Agresividad competitiva y su relación con la diferenciación y

liderazgo en costes

Como se mencionó anteriormente, la agresividad competitiva significa

superar a los competidores: incluye ambicioso cuota de mercado la
fijación de objetivos o acciones agresivas tales como la reducción de
precios, gastar más que com-competidores en la comercialización y la
construcción de grandes capacidades de producción (Lumpkin y Dess,
1996). Porter (1980) hace hincapié en cómo una alta cuota de mercado
es una condición necesaria para el establecimiento de una estrategia
líder nave costo. Sin embargo, una mayor participación en el mercado
no crea necesariamente más rentabilidad para una estrategia de
diferenciación - especialmente si se emplean acciones agresivas que no
necesariamente cre-comió una percepción de mayor valor por los
clientes, pero aumentan los costos y reducir los márgenes. Claramente,
la construcción de capacidades de producción más grandes está dirigido
a la búsqueda de economías de escala más altos, lo que está en el
centro de una estrategia de liderazgo en costes. La competencia de
precios es contraria a la lógica del DIF-dife- basado en sobreprecios.
Diferenciación trata de evitar la competencia directa mediante la
creación de pequeños monopolios a través de la creación de la
singularidad (Dowling y McGee, 1994), y con frecuencia se relaciona con
la cuota de mercado relativamente baja (Miller y Dess, 1993). Por lo
tanto la agresividad competitiva es divergente de la lógica de la
diferenciación en las pequeñas empresas. Las economías de escala son
factores clave de liderazgo en costes; para explotar las economías de
escala, las empresas compiten más agresivamente en el mercado para
ganar cuota de mercado y el volumen de producción suficiente
(Blumentritt y Danis, 2006). Una mayor participación de mercado líder a
mayores volúmenes de producción es una condición sine qua non para
el liderazgo de costos que también se aplica a las pequeñas empresas
que desean vencer a los competidores en aspectos de costos. Por lo
tanto, competitivo
 

Descargado de isb.sagepub.com en la Pontificia Universidad Javeriana.

Biblioteca Alfonso Borrero Cabal, S. J. el 23 de enero 2014
 
Lechner y Gudmundsson 43
agresividad se asocia positivamente con el liderazgo en costes (Porter,
1985) en las pequeñas empresas, lo que nos lleva a nuestra cuarta
hipótesis:

H4a: Competitivo agresividad se asocia negativamente con una

estrategia de diferenciación en las pequeñas empresas. H4b:
agresividad competitiva se asocia positivamente con una estrategia de
liderazgo en costes en las empresas pequeñas.

La asunción de riesgos y su relación con la diferenciación y

liderazgo en costes

Gerentes de pequeñas empresa difieren en su comportamiento de riesgo

y la percepción de la pérdida económica, que influye en decisiones
empresariales (Rocío et al., 2009). Si bien la implementación de
cualquier estrategia no está exenta de riesgos, una variable de decisión
importante para cualquier empresario es la pérdida potencial en caso de
fallo (Miller, 2007). Incluso si se hubiera defendido que la diferenciación
es más sostenible y menos riesgoso que el liderazgo en costos (es decir,
con una variación resultado inferior), como el liderazgo en costes es más
vul-nerables a las perturbaciones externas es más razonable para
centrarse en otros factores de toma de riesgos que los prob-habilidades
del grado de riesgo de las estrategias competitivas en general. Nuestro
enfoque sigue la investigación (Rocío et al., 2009) que analiza los
riesgos en la probabilidad de fallo y el costo del fracaso. Consideremos
dos estrategias similares: si una estrategia exige € 1m de inversión
inicial y otro requiere 100.000 €, a continuación, una decisión positiva
en relación con la primera estrategia requiere un mayor riesgo. En
general, en las empresas con recursos limitados, tales como las
pequeñas empresas, comparativamente mayor inversión tiene un efecto
casi directo sobre el riesgo de fracaso, dado el aumento del consumo de
los recursos disponibles (Thornhill y Amit, 2003). En comparación con el
liderazgo en costes, estrategia de diferenciación puede ser un medio
para una pequeña empresa para el control de riesgos, la reducción de
los costes fijos y una inversión inicial. Una estrategia de diferenciación
comprende a priori inversiones menos irreversibles. Una lógica
refinamiento de las necesidades del cliente que piden la adaptación
continua conduce a la puesta en escena de inversiones y da una firma
más flexibilidad, y así reducir el riesgo. Riesgo de toma a través de
compromisos altos e irreversibles de recursos (Miller, 2007;. O'Brien et
al, 2003) será contraproducente para una estrategia de diferenciación.

El liderazgo en costos requiere una inversión inicial más alto de

diferenciación con el fin de permitir a econo-mías de escala (Allen et al,
2006;. Grant, 1998). La construcción de alta capacidad, sistemas de
salida estandarizados reduce la flexibilidad de una empresa y aumenta
estratégica lock-in. La inversión más alta significa que los riesgos
requerir que toman las decisiones estratégicas a tener un nivel de
tolerancia mayor para la pérdida asequible (Rocío et al., 2009).
Empresarios de bajos toma de riesgos tienden a no invertir (Rocío et al.,
2009): si bien esto parece ser posible que una estrategia de
diferenciación, es imposible con el requisito de una estrategia de
liderazgo en costes. Por lo tanto, la toma de riesgos debe ser más
importante para el liderazgo en costes que para la diferenciación en las
pequeñas empresas.

H5a: La asunción de riesgos se asocia negativamente con una estrategia

de diferenciación en las pequeñas empresas. H5b: La asunción de
riesgos se asocia positivamente con una estrategia de liderazgo en
costes en las empresas pequeñas.

Todas las relaciones hipotéticos, la dirección y el impacto esperado de

las estrategias genéricas sobre perfor-mance se muestran en la Figura 1.