¿Qué es estrategia?

El pensamiento de
Michael E. Porter

Autor: Mejora Competitiva

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En este artículo una revisión de la definición de Estrategia basada en el

pensamiento de Michael E. Porter.

La cara y la cruz de la competencia

La competencia es probablemente la mayor fuerza de que dispone nuestra
Sociedad para conseguir que las cosas sean mejores, en múltiples aspectos
de nuestra vida. Es el impulso que nos anima a explorar nuevas
oportunidades de generar valor para las personas, generar nuevas
soluciones más sofisticadas y sacar provecho de toda la innovación y la
tecnología del momento. La competencia es dinamismo, es cambio, es
innovación… o así al menos debería ser.
Sin embargo, sabemos que cuando muchas compañías compiten en los
mismos términos, con un producto que apenas se diferencia, estándar, la
competencia se traduce en bajadas de precio y ajustes de márgenes, hasta
que muchos competidores dejan de ser rentables, los sectores maduran y
se concentran en manos de unos pocos que son los únicos con una
estructura de costes y financiera suficientemente sólida para sobrevivir en
el largo plazo y dominar los eslabones más importantes en la cadena de
valor. Las grandes empresas reaccionan, explorando las vías para «huir»
de la competencia y defender una cierta rentabilidad, surgiendo
oligopolios y un sinfín de intermediarios «marginales» (con escasa
rentabilidad), que conducen a un sector cuyo tamaño global apenas crece.

Por otra parte, observamos ocasionalmente empresas que tienen un gran

éxito explorando oportunidades de generar valor para los Clientes,
cuando surge un iPhone, un Toyota híbrido, un Nesspreso, un Actimel, …
sectores enteros renacen, expandiendo el tamaño de su mercado y
volviendo a crecer con rentabilidad.

«Huir» de la competencia y «ganar o mantener» la rentabilidad parecen

objetivos que están estrechamente ligados.

La eficiencia operativa no puede ser la base de la

estrategia
Perseguir la eficiencia operativa busca contar con los mejores recursos, las
mejores capacidades, … para conseguir producir o prestar nuestros
servicios de la forma más económica posible.

En este sentido, por mejores recursos o capacidades, podemos entender la

maquinaria más moderna, las mejores técnicas de gestión del momento,
los sistemas integrados de gestión más potentes, … o incluso, copiar las
prácticas del líder del mercado.
Sin embargo, aunque todo lo anterior suele ser enormemente
recomendable, nada de lo anterior es estrategia.

Tal y como hemos introducido en el punto anterior, cuando todas las

empresas compiten en los mismos términos, el valor de su oferta de cara a
sus clientes, se resiente y la competencia se convierte en una carrera por
ajustar precios y por disponer de la estructura de costes apropiada para
soportarlos.
Por otra parte, sabemos que muchas veces los entornos más eficientes en
costes (p.ej. grandes volúmenes de fabricación en serie, importantes
inversiones en maquinaría especializada, …), son los menos flexibles y los
menos adecuados frente a cambios radicales en el diseño del producto. En
este sentido, un competidor «enormemente eficiente» es posiblemente el
«más vulnerable» a la entrada de otro que proponga una solución
radicalmente diferente pero que aporte mayor valor a los clientes.

Estrategia y perseguir la eficiencia operativa, son aspectos diferentes. A

veces, incluso pueden resultar opuestos.

Los límites de la Eficiencia Operativa

Michael E. Porter considera la eficiencia operativa como condición
necesaria pero no suficiente, y aprecia una serie de efectos perniciosos en
caso de tratar de basar la competitividad de una empresa solo en la
eficiencia operativa.
Por perseguir la eficiencia operativa, Michael E. Porter entiende tratar de
desarrollar el mismo tipo de actividades que los competidores, pero
haciéndolo sustancialmente mejor que ellos.

La primera limitación de la Eficiencia Operativa es que existe un límite

natural marcado por la frontera de la productividad. La frontera de la
productividad viene definida por aplicar las mejores prácticas posibles en
un momento determinado a una industria, tanto en lo que se refiere a
tecnologías, como a métodos de gestión.
En sectores maduros, es común que los competidores trabajen en los
límites de la frontera de la productividad. En estos casos, la búsqueda de la
eficiencia operativa lejos de aportar la diferenciación que necesita un
competidor en particular para tener éxito, produce un efecto
de convergencia estratégica en el que todos los competidores desarrollan
el mismo tipo de actividades, de una forma casi idéntica.

Además, la eficiencia operativa es fácil de copiar a través de la búsqueda

de mejores prácticas, del contacto con proveedores de tecnología, del
benchmarking de competidores directos, …
Otro resultado pernicioso de la competencia basada en la eficiencia
operativa es la concentración empresarial. Cuando todos los competidores
trabajan de forma casi idéntica, la única diferenciación que queda en el
mercado es el precio de venta. La indiferenciación conduce a una reducción
de márgenes, y aumenta la presión para la concentración empresarial, en
un nuevo intento de obtener economías de escala que permitan defender
márgenes y mercados. Sin embargo, raramente la concentración conduce
a aumentos de márgenes sostenidos en el tiempo.
En palabras de Michael E. Porter:

Cuando los gerentes dejan que la eficiencia operativa suplante a la

estrategia, el resultado es competencia de suma cero (la industria se
estanca), precios estáticos o a la baja y presiones para reducir costes, que
amenazan la capacidad de las empresas para invertir en sus negocios con
una visión de largo plazo.

Estrategia y diferenciación
Entonces, ¿qué es estrategia?
En palabras de Michael Porter, Estrategia es la creación de una posición
única y valiosa en el mercado.
Estrategia es «huir» de la competencia, para defender nuestra rentabilidad
y nuestro crecimiento como empresa. Estrategia es «explorar» nuevas
formas de competir que aporten a nuestra oferta mayor valor en los ojos
de los clientes, que el que perciben en nuestros competidores.
En una palabra, Estrategia es «diferenciación», pero no cualquier
diferenciación cuenta.
Diseñar la Estrategia de una empresa, es definir cómo la empresa va a
diferenciarse del resto de sus competidores, aportando un valor que se
perciba como superior por parte de los públicos a los que sirve.

Posición estratégica o posicionamiento estratégico

Conseguir una posición estratégica supone para Michael E. Porter
encontrar ese lugar propio, único y valioso que permitirá a la empresa ser
atractiva para sus Clientes.

Este concepto de posicionamiento estratégico es coherente con el

postulado desde una visión más de Marketing, por parte de Jack Trout y Al
Ries. La diferencia es que mientras que Jack Trout y Al Ries, desarrollaron
su idea en torno a la mente del Cliente, postulando así muchas
herramientas que aún soy resultan muy interesantes (p.ej. las leyes
inmutables del Marketing, las diferentes psicologías como bases del
posicionamiento, …), Michael E. Porter se mantiene en una visión más
organizativa, de la empresa hacia dentro.

En su día, Michael E. Porter formuló las estrategias competitivas

genéricas como la forma más simple y elemental posible de establecer una
estrategia. Estas son: el liderazgo en costes (perseguir contar con la
estructura de costes más reducida de la industria, como ventaja
competitiva), la diferenciación (en uno o un grupo de atributos relevantes
para el cliente) y la especialización o enfoque (en un grupo de Clientes,
contextos o necesidades).

Con el estudio de las fuentes sobre las que se puede construir un

posicionamiento estratégico, Michael E. Porter, amplia su visión hacia
nuevas posibilidades:
• Atender un conjunto reducido de necesidades, para muchos
Clientes (una variedad reducida de servicios o productos).
• Atender unas necesidades muy amplias, de pocos Clientes (un
negocio dirigido a un nicho de Clientes).
• Atender unas necesidades muy amplias de muchos Clientes, en
un mercado reducido (un negocio protegido por las
posibilidades de acceso a los Clientes).

Una contribución muy importante de Michael E. Porter, es apuntar que

para que una posición estratégica sea mantenible es fundamental que la
empresa desarrolle un conjunto propio de actividades, que además
resulten tremendamente coherentes entre sí. Es decir, construir una ventaja
competitiva sostenible implica que todas las actividades de la empresa se
alineen con el posicionamiento que trata de defender, y que además
cambien y se conviertan en propias (diferentes a las que desarrollan el
resto de los competidores).

Estrategia, renuncia y supervivencia en el largo plazo

Sin lugar a dudas, Estrategia es renunciar. Cuando se marca la Estrategia
para una organización, cuando se encuentra la diferenciación por la que se
quiere apostar, el valor por el que se quiere apostar, es preciso centrar los
esfuerzos y los recursos en alcanzarla. Es preciso, renunciar al resto de
posibilidades.
Una empresa, se apoya en una Organización con una capacidad y recursos
limitados, cualquier dedicación de estos recursos a otros objetivos que no
conduzcan a alcanzar la posición estratégica deseada, la debilitan.

Probablemente, este hecho es el que hace tan difícil para una empresa
«apostar» por una estrategia. Es tentador y cómodo adaptarse al mercado,
tratar de ser flexible para atender cualquier tipo de demanda con la
promesa de conseguir un nuevo ingreso, … Y, sin embargo, conforme
nuestra flexibilidad se acentúa, normalmente nuestra estrategia se
debilita.

Estrategia y Flexibilidad, son términos opuestos. La Estrategia te pide que

sigas una dirección en línea recta. La Flexibilidad que recorras todos los
caminos que puedas encontrar. Naturalmente no se puede llegar lejos con
la Flexibilidad.

Michael E. Porter, marca un camino para crecer y desarrollar negocio

compatible con nuestra Estrategia. Centrarnos en profundizar en nuestra
posición competitiva, en nuestras actividades diferenciales, … Si no es
posible hacerlo con los Clientes que tenemos próximos en nuestro
mercado, buscar aquéllos que pueden servirnos para reforzar nuestra
posición y nuestra ventaja competitiva, allí donde estén. Nunca el mundo
fue tan pequeño.

La Estrategia se apoya en actividades únicas

perfectamente encajadas
La visión de Michael E. Porter, va más allá de la perspectiva de la estrategia
de cara a los públicos para los que trabaja la organización. Porter se da
cuenta de que no basta con proyectar una clara diferenciación que resulte
atractiva a los ojos de los clientes, si esa diferenciación no se soporta en un
conjunto de actividades únicas, de formas de hacer únicas y perfectamente
encajadas entre sí, la estrategia será fácilmente copiable y será difícil
mantenerla en el tiempo, no llegará a ser sostenible.
A la inversa, una buena estrategia proyectada hacia fuera, una clara
propuesta de valor, se realimenta y se refuerza cuando se apoya en un
conjunto de actividades (de procesos y tareas desarrolladas por la
empresa) únicas y diferentes respecto de las que desarrollan el resto de los
competidores. En cierto sentido, la diferenciación aumenta cuando las
actividades que se realizan para convertir en realidad nuestra propuesta
de valor diferencial, son a la vez diferentes.
Para que una Estrategia sea sostenible, no basta con ofrecer una propuesta
de valor brillante, necesitaremos además, desarrollar la estrategia a través
de un conjunto de actividades propias y diferenciales, perfectamente
integradas entre sí.