LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LA GERENCIA SOCIAL.

La planeación estratégica para el ámbito público es un instrumento de gerencia social que

sintetiza algunos de los principios básicos de la formulación de las políticas sociales.

La planificación estratégica, como herramienta del gerente social, puede definirse como
un proceso colectivo orientado a la construcción de una imagen de futuro capaz de
comprometer a la acción que le permita proveerle de viabilidad, manteniendo un continuo
proceso de aprendizaje.

1. Es un proceso. el mismo proceso puede dar lugar a diversos planes consecutivos, o a

planes de diversos niveles de complejidad o áreas de políticas.

2. Es colectivo. La planificación estratégica en el sector público necesita de amplia

participación. De hecho su calidad en mucho dependerá de la capacidad de convocatoria
para participar, la naturaleza de la participación y las formas como los diversos grupos
participan.

3. Se orienta a la construcción. se trata de generar una imagen compatible y sostenible

por los diversos actores sociales que participan en el proceso.

4. La imagen de futuro. la imagen de futuro que guía la acción estratégica se constituye

por la problemática, la visión y la misión.

5. Compromiso para la acción.

6. Provee de viabilidad. la finalidad con la que se elaboran las estrategias es para hacer
realmente efectiva la imagen de futuro.

7. Mantener aprendizaje. Es el resultado más valioso del proceso de planificación y se

puede dar a nivel institucional, grupal o social

La planificación estratégica se enmarca en procesos de aprendizaje organizacional y

social que mediante diálogos informados entre múltiples actores. Su foco de atención son
los valores y las visiones. Por esta razón una condición favorecedora del éxito de los
procesos de planificación estratégica es el capital social existente en las comunidades.

Los procesos de planificación estratégica desarrollan amplios acuerdos en las

comunidades donde se desarrollan. Los acuerdos son resultado de análisis y reflexiones
sobre los temas críticos, pero sobre todo de una modificación de la estructura en la que
tienen lugar las interacciones de los actores de esas comunidades. La interacción, para ser
productiva, se basa en cinco aprendizajes básicos:

a) Saber aprender.

b) Saber reflexionar.

c) Saber participar con base en diálogos.

d) Saber construir un futuro valioso.

e) Saber actuar

Algunas de las condiciones básicas que el gerente de este tipo de procesos debe tener en
cuenta son los siguientes:

1. Voluntad política. Como ya se ha señalado, con la planificación estratégica se

pretende movilizar a la imaginación colectiva para impactar procesos más allá de lo
ordinario.

2. Aunque no existe necesariamente consenso, muchos casos concretos indican que el

mejor tiempo para iniciar un proceso de planificación estratégica es en situaciones de
crisis.

3. Condiciones para acuerdos operativos. Debido a la necesaria participación masiva pero

estructurada.

4. Capacidad para producir conocimiento válido y sistemático, tanto de la instancia como

de sus contextos.

5. Constitución de un equipo central políticamente legítimo y técnicamente calificado.

6. Tiempo. Se requiere tiempo de análisis, reflexión y decisión.

7. Manejo de comunicación movilizadora y persuasiva.

 BREVE DESCRIPCIÓN DE LAS CORRIENTES PRINCIPALES.

Las perspectivas de la planificación estratégica.

AGRUPACIÓN ESCUELA PRINCIPIOS

ESCUELAS Diseño. - La formación de estrategias como un
PRESCRIPTIVAS - proceso de concepción.
- Su propósito es encontrar un encuentro entre
- las capacidades internas y las oportunidades
del contexto.
Las estrategias deben ser consistentes con
los propósitos de la organización,
representar una adaptación del sistema a los
cambios del contexto, mantener la ventaja
competitiva y ser viable.
El Análisis FODA (Fortaleza, Oportunidad,
Debilidad y Amenaza constituye su
esencia).
Planificación. - La formación de estrategias como un
- proceso formal.
- El análisis de contextos integra tendencias,
- ya sea como proyecciones o escenarios. El
proceso de operacionalización consiste en
deducir actividades de niveles cada vez más
concretos y a plazos más breves.
 La evaluación consiste principalmente en la
consistencia entre los niveles y los tiempos.

Posicional. - La formación de estrategias como un

- proceso analítico.
El propósito consiste en formular aquellas
estrategias que permiten tener acceso de
manera competitiva el mercado y
posicionarse de un nicho específico.
- En el sector público se aplica el esquema a
planes de competitividad regional y
nacional.
- Se identifican estrategias genéricas (como
costos bajos y diferenciación).
ESCUELAS Liderazgo. - La formación de estrategias como un
DESCRIPTIVAS - proceso visionario.
- La formación de estrategias se enfoca en el
- líder más que en la comunidad o en la
- cultura, que son considerados como los
espacios de maniobra.
La visión, o ideas-fuerza, son el centro
alrededor del cual se ubican las estrategias.
El pensamiento estratégico del líder sintetiza
la capacidad de ver hacia atrás, desde arriba,
desde abajo, más allá, detrás de, adelante y a
través de las acciones. Las instancias de
fuerte liderazgo no necesitan de procesos de
planificación con otros. Se bastan solos. La
visión reemplaza el plan.
Cognitiva. - La formación de estrategias como un
- proceso mental.
El proceso se inicia con la atención
focalizada, el segundo con la estructura que
permite configurar las categorías necesarias
 para tratar el problema, la memoria, la toma
de decisiones y la percepción de
consecuencias.
Aprendizaje. - La formación de estrategias como un
- proceso continuo.
- Las estrategias son decididas más por
- colectividades que por tomadores de
- decisiones aislados.
La formulación, ejecución y evaluación se
mezclan en un proceso complejo.
El cambio se provoca de manera evolutiva a
través de la interacción acumulada de las
rutinas.
Más que estrategias preestablecidas se actúa
con base en estrategias emergentes.
Poder. - La formación de estrategias como un
proceso de intercambio entre coaliciones
que persiguen sus propios intereses.
- Las estrategias reflejan los intereses de los
grupos o actores más poderosos.
- Los grupos que forman las organizaciones
forman estrategias a través de la persuasión,
negociación, confrontación e imposición,
cambiando dinámicamente de coaliciones.
Cultural. - La formación de estrategias como un
proceso colectivo, basado en las creencias y
significados compartidos por los miembros
de una organización.
- Los miembros de la organización adquieren
las creencias a través de procesos de
socialización y culturización.
 - Las estrategias representan más que
posiciones perspectivas enraizadas en las
intenciones colectivas.
- La cultura y la ideología dominante
promueve su mantenimiento más que el
cambio.
Ambiental. - La formación de estrategias como un
- proceso reactivo a ambientes críticos.
El propósito de la planeación y la función
más importante del líder es caracterizar al
ambiente para adaptar a la organización.
ESCUELA Configurativa - La formación de estrategias como un
TRANSFORMATIVA . - proceso transformador, por un lado, pero
con continuidad, por otro.
Existen períodos o ciclos en la vida de las
organizaciones más adecuados para las
formulaciones de estrategias que otros.
- Ocasionalmente la configuración se
transforma.
- Las estrategias adecuadas son las que
permiten ubicar a la organización en un
nicho en el contexto. En este sentido la
administración estratégica tiene como tarea
mantener la estabilidad, aunque
reconociendo la necesidad del cambio
cuando sea necesario.

LOS MODELOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA GERENCIA

SOCIAL.

A. Modelo Global.
En su diseño se consideran siete etapas del proceso:
1. La preparación del plan.
Esta primera etapa se conforma con la decisión del liderazgo político de mayor nivel de
iniciar un proceso de planificación estratégica, con la asignación de recursos y arreglos
institucionales que se requieran y la conformación de un equipo responsable, con
competencia técnica y la legitimidad política.

2. La formulación de la imagen de futuro.

La tarea inicial del equipo responsable es desarrollar una imagen de futuro de manera
participativa.

3. El análisis estratégico o de “fodas”.

El análisis estratégico o de “fodas” (por fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas)
consiste en identificar la capacidad del sistema en cuanto a la imagen de futuro o valor
público. Es común que el análisis considere tres parámetros:

a) temporal
b) Interno-externo
c) Factores/actores
4. Identificación de prioridades.
5. Formulación del plan
6. Ejecución.
7. Monitoreo y evaluación.

B. Modelo Sectorial.

Las etapas del modelo sectorial son especialmente sensibles a la multiplicidad de

perspectivas de los diversos actores que componen un sector y serían las siguiente:

1. Acuerdo inicial.
En esta etapa se toma la decisión de iniciar un proceso de planificación estratégica.

2. Identificación de las expectativas, percepciones e intereses de los grupos de

involucrados y actores sociales.
realizar un análisis de involucrados, que tendrá como consecuencia identificar los actores
claves que deben ser convocados.

3. Análisis de los factores que componen la trama estratégica del sector.

Este tipo de planificación estratégica está fuertemente influida por la suficiencia y calidad
de la información y conocimiento tanto sobre el estado del sector como de los factores
que lo influyen en sus resultados más públicamente reconocidos.

4. Análisis de los factores contextuales y tendencias que influyen sobre el sector.

En esta etapa es muy importante que participen especialistas del sector con
interpretaciones divergentes pero capaces de sostener conversaciones estructuradas y
productivas.

5. Identificación de procesos estratégicos.

. Los procesos son reconocidos como estratégico en función de, al menos, tres elementos:
a) Ser afectables por políticas públicas bajo condiciones de viabilidad.
b) Jugar un papel causal en relación con las metas definidas para el sector.
c) En el proceso deben participar directamente los actores involucrados en el análisis.

6. Formulación de políticas estratégicas.

Con base en los análisis e identificación de los procesos estratégicos

7. Procesos de adopción y comunicación del plan.

La gerencia del plan estratégico se reconvierte en su operación de manera que desarrolle
una amplia campaña de comunicación del plan estratégico. En esta campaña se debe
buscar re-editores del plan, de manera que se vaya reestructurando desde la perspectiva y
situación de cada actor.

8. Ejecución.

9. Monitoreo permanente para adecuar el plan.

En el sistema de monitoreo juegan un papel fundamental la continuación de las
conversaciones estructuradas, así como la definición de un sistema de indicadores
cuantitativos y cualitativos que den cuenta del estado del sistema según la visión
estructurada a partir del plan.

9.1.Planificación estratégica situacional.

Las etapas básicas de un plan situacional son:

1. La identificación y marcación del problema.

2. Identificación y descripción de actores actuales y potenciales. Esta acción se

realiza desde la perspectiva y con relación a la posición de cada actor en cuanto al
problema

3. Motivación y afinidad de actores. Se considera la relación que existe entre el

interés involucrado en los actores, el valor que le atribuyen y su capacidad de presión para
negociar posiciones comunes.

4. Definición de meta estrategias. Se responde a las preguntas centrales para

establecer lazos con otros actores:
- ¿Con quién colaboraremos o haremos alianza?
- ¿Para qué?
- ¿Cómo?
- ¿Qué probabilidad tenemos de éxito con distintos aliados?
- ¿Con base en qué marco ético o ideológico se desarrollarán las alianzas?
- ¿Es posible establecer algún trueque entre pérdidas y beneficios?

5. Marco ético-ideológico. Se estructuran los principios que identifican la acción del

actor y que explican sus valores, posicionándolo en relación al problema y el repertorio
de soluciones.
6. Camino estratégico crítico.

7. Vectores de peso de los actores. Una vez que cada actor está posicionado en los
intereses de otros actores y se conoce su capacidad de acción sobre factores del problema
se identifica la capacidad de influencia de cada uno en función de sus recursos.

8. Análisis de viabilidad de actores. Se clarifica el ámbito de maniobra de cada actor

y su nivel de vulnerabilidad.

2. Identificación de variables críticas.

3. Ensayo de trayectorias. Se estructura la secuencia de estrategias

4. Evaluación del camino crítico. Se formulan hipótesis del cambio situacional.

5. Simulación. Como parte del proceso de control de la calidad en la definición del

plan se identifica su vulnerabilidad y confiabilidad a partir de ejercicios que permiten
objetivar tanto las estrategias definidas como las consecuencias que probablemente
tendrían como resultado.

LA GERENCIA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.

A. PRÁCTICAS PROMETEDORAS DE LA PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA.

Los principios básicos de las buenas prácticas en el diseño y gerenciamiento de la

planificación estratégica que enseguida se proponen para su análisis y discusión parten
de aprendizajes derivados de casos latinoamericanos:
1. Los procedimientos de planificación estratégica deben expresar con claridad la
voluntad política de las más altas autoridades formales y legítimas, así como su
participación directa

2. Los actores deben tener claro que con los procesos de planificación estratégica se
espera mejorar al sistema de manera más rápida y profunda que lo que expresan las
tendencias inerciales.

3. La planificación estratégica se basa en una equilibrada y dinámica combinación

de información, reflexión, discusión y decisión.

4. La comunicación entre los participantes directos y entre ellos y los grupos del
contexto es vital, por lo que es apropiado enmarcar la difusión y movilización en
campañas de mercadeo o comunicación social.

5. Las tendencias de los procesos propios de la unidad de análisis se pueden alterar

significativamente a partir de que sus participantes construyan acuerdos sobre las
metas y los medios adecuados para lograrlas.

6. Los procedimientos para construir acuerdos se basan en consensos sobre fines

comunes, que aporten sentido ciudadano a la acción conjunta de la colectividad.

7. Los planes estratégicos se deben diseñar y operar por grupos que combinen
conocimiento técnico en comportamiento del sistema y representatividad legítima y
diversa de los grupos políticos más activos.

8. Los planes estratégicos deben ser de largo plazo, pero constituirse por una
sucesión de etapas intermedias que den viabilidad a las estrategias y a la misión.
Además la planificación estratégica requiere traducirse en planificación operativa y
presupuestal, con asignación de responsabilidades, recursos y tiempos específicos.

9. Son vitales los procedimientos de monitoreo, la reformulación de misión y

estrategias con base en la evaluación y la revitalización constante de la participación
de los actores colectivos.
 10. El plan forma parte de una etapa inicial de la administración estratégica, la que lo
va adaptando ante circunstancias y actores sociales cambiantes.

B. "FALACIAS" DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y OTRAS

PRECAUCIONES

1. La falacia de la predeterminación.
La planificación cae en este tipo de error o de abuso cuando sobre enfatiza la necesidad
de predecir el ambiente o las tendencias existentes durante la ejecución de los planes.

2. La falacia de la desarticulación.
La separación entre la planificación estratégica y la planificación operativa, por un lado,
y entre los procesos de planeación y la formación estratégica, por otro, explica la poca
utilidad de la planificación estratégica. Mintzberg argumenta que los gerentes deben
combinar la visión global y de largo plazo al tiempo que la información del detalle
cotidiano para poder formular estrategias correctas.

3. La falacia de la formalización.
Frecuentemente la planificación y su resultado, los planes, son desarrollados fuera de la
cultura cotidiana. Por lo que las innovaciones y los cambios propuestos frecuentemente
surgen de un ambiente más o menos artificial, que no refleja los compromisos, decisiones
y perspectivas que constituyen la cultura del sistema.

Como precauciones adicionales que debe tomar un gerente de procesos de planificación

estratégica podemos apuntar las siguientes:

1. Procurar la incorporación de los actores claves, así como desarrollar en ellos

compromisos.
2. Ampliar constantemente el espacio de maniobra de manera que la movilización
social sea políticamente relevante y las acciones trasciendan lo que se espera por la
inercia del sistema.

3. Asumir que en los procesos de participación existe una gradual distribución del
poder, de manera que los controles se deben compartir y delegar bajo un nuevo
esquema de gobernabilidad del sector.

4. El tiempo de inicio, así como de las etapas y actividades claves, debe insertarse
en coyunturas favorables, específicamente en aquellas donde existe voluntad para
invertir altos niveles de capital político y existe suficiente tiempo como para darles
viabilidad.

5. El involucramiento del liderazgo político es un asunto vital, así como que las
autoridades asuman los posibles costos (y ganancias) políticas de las movilizaciones
y las negociaciones.

6. La comunicación necesita planificarse y ejecutarse con sumo cuidado. La

movilización y la posibilidad de construir socialmente imágenes de futuros, decidir
estrategias, asignar prioridades, son aspectos técnicos en los que una ciudadanía
efectiva debe educarse. Para ello se necesita de campañas de comunicación que
movilicen al tiempo que educan en aspectos básicos de formulación de política
pública. La campaña de comunicación además de persuasiva debe considerar aspectos
altamente emotivos.

7. Iniciar los procesos de participación activa y dinámica es mucho más fácil que
institucionalizarlos, llegar a reutilizarlos. Este paso es crítico y requiere de toda la
habilidad, suspicacia y conocimiento del gerente.
GESTION POR COMPETENCIAS

2. La gestión por competencias,

Las empresas que gestionen correctamente sus recursos humanos se beneficiarán de una
ventaja competitiva para entrar en el nuevo milenio, pues el éxito de una organización se
basa en la calidad y en la disposición de su equipo humano. Cuanto mejor integrado esté
el equipo y más se aprovechen las cualidades de cada uno de sus integrantes, más fuerte
será la empresa. Esto es la gestión por competencias.
El concepto de las competencias no es nuevo, pero la gestión por competencias crece en
importancia en el mundo empresarial: su aplicación ofrece la novedad de un estilo de
dirección que prima el factor humano, en el que cada persona, empezando por los propios
directivos, debe aportar sus mejores cualidades profesionales a la empresa. Este enfoque
se basa en la comprensión de que toda organización está constituida por personas, que
darán a la organización su dimensión real, además de marcar las diferencias competitiva.
Todas las personas poseen un conjunto de atributos y conocimientos, que pueden ser tanto
adquiridos como innatos, y que definen sus competencias para una determinada actividad.
Sin embargo, no es el objetivo de las competencias estudiar exhaustivamente el perfil
físico, psicológico o emocional de cada persona: se trata de identificar aquellas
características que puedan resultar eficaces para las tareas de la empresa.

2.1 ¿Qué son las competencias?

Las competencias son las características subyacentes de la persona, que están

relacionadas con una correcta
actuación en su puesto de trabajo y que pueden basarse en la motivación, en los rasgos de
carácter, en el
concepto de sí mismo, en actitudes o valores, en una variedad de conocimientos o
capacidades cognoscitivavas o de conducta. Así se definirán las competencias clave para
la organización.
Las competencias clave tienen una influencia decisiva en el desarrollo del puesto de
trabajo y, por tanto, en el funcionamiento de la empresa. Si se produce una adecuación
(es decir, un ajuste) entre las competencias de la persona y las requeridas por su puesto,
el ajuste será óptimo. Si, por el contrario, hay
un desfase entre las competencias requeridas por el puesto y las características de la
persona, su adecuación
se verá afectada negativamente. De acuerdo al grado de especificidad, las competencias
se dividen en dos grandes bloques:
➢ Conocimientos específicos, de carácter técnico, precisos para la realización adecuada
de las
actividades.
➢ Habilidades/cualidades: Capacidades específicas precisas para garantizar el éxito en el
puesto.

2.2. Objetivos de un sistema de competencias

El objetivo principal del enfoque de gestión por competencias es implantar un nuevo

estilo de dirección en la empresa para gestionar los recursos humanos integralmente, de
una manera más efectiva en la organización.

Objetivos:
➢ La mejora y la simplificación de la gestión integrada de los recursos humanos.
➢ La generación de un proceso de mejora continua en la calidad y asignación de los
recursos huma-
nos.
➢ La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con las líneas estratégicas del
negocio.
➢ La vinculación del directivo en la gestión de sus recursos humanos.
➢ La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la organización en un
entorno cambiante.
➢ La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogéneos.
2.3. Utilidades de un sistema de competencias

2.3. Utilidades de un sistema

de competencias
Siguiendo la experiencia de Ernst & Young Consultores y otras investigaciones, se ha
comprobado que una correcta implantación de un sistema de gestión por competencias
proporciona a la organización resultados satisfactorios a corto, medio y largo plazo.

2.3.1. Descripción de puestos

Se consigue un enfoque completo de las necesidades de cada puesto de trabajo y de la
persona ideal para
desarrollarlo, mediante la consideración de aspectos objetivos tanto de uno como de otra.
A través del enfoque de competencias se plantean y se obtienen resultados a corto, medio
y largo plazo.

2.3.2. Integración de equipos de trabajo

Una vez que se dispone de una descripción completa de puestos y ocupantes ideales, se
asignarán las personas adecuadas a los puestos donde mejor encajen

2.3.3. Implantación de una cultura organizativa

La cultura organizativa es un concepto abstracto, difícil de apreciar y de medir, pero que
afecta directamente al
desarrollo y a los resultados de la empresa. Los estudios señalan que el 70 por 100 de los
cambios culturales
fracasan debido, principalmente, a dos factores:
➢ Se plantea el futuro deseado de forma vaga y poco Definida
No se contemplan componentes no racionales, emocionales, ni otros aspectos del ser
humanos

2.3.5. Barrera generacional

La definición del potencial de las personas minimiza el choque generacional, entre otras
posibles tensiones,
y facilita, además, el establecimiento de planes de carrera y de sucesión de manera
objetiva, clara y sistematizada.
2.3.6. Apreciación del potencial
Para la empresa, es un factor de éxito adicional la definición de las competencias clave
requeridas para su
funcionamiento y la localización de las personas que las posean

2.3.7. Dirección por objetivos

Una buena dirección por objetivos se apoya en la gestión por competencias

2.3.8. Gestión del cambio

Mediante el sistema de competencias se consigue una información necesaria y precisa
con la cual contar en
momentos de cambio

2.3.9. Competencias clave de la organización

Las empresas plantean la estrategia de su negocio en función del desarrollo de sus
competencias clave
que aportan ventajas competitivas

2.4. Tipos de competencias

➢ Por dificultad de adquisición:
● Conocimientos: Adquisición de la competencia según la aplicación de una técnica
específica.
● Habilidades: Normalmente se adquieren mediante formación y experiencia.
● Capacidades: Algunas están relacionadas con
rasgos o características personales, y son más difíciles de obtener y modificar en el corto
plazo.
➢ Por similitudes temáticas entre competencias, se clasifican siguiendo el desarrollo de
un tema central:
● Comunicación: Capacidad para hablar en público; expresión oral y escrita fluida.
● Gerencia/gestión: Planificación, dirección de equipos, liderazgo, resolución de
conflictos.
● Influencia: Motivación, relaciones públicas, trabajo en equipo.
● Solución e innovación: Capacidad de aportar sugerencias, creatividad, capacidad de
síntesis,
orientación a resultados.
● Logro y acción: Consecución de objetivos individuales o de grupo.
● Servicio: Actitud disponible, puntualidad, orientación al cliente.

2.5. Características de las competencias

Al determinar el modelo de gestión por competencias que se implantará en la
organización, hay que tener presente cuáles son las características que deben poseer las
competencias, con carácter general.

2.5.1. Adecuadas al negocio

Es necesario identificar las competencias que tengan una influencia directa en el éxito de
la empresa,

2.5.2. Adecuadas a la realidad actual y futura

Para considerar las adaptaciones y requerimientos que existirán en un futuro, se deben
considerar la situación, las necesidades y las posibles deficiencias de la organización, así
como el plan de desarrollo o evolución que tendrá la empresa.

2.5.3. Operativas, codificables y manejables

Es necesario que cada competencia cuente con una escala de medición que se obtenga de
manera clara y sencilla

2.5.4. Exhaustiva
La definición de las competencias debe tener en cuenta todos los aspectos de la
organización y de las
personas.

2.5.5. Terminología y evaluación

Se deben utilizar un lenguaje y unos conceptos estándares en la organización.

2.5.6. De fácil identificación

Dentro del sistema se debe identificar el nivel o grado de la competencia
2.6. Diseño de perfiles

2.6.1. Definición de las competencias

La información es conocida por las personas que desempeñan el puesto de trabajo, las
que lo supervisan y alguien más de dentro y probablemente de fuera de la empresa.

De entre todos éstos, destacan dos métodos para definir los conocimientos y cualidades
que conforman las competencias de una empresa:
A) Reuniones con directivos y personal clave
B) Selección a través de un inventario de competencias estándar

2.6.2. Definición de grados

Los grados son los distintos niveles de exigencia de las competencias. A menudo se
utilizan definiciones de carácter general aplicables a todas las competencias en
sustitución de los grados.

2.6.3. Diseño de perfiles profesionales

Definir y delimitar las tareas y responsabilidades que se demandan a cada persona en cada
momento es imprescindible para conseguir una buena organización de los recursos
humanos.

2.7. Competencias de las personas

Los factores que influyen en la definición de los perfiles profesionales son los aplicables
también para analizar y establecer un baremo de las competencias de las personas.

2.7.1. Evaluación por superiores

Consiste en recoger información sobre cada persona, evaluando sus conocimientos,
habilidades y cualidades.

2.7.2. Auto cuestionarios

Las personas analizadas reflejan su propia percepción sobre sus competencias mediante
un cuestionario de autoevaluación.
2.7.3. Evaluación por terceros (internos o externos)
Consiste en recoger información sobre cada individuo a través de entrevistas con las
personas y con los
Superiores.

2.7.4. Pruebas profesionales

Consisten en realizar pruebas dirigidas a conocer en qué medida la persona tiene y
desarrolla las competencias exigidas por el puesto

2.7.5. Adecuación persona/puesto

Una vez definidos los perfiles profesionales y los perfiles de las personas se identifican
al nivel de ajuste de la persona al puesto que ocupa

2.8. Implantación del sistema

Una vez abordados los conceptos básicos de un sistema de gestión por competencias, se
describirá, en
términos generales, el proceso de implantación a desarrollar y algunas ideas a considerar
en la implantación.

2.9. Dificultades
Hasta ahora se han expuesto las ventajas de la implantación de un sistema de gestión por
competencias en la empresa. Sin embargo, y como sucede en cualquier actividad, también
hay dificultades y problemas que se deben prever y resolver para que su impacto sea el
menor posible en el proceso y en la empresa.
Un procedimiento sencillo y efectivo para realizar la planificación de recursos humanos
pasa por estos pasos:

1. Definición de los perfiles de requerimientos profesionales de los puestos tipo para

desarrollar adecuadamente las funciones futuras de acuerdo a las competencias de cada
puesto de trabajo.
2. Realización del inventario de personal, considerando las competencias de cada persona
en términos de conocimientos, trayectoria profesional, capacidades y aspiraciones.
3. Análisis del nivel de adecuación de las competencias de las personas, según el puesto
desempeñado,
a desarrollar en el futuro.
4. Clasificación del personal en grupos de tratamiento diferenciado que permita tomar
decisiones
objetivas en materia de promoción, formación y desarrollo profesional.
5. Determinación de las necesidades futuras del personal, cualitativa y cuantitativamente,
con un plan
que considere el tiempo y los plazos de los requerimientos.
6. Diseño objetivo de los planes individualizados de
formación, selección y reubicación.

3. Aplicaciones en políticas de recursos humanos

El objetivo fundamental de la implantación de un sistema de gestión por competencias es
dirigir de manera integral los recursos humanos dentro de la empresa a través del
aprovechamiento de los conocimientos y habilidades/capacidades de cada persona.

3.1. Selección
Existen diferentes métodos y sistemas de selección para incorporar personas a la
organización. El más
efectivo será el que identifique qué candidato se adapta mejor al puesto de trabajo con un
coste adecuado.

3.2. Formación y desarrollo

Los miembros de la organización deben adquirir y mejorar las competencias necesarias
para desempeñar su puesto de trabajo con éxito.

3.3. Evaluación del desempeño. En la gestión de los recursos humanos es necesario tomar
decisiones sobre la promoción, desarrollo y reubicación de las personas. Generalmente
esta práctica se divide en dos partes: una que permite realizar una evaluación del
desempeño (pasado) y otra que permite determinar el potencial de las personas dentro de
la organización (futuro).
3.4. Evaluación 360º
Para obtener una visión más global y objetiva se ha implantado en las organizaciones lo
que se denomina evaluación de 360º. Con el enfoque de competencias, este método
consiste en la cumplimentación de un cuestionario confidencial por parte de todas las
personas relacionadas
con el evaluado, ya sean internas o externas.

3.5. Análisis del potencial

Una vez conocidos los resultados que cada una de las personas ha aportado a la empresa,
es necesario conocer su potencial de desarrollo dentro de la organización, lo que depende
principalmente de los siguientes factores:
➢ Capacidades actuales.
➢ Nivel de adecuación al puesto que ocupa.

➢ Evaluación del desempeño.

➢ Intereses profesionales.

3.6. Diseño organizativo/polivalencia

3.6. Diseño organizativo/polivalencia

Para flexibilizar la organización es necesario que sus recursos sean adaptables a diferentes
situaciones. Mediante el sistema de competencias se logra un conocimiento superior del
equipo humano en la empresa, de las características y aptitudes de cada uno de los
integrantes del equipo de trabajo.

3.8. Planes de carrera y sucesión

A través de una política de recursos humanos se busca la formación de personas que vayan
creciendo profesional y personalmente dentro de la organización
SISTEMA DE ALCANTARILLADO PLUVIAL PARA EL BARRIO TACALOA

EVALUACIÓN DEL CONTEXTO: la característica de este barrio es que se encuentra

ubicado en la zona más baja del municipio de Ocaña y en temporada de invierno se
producen inundaciones debido al aumento de las precipitaciones y además de eso las
tuberías de alcantarillado no cuentan con las dimensiones y capacidad suficiente para la
evacuación del agua.

EVALUACIÓN DEL SISTEMA: construir un nuevo sistema de alcantarillado capaz de

satisfacer la evacuación de aguas pluviales hasta en los casos más críticos.

FACTORES CRITICOS DE ÉXITO: Equipos de última tecnología.

COMPETENCIA DISTINTIVA:

-Personal calificado
-Planeación organizada
-Producto de calidad
-Historial de proyectos ejecutados anteriormente.

RESPONSABILIDAD SOCIAL:

-Talleres en conservación y preservación de cuencas de agua

-Capacitaciones de manejo de residuos sólidos
-Planes de mitigación de impactos generados en obra.
VALORES DE LA ADMINISTRACION: Honestidad, Honradez, Responsabilidad,
Veracidad.

CREACION DE ESTRATEGIAS:

-Aprovechamiento de la experiencia de la empresa en la solución de este tipo de

problemáticas.
-Adoptar modalidades de prevención para ocurrencias de accidentes laborales.
-Control a procesos constructivos y calidad de materiales.
-Adoptar un SG-SST.

EVALUACION Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS:

-Revisión semanal del estado de salud de los trabajadores.

-Evaluación del avance en obra.
EJECUCION DE LAS ESTRATEGIAS: Para la ejecución habrá unos responsables de
cada una del nivel técnico u profesional y se hará acordé a los tiempos fijados, esta
ejecución se hará conforme avancé la obra y según los requerimientos que se presenten.

GESTION POR COMPETENCIA.

DIRECTIVO: INGENIERO HIDRAULICO CON MAS DE 10 AÑOS DE

EXPERIENCIA.

 HABILIDADES: Habilidad para el liderazgo y la comunicación, Habilidades

gerenciales, Facilidad para gestionar el tiempo
 CONOCIMIENTOS: Manejo de software, diseños de plan estratégico, proyectos
de infraestructura hidráulica.
 CUALIDADES: pensamiento crítico, Adaptación, claridad.

INTERMEDIO: EQUIPOS CONSULTORES CON MAS DE 5 AÑOS DE

EXPERIENCIA, INGENIERO CIVIL Y SANITARIO RESIDENTE

 HABILIDADES: comunicación eficaz, mediación, negociación.

 CONOCIMIENTOS: conocimientos técnicos en redes hidráulicas, interpretación
de planos, evaluación de control de calidad.
 CUALIDADES Adaptabilidad, resiliencia, responsabilidad.
OPERATIVO: TECNOLOGOS Y TECNICOS EN CONSTRUCCION CON ENFASIS
EN OBRAS HIDRAULICAS Y SANITARIAS.

 HABILIDADES: mezclado eficiente de morteros, destrezas técnicas, tomas de

niveles.
 CONOCIMIENTOS: saber realizar zanjas para obras hidráulicas, instalación de
tuberías, conocimientos técnicos en redes hidráulicas.
 CUALIDADES: trabajo en equipo, disciplina, capacidad de escuchar.