324 PARTE CUATRO | PLANEACIÓN Y CONTROL
PARTE 4 Práctica administrativa
La disyuntiva de un gerente
Habitat for Humanity es un ministerio de vivienda, cristiano
pero ecuménico, dedicado a la construcción de casas asequibles
para individuos en extrema pobreza o situación de calle. El mo-
delo utilizado por Habitat es sencillo. Las familias que necesitan
una vivienda decente hacen su solicitud en una oficina local del
organismo. Los futuros propietarios son elegidos con base en su
nivel de necesidad, su disposición a asociarse con el programa y
su capacidad para pagar el préstamo inmobiliario. Y eso es todo.
No se trata de un programa gratuito. Las familias elegidas para
recibir una vivienda tienen que dar un enganche y pagar men-
sualmente una hipoteca, además de invertir cientos de horas de
su propio trabajo para edificar su hogar Habitat. Por otro lado,
se comprometen a ayudar a construir otras viviendas Habitat.
Por su parte, los voluntarios del programa donan mano de obra,
dinero y materiales.
Las organizaciones de asistencia social suelen enfrentar
dificultades financieras para proporcionar servicios que nunca
son suficientes para satisfacer las abrumadoras necesidades que
existen. Habitat for Humanity, sin embargo, recibió en 2009 un
importante apoyo financiero de 100 millones de dólares a manos
de un individuo que había trabajado con la organización y ates-
tiguado el regalo que sus viviendas representan para las familias
pobres. Esa cantidad de dinero implica que Habitat puede tener
un enorme impacto tanto hoy en día como en el futuro. Pero el
equipo gerencial quiere emplear sabiamente la donación, lo cual
implica un verdadero desafío de planeación, estrategia y control.
Pretenda que forma parte del equipo gerencial de Habitat.
Utilizando lo que ha aprendido en los capítulos dedicados
a la planeación, la administración estratégica y los con-
troles gerenciales en la parte 4, mencione cinco aspectos
en los que sugeriría que se enfoque su equipo. Reflexione
detalladamente.
Perspectiva global
Las empresas de manufactura han pasado años dedicadas al
desarrollo de cadenas globales de suministro de bajo costo. No
obstante, cuando las compañías dependen de una cadena global
de suministro, cualquier trastorno inesperado (ya sea político,
económico, climatológico, derivado de un desastre natural, etc.)
podría causar estragos en planes, programas y presupuestos.
La erupción del volcán islandés Eyjafjallajokull en 2010, el
terremoto/tsunami ocurridos en Japón ese mismo año y la inun-
dación de que fue víctima Tailandia en 2011, siguen frescos en
la memoria de gerentes de logística, transportación y operacio-
nes de todo el mundo. Aunque siempre han existido problemas
inesperados en la cadena de suministro, hoy en día el impacto
que pueden tener en el trabajo eventos ocurridos a miles de ki-
lómetros, ha aumentado los niveles de volatilidad y riesgo para
los gerentes y sus organizaciones. Por ejemplo, cuando el volcán
islandés hizo erupción, la circulación por grandes porciones del
espacio aéreo europeo quedó interrumpida durante más de una
semana, lo cual afectó el tránsito aéreo de todo el mundo. En
la planta que tiene BMW en Spartanburg, Carolina del Sur, la
recepción de autopartes enviadas por avión se retrasó, lo cual
ocasionó que se recortaran las jornadas laborales e incluso se
hicieran planes de cerrar por completo la fábrica. Por otro lado,
durante las inundaciones que afectaron a Tailandia a finales de
2011, los parques industriales donde se manufacturan semi-
conductores para empresas como Apple y Samsung quedaron
bajo el agua y sembradas de cocodrilos. Tras el terremoto y el
tsunami que asolaron a Japón a principios de 2011, docenas de
contratistas y subcontratistas que proveen muchas refacciones a
las industrias automotriz y tecnológica tuvieron que suspender
actividades, provocando que empresas como Toyota, Honda y
Hewlett-Packard tuvieran que ajustar sus operaciones ante el
déficit de partes indispensables.
Analice las preguntas siguientes a la luz de lo que aprendió
en la parte 4:
• Hemos comentado los desafíos asociados con una cadena
global de suministro pero, ¿cuáles son algunos de sus
beneficios?
• ¿Qué tipos de planes serían más útiles para enfrentar
acontecimientos inesperados como los que hemos venido
mencionando?
• De acuerdo con lo analizado en el capítulo 9, ¿qué pueden
hacer los gerentes para planear eficazmente en los entor-
nos dinámicos?
• ¿El análisis FODA puede ser útil en estas circunstancias?
Explique su respuesta.
• ¿Cómo podrían utilizar los gerentes la planeación por
escenarios al prepararse para desastres como los men-
cionados? (La planeación por escenarios se analizó en el
Módulo de técnicas de planeación y control.)
• ¿Qué tipos de controles administrativos podrían ser útiles
para los gerentes durante dichos eventos?
• ¿Cómo se ve afectado el sistema de operaciones (sobre
todo en las compañías de manufactura) por tales trastor-
nos globales? ¿Qué pueden hacer los gerentes para mini-
mizar el impacto de tales trastornos?
Fuentes: R. Teijken, “Local Issues in Global Supply Chains”, Logistics & Transport
Focus, abril de 2012, pp. 41-43; J. Beer, “Sighted: The Ends of the Earth”, Canadian
Business, invierno de 2011/2012, pp. 19-22; B. Powell, “When Supply Chains Break”,
Fortune, 26 de diciembre de 2011, pp. 29-32; A. H. Merrill, R. E. Scale y M. D. Sullivan,
“Post-Natural Disaster Appraisal and Valuation: Lessons from the Japan Experience”,
The Secured Lender, noviembre/diciembre de 2011, pp. 30-33; J. Rice, “Alternate
Supply”, Industrial Engineer, mayo de 2011, p. 10; y “Risk Management: An Increasingly
Small World”, Reactions, abril de 2011, p. 252.
Caso continuo
Starbucks – Planeación y control
Todos los gerentes planean, ya sea de forma amplia o limitada:
sus planes podrían abarcar la semana próxima, el mes siguiente
o los dos años que vienen. Además, podrían afectar a un grupo
de trabajo, a una división completa o a la totalidad de la orga-
nización. Independientemente del tipo y la amplitud de la pla-
neación efectuada por un gerente, lo importante es la actividad

Scott McMartin, director de promoción global del café de Starbucks, posa en el salón de las tazas de la sede central de la empresa donde todos los días se realizan catas de control de
calidad. Compradores, catadores y miembros del equipo de control de calidad de Starbucks prueban un promedio de 1 000 tazas de café al día como parte de las estrictas actividades
de control para cumplir su objetivo de ofrecer a los consumidores un producto único y de la más alta calidad.
Fuente: Reuters/Marcus Donner
en sí misma. Sin planeación, los gerentes no tendrían nada que
organizar, dirigir o controlar.
Starbucks – Planeación
Teniendo en cuenta los numerosos logros de Starbucks, no hay
duda de que sus gerentes han trabajado bien en cuanto a planea-
ción se refiere. Veamos cómo lo han hecho.
Objetivos de la empresa
Para julio de 2012, Starbucks contaba con más de 17 200 puntos
de venta en más de 58 países. Su objetivo para 2013 era abrir
1 200 cafeterías netas más (es decir, cafeterías nuevas menos
aquellas que cerraron sus puertas). En cuanto a sus metas finan-
cieras para ese año, Starbucks esperaba generar un crecimiento
de ingresos de 10 a 13 por ciento y un incremento de las utilida-
des por acción de 15 a 20 por ciento. Además de estos objetivos
cuantitativos/fiscales, la empresa está enfocada en el desarrollo
continuo de nuevos productos a base de café y en permanecer
fiel a sus responsabilidades globales de índole social.
Estrategias de la empresa
Starbucks ha sido reconocida como una de las marcas más di-
námicas del sector minorista en las últimas dos décadas. Entre
sus logros está el haber sido capaz de superar el hecho de que
PARTE CUATRO | PRÁCTICA ADMINISTRATIVA 325
su negocio se basa en un producto básico, para convertirse en
una marca líder a nivel global al reinventar la experiencia de
disfrutar un buen café. Más de 60 millones de veces por semana
un cliente recibe un producto (ya sea una bebida fría o caliente,
algún tipo de alimento, etc.) de un partner de Starbucks. Esto no
es sino un reflejo del éxito obtenido por Howard Schultz en la
creación de algo que no había existido previamente en Estados
Unidos: el gusto por el café. Gracias a ello, Schultz dio lugar a
un fenómeno cultural. Starbucks ha cambiado los hábitos ali-
menticios del pueblo estadounidense, sin mencionar la forma en
que gasta su dinero y cómo pasa su tiempo libre.
Además, Starbucks ha logrado atraer a prácticamente todos
los sectores demográficos que conforman su amplia base de clien-
tes. Su oferta ya no es exclusiva para los profesionales urbanos o
la gente con poder adquisitivo, y tampoco sólo para los intelec-
tuales o las personalidades creativas. En sus cafeterías se pueden
ver madres de familia, trabajadores de la construcción, cajeros
bancarios y asistentes de oficina. Y, a pesar de su alto precio, los
clientes pagan sus productos porque consideran que valen lo que
cuestan. Lo que obtienen a cambio de su dinero es uno de los
cafés más finos de la oferta comercial, elaboración personalizada
y, por supuesto, el ambiente Starbucks: sillones confortables,
música, aroma, el agradable siseo de la máquina de espressos, ele-
mentos que evocan la cálida sensación de comunidad y conexión
que Schultz experimentó en su primer viaje de negocios a Italia
y que supo instintivamente que podría funcionar en cualquier parte.
326 PARTE CUATRO | PLANEACIÓN Y CONTROL
Siendo el minorista de café de especialidad número uno del
mundo, Starbucks vende bebidas a base de café, comida, café en
grano, tés Tazo, café instantáneo y otros productos de la marca
VIA®, accesorios y equipo relacionados con el café, bebidas
frías, y muchos otros artículos. Entre sus nuevas introducciones
de producto están una línea de bebidas energizantes “naturales”,
cubos de café K-Cup® para máquinas de una sola taza y un café
de tostado ligero conocido como Starbucks Blonde Roast. El
programa de lealtad de la empresa sigue distinguiéndose entre
la competencia. Su sistema My Starbucks Rewards™ cuenta
con más de 3.6 millones de miembros activos. Y la compañía
ha hecho una enorme inversión en sistemas de pago móviles.
Las apps de la tarjeta Starbucks para teléfonos Android y iPho-
nes resultaron enormemente populares. Asimismo, la empresa
anunció la creación de una sociedad con Square, una nueva ini-
ciativa empresarial de pagos móviles. Square procesa todas las
transacciones con tarjetas de crédito o débito que se realizan en
las cafeterías Starbucks de Estados Unidos. Dentro de poco, los
clientes podrán cargar a sus tarjetas de crédito las compras que
realicen con sólo decir sus nombres.
La principal competencia de Starbucks son los restaurantes
de servicio rápido y las cafeterías de especialidad. McDonald’s,
por ejemplo, ha hecho una fuerte inversión en su concepto
McCafé, que ofrece café, smoothies de fruta natural, leches
malteadas y frappés. Y, aunque las cafeterías de especialidad son
numerosas, la mayoría de ellas tiende a encontrarse solamente
en los mercados locales.
Starbucks – Control
Una vez que han establecido sus objetivos y planes, y han orga-
nizado y estructurado su operación para cumplirlos, ¿el trabajo
de los gerentes habrá concluido? ¡Por supuesto que no! De he-
cho, es todo lo contrario. A partir de ese momento, los gerentes
tienen que comenzar a supervisar las actividades laborales para
asegurarse de que están llevándose a cabo según lo planeado y
corregir cualesquiera desviaciones significativas. En Starbucks,
los gerentes controlan varias funciones, actividades, procesos y
procedimientos para cerciorarse de que en todos los niveles de
la organización se estén cumpliendo los estándares de desem-
peño deseados.
Control de la experiencia del disfrute
del café
¿A qué se debe que Starbucks tenga tanto éxito? Aunque son
muchos los factores que han contribuido al mismo, uno de los
más relevantes es la capacidad de la empresa para proporcionar
a sus clientes un producto único, de alta calidad y con un servi-
cio excepcional. Todo lo que hace cada uno de los partners de
Starbucks, desde los del nivel más alto hasta los del más bajo,
contribuye a la capacidad de la compañía para funcionar con
eficiencia y eficacia. Por su parte, los gerentes necesitan contar
con controles que les ayuden a supervisar y evaluar la calidad
del trabajo y su forma de ejecución. Los gerentes de Starbucks
usan diferentes tipos de controles para asegurarse de que la
empresa cumpla sus objetivos. Entre ellos están los controles
de transacción, de seguridad, de personal y del desempeño
organizacional.
En el trayecto hacia su oficina en el centro de Chicago, una
experta en recursos humanos hace un alto en Starbucks para
comprar su café mocha alto cotidiano. El supervisor de una obra
en construcción entra al área de atención a automovilistas de
la cafetería Starbucks de Rancho Cucamonga, California, para
ordenar un té Tazo y un rol de canela. Son las 11 de la noche y,
buscando un descanso en medio de su repaso para el examen de
administración que tendrá al día siguiente, una estudiante entra
al Starbucks de su vecindario para disfrutar de una deliciosa be-
bida energizante sabor frambuesa con granada marca Refresher.
Ahora está lista para concentrarse en el capítulo dedicado a los
controles administrativos.
Cada semana, se llevan a cabo, en promedio, 60 millones
de transacciones en una cafetería Starbucks. La venta promedio
por transacción equivale a 7.01 dólares. Estas transacciones
entre partners (empleados) y clientes, es decir, el intercambio de
productos por dinero, constituyen la principal fuente de ingre-
sos por venta para la compañía. Medir y evaluar la eficiencia y
eficacia que tienen esos contactos con los clientes que solicitan
los servicios de la empresa en las cafeterías o en las cabinas de
atención a automovilistas es muy importante. Como Starbucks
ha hecho transacciones de este tipo desde hace muchos años,
cuenta con numerosos procesos y procedimientos que permiten
su correcto funcionamiento. Sin embargo, cuando se trata de los
módulos de atención a automovilistas, las transacciones deben
enfocarse primordialmente en la rapidez y la calidad, por lo cual
se requieren métricas de evaluación distintas. Cuando un cliente
entra a una cafetería y hace su pedido, puede hacerse a un lado
mientras preparan su orden, lo cual no es posible si está a bordo
de su automóvil. En vista de tales limitaciones, la empresa está
implementando mejoras en su servicio para automovilistas. Por
ejemplo, ha colocado cronómetros digitales en lugares de fácil
visualización para que los empleados puedan vigilar sus tiempos
de respuesta; además, se están utilizando pantallas de confirma-
ción de pedidos con el propósito de mantener altas tasas de pre-
cisión en la preparación de las órdenes; y, finalmente, al lado de
las ventanas de atención han sido convenientemente colocados
anaqueles de pan y pasteles.
La seguridad también es un tema importante para Starbucks.
Mantener seguros los activos de la empresa (personal, ma-
quinaria, productos, información financiera, etc.) demanda la
implementación de controles especiales. La compañía tiene el
compromiso de proporcionar a todos los partners un entorno la-
boral limpio, seguro y saludable. Por su parte, todos los partners
comparten la responsabilidad de respetar las reglas y prácticas
de seguridad; cooperar con las autoridades para hacerlas cum-
plir; poner en acción las medidas necesarias para protegerse a sí
mismos y a otros partners; tomar los cursos de capacitación en
seguridad obligatorios; y reportar inmediatamente cualesquiera
accidentes, lesiones o prácticas riesgosas o condiciones de inse-
guridad que pudieran presentarse. Al ser contratados, todos los
partners reciben un manual en el que se les explican los están-
dares de seguridad y salubridad de la empresa, y se les capacita
respecto de los requerimientos establecidos en él. Además, los
gerentes reciben entrenamiento continuo en el tema, y se espera
que mantengan a sus subordinados bien capacitados y actuali-
zados cuando hay cambios en la materia. Por último, los emplea-
dos tienen oportunidad de comunicarse en cualquier momento

con el departamento de Protección de partners y activos para
obtener información y asesoría.
Una de las áreas de seguridad que ha sido particularmente
importante para Starbucks es la correspondiente a las tarjetas
de regalo, mismas que generan un enorme volumen de negocio
para la empresa. Estas tarjetas de regalo dan muchas opor-
tunidades de “robo” a los empleados sin ética. El director de
compliance de Starbucks ha comentado que detectar fraudes
relacionados con las tarjetas es difícil porque, por lo general,
no son evidentes desde la perspectiva operativa. No obstante,
la compañía utiliza tecnología de análisis transaccional de
datos para detectar los casos en que las tarjetas de regalo son
utilizadas más de una vez en un solo día y ha identificado otras
actividades que revelan posibles fraudes. Cuando la tecnolo-
gía utilizada por la empresa detecta alguna actividad fuera de
la norma, el personal corporativo de Starbucks es alertado y
un panel de expertos revisa los datos. Los investigadores han
descubierto partners que confiesan haber robado hasta 42 000
dólares. Cuando se detecta alguna transacción anormal pero de
menor importancia, se le envía una nota al partner involucrado,
pidiéndole que explique la situación. Los empleados “notifica-
dos” de esta manera suelen renunciar.
El principal medio de contacto (y el más importante) en-
tre la empresa y los consumidores son sus partners de tiempo
parcial y tiempo completo, y lograr que éstos proporcionen un
servicio ejemplar al cliente es una de las prioridades de mayor
peso para Starbucks. Los partners son animados a esforzarse por
lograr que la experiencia de cada uno de los clientes resulte pla-
centera y satisfactoria, y a tratarlos con respeto y dignidad. ¿Qué
tipos de control de empleados utiliza Starbucks para asegurarse
de que eso se cumpla? Los partners son capacitados en relación
con los procedimientos adecuados de almacenamiento, manejo,
preparación y suministro de los productos Starbucks. Además,
se les pide que notifiquen a sus gerentes tan pronto como vean
algo que les haga pensar que un producto pudiera representar
un riesgo para la salud o la seguridad de ellos mismos o de la
clientela. También se les enseña a identificar posibles señales
de violencia en el ámbito laboral y a reducir su vulnerabilidad
en caso de enfrentar una situación potencialmente violenta. Los
gerentes de las cafeterías reciben el entrenamiento apropiado
para poner en acción los pasos necesarios para controlar aque-
llas situaciones en las que la seguridad de los partners y de los
productos pudiera verse comprometida.
Por último, otros tipos de control importantes para los
gerentes de Starbucks son los que corresponden al desempeño
organizacional y las finanzas. Starbucks emplea medidas de
control financiero típicas, pero también toman en consideración
como estándar de desempeño el crecimiento de las ventas de
las cafeterías que han estado en operación durante por lo menos
un año. Un reto continuo es el que tiene que ver con controlar
los costos operativos de cada punto de venta. La empresa debe
lograr el equilibrio entre mantener costos bajos y seguir ofre-
ciendo un elevado nivel de calidad. A pesar de todo, la empresa
PARTE CUATRO | PRÁCTICA ADMINISTRATIVA 327
ha puesto en práctica ciertos pasos para controlar sus costos. Por
ejemplo, las nuevas y más delgadas (esbeltas) bolsas para basura
le ahorrarán a la compañía medio millón de dólares por año.
Además de las medidas financieras típicas, los procedimien-
tos y lineamientos de gobernabilidad corporativa constituyen una
importante parte de los controles financieros de Starbucks (y, en
realidad, para todas las corporaciones públicas cubiertas en la ley
Sarbanes-Oxley). La compañía cuenta con directrices muy claras
para su consejo directivo en términos de responsabilidades, pro-
cesos, procedimientos y expectativas.
La cadena de valor de Starbucks:
del grano a la taza
La humeante taza de café que reciben los clientes en cualquier
cafetería Starbucks tiene su origen en los granos (o cerezas)
de café pizcados en los sembradíos cafetaleros. Desde la cose-
cha y el almacenaje hasta el tostado y la venta al cliente final,
Starbucks comprende la importancia que tienen todos los parti-
cipantes en su cadena de valor.
Starbucks ofrece una selección de variedades de café de todo
el mundo y sus compradores viajan personalmente a las principa-
les regiones cafetaleras de Latinoamérica, África, Arabia, Asia y
el Pacífico para seleccionar y adquirir los granos de arábica de
más alta calidad. Una vez que los granos llegan a cualquiera
de las cinco centrales de tostado que tiene la empresa en Estados
Unidos o de las tres con que cuenta a nivel global, los tostadores
profesionales de Starbucks ponen manos a la obra. Estos indivi-
duos saben de café y hacen verdaderos actos de “magia” al crear
el nivel de tostado que se ha convertido en la marca distintiva de
la empresa. La “transformación” de la materia prima en el pro-
ducto de calidad y la experiencia que los consumidores esperan
recibir de Starbucks implica numerosos desafíos. Condiciones
climáticas, de transportación, logísticas, tecnológicas y de ines-
tabilidad política, entre otras, pueden impactar de forma impor-
tante la operación comercial de Starbucks.
Un tema de gran relevancia para Starbucks es la protección
ambiental. La empresa ha implementado a lo largo de toda su
cadena de suministro diferentes acciones tendientes a minimizar
su “huella ecológica”. Por ejemplo, la compañía pide a sus pro-
veedores que firmen un código de conducta que establece cier-
tas expectativas sobre estándares y prácticas comerciales. Hasta
las cafeterías individuales toman en consideración el impacto
ambiental de sus operaciones. Los partners que trabajan en ca-
feterías de todo el mundo han encontrado formas innovadoras
de reutilizar los restos del café utilizado. En Japón, por ejemplo,
un equipo de partners se dio cuenta de que esos restos pueden
usarse como ingrediente para fabricar papel. Una compañía
de impresión local emplea el papel resultante para imprimir el
boletín oficial de Starbucks en el país nipón. En Baréin, los part-
ners secan al sol los restos del café, los empacan y los regalan a
los clientes para que los utilicen como fertilizante para sus plan-
tas de ornato domésticas.
328 PARTE CUATRO | PLANEACIÓN Y CONTROL
Preguntas de análisis
1. Liste los objetivos de Starbucks. Describa de qué tipo
es cada uno de ellos. Luego explique qué efecto podría
tener cada objetivo en la labor de: (a) un empleado de
tiempo parcial (barista) que trabaja en una cafetería
de Omaha; (b) un técnico de control de calidad que trabaja
en la planta de tostado de Starbucks en Ámsterdam; (c) un
gerente de ventas regional; (d) el vicepresidente ejecutivo
de operaciones de la cadena global de suministro; y (e) el
director general de la empresa?
2. Analice los tipos de estrategias de crecimiento que ha
utilizado Starbucks. Sea específico.
3. ¿Qué ventajas competitivas considera que tiene Starbucks?
¿Qué tendrá que hacer para mantenerlas?
4. ¿Cree que la marca Starbucks está sobreexpuesta, es decir,
que se ha extendido a muchos productos diferentes?
¿Por qué?
5. ¿Qué empresas podrían funcionar bien como benchmark
para Starbucks? ¿Por qué? ¿Qué compañías podrían
utilizar a Starbucks como benchmark? ¿Por qué?
6. Explique cómo podrían utilizar la elaboración de
proyecciones, la presupuestación y la programación los
siguientes tipos de gerentes de Starbucks (sea específico):
(a) el gerente de una cafetería; (b) un gerente regional
de marketing; (c) el gerente de desarrollo global; y
(d) el director general de la empresa.
7. Describa a Howard Schultz como líder estratégico.
8. ¿Starbucks está “viviendo” su misión? (Puede consultar la
misión de la empresa en su sitio web: www.starbucks.com)
Someta el tema a discusión.
9. ¿Qué parámetros de control podrían ser útiles para el
gerente de una cafetería de la cadena? ¿Y para un barista
encargado de dar servicio en el auto? ¿Y para el gerente de
una cafetería con atención para automovilistas?
10. ¿Qué tipos de controles preventivos, concurrentes y de
retroalimentación utiliza Starbucks? ¿Existen otros que
sería recomendable que empleara? De ser así, descríbalos.
11. ¿Qué “señales de alarma” podrían indicar desviaciones
significativas respecto del estándar para (a) un partner de
tiempo parcial; (b) el gerente de una cafetería de la cadena;
(c) un gerente de distrito; (d) el vicepresidente ejecutivo de
finanzas; y (e) el director general de la empresa? ¿Existen
similitudes? ¿Por qué?
12. Evalúe las medidas de control que está utilizando
Starbucks para controlar el uso de sus tarjetas de regalo.
Tome en consideración los tres pasos de que consta el
proceso de control.
13. Utilizando los estados financieros más recientes de la
empresa, calcule las siguientes proporciones financieras:
circulante, deuda-activos, rotación de inventario, rotación
total de activos, margen de utilidad sobre las ventas,
y retorno sobre la inversión. ¿Qué les indican estas
proporciones a los gerentes?
14. ¿Diría que la tecnología de producción/operaciones
utilizada por Starbucks en sus cafeterías es unitaria, masiva
o de proceso? ¿Y la que emplean en sus plantas de tostado?
(Pista: revise el capítulo 11 para responder esta pregunta.)
15. ¿Starbucks es capaz de manejar las incertidumbres
presentes en su cadena de valor? ¿Cómo? ¿Por qué?
16. Visite el sitio web de la empresa [www.starbucks.com].
Localice la información sobre las actividades ecológicas
que la compañía lleva a cabo desde el momento de la
compra del grano hasta la venta de una taza de café.
Seleccione uno de los pasos de la cadena (quizá su profesor
prefiera asignarlos él mismo). Describa y evalúe qué
acciones ecológicas se ponen en práctica. ¿De qué manera
podrían verse afectadas la planeación, la organización y el
control en las áreas correspondientes?
17. Consulte la misión y los principios guía de la organización
en su sitio web. ¿Qué efecto cree que tienen en la forma en
que Starbucks ejerce control? ¿Cómo contribuyen los
controles de la empresa en el cumplimiento de su misión?