Sucursal

A los señores Miembros de la Junta Directiva de
Oleoducto de los Llanos Orientales S. A.
23 de febrero de 2011

Los suscritos representante legal y contador de la Sucursal en Colombia de Oleoducto de los Llanos
Orientales S. A., certificamos que los estados financieros de la Sucursal, al 31 de diciembre de 2010 y
2009 han sido fielmente tomados de los libros y que antes de ser puestos a su disposición y de terceros
hemos verificado las siguientes afirmaciones contenidas en ellos:

a. Todos los activos y pasivos incluidos en los estados financieros de la Sucursal a 31 de diciem-
bre de 2010 y 2009 existen y todas las transacciones incluidas en dichos estados se han realiza-
do durante el año terminado a 31 de diciembre de 2010 y por el período comprendido entre el
1 de octubre (fecha de inicio de operaciones) y el 31 de diciembre de 2009.

b. Todos los hechos económicos realizados por la Sucursal, durante el año terminado a 31 de
diciembre de 2010 y por el período comprendido entre el 1 de octubre (fecha de inicio de ope-
raciones) y el 31 de diciembre de 2009 han sido reconocidos en los estados financieros.

c. Los activos representan probables beneficios económicos futuros (derechos) y los pasivos
representan probables sacrificios económicos futuros (obligaciones), obtenidos o a cargo de la
Sucursal a 31 de diciembre de 2010 y 2009.

d. Todos los elementos han sido reconocidos por sus valores apropiados, de acuerdo con los
principios de contabilidad generalmente aceptados en Colombia.

e. Todos los hechos económicos que afectan la Sucursal han sido correctamente clasificados,
descritos y revelados en los estados financieros.

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NOTAS A LOS ESTADOS FINANCIEROS

31 DE DICIEMBRE DE 2010 Y 2009

(Cifras expresadas en miles de pesos colombianos, salvo en lo referente a
dólares y tasas de cambio)

NOTA 1 - ENTE ECONÓMICO

La Sucursal en Colombia de Oleoducto de ios Llanos Orientales S. A. fue establecida de acuerdo con
las leyes Colombianas el 23 de enero de 2008 y tiene por objeto social la prospección, exploración,
explotación, procesamiento y transporte de hidrocarburos y actividades conexas o relacionadas con
las anteriores, así como también actividades de inversión, construcción, venta, compra, arriendo y en
general cualquier tipo de negocio jurídico con inmuebles ubicados en la República de Colombia, así
como la negociación de acciones, títulos, bonos y cualquier Instrumento de deuda pública o privada.
El término de duración de la Sucursal expira el 11 de enero de 2058.

Operaciones

Según acuerdo entre Ecopetrol y Petro Rubiales Corp., firmado el 21 de diciembre de 2007, la Sucursal
diseña, construye y opera el sistema de transporte por oleoducto que evacúa el crudo extraído en
virtud de los Contratos de Asociación y Participación de Riesgo Rubiales, Pirirí y Quifa y otros crudos
extraídos en áreas vecinas.

El oleoducto inicia en la Estación de Bombeo Rubiales, en el departamento del Meta, y cuenta con
dos puntos de entrega, uno en la Estación de Recibo Monterrey con una longitud de 235 kilómetros y
un diámetro de tubo de 23"; y la Estación de Recibo Cusiana en el departamento de Casanare, la cual
complementó la operación con la derivación del proyecto "El Viento - Cusiana" con una longitud de 25
kilómetros y un diámetro de 24", que entró en operación en diciembre 18 de 2010.

En la Estación de Bombeo Rubiales se efectúa el proceso de mezcla para llevar el crudo pesado a con-
diciones adecuadas para su transporte por el oleoducto. Esta estación dispone de facilidades de re-
cibo de crudo, descargadero, tanques de medición, de mezclado, de almacenamiento y de despacho
de hidrocarburos que permite el óptimo funcionamiento de su sistema de transporte. Cuenta con tres
tanques de almacenamiento de crudo diluido con capacidad total de 400,000 barriles y dos tanques
para almacenamiento de diluyente con capacidad total de 100,000 barriles.
El oleoducto es operado por Ecopetrol bajo un contrato de Operación y Mantenimiento (O&M), firma-
do entre las partes.

Proyectos de expansión del sistema de transporte

En el segundo semestre del año 2010 se inició el desarrollo del proyecto de expansión y ampliación de
la capacidad de bombeo y transporte del oleoducto de 160,000 BPD a 340,000 BPD, que contempla
la construcción de dos estaciones de re-bombeo a la altura de los kilómetros 86 y 174 del oleoducto.

63
 Adicionalmente, en la Estación de Bombeo Rubiales se está realizando la ampliación del descargadero
de carro tanques y de la capacidad de almacenamiento, así como dos tanques de 50,000 barriles cada
uno para el almacenamiento de diluyente y dos tanques para recibo y despacho de crudo liviano con
capacidad total de 100,000 Barriles.

Otros proyectos
En desarrollo de su objeto social, se suscribieron dos contratos para la construcción por la Sucursal de
dos descargaderos, uno en la estación de Banadia (Caño Limón - Coveñas 40,000 BPD) y otro en la esta-
ción Ayacucho (Aguachica - Cesar/ECP 20,000 BPD); con el Oleoducto Bicentenario de Colombia (OBC),
y Ecopetrol, respectivamente.

Los proyectos descritos anteriormente contribuyen a la estrategia de evacuación de crudos del país.

Fuentes de financiación
1.Titularización de derechos en contrato "Ship or Pay"
En octubre de 2009, la Sucursal cedió los derechos patrimoniales de uno de los contratos "Ship or Pay
(SoP)" para la realización de una titularización que tuvo como finalidad completar los fondos requeridos
para la terminación de la segunda fase del proyecto, la devolución de capital a los socios, apalancar los
proyectos de ampliación a 340,000 BPD y el Viento Cusiana, y mantener la estructura de capital inicial-
mente acordada. El monto total emitido fue de $500 mil millones. Los títulos tienen un plazo de 7 años
con un interés equivalente al IPC más 4.88%, y un período de gracia a capital de tres años.

La estructura de esta emisión se realizó por intermedio de un patrimonio autónomo administrado por
la Fiduciaria Corficolombiana, quien es el obligado ante los tenedores de los títulos a realizar los pagos
en las fechas de vencimiento pactadas. Adicionalmente, cada mes, la fiduciaria reporta a la Sucursal los
rendimientos financieros y utilidades que se generan en virtud de los dineros obtenidos en este proceso
y entregados a manera de anticipo a la Sucursal.

El "SoP" compromete el pago derivado de trasporte de crudo por oleoducto, destinado a cubrir los cos-
tos financieros representados en intereses y capital, y los derivados de la administración en la emisión
de los títulos. Dicho costo financiero varía de acuerdo con la amortización de la deuda.

2. Crédito sindicado

Al 31 de diciembre de 2010 la Sucursal tiene un crédito sindicado con el Grupo AVAL por $800 mil millo-
nes a un plazo de 7 años, con un interés al DTF +5%, y un período de gracia a capital de dos años.

Fuentes de ingresos de la Sucursal

Los ingresos operacionales de la Sucursal provenientes del transporte de crudo por oleoducto están
compuestos por tres tipos de facturación: El primer tipo de facturación recauda los ingresos necesarios
para cubrir el costo de financiamiento de la Sucursal con el Grupo AVAL, garantizado con esta entidad
financiera con contratos de transporte en firme "SoP" por los cuales Ecopetrol y Pacific Rubiales Energy
Corp. (a través de su filial Meta Petroleum Corp.), como remitentes de crudo se comprometen a pagar
la tarifa establecida en estos. El producto de la facturación es recaudado por intermedio de un encargo
fiduciario responsable de hacer los pagos a los bancos sindicado. El segundo tipo de facturación se
emite a Meta Petroleum Corp. con base en el contrato "SoP" destinado a cubrir la participación del socio
Pacific Rubiales Energy Corp. en el costo financiero de la Titularización. El tercer tipo de factura, está
relacionada directamente con los fondos necesarios para la operación y mantenimiento del oleoducto,
y es emitida una para Ecopetrol y la otra para Meta petroieum.

64
Durante los años 2010 y 2009 el primer y segundo tipo de facturación ha cubierto únicamente la
parte correspondiente a los intereses del crédito sindicado con el Grupo AVAL y los intereses de Titu-
larización. Solo hasta el año 2012 se recaudará y registrará como ingreso la parte correspondiente a la
amortización del capital de estas dos fuentes de financiación.

NOTA 2 - PRINCIPALES POLITICAS Y PRACTICAS CONTABLES

Base de presentación

Para sus registros contables y para la preparación de sus estados financieros la Sucursal observa prin-
cipios de contabilidad generalmente aceptados en Colombia para instituciones vigiladas por la Super-
intendencia de Sociedades de Colombia y por otras normas legales; dichos principios pueden diferir
en algunos aspectos de los establecidos por otros organismos de control del Estado. A continuación
se describen las principales políticas y prácticas contables que la Sucursal ha adoptado en concordan-
cia con lo anterior:

Transacciones en moneda extranjera

Las transacciones en moneda extranjera se contabilizan a las tasas de cambio aplicables que estén
vigentes en sus respectivas fechas. Al cierre de cada ejercicio los saldos por cobrar o pagar se ajustan a
la tasa representativa del mercado certificada por la Superintendencia Financiera. En lo relativo a sal-
dos por cobrar, las diferencias de cambio se llevan a resultados. En lo relativo a cuentas por pagar sólo
se llevan a resultados, las diferencias de cambio que no sean imputables a costos de adquisición de
activos. Son imputables a costos de adquisición de activos las diferencias en cambio mientras dichos
activos estén en construcción o instalación y hasta que se encuentren en condiciones de utilización.

Propiedades, maquinaria y equipo y depreciación

Las propiedades, maquinaria y equipo se contabilizan al costo, que en lo pertinente incluye gastos
de financiación y diferencias en cambio sobre pasivos incurridos para su adquisición hasta que se en-
cuentren en condiciones de utilización. Las ventas y retiros de estos activos se descargan al costo neto
respectivo y las diferencias entre el precio de venta y el costo neto se llevan a resultados.

La depreciación se calcula sobre el costo, por el método de línea recta, con base en la vida útil proba-
ble de los activos a las tasas anuales del 5% para oleoductos, maquinaria y construcciones y edificacio-
nes, 10% para equipos de oficina, y 20% para equipo de cómputo.

Las reparaciones y el mantenimiento de estos activos se cargan a resultados, en tanto que las mejoras
y adiciones se agregan al costo de los mismos.

Diferidos

Los diferidos están registrados al costo y representan los costos y gastos incurridos en las etapas de
organización, construcción, instalación, montaje y puesta en marcha del oleoducto. Dichos cargos se
están amortizando a 36 meses a partir de octubre de 2009. También se registran como diferidos los
valores pagados por seguros relacionado con la construcción del Oleoducto.

Impuesto sobre la renta

El impuesto sobre la renta por pagar se determina con base en estimaciones, de acuerdo con las dis-
posiciones legales vigentes.

65
 Obligaciones laborales

Las obligaciones laborales se ajustan al final de cada ejercicio con base en las disposiciones legales
vigentes.

Retenciones a terceros sobre contratos

Se contabilizan como retenciones a terceros sobre contratos el valor de los descuentos efectuados por
la Sucursal sobre pagos parciales para garantizar la estabilidad de obra en la construcción del oleoducto.
Los valores son retenidos al momento de hacer los pagos a los contratistas por concepto de avances y/o
liquidaciones parciales de obras.

Inversión suplementaria al capital asignado

En octubre de 2009 la Sucursal renunció al régimen cambiarlo especial, momento hasta el cual con-
tabilizó como parte de la cuenta de inversión suplementaria al capital asignado los fondos en divisas
recibidos de la casa principal adicionales al capital inicial para atender las operaciones de la Sucursal, las
deudas de la Sucursal con cargo a la casa principal originadas en los pagos que ésta última hacía por la
construcción del oleoducto, y los otros costos y gastos que en desarrollo de dichas actividades, la casa
principal asumió y canceló por cuenta de la Sucursal. A partir de noviembre de 2009, la Sucursal registra
como mayor valor de la Inversión Suplementaria al Capital Asignado, los fondos recibidos en divisas de
parte de su casa principal, en atención a que desde esa fecha pertenece al denominado régimen cam-
biario ordinario.

Reconocimiento de ingresos, costos y gastos

Los ingresos operacionales provenientes de la prestación del servicio de transporte de hidrocarburos se

reconocen a partir de la recepción de los crudos en la Estación de Bombeo Rubiales para su entrega en
la Estación de Recibo Monterrey y/o Cusiana, según corresponda. Los costos y gastos se reconocen en
resultados por el sistema de causación.

Efectivo y equivalentes de efectivo

Para propósitos de preparación del estado de flujos de efectivo, el efectivo en caja y bancos y las inver-
siones de alta liquidez con vencimiento inferior a tres meses son considerados como efectivo y equiva-
lentes de efectivo.

Reclasificación en los estados financieros

Ciertas cifras incluidas en los estados financieros al 31 de diciembre de 2009 fueron reclasificadas para
conformarlas a la presentación de los estados financieros correspondientes al año 2010.

NOTA 3 - TRANSACCIONES EN MONEDA EXTRANJERA

Hasta el 16 de octubre de 2009 la Sucursal, como sociedad extranjera dedicada a la realización de acti-
vidades de prestación de servicios a la industria petrolera de dedicación exclusiva, estuvo sometida al
régimen cambiario especial, según el cual no tiene obligación de reintegrar al mercado cambiario las
divisas provenientes de las ventas en moneda extranjera como tampoco adquirir divisas en el mercado

66
cambiario para atender gastos en el exterior. A partir de dicha fecha la Sucursal se encuentra some-
tida al régimen cambiario ordinario, por lo cual las normas básicas existentes en Colombia permiten
la libre negociación de divisas extranjeras a través de los bancos y demás instituciones financieras a
tasas libres de cambio. No obstante, la mayoría de las transacciones en moneda extranjera requieren
el cumplimiento de ciertos requisitos legales.

Las operaciones y saldos en moneda extranjera se convierten a la tasa de cambio representativa del
mercado certificada por la Superintendencia Financiera de Colombia, la cual fue utilizada para la pre-
paración de los estados financieros al 31 de diciembre de 2010 y 2009. La tasa de cambio represen-
tativa del mercado al 31 de diciembre del año 2010 en pesos colombianos fue de $1,913.98 (2009 -
$2,044.23 por US$1). El promedio de las tasas de cambio utilizadas por la Sucursal durante el año 2010
fue de $1,898.68 (2009 - $2,156.29 por US$1))

La Sucursal tenía los siguientes activos y pasivos en moneda extranjera, contabilizados por su equiva-
lente en pesos al 31 de diciembre:

2010 2009
Equivalente en Equivalente en
US$ US$
millones de pesos millones de pesos
Activos
Efectivo 74,851 143 44,259,517 90,477
Anticipos y avances 2,212,920 4,235 - -
Pasivos
Proveedores (4,622,204) (8,847) (88,054) (180)
Otros Pasivos (3,581,692) (7,322)

Posición activa (pasiva) neta (2,334,433) (4,469) 40,589,771 82,975

NOTA 4 - EFECTIVO
2010 2009
El efectivo al 31 de diciembre
comprendía lo siguiente: Cajas menores 3 8
Bancos, incluye
373,589 98,868
US$74,851(2009- US$44,259,517)
Fondos 17 22

373,641 98,893

NOTA 6 - INVERSIONES

Las inversiones al 31 de diciembre

comprendían: 2010 2009
Inversiones negociables en
5,597 73,470
derechos fiduciarios
5,597 73,470

67
 NOTA 6 - deudores

Los deudores al 31 de diciembre comprendían:

2010 2009
Clientes
- 2,549

Anticipos y avances, incluye en 2010

US$2,212,920 (1) 30,363 23,781

Depósitos
- 229

Anticipos de impuestos y
2,875 2,253
contribuciones y saldos a favor
33,238 28,812

(1) Comprende principalmente desembolsos relacionados con los avances de los proyectos de
Banadia y Ayacucho por $14,723, como se menciona en la Nota 1, y anticipos por legalizar con
el Consorcio Oriente por $4,450 (2009 - $20,367).

NOTA 7 - PROPIEDADES. MAQUINARIA Y EQUIPO. NETO

Las propiedades, maquinaria equipo y depreciación acumulada al 31 de diciembre comprendían:

2010 2009
Construcciones en Curso 58,024 428,982

Construcciones y edificaciones 51,157 37,682

Equipo de oficina 220 140

Equipos de computación y
2,511 176
comunicación
Oleoducto 1,378,096 692,593

1,490,008 1,159,573

Menos - Depreciación acumulada 69,503 (9,146)

1,420,505 1,150,527

La depreciación total cargada a resultados en el año 2010 fue de $60,357 (2009 - $9,146)

68
NOTA 8 - OTROS ACTIVOS

Los otros activos al 31 de diciembre de 2010 comprendían el saldo en el Patrimonio Autónomo de

Corficolombiana por $13,054 (2009 - $4,213) como se menciona en la Nota 1.

NOTA 9 - OBLIGACIONES FINANCIERAS

Las obligaciones financieras al 31 de diciembre comprendían:

Tasa promedio
2010 2009
efectiva anual
Crédito sindicado- Grupo Aval (1) DTF +4%(2009- +5%) 800,000 520,000

Menos - Parte a largo plazo 800,000 422,500

Parte corriente - 97,500

(1) El crédito sindicado se encuentran garantizado con los contratos de SoP mencionados en la Nota
1; la parte a largo plazo vence en los siguientes años:
2012 80,000
2013 160,000
2014 160,000
2015 160,000
2016 160,000
2017 80,000
800,000

NOTA 10 - PROVEEDORES Y CUENTAS POR PAGAR

Los proveedores y cuentas por pagar al 31 de diciembre comprendían:

2010 2009
Proveedores nacionales, incluye US$2,532,368 77,513 20,296
Proveedores del exterior, incluye US$2,089,836
4,153 180
(2009 - US $88,054)
Costos y gastos por pagar 6,065 12,745

Retención en la fuente por pagar 5,029 1.525

92,760 34.746

69
 NOTA 11 - IMPUESTOS, GRAVAMENES Y TASAS

Al 31 de diciembre los impuestos, gravámenes y tasas comprendían:

2010 2009
Impuesto de renta 4,027 -
Impuesto de transporte 1,778 -

Impuesto a las ventas por pagar 964 -

Impuesto de industria y comercio
36 36

7,137 36

Impuesto sobre la renta

Las disposiciones fiscales vigentes aplicables a la Sucursal estipulan que:

a) Las rentas fiscales se gravan a la tarifa del 33% a titulo de impuesto de renta.

b) La base para determinar el impuesto sobre la renta no puede ser inferior al 3% de su patrimonio líqui-
do en el último día del ejercicio gravable inmediatamente anterior.

c)A partir del año gravable 2007 y únicamente para efectos fiscales, los contribuyentes podrán reajustar
anualmente el costo de los bienes muebles e inmuebles que tengan carácter de activos fijos. El porcen-
taje de ajuste será el que fije la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales mediante resolución.

d) Para los años 2009 y 2010, la deducción especial por inversiones efectivas realizadas en activos fijos
reales productivos equivale al 40% y 30%, respectivamente, del valor de la inversión y su utilización no
genera utilidad gravada en cabeza de los socios o accionistas. Los contribuyentes que adquieran activos
fijos depreciables a partir del 1 de enero de 2007 y utilicen la deducción aquí establecida, sólo podrán
depreciar dichos activos por el sistema de línea recta y no tendrán derecho al beneficio de auditoría aun
cumpliendo los presupuestos establecidos en las normas tributarias para acceder al mismo. Si el bien se
deja de utilizar en la actividad productora de renta o se enajena antes del término de su vida útil, se debe
incorporar un ingreso por recuperación proporcional a la vida útil restante al momento de su abandono
o venta.

e) Al 31 de diciembre de 2010 la Sucursal presenta pérdidas fiscales por compensar por $507,276 origi-
nadas durante los años 2008, 2009 y 2010. Las pérdidas originadas a partir del año gravable 2007 podrán
ser compensadas, reajustadas fiscalmente, sin limitación porcentual, en cualquier tiempo, con las rentas
líquidas ordinarias sin perjuicio de la renta presuntiva del ejercicio. Las pérdidas de las sociedades no se-
rán trasladables a los socios. Las pérdidas fiscales originadas en ingresos no constitutivos de renta ni de
ganancia ocasional, y en costos y deducciones que no tengan relación de causalidad con la generación
de la renta gravable, en ningún caso podrán ser compensadas con las rentas líquidas del contribuyente.
El inventario de pérdidas fiscales al 31 de diciembre de 2010 se detalla a continuación:

Año Gravable Valor

2008 154,093
2009 258,014
2010 75.169
70 507.276
f ) Al 31 de diciembre de 2010 la Sucursal presenta excesos de renta presuntiva sobre renta
ordinaria por $4,076, generadas durante los años 2009 y 2010. De acuerdo con las disposiciones tri-
butarias vigentes los excesos de renta presuntiva sobre la renta ordinaria obtenidos a partir del año
gravable 2003 pueden ser compensados con la renta líquida ordinaria, dentro de los cinco años si-
guientes, reajustados fiscalmente. El inventario de excesos de renta presuntiva al 31 de diciembre de
2010 se detalla a continuación:

Año Garavable Valor

2009 49
2010 4,027
4,076

A continuación se detalla la conciliación entre la ganancia antes de impuesto sobre la renta y la renta
líquida gravable por los años terminados al 31 de diciembre:

2010 2009
Ganancia antes de provisión para impuesto sobre la renta 22,553 11,975
Más - Impuestos de timbre - 1
Gravamen a los movimientos financieros 364 6
Aportes parafiscales no pagados 20 11
Aportes a fondos no pagados 16 12
Impuesto de industria y comercio no pagado 198 35
Total partidas que aumentan la renta líquida gravable 1,636 65
Menos - Deducción especial del 30% (2009 40%) 99.30 284.194
Impuesto de industria y comercio pagado 207 -
Aportes parafiscales pagados 11 -
Aportes a fondos pagados 10 -
Total partidas que disminuyen la renta líquida 207 284,194
Pérdida líquida (75,160) (272,155)
Renta presuntiva 12,203 50
Renta líquida gravable 12,203 50
Tasa impositiva 33% 33%
Provisión para impuesto sobre la renta corriente 4,027 16

La Sucursal registró la provisión de impuesto sobre la renta por el año gravable 2009 en febrero de
2010 como parte de sus gastos no operacionales.

Las declaraciones de impuesto de renta de los años gravables 2008, 2009 y 2010 se encuentran sujetas
a aceptación y revisión por parte de las autoridades tributarias. La Administración de la Sucursal y sus
asesores legales consideran que las sumas contabilizadas como pasivo por impuestos por pagar son
suficientes para atender cualquier reclamación que se pudiera establecer con respecto a tales años.

71
 Impuesto al patrimonio

Mediante la Ley 1370 del año 2009 se estableció el impuesto al patrimonio por el año 2011 a cargo de
los contribuyentes del impuesto a la renta, por lo tanto aquellos contribuyentes con patrimonio líquido
superior a $5,000 millones deben pagar una tarifa del 4.8% y para patrimonios líquidos entre $3,000
millones y $5,000 millones una tarifa del 2.4%.

Mediante el Decreto de Emergencia Número 4825 de diciembre de 2010 se incluyó un nuevo rango de
contribuyentes obligados a este impuesto, estableciendo tarifa del 1% para patrimonios líquidos entre
$1,000 y $2,000 millones y del 1.4% para patrimonios entre $2,000 y $3,000 millones.

Por su parte el Decreto estableció una sobretasa del 25% sobre este impuesto. El valor del impuesto
incluyendo la sobretasa para la Sucursal se estima en $26,537. El impuesto debe causarse el 1 de enero
de 2011 y pagarse en 8 cuotas durante 4 años, en dos cuotas anuales.

NOTA 12 - PASIVOS ESTIMADOS Y PROVISIONES

Los pasivos estimados y provisiones al 31 de diciembre de 2010 comprendían costos y gastos por $2,968
(2009 - $48,283) por concepto de obligaciones con contratistas y proveedores de bienes y servicios de
acuerdo al avance de obra de cada uno de los contratos suscritos, principalmente por concepto de la
construcción del oleoducto.

NOTA 13 - OTROS PASIVOS

Los otros pasivos a 31 de diciembre comprendían:

2010 2009
Anticipos y avances recibidos (1) 503,811 330,238
Retenciones a terceros sobre contratos,
6,930 24,922
incluye en 2009 - US$3,581,692 (2)
510,741 355,160

Menos - Parte a largo plazo 503,811 330,238

Parte corriente 6,930 24,922

(1) Correspondiente a los anticipos recibidos del patrimonio autónomo con Corfícolombiana producto del proceso de
titularización descrito en la Nota 1.

(2) Incluye a 31 de diciembre de 2009, retenciones sobre contratos con los terceros Consorcio CMR por $17,030, y Con-
sorcio TIT por $5,991.

72
NOTA 14 - PATRIMONIO DE LA SUCURSAL
Utilidades remesables

Las disposiciones cambiarías vigentes permiten el giro sin limitación de las utilidades generadas por la Sucursal y su
remesa se hace a través del mercado cambiario, de acuerdo con normas vigentes.

De acuerdo con las normas vigentes incluidas en la Reforma Tributaria, Ley 1111 de diciembre de 2006, las utilidades
obtenidas por las sucursales de sociedades extranjeras a partir del 1 de enero de 2007 no están sujetas al impuesto de
remesas toda vez que el mismo fue derogado con esta Ley.

NOTA 15 - INGRESOS OPERACIONALES

Los ingresos operacionales durante el año terminado en 31 de diciembre de 2010 comprendían el servicio de trans-
porte de crudo por $180,330 (período comprendido entre el 1 de octubre (fecha de inicio de operaciones) y el 31 de
diciembre de 2009 - $23,728.

NOTA 16 - COSTO DE VENTAS

El costo de ventas comprendía:

Año terminado en Período comprendido

31 de diciembre entre el 1 de octubre
de 2010 (fecha de inicio de
operaciones) y el 31 de
diciembre de 2009
Depreciación de propiedad, maquinaria y equipo 60,339 215
Servicios públicos 14,931 -
Mantenimiento 13,830 -
Combustibles y lubricantes 9,260 -
Contrato de operación del oleoducto (O&M), ver Nota 1 8,621
Amortización de diferidos 4,543 1,749
Mano de obra directa 3,676 215
Comunicaciones y transporte 2,609 -
VIgilancia y seguridad 2,458 -
Honorarios 1,640 29
Materiales y suministros 790 -
Servicios 60 74
Diversos 342 -
123,099 11,212

73
 NOTA 17 - GASTOS OPERACIONALES DE ADMINISTRACIÓN
Los gastos operacionales de administración comprendían:

Año terminado en Período comprendido

31 de diciembre entre el 1 de octubre
de 2010 (fecha de inicio de
operaciones) y el 31 de
diciembre de 2009
Gastos tarifa financiera 55,178 18,662
Gastos de personal 2,759 376
Honorarios 1,050 14
Provisión para contingencias 1,000 -
Servicios 1,580 113
Impuestos 693 75
Arrendamientos 511 39
Depreciación 18 -
Diversos 645 56
63,838 19,335
(1) Corresponde a los intereses del crédito sindicado descrito en la Nota 9.

NOTA 18 - INGRESOS NO OPERACIONALES. NETO

Los ingresos no operacionales, neto comprendían:

Año terminado en Período comprendido

31 de diciembre entre el 1 de octubre
de 2010 (fecha de inicio de
operaciones) y el 31 de
diciembre de 2009
Ingresos
Otras ventas (1) 18,080 -
Financieros (2) 17,951 17,288
Diferencia en cambio, neto - 1,514
Recuperaciones 32 -
Egresos
Financieros (264) (8)
Diferencia en cambio, neto (6,639) -
29,160 18,794

(1) Corresponde a la utilidad en el contrato para la construcción de los descargaderos Banadia y

Ayacucho, como se mencionan en la Nota 1.

(2) Corresponde a los rendimientos provenientes de la colocación de excedentes de efectivo en

encargos fiduciarios y bancos por $9,110 (2009 - $12,985), y las utilidades en el patrimonio autónomo con Corficolom-
biana por $8,841 (2009 - $4,303).

74
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