¿Qué es la Administración por Objetivos?
William J. Reddin
La APO en los Estados Unidos estaba centrada en motivar al individuo, mientras que la
APO en Inglaterra se centraba en la planeación corporativa. Cada una podía aprender
de la otra
La administración por objetivos es una
poderosa herramienta administrativa, y hasta
puede ser considerada un método para
administrar. Su abreviatura APO es reconocida
por la mayoría de los gerentes.
Las ideas detrás de la APO, fueron populari-
zadas por Peter Drucker al comienzo de los
años cincuenta. El nombre más reconocido
con la APO en los Estados Unidos es George
Odiorne, y en Gran Bretaña John Humble.
Existen muchos libros sobre APO; los autores
más reconocidos son Odiorne, Batten, Drucker,
Humble, Mahler, Miller, Wickstrom y
Valentine.
Las versiones de APO se presentan con una
variedad de nombres. Los más usuales son:
• Administración por resultados
• Administración por metas
Como sea que se denomine la APO, ha sido
usada alrededor del mundo por muchas de
las empresas más grandes, tanto en los
Estados Unidos como en el Reino Unido. Como
ejemplos:
Reino Unido Estados Unidos
Barclays Bank Air Force Logistics Command
British Leyland Motor Du Pont Corporation
Colt International General Electric
Ministry of Defence General Foods
John Player and Sons General Motors
Scottish Gas Board Radio Corporation of America
Smiths Industries Socony Mobil Oil
South Western Electricity Standard Oil
Por tanto, la APO algo bueno ha de tener.
W.J. Reddin, 1980, 2012
Consultores en Efectividad Gerencial, S.A. de C.V.
Prohibida su reproducción
¿Qué es la APO? ¿Qué tienen en común todos
los sistemas de APO? ¿Cuáles son las
principales diferencias entre ellos? Este
capítulo responderá esas preguntas.
Puntos de vista
La APO, como cualquier cosa, puede ser
percibida desde diversos puntos de vista. En
lo más alto de la jerarquía, piensa uno en
planeación o estrategia corporativa; en la
parte inferior, en evaluación de desempeño.
Es perfectamente válido que APO signifique
distintas cosas para diferentes compañías. Si
una empresa es buena para planear, pero
pobre para operar, el uso y percepción de APO,
será un tanto distinta de otra compañía en la
posición opuesta.
La definición de Humble muestra claramente
la importancia dada por él a la planeación
corporativa (se añaden cursivas): “Un sistema
dinámico que integra la necesidad de la
compañía para lograr sus objetivos de utilidad
y crecimiento, con la necesidad del ejecutivo
para contribuir y auto desarrollarse, es un
estilo demandante y beneficioso de
administrar un negocio”. Por otro lado, la
definición de Odiorne enfatiza más al gerente
y su superior (se añaden cursivas): “el jefe y
los gerentes subalternos de una organización,
definen conjuntamente sus objetivos
comunes, y definen las principales áreas de
responsabilidad de cada individuo en función
de los resultados esperados, utilizando estas
mediciones como guías para operar la unidad
y asesorar la contribución de cada uno de sus
integrantes”.
Algunos teóricos llegan al extremo de sugerir
que APO es primordialmente un contrato
entre un jefe y sus subalternos inmediatos.
Otros ven su esencia, como una extensión
descendente de planeación corporativa. Este
tipo de diferencias deben dilucidarse antes
-y no a la mitad del programa- de tomar la
decisión de implementar APO.
La definición de APO usada en este libro es:
El establecimiento para los puestos
gerenciales, de áreas de efectividad y áreas
de medición, y las periódicas conversiones
de éstas en objetivos sujetos a tiempo
medible, enlazados vertical y horizontal-
mente, y con la planeación futura.
Por tanto, la APO efectiva, se entiende como
un método de asociar objetivos con puestos,
y enlazando estos objetivos entre sí y con el
plan corporativo. El método de implemen-
tación usado, no es parte de la definición.
Evidentemente, no obstante que estas tres
definiciones son distintas, tienen elementos
comunes.
Elementos comunes en los sistemas de APO
Los principales elementos comunes en los
sistemas de APO son:
• Establecimiento de objetivos para los
puestos
• Uso de fijación de objetivos conjunta
• Enlace de objetivos
• Énfasis en medición y control
• Establecimiento de un sistema de
revisión y reciclado
• Alto compromiso del miembro de mayor
jerarquía del equipo
• Alto soporte del staff en la etapa inicial
Por tanto, se fijan objetivos claros para las
posiciones gerenciales, comúnmente entre
superior y subalternos; se intenta enlazar
estos objetivos con aquellos de otras
2
posiciones relevantes; se pone gran énfasis
en la cuantificación, medición y control, con
revisiones periódicas, por lo general
bianuales. El miembro del equipo de mayor
jerarquía toma las iniciativas, excepto en las
etapas iniciales, cuando es común tener un
alto grado de soporte del staff.
Establecimiento de objetivos
para los puestos
La APO se basa fundamentalmente en la
fijación de objetivos para los puestos
gerenciales. En los niveles altos, pueden ser
llamados “metas”, “finalidades” o “goles”,
pero la idea básica es la misma: decidir qué
es lo que se requiere que un gerente logre
en su cargo. La mayoría, mas no todos, de
los sistemas de APO, requieren que los
enunciados de los objetivos sean numéricos
y sujetos a tiempos. Para posiciones de staff,
pueden permitirse unos cuantos enunciados
subjetivos.
Para algunos puestos en particular, puede
haber desde uno hasta más de diez objetivos,
pero casi todos los sistemas sugieren de
cuatro a ocho objetivos.
Establecimiento conjunto de objetivos
Casi todos los sistemas de APO, emplean
algún tipo de establecimiento conjunto de
objetivos. Tanto el o la superior como el
subalterno participan en el proceso de
fijación de objetivos. Existe mucha confusión
dentro de algunos sistemas en especial, y
entre los distintos sistemas, en cuanto a qué
significa “participación”. En casi todos, el
miembro de mayor jerarquía realiza el trabajo
preliminar; en algunos, un consultor efectúa
casi todo lo previo. Como mínimo, la
participación del integrante del equipo, es
su presencia en una junta y el derecho a ser
escuchado. Como máximo, significa que el
integrante del equipo inicia las propuestas
para el rediseño de su puesto y tiene una
fuerte influencia ascendente.
Enlazado de objetivos
o alineación de objetivos
Siendo que no siempre se resalta en algunos
textos básicos, de objetivos, algún método
de enlace forma parte de todos los sistemas
de APO. Esto significa, en términos llanos,
que si mercadotecnia tiene un objetivo de
vender 100,000 unidades, producción tiene
un objetivo de producir 100,000 unidades. Un
enlace como éste, es virtualmente automá-
tico, y de no ocurrir, comúnmente provocará
una ruidosa retroalimentación. Puede ocurrir
un enlace más sofisticado entre el staff y la
línea, no tanto respecto a cantidad, sino en
calendarización de las partes de los planes
que deberán embonarse.
Énfasis en medición y control
Mientras que algunos sistemas se extreman
diciendo “Si no lo puede medir, olvídelo”,
todos enfatizan la necesidad de que sean
capaces de medir resultados y capaces de
controlarlos. Si un objetivo no puede ser
medido, no se conocerá su logro. Y si un
objetivo no puede estar sujeto a control, es
simplemente una predicción y no un objetivo.
Las implementaciones de APO con frecuencia
se detienen debido a sistemas deficientes
de medición y control.
Establecimiento de un sistema
de revisión y reciclado
Todos los sistemas tienen algún método de
revisión de avance hacia objetivos; se toma
cierta acción y se fijan nuevos objetivos para
el siguiente período. Esta revisión se da
siempre entre el jefe y el subalterno. El ciclo
típico se verá como:
Objetivos fijados para el Año 1
Primera revisión de avance
Segunda revisión de avance
Objetivos fijados para el Año 2
3
Alto grado de participación comprometida
del superior
La mayor parte de los sistemas de APO
comprometen más al superior que al
subalterno. En algunos, el superior determina
los objetivos, los “vende”, mide y evalúa el
avance. Este proceso está tan difundido que
debería llamarse “control por objetivos” y no
“administración por objetivos”.
Alto grado de apoyo por el staff
en las etapas iniciales
Pocas empresas han sido tan bien diseñadas
o tienen gerentes tan bien capacitados en la
APO, de modo que ésta puede instalarse sin
un adecuado soporte del staff. Los paquetes
de video “hágalo usted mismo” son valiosos,
pero no son y no se puede instalar por su
sola cuenta, un sistema de APO. A lo más,
pueden proporcionar un ciclo de prueba.
Otro elementos de los sistemas de APO
Mientras que tienen muchas similitudes, los
sistemas de APO varían de uno a otro, con el
énfasis puesto en:
Planeación corporativa
Planeación por el gerente
Liga con evaluación
Liga con retribución
Elemento motivación
Elemento participación
Énfasis en el futuro
Planeación corporativa
¿La APO es una expresión del plan quinquenal
a nivel de gerentes, o es un contrato entre
dos individuos, o es ambas cosas? ¿La APO
no debe iniciarse mas que desde la cabeza
de la organización? ¿Es la APO una manera
con la que el comité ejecutivo se asegure que
se logran sus necesidades, o es una forma
de asegurar que las necesidades de un
gerente se satisfagan? ¿Si las necesidades
se contraponen, cuál tiene preferencia?
¿Puede un individuo realmente involucrarse
con la APO cuando la compañía también
quiere desarrollar un plan integrado?
Este tipo de asuntos refleja una diferencia
medular entre los sistemas de APO. En tanto
que las cosas no son precisamente en blanco
y negro, la diferencia esencial sigue siendo
el grado de énfasis puesto en la planeación
corporativa o en el individuo. Ciertamente las
dos son importantes, pero en la práctica,
debe darse énfasis a una o la otra.
Planeación por el gerente
Los sistemas de APO difieren en el grado en
el cual se espera que un gerente formule un
plan para lograr el objetivo que se acordó.
Una efectiva APO, resalta en gran medida la
planeación por el gerente. Un objetivo sin un
plan, o es un sueño, o simplemente una
predicción especificando lo que de cualquier
modo va a suceder sin mucho esforzarse.
Enunciar un objetivo puede ser sencillo; hacer
un plan para asegurar su cumplimiento es
completamente otro asunto.
Los planes desarrollados por un gerente, son
de su incumbencia y no de la del superior.
Los objetivos se acuerdan con el superior,
pero los planes se diseñan e implementan
por los mismos gerentes. Aquello que los
gerentes logren, requiere del acuerdo con el
Filosofía y lógica del enfoque hacia objetivos
1. Ligar la evaluación con el desempeño
2. Asistir al gerente en la planeación
3. Motivar a los gerentes
4. Aumentar la interacción y retroalimentación jefe / subalterno
5. Desarrollo del potencial de la gerencia
6. Enlazar los objetivos de la compañía con los del departamento
7. Que los gerentes conozcan su puesto
8. Proporcionar a la gerencia, información sobre lo que sucede
en niveles inferiores
9. Un garrote gerencial para presionar el desempeño
10. Sin mención
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superior; cómo se planea alcanzarlo corres-
ponde al gerente.
La ausencia de planeación formal por el
gerente, es un problema central en muchos
encuentros con la APO. Los objetivos tienden
a ser más bien gloriosos, pero la logística es
lo que permite cumplirlos. El General Ridge-
way mencionó: Lo que te fuerza al combate,
pocas veces resulta ser el hecho de que el
esquema táctico fue erróneo; sin embargo y
desde luego, la historia está repleta de
ejemplos de planeación táctica fallida,
porque usted falló en pensar a fondo acerca
de los datos crudos de logística. Usted falló
al no preguntarse “¿Cómo voy a llevar a la
Fuerza A del punto X al Y, mas cómo la voy a
sostener y proveer una vez que llegue allá?
Siempre hay la gran tentación de solamente
pensar en alcanzar el objetivo, e ignorar la
planeación básica con la esperanza de que
el Señor proveerá”.
Liga con evaluación
Sin importar cómo se diseñe un sistema
específico de APO, si éste es implementado
por el departamento de personal, se
convierte en un sistema de evaluación. Una
encuesta realizada por la compañía Tosi &
Carroll, desarrolló ese punto de vista en
repuesta a las preguntas “¿Como ve usted
los propósitos del programa, y cuál es la lógica
para este punto de vista?
%
17 35.4
12 25.0
11 22.9
11 22.9
8 16.6
8 16.6
6 12.5
4 8.3
3 6.2
7 14.5
Nótese que más del 35 por ciento la percibió
como un enfoque de evaluación, y que esto
se seleccionó más veces que cualquier otra
descripción. Si bien es cierto que la APO es
útil para la evaluación, puede llegar a ser
vista como un ensamble de cadalso - hágalo
usted mismo. La fuerza de la APO radica en
la motivación, en planear y en integrar las
subpartes de la empresa. Si el mayor énfasis
es respecto a la evaluación, o en obtener más
apretando más fuerte, entonces se pierde
todo el valor de APO.
Enlace con retribución
Los sistemas de APO difieren sustancial-
mente en el énfasis que dan al enlace entre
desempeño y retribución, incluyendo en ésta
salario, promociones y mayores responsa-
bilidades. La mayoría sugieren que lo relativo
al desempeño, debe ser independiente de la
revisión del salario. Algunos llegan hasta a
sugerir que lo que sucede entre jefe y subal-
terno en relación con el grado de logro de un
objetivo, no debe ser considerado durante la
revisión del salario. Entonces, se preguntaría
uno por qué debería aplicar un gerente más
esfuerzo. Es ingenuo pretender lograr un
enlace anual entre objetivos y retribución,
pero carecer totalmente de ligazón, es
criminal. Tales lazos, aún los de largo plazo,
no deben intentarse hasta que la APO haya
estado funcionando satisfactoriamente
durante algunos años.
Efectuar análisis de puesto
Algunos programas de APO, comienzan con
lo que constituye una descripción completa
del puesto. Se dedican de ocho a doce horas
con cada gerente, para únicamente enunciar
en qué consiste el puesto. El siguiente es un
ejemplo:
Este análisis no es una descripción de puesto
del tipo usual. No solamente especifica las
principales áreas de responsabilidad del
ocupante, sino también los resultados a
5
lograr, los objetivos por alcanzar, y los medios
con los cuales puede medirse y monitorearse
el avance. Contiene sugerencias concretas
para mejorar, dondequiera que esto sea
factible. Hemos encontrado inicialmente, que
la mayoría de los gerentes, requieren de gran
ayuda para asimilar plenamente sus puestos
con este nuevo modo, y de hecho, se requie-
ren usualmente cuatro o cinco sesiones de 2
horas cada una, repartidas a lo largo de
varias semanas, a manera de permitir
reflexión y análisis cuidadosos entre cada
sesión, previo a que sus mentes se ajusten a
pensar en función de los resultados y
controles en particular.
Otros sistemas ignoran esto, o le dan muy
poca importancia. El supuesto (y podría ser
bueno), es que antes de abocarse a un
programa de APO, la empresa deberá tener
una idea clara de la función de cada puesto.
Al haber extensos programas de análisis de
puestos, pueden surgir algunos problemas.
El problema más importante es que parte del
análisis es meramente insumo, y hablar de
esto, puede enseñar a los gerentes una
cuestión equívoca.
Es válido el punto de que dedicar tiempo en
lograr completo acuerdo entre “el propósito
del puesto, su “posicionamiento estructural
en la organización”, su “alcance”, su “autori-
dad” y demás, tal vez únicamente entorpezca
la determinación de las áreas de efectividad.
Sin embargo, una vez que la descripción de
puesto se completa, nadie desea volverla a
generar, ya que lleva demasiado tiempo. Las
áreas de efectividad deben venir primero, y
en torno a ellas, se pueden redactar las
descripciones de efectividad de los puestos.
Elemento motivación
Si se establece debidamente, la APO tiene
un alto contenido motivacional, especial-
mente si los objetivos se fijan en conjunto
con los superiores, y si el superior es visto
más como un tutor y menos como un juez,
así como que aquellos que se desempeñan
consistentemente sean eventualmente
recompensados.
Algunos gerentes de alto nivel, erróneamente
ven en principio a la APO como una herra-
mienta de control y evaluación. Ciertamente
que es ambas cosas, pero la idea central no
es esa. La APO puede desmotivar si a cada
gerente simplemente se le entregan los
objetivos y se le dice “trabaja en esto”. Este
método se asocia habitualmente con un
énfasis en los procedimientos de control.
Desde luego que funcionan métodos como
éste, pero existen mejores prácticas. El
resultado inmediato podrá ser más actividad,
pero a largo plazo, el resultado es que los
gerentes carecen de un sentido de autono-
mía. Tienden a “ir a la segura”, de modo que
prefieren objetivos que sean fáciles de
alcanzar, en vez de aquellos que representan
una visión optimista de lo que es posible.
Elemento participación
La APO no se relaciona francamente con la
administración participativa, ya que la
“administración participativa” como tal tiene
un amplio rango de significados. En un
extremo: “Lo que quiero decir por admi-
nistración participativa, es que nuestros
empleados se relacionen más con su propio
trabajo, y la implantaré sin importar qué tanto
deba forzar para lograrlo.” Esto puede sonar
como de caricatura, pero es una cita textual
del viceministro federal del gobierno
canadiense.
En el otro extremo: “Para que la adminis-
tración participativa tenga sentido, habré de
permitir a los empleados que rediseñen sus
puestos, cambien las diferencias salariales
en su departamento, y propongan modifica-
ciones en los deberes de su superior; sin
esto, la participación es una ficción”.
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Nos debemos de ubicar en algún lugar entre
estos dos extremos. La cuestión es que no
es inteligente usar la palabra participación,
a no ser que exista un claro acuerdo, respecto
a lo que el usuario quiere que el vocablo
signifique. La APO puede o no estar relacio-
nada con un grado creciente o decreciente
de delegación. Con frecuencia, en la práctica
conduce a una mayor delegación, pero no
necesariamente tiene que ser así. La APO
puede llevar a descubrir que a los subalternos
se les hace responsables por algo que no
tienen y no se les puede dar: autoridad. En
este caso, no los subalternos sino el superior,
puede terminar con una carga más grande
de aquella con la que empezó. Esto sería
delegación ascendente, o centralización.
Énfasis en el futuro
La efectividad, así como los fantasmas de la
caricatura de Scrooge, tiene su pasado, su
presente y su futuro. La APO puede diseñarse
en torno a cualquiera de ellos o a una
combinación de los tres enfoques de tiempo.
El pasado enfatiza “evaluación”, el presente
enfatiza asesoría y apoyo, mientras que el
futuro enfatiza los resultados en su verdadero
sentido. (La APO logra que los gerentes vean
no atrás sino adelante)
Evaluación Asesoría Objetivos
Efectividad Efectividad Efectividad
histórica actual potencial
(pasado) (presente) (futuro)
Gráfica 2.1 De evaluación a fijación de objetivos
Formas de APO
Por tanto, resulta obvio que la APO puede
existir de varias formas. Tiene elementos
comunes en todas sus modalidades, y
elementos que pueden estar o no en aplica-
ciones individuales.
 Elementos comunes
Objetivos para los puestos
Fijación conjunta de objetivos
Enlace de objetivos
Medición y control
Revisión y reciclo
Alto compromiso del miembro superior
del equipo
Énfasis en el futuro
La configuración que toma la APO en la orga-
nización depende del tipo de sistema usado,
cuál función tiene la responsabilidad por el
mismo, y qué sucede durante el primer año. El
sistema descrito en este libro, comparte los
elementos comunes. Entre los opcionales,
enfatiza los dos primeros y los últimos cuatro
de la lista. Sin embargo, el tema central, es el
concepto de efectividad.
*Este texto corresponde al capítulo 2 del libro
"The Output Oriented Organization" por W. J. Reddin.
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Elementos opcionales
Planeación corporativa
Planeación por gerentes
Liga con evaluación
Análisis de puestos
Elemento motivación
Elemento participación
Alto soporte del staff
Nuevo concepto introducido Capítulo 2
Administración por Objetivos (APO): El
establecimiento para los puestos geren-
ciales, de áreas de efectividad y áreas de
medición, y las periódicas conversiones
de éstas en objetivos sujetos a tiempo
medible, enlazados vertical y horizontal-
mente, y con la planeación futura.
UK: Gower Aldershot, 1988.
Europe Industrieweg 70, 8071 CW
Nunspeet, Netherlands
31 (0) 341 551 117 Phone

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Latin Bajada del Club No. 2

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