Estructura Organizacional 2014

Introducción

Dentro de la administración existen varios objetivos y metas que se plantean durante el proceso de crecimiento de walquier empresa o entidad , para asegurar
un proceso que sea ordenado y consistente se requiere que dentro de la institución existan una estructura en la que cada individuo que la conforma debe jugar
dentro de esta esto se conoce como estructura organizacional .

Existen diferentes tipos dentro de la estructura organizacional, unos más elaborado o complejos mientas más grande la institución a organizar dependiendo en
que entorno o público será dirigido la empresa, en el trabajo podrás ver el tema a profundidad.

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LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Estructura organizacional: La estructura organizacional puede ser definida como las distintas
maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar luego la
coordinación del mismo orientándolo al logro de los objetivos.

Mecanismos coordinadores: Existen cinco mecanismos coordinadores que explican las maneras
fundamentales en que se puede coordinar el trabajo.

Estos mecanismos coordinadores corresponden tanto a la coordinación del trabajo, como a la

comunicación y al control.

1) Ajuste Mutuo: Logra la coordinación del trabajo por medio de la comunicación informal. El
control y el poder de coordinación recaen sobre quien realiza las tareas. Es utilizado en las
organizaciones más simples (2 personas en una canoa) y en las organizaciones más complejas
(equipo de trabajo interdisciplinario)

2) Supervisión directa: Logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad del trabajo de las otras, emitiendo instrucciones para ellas y
supervisando sus acciones.

Estandarizado: La coordinación es lograda antes de comenzar el trabajo, principal diferencia con los otros mecanismos coordinadores.

3) Estandarización de procesos de trabajo: Consiste en regular mediante normas escritas los contenidos del trabajo (la secuencia de pasos para desarrollar las
actividades)

4) Estandarización de producción o de resultados: Consiste en un conjunto de normas escritas que regulan el producto final de un trabajo o actividad.

5) Estandarización de destrezas o conocimientos: Consiste en preestablecer los conocimientos o habilidades que debe poseer quien se incorpora al puesto.

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Mecanismos coordinadores

3 Fuentes : http://www.monografias.com/trabajos-pdf/estructura-organizacional/estructura-organizacional.pdf
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DEPARTAMENTALIZACIÓN
El término departamento hace referencia a un área, división o segmento de una empresa; es utilizado para obtener homogeneidad en las tareas de cada órgano,
teniendo en cuenta el tamaño y complejidad de las organizaciones y de las operaciones que esta desempeñe.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIÓN EMPRESARIAL

Este tipo de departamentalización consiste en agrupar las actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa teniendo en
cuenta que toda empresa u organización tiene como funciones principales primero la producción, segundo vender y tercero financiar, encontramos que esto
genera varias características como son:

 No existe una terminología única ampliamente aceptada por las empresas.

 No todos los organismos optan por las mismas denominaciones funcionales.
 Este tipo de departamentalización es característica de las grandes organizaciones.
 La coordinación de las actividades se hace mediante reglas y procedimientos, teniendo en cuenta aspectos de la planeación.

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Ventajas

 Permite agrupar a los especialistas bajo jefatura única.

 Garantiza la máxima utilización de las habilidades técnicas de las personas.
 Hace énfasis en las funciones principales de la empresa.
 Orienta a las personas hacia una actividad específica según la capacitación por ella recibida.

Desventajas:

 Disminuye el interés por los objetivos generales de la compañía.

 No es adecuada cuando la tecnología y las circunstancias externas son cambiantes e imprevisibles.
 Se reduce la coordinación entre las funciones específicas de la compañía.
 La responsabilidad de las utilidades recae sobre la autoridad.

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DEPARTAMENTALIZACIÓN TERRITORIAL O GEOGRÁFICA

Este otro tipo de departamentalización consiste en agrupar las actividades con respecto al área de donde se ejecutará el trabajo o el área de mercado que
cubrirá la empresa. La característica primordial de este tipo de departamentalización es que es utilizado por compañías que cubren grandes áreas geográficas y
cuyos mercados son extensos.

Ventajas:

 Se hace énfasis en los problemas y necesidades locales y regionales.

 Se mejoran la coordinación en una región.
 Se recomienda a empresas minoristas, si centralizan ciertas funciones.

Desventajas:

 Se complica el control por parte de la dirección.

 Puede dejar de segundo plano los aspectos de la planeación.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTELA

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Se basa en la diferenciación y la agrupación de las actividades de acuerdo con el tipo de personas o personas para quienes se ejecuta el trabajo.

Su característica primordial es que se preocupa fundamentalmente por el cliente o consumidor, ya que divide las unidades organizacionales de modo que
pueda servir a un cliente específico.

Ventajas:

 Su concentración se basa en las necesidades del cliente.

 Motiva a todo el personal y a todos los ejecutivos y empresarios a trabajar por el cliente.
 Hace sentir al cliente escuchado y comprendido por su proveedor.

Desventajas:

 Necesita de personal capacitado y expertos en los problemas de los clientes.

 Las demás actividades de la organización (producción, finanzas, etc) pasan a segundo plano.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESOS O EQUIPOS

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Este tipo de departamentalización se basa en agrupar las actividades según el área productiva o de
operación que realice en la empresa, la departamentalización por procesos y objetivos va muy de
la mano con la tecnología, esto es quizás una de sus principales características, además de que es
común en las empresas manufactureras.

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Ventajas:

Se obtienen ventajas económicas, derivadas de la propia naturaleza del equipo o de la tecnología.

Uso de tecnología especializada.

Utilizan conjuntamente las habilidades humanas junto con la tecnología.

Desventajas:

Se complica la coordinación de los departamentos.

No es propenso a cambios.

La responsabilidad recae sobre la autoridad.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS

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Se basa en la agrupación de las actividades de acuerdo con los
productos y resultados ofrecidos por la empresa, su característica

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primordial es que requiere de una estructura organizacional flexible y cambiante, además ésta estrategia es utilizada en empresas de gran tamaño y
envergadura.

Ventajas:

 Se concentra la atención en las líneas de productos.

 Se permite el crecimiento y variedad de bienes y servicios.
 La responsabilidad recae sobre el nivel divisional.

Desventajas:

 Se requiere de personas especializadas con habilidades de gerente general.

 Cada proyecto es único, por lo tanto se aumentan los costos.

DESCENTRALIZACIÓN

La descentralización al igual que la centralización son conceptos muy discutidos por los autores de la teoría neoclásica y sus conceptos son muy
similares por que ambos van dirigidos a la distribución de la autoridad, pero con la diferencia de que la descentralización distribuye la autoridad por
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departamentos o secciones, es decir, basándose en la organización funcional.

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CARACTERÍSTICAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN

Este concepto emitido y estudiado por varios autores trae consigo una serie de factores que la constituyen como descentralización administrativa como son:

Tamaño de la organización.

Tipo de negocio de la organización.

Tendencias económicas y políticas del país.

Filosofía de la alta administración y personalidades involucradas.

Competencia de los subordinados y confianza de los superiores en esa competencia.

Facilidad en la información, que permita la toma de decisiones.

La descentralización es favorable ya que las decisiones son tomadas por los subordinados más bajos de la organización.

VENTAJAS

 Los superiores están más cerca del punto, departamento o sección donde se deben tomar las decisiones, es decir que esto disminuye los
atrasos, se economiza tiempo y dinero.
 Aumenta la eficiencia por el buen aprovechamiento del tiempo, la aptitud y la responsabilidad de los funcionarios es más eficiente.
 Permite mejorar las decisiones, aliviando el exceso de trabajo para los jefes principales.
 Se reduce considerablemente los gastos y el trámite de documentos de una oficina a otra.
 Los gastos de coordinación se reducen gracias a la autonomía en las decisiones, teniendo en cuenta la estructura organizacional de la empresa.
 Permite formar ejecutivos locales y regionales más concientes de sus trabajos y de sus resultados.

DESVENTAJAShttp://es.slideshare.net/MartinFernando/departamentalizacion

 Falta de uniformidad en las decisiones; esto quiere decir, que las decisiones tomadas pueden tomar otro rumbo o pueden ser mal interpretadas.
 Insuficiencia en el aprovechamiento de los especialistas, ya que estos pasarían a segundo plano por que los especialistas casi siempre están
ubicados en las oficinas principales.

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 Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades, esto quiere decir que aunque las decisiones sean tomadas por el Staff,
la casa matriz debe conocer los resultados deseados por la organización.

AUTORIDAD Y PODER

CONCEPTO

El poder; lo podríamos definir como la capacidad que tienen algunas personas o grupos de personas para influir en las decisiones que puedan o deban tomar
dentro de una organización.

La autoridad; la definimos como el derecho que se gana una persona o un grupo de personas que ocupa un puesto en una determinada empresa, donde dicho
puesto será ejercido con imparcialidad en la toma de decisiones cuidando que estas no afecten a sus subordinados.

DIFERENCIAS ENTRE AUTORIDAD Y PODER

Estos dos términos tienen semejanzas pero también una gran diferencia:

La autoridad es complemento del poder, ya que sino se tiene la capacidad de influir o liderar las decisiones de las personas o en este caso de los subordinados
no se puede impartir autoridad.

El poder se deriva de la experiencia, es a esto a lo que se le llama poder de conocimiento y este significa respeto, es decir que una persona o un grupo de
personas experimentadas tienen más influencia sobre otras solo por el respeto que ellos infunden, en cambio la autoridad solo se da mediante el poder.

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ORGANIZACIÓN LINEA - STAFF
CONCEPTO

Como resultado de la combinación de la organización lineal y funcional surge la organización Línea - Staff, que tiene como función incrementar las ventajas
de cada una y disminuir las desventajas de las mismas y así obtener un tipo de organización más completo y complejo.

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Este tipo de organización es hoy por hoy el más empleado por las empresas y organizaciones, ya que la organización Línea - Staff con el fin de alcanzar los
objetivos básicos de la organización está compuesta por órganos de línea que son los órganos responsables de la consecución de dichos objetivos y órganos de
Staff que son de apoyo, ayuda y asesoría para la organización lineal.

CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEA - STAFF

La organización Línea - Staff posee una serie de características como son:

 Fusión de la estructura lineal con la estructura funciona; busca poseer características lineales y características funcionales y acoplarlas
simultáneamente, es decir que siempre va a existir autoridad lineal de un órgano sobre sus subordinados y también existirá autoridad funcional
de un órgano de Staff en relación con otros órganos de la empresa y complementar unos con otros.
 Coexistencias entre las líneas formales de comunicación con las líneas directas de comunicación, este tipo de organización está conformado
por líneas formales de autoridad y responsabilidad lineal y líneas directas de asesorías y prestación de servicios de Staff.
 Separación entre órganos operacionales (ejecutivos) y órganos de apoyo (asesores), busca separar los órganos operacionales (línea) y órganos
de apoyo (Staff), que son los órganos asesores y consultores, es decir diferenciar entre sus funciones específicas.
 Jerarquía versus especialización; esta característica nos muestra que a pesar de la convivencia de estas dos clases de organización siempre va a
prevalecer el principio de jerarquía, es decir la jerarquía (lineal) asegura el mando y disciplina, mientras la especialización (staff) provee los
servicios de consultoría y asesoría.

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LÍNEA - STAFF

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 Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el principio de autoridad única, es decir ofrece un área de asesoría y prestación de
servicios especializados, conservando el principio de autoridad única.
 Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de Staff, permite que los órganos de línea se responsabilicen de la
ejecución de actividades (producir, vender), mientras que los órganos de Staff le corresponde la ejecución de servicios (financiar y comprar).

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LÍNEA - STAFF

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 Posibilidad de conflictos entre la asesoría y los demás órganos y viceversa; existe una alta posibilidad de conflictos entre los órganos de línea
y Staff, ya que el asesor de Staff es generalmente un técnico con estudios, por lo contrario el hombre de línea es un hombre hecho en la
práctica, promovido por la experiencia.
 Dificultad en la abstención y el mantenimiento del equilibrio dinámico entre línea y staff. Este tipo de organización puede presentar
desequilibrio ya que una de las dos partes ya sea la lineal o la staff siempre alguna de los dos va a defender sus posiciones

ORGANIZACIÓN MATRICIAL

http://es.slideshare.net/MartinFernando/departamentalizacion El origen de la organización matricial, está ligado a las

organizaciones de proyectos, las mismas poseen un doble flujo de
autoridad (vertical desde el punto de vista jerárquico y horizontal
desde el punto de vista técnico o de proyecto), este tipo de
estructura es conformado mediante la formación de equipos con
integrantes de varias áreas de la organización para llevar a cabo un
proyecto, dejando de existir con la conclusión del mismo. Una
organización matricial es un enfoque organizativo que asigna

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especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o más proyectos dirigidos por un gerente de proyecto. Esquema
de la Organización Matricial: Gerentes Funcionales Finanzas Mercadeo Ventas Operaciones Recursos Humanos Proy 1 Gerentes de Proyecto
Proy 2 Proy 3. . . . . Proy n El propósito de esta estructura es que una persona (gerente de proyecto) sea responsable del paso del mismo a
través de todos y cada uno de los departamentos de la empresa. La estructura matricial crea una doble cadena de mando que explícitamente
infringe el principio clásico de la unidad de comando. La departamentalización funcional se utiliza para mejorar en la economía de la
especialización. Pero, paralelamente a los departamentos funcionales, está una serie de gerentes que son responsables de productos
específicos, proyectos o programas dentro de la organización. A lo largo de la dimensión vertical, se agregan los diversos proyectos que la
empresa está desarrollando.

 Cada proyecto está dirigido por un gerente que integra personal de cada uno delos departamentos funcionales. La inclusión de esta dimensión vertical a los
tradicionales departamentos funcionales horizontales, entrelaza los elementos dela departamentalización funcional y de producto, de allí el término
matricial o matriz .Los empleados en la matriz tienen dos jefes: el jefe del departamento funcional y el gerente de proyecto. Los gerentes de proyecto tienen
autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto. La autoridad es compartida entre los dos gerentes. Para trabajar de
manera eficaz, los dos gerentes deben comunicarse regularmente coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes.

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Ventajas de la Organización Matricial

 Permite reunir varios expertos en un equipo

 Mayor flexibilidad de la organización
 Permite asignar los recursos a los proyectos de mayor importancia desde el punto de vista estratégico. • Ayuda a mitigar los conflictos
entre los objetivos generados por las distintas áreas funcionales de la organización.
 Los miembros tienden a motivarse más.
 Sirve para el entrenamiento de cadena de jefes.

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 Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los equipos.

 DISEÑOS DE ORGANIZACIÓN MATRICIAL

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Cada forma de diseño organizacional tiene su propio conjunto de ventajas y
desventajas. Si se adopta la estructura funcional, los proyectos se atrasan; si
se elige la organización de proyecto, las tecnologías son menos desarrolladas.
El diseño matricial intenta lograr los beneficios de ambas. Al diseñar este tipo
de organización matricial, uno se enfrenta al problema de elegir agrupar
actividades que se refieren a un producto común, cliente común, área
geográfica común, funciones comerciales comunes (comercialización,
ingeniería, etc.) o procesos comunes cada uno tiene beneficios y costos. La
estructura funcional facilita la adquisición de insumos especializados
(contratación de especialistas específicos, y reunión de recursos y tiempos

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especializados). Ofrece además una carrera a los trabajadores; así la organización puede contratar, utilizar y retener especialistas. Las capacidades de este tipo
de organización son necesarias para que siga desarrollando productos altamente tecnológicos. Sin embargo, las tareas que la organización debe desempeñar
requieren diversas cantidades de recursos especializados aplicados en secuencias variables. Se crea el problema de que, para que se puedan completar
simultáneamente todas las tareas a tiempo, requiere gran cantidades de información y de tiempo. La forma de producto o proyecto tiene el conjunto de
beneficios exactamente opuesto. Facilita la coordinación entre las especialidades para lograr la terminación a tiempo y para ceñirse a las metas
presupuestarias. Pero si se tiene dos proyectos y cada uno requiere, por ejemplo, de un ingeniero electrónico demedia jornada y de un ingeniero
electromecánico de media jornada, la organización de proyecto debe o contratar dos ingenieros eléctricos y reducir la especialización, o contratar a cuatro
ingenieros (2 electrónicos y 2electromecánicos) e incurrir a duplicación de costos En los 60, en plena carrera espacial, las firmas aeroespaciales se enfrentaban
aúna situación que tanto el desempeño técnico como la coordinación eran importantes: el resultado fue el diseño matricial. ¿Cómo elegir un Diseño? Si bien
no todas las empresas se beneficiarían con una forma matricial pura, sí muchas lo harían con formas funcionales transversales. Hay un amplio margen de
alternativas entre una organización funcional pura y una

Organización de producto pura, estando la matricial en el medio. Existe un continuo de diseños de organización entre las formas funcionales y de productos.
El diseño está especificado por la elección entre la estructura de autoridad; la integración de mecanismos como las fuerzas de tareas, equipos, etc. y por el
sistema de información formal. Estas variables de diseño ayudan a regular la distribución relativa de influencia entre las consideraciones de productos y
funcionales en las operaciones de la firma. Luego existe una elección de mecanismo de integración, estructura de autoridad, sistemas de información y
distribución de la influencia. Los factores que determinan la elección son la diversidad de la línea de producto, la tasa de cambio de la línea de producto, las
interdependencias entre las unidades, nivel de tecnología, presencia de economías de escala y tamaño de la organización. Líneas de Producto A mayor
diversidad entre líneas de producción y a mayor tasa de cambio de los productos en la línea, mayor es la presión para moverse hacia estructuras de productos,
porque se hace difícil para administradores generales y funcionales mantener un conocimiento de todas las áreas .Interdependencia La división funcional de
los trabajadores en las organizaciones crea interdependencias entre las subunidades especializadas. Es decir, un problema de acción en una unidad tiene
impacto directo sobre el buen logro de las demás unidades. Si hay tiempo, entonces los problemas funcionales pueden resolver sus propios problemas. Pero
cuando hay poco tiempo (en el caso de que haya que responder rápidamente a los cambios de mercado), no es bueno que una unidad afecte directamente a
otra, porque retrasa todo el proceso Luego, mientras más justa la programación, mayor es la fuerza para moverse a la derecha. Nivel de Tecnología La
utilización de nuevas tecnologías requiere de experiencia en varias especialidades técnicas, que muchas veces se puede adquirir solamente en la misma
organización. Por esto, si la organización ha de hacer un uso más efectivo de la experiencia, la forma funcional de organizar es superior. Mientras mayor es la
necesidad de experiencia, mayor es la fuerza para moverse a la izquierda.

Economías de Escala y Tamaño Otro factor que favorece la forma funcional es el grado en que se usan las instalaciones. Generalmente es más caro adquirir
instalaciones pequeñas para divisiones de producto que algunas grandes para departamentos funcionales. Mientras mayores son las economías a escala, mayor

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es la fuerza para moverse ala izquierda. Ahora bien, si el tamaño de la organización es grande, menores son los costos perdidos de especialización y
economías de escalas cuando se adopta la forma de producto. La elección Si la estructura de la organización es funcional, muchos de los síntomas desandar
indican necesidad de cambio. ¿Están siendo llevados los ejecutivos superiores a las decisiones cotidianas en detrimento del desarrollo de la estrategia? Si la
respuesta indica sobrecarga, entonces es apropiada una movida hacia una matriz. La mejor estrategia para esto es una serie de movimientos hasta que
desaparezcan los cuellos de botellas.

Unidades Estratégicas de Negocios

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Tiene gran importancia saber cuál es la composición del negocio, en
este sentido, está, formando unidades organizativas dentro de la
empresa, sobre las que actúa una persona responsable con la
intención de canalizar las ventas óptimas y obtener beneficios.

Estas unidades llamadas estratégicas configuran un negocio que en

algunos casos es único, cuando la acción del marketing se realiza, se
realiza en una sola fracción de la compañía.

La situación de la empresa en que se conciben y realizan las

estrategias de marketing, es lo que se llama Unidad Estratégica de
Negocio

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Por lo tanto una Unidad Estratégica de Negocios (UEN) es una unidad operativa, que agrupa productos o servicios diferenciados, vendi dos a un conjunto
definido de clientes y que al mismo tiempo enfrenta un grupo determinado de competidores.

Un paso importante para la empresa es identificar los negocios clave que conforman a la empresa. Estos podrían denominarse Unidades Estratégicas de
Negocio (UEN). Una UEN es una unidad de la empresa que tiene misión y objetivos aparte y que se puede planear con independencia de los demás negocios
de la empresa. Una UEN puede ser una división de la empresa, una línea de productos dentro de una división o incluso un producto o marca individual.

La esencia de la estrategia está relacionada con el posicionamiento del negocio para responder de manera efectiva a la necesidad de un cliente, superando las
ofertas de los competidores.

El concepto de UEN nació a fines de la década del 60, cuando la General Electric decidió separar sus negocios en un conjunto de unidades autónomas, de
acuerdo con la recomendación efectuada por la consultora McKinsey & Co.1 General Electric se había transformado de empresa productora de motores
eléctricos y negocios de alumbrado, en un conglomerado de negocios ampliamente diversificados. La complejidad se incrementó junto con el tamaño, la
diversidad, el alcance internacional y la variedad de tecnologías que este formidable desafío empezó a imponer a los gerentes de General Electric.

Cada UEN posee su propio segmento de mercado y el responsable de la misma (en muchas organizaciones denominado Jefe de División), cuenta con todos los
recursos necesarios para definir y llevar a cabo una estrategia con plena autonomía, por supuesto dentro del marco de la estrategia corporativa.

Una UEN es definida en función de los siguientes elementos:

· Tiene que haber un solo conjunto de competidores

· Todos los productos pertenecientes a una UEN deberían verse afectados en forma similar por los cambios de precios

· Debe existir un solo grupo de clientes perfectamente definido

· El cambio en la calidad y el estilo debe afectar los productos en forma similar

· Todos los productos/servicios de una UEN podrían sustituirse en el corto plazo. Del mismo modo, no debería haber un sustituto claro en otra unidad de
negocios, ya que esto implicaría la necesidad de unificar ambos productos en la misma unidad

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· Existirá la posibilidad concreta de generar una contribución económica al negocio corporativo. Esto significa que cada UEN tiene que poder mantener su
propia gerencia, así como generar sus propios resultados.

Por supuesto que, como toda configuración estructural, el concepto de UEN no es aplicable a todos los casos, sino que repre senta una herramienta muy útil
para aquellas empresas que poseen un gran tamaño, al mismo tiempo que una amplia diversificación.

La segmentación de negocios que implica la constitución de una UEN debe

tener en cuenta la sinergia que resulta de las interrelaciones potenciales
entre las distintas unidades de negocios de la misma corporación.

En función de ello, conviene tener en cuenta las siguientes

consideraciones:

· La UEN debe organizarse a sí misma, es decir, diseñar su propia

estructura.

· La UEN tiene como fin atender un mercado externo, no un mercado

interno, lo que implica que la UEN debe tener un conjunto de clientes
externos y no limitarse a un rol de proveedor interno.

· El responsable de la UEN debe tener la suficiente au tonomía como

para tomar las decisiones estratégicas fundamentales, es decir, debe poder
elegir dónde obtener los recursos necesarios y cómo competir efectiva-
mente.

· Cada UEN contará con un conjunto definido de competidores.

· La UEN debe convertirse en un centro de ganancias genuino,

totalmente responsable de su propia rentabilidad.

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Selección De Patrón De Departamentalización

Selección de patrón de Departamentalización Universidad Central Del Este La
autoridad es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la
toma de decisiones que afectan a otras personas. Autoridad y Poder Significar
que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la
organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la
autorización de sus superiores. Empowerment -La Autoridad de Linea es la
relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre un subordinado.

-La relacion de Staff es de asesoria.

-La Autoridad Funcional es el derecho que se delega a un individuo o

departamento para controlar procesos, practicas o politicas especificos u otros
asuntos relativos a las actividades que emprenden miembros de otros
departamentos. Conceptos de Linea y Staff, y Autoridad Funcional Introduccion a la Administracion El poder es la
capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos. -El
poder debe ser igual a la responsabilidad (P=R)
Descentralización de la Autoridad La autoridad en una organizacion es sencillamente la discrecionalidad conferida

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a los individuos para aplicar su propio juicio a la toma de decisiones y el giro de instrucciones.

La Descentralizacion es la tendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada.

El arte de la delegacion de Autoridad La delegacion de autoridad resulta ineficaz en muchos casos porque los
administradores se resisten y son incapaces de aplicarla. 

Uno de los tributos basicos que deben poseer los administradores que habran de delegar autoridad es la
disposicion a conceder que otras personas pongan en practica sus ideas.

Disposicion a ceder Para delegar autoridad eficazmente, un administrador debe estar dispuesto a ceder a sus
subordinados el derecho a tomar decisiones. Disposicion a confiar en los subordinados Los superiores no tienen
otra opcion que confiar en sus subordinados, puesto que la delegacion de autoridad implica una actitud de
confianza entre unos y otros. Sugerencias para superar una delegacion debil. Defina asignaciones y delegue
autoridad en vista de los resultados.
Seleccione a cada persona de acuerdo con el trabajo a realizar.
Mantenga abiertas las lineas de comunicacion.
Establezca los controles adecuados.
Recompensar la delegacion eficaz y la exitosa asuncion de autoridad.
La descentralizacion como filosofia y politica La descentralizacion implica algo mas que delegacion, es reflejo de la
filosofia de una organizacion y de su direccion. 

La autoridad se delega cuando un superior concede discrecionalidad a un subordinado para la toma de decisiones.
Recentralizacion de la Autoridad La recentralizacion no suele constituir una revocacion total de la
descentralizacion, ya que la delegacion de autoridad no es completamente anulada por los administradores que la
aplicaron.

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Consiste en la centralizacion de autoridad sobre cierta actividad o funcion. Disposicion a tolerar que los demas
cometan errores Dado a que todos cometemos errores, se debe tolerar a los subordinados que los cometan y que
su costo debe considerarse una inversion en su desarrollo personal. Disposicion a establecer y aplicar controles
amplios Los superiores no pueden delegar la responsabilidad de su desempeño y no deben delegar autoridad si no
estan dispuestos a hallar medios para obtener retroalimentacion. 

Cumplimiento de objetivos
Dentro de una empresa pueden existir diversos niveles dentro de lo que ella produce o maneja, esos
niveles llegan a estar conformados por sub-niveles y estos están conformados por distintos grupos de
personas. Siendo este el caso es necesario un sistema organizado en el cual cada individuo dentro de la
institución sepa cuál es su tarea dentro de esta y pueda cumplirla sin entorpecer el trabajo de otros.

No existe una modalidad única de organización; la determinación del patrón más adecuado depende de
los diversos factores presentes en una situación dada. Estos factores incluyen el tipo de labores por
realizar, la manera que deben desarrollarse las tareas, el tipo de personas involucradas, la tecnología,
las personas por atender y otras consideraciones internas y externas. En todo caso la selección de un
patrón de departamentalización específico debe efectuarse de tal manera que sea posible cumplir
eficaz y eficientemente con los objetivos organizacionales e individuales. Esto fácilmente se puede

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entender por como muchos individuos de una sola empresa usan sus conocimientos en conjunto para lograr una meta en común, para esto cada quien
primero debe saber que hacer para alcanzar esa meta.

Para el cumplimiento de esta meta suele requerirse de la combinación de diversas modalidades de departamentalización. Dentro de la organización
encontramos que existen diferentes bases de poder. El poder puede ser legítimo, producto de la experiencia, referente, de recompensa o coercitivo (que
significa que refrena o reprime, dando a entender que en este el encargado maneja como cree mejor a los empleados sin esperar la opinión de ellos). El
empowerment permite que la gente tome decisiones sin solicitar la autorización de sus superiores.

Existen también varias formas de conceptualizar línea y staff. Por lo general, lo que caracteriza a línea y staff son las relaciones no las personas o
departamentos. La autoridad de línea es la relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre sus subordinados, la relación de staff consiste a su
vez en el ofrecimiento de asesoría y consejos.

- Departamentalización mixta
Se trata de la combinación de varios tipos de departamentalización en un área funcional. El administrador de un departamento funcional puede basarse en
dos o más criterios distintos para la agrupación de actividades del mismo nivel organizaciónal. El objetivo de la departamentalización no es erigir una
estructura rígida, equilibrada en lo que respecta a sus niveles y caracterizada por la consistencia e igualdad de sus bases de organizacion, sino agrupar
actividades en forma conveniente para el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

Ejemplos de este topo lo constituyen las grandes tiendas comerciales y supermercados, simbolizados en la frase: “todo en un solo lugar, pero de manera
ordenada”.

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Conclusión

A la hora de organizar un plan de trabajo en realidad no existe un plan definido pues que hay varios tipos de empresas y por estos muchos tipos de personas
diferentes por lo que el orden debe ser para aprovechar al máximo cada uno de los valores y habilidades de los individuos que están dentro de la empresa.

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En el trabajo desarrollado vimos variedades de modelos diferentes y estructura por departamentos, estrategias de trabajo y concepto de empresas que no a
permitido obtener principios fundaméntales a la hora de estructural una empresa y no ha permitido desarrollar como conocedores del tema a elegir a organizar
o estructural una empresa dependiendo del tipo de situación que nos enfrentemos.

En este trabajo investigativo podemos ver lo importante que es la estructura organizacional en la hora a de administrar una empresa para dividir un trabajo
dependiente del tipo de empresa o negocio que tengas.

La administración de empresa al realizar este trabajo es una carrera muy importante no solo para administrar una empresa o un negocio si no para administrar
tu vida y lo más valioso para sacar el máximo provecho que es tiempo que es lo más limitado que tenemos y hay que saber administrar para ser un buen
profesional ya que la administración está en todas la carreras como arte y ciencia.

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