Internado L Cardozo

1
I. I. INTRODUCCION
Y
ANTECEDENTES
2
I.1. INTRODUCCION
Desde hace ya varios años La Universidad Mayor, Real Y Pontificia de San Francisco
Xavier de Chuquisaca ha implementado en las diferentes facultades diversas modalidades
de graduación que permiten al todavía estudiante además de aplicar los conocimientos
adquiridos en los cinco años de estudio adquirir nuevos conocimientos ya en la práctica
laboral.
De esta forma es que la Facultad De Ciencias Económicas Y Administrativas y la Carrera

de Economía ofrecen a los estudiantes que cumplan con los requisitos estipulados en los
reglamentos de graduación el caso particular del INTERNADO. En esta modalidad el
estudiante debe asistir regularmente a una institución, cumpliendo en esta un horario y un
tiempo determinado de asistencia regular. En este caso la duración es de seis meses
calendario. Así mismo debe realizar un aporte claro a la institución, en forma de trabajo de
investigación.
I.2. ANTECEDENTES
ISSA-CONCRETEC nace a iniciativa de un grupo de jóvenes ingenieros: Eduardo Bruno y

Rolando Nayar, alrededor de junio del año 1984.
Entre los años 1996 y 1997 el grupo CONCREBOL (Santa Cruz, Cochabamba y La Paz)
sufre la fusión con un grupo Neocelandés que igual se dedica a la fabricación de materiales
de construcción, FLETCHER CHALLENGE GROUP,
3
En el año 2000 el grupo FLETCHER CHALLENGE GROUP se hace acreedor de todas las
acciones de la empresa CONCREBOL, vendiendo el producto con su nombre original
CONCRETEC.
El 16 de noviembre del 2002 el grupo FLETCHER CHALLENGE vende la empresa

CONCRETEC a la empresa cementera FANCESA, siendo I.S.S.A. (Inversiones Sucre
Sociedad Anónima) la razón social.
La Empresa ISSA-CONCRETEC, organizada como una sociedad anónima sujeta en

consecuencia a las normas del Código de Comercio, tiene presencia comercial en ocho
departamentos del país, con expectativas de crecimiento tanto en el ámbito comercial como
en el productivo. …………………………………………….. ………………...
Actualmente el objeto de la sociedad es la producción y comercialización de hormigón

premezclado, productos premoldeados y pretensados de concreto, plastoform y la
explotación de agregados pétreos, en los principales departamentos del país.
4
II. ACTIVIDADES
DESARROLLADAS
5
INFORME DE INTERNADO
A: Lic. Mcs. Ronald Camacho Santibáñez

DICECTOR CARRERA DE ECONOMÍA
De: Univ. Laura Raquel Cardozo Rejas

ESTUDIANTE CARRERA DE ECONOMÍA
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------
II.
II.1. INFORMACIÓN GENERAL
Nombre de la Entidad Anfitriona: ISSA-CONCRETEC
Autoridad Máxima de la entidad anfitriona: Lic. Jaime Barrón P.

PRESIDENTE DIRECTORIO CONCRETEC
Nombre de la autoridad inmediata superior: Ing. Jorge l. Bellido Vildozo

GERENTE GENERAL CONCRETEC
Tutor Técnico: Lic. Juana Antequera O.

JEFE ADMS. FINANCIERA
6
Fecha de inicio del internado: 8 de abril de 2009
Periodo del informe: 8 de Abril - 2 de Noviembre de 2009
II.2. INFORME DE ACTIVIDADES REALIZADAS
Actividades Realizadas
Actividades Resultados
Fecha Observaciones
Planificadas Actividades Participantes obtenidos
Actualización y Actualización y
Seguimiento Seguimiento Esta actividad se
Cardozo Rejas
10-04 -09 Movimiento Personal Movimiento Personal Satisfactorio realizó
Laura Raquel
Proyectos Tarabuco- Proyectos Tarabuco- constantemente.
Zudáñez. Zudáñez..
Esta actividad se
Seguimiento Seguimiento Cardozo Rejas
20-04 -09 Satisfactorio realizó
Movimiento Personal Movimiento Personal Laura Raquel
constantemente.
Cuidad de Sucre. Cuidad de Sucre.
Elaboración de
Elaboración de cuadro
cuadro resumen
resumen planillas de
30-04 -09 planillas de avance de Cardozo Rejas Satisfactorio
avance de obra Laura Raquel
obra Proyectos
Proyectos Potosí.
Potosí..
Conciliaciones Cardozo Rejas Esta actividad se

10-05 -09 Conciliaciones Satisfactorio
Bancarias Laura Raquel realizó mes a mes..
Bancarias
7
Seguimiento Pago
Seguimiento Pago
Impuesto RC-IVA Cardozo Rejas
27-05-09 Impuesto RC-IVA Satisfactorio
Personal Laura Raquel
Personal
Mes de Abril
Mes de Abril
Actividades
Fecha Realizadas Participantes Observaciones
Planificadas obtenidos
Elaboración de
Elaboración de cuadro
cuadro resumen
resumen planillas de
planillas de avance de Cardozo Rejas
03-06-09 avance de obra Satisfactorio
obra Proyectos Laura Raquel
Proyectos Potosí..
Potosí..
Conciliaciones Cardozo Rejas Esta actividad se

14-06-09 Conciliaciones Satisfactorio
Bancarias Laura Raquel realizó mes a mes..
Bancarias
Apoyo en la
Apoyo en la
elaboración de
elaboración de
propuesta del Presentada a la
propuesta del Cardozo Rejas
25-06-09 proyecto de Satisfactorio Prefectura de
proyecto de Laura Raquel
construcción de Chuquisaca.
construcción de
pavimento rígido:
pavimento rígido:
Losetas doble “S”
Seguimiento Pago
Seguimiento Pago
Personal
Mes de Septiembre
Mes de Mayo
13-07-09 Seguimiento pólizas Seguimiento pólizas Cardozo Rejas Satisfactorio Las Pólizas son:
Proyecto : Proyecto : Laura Raquel Seriedad de
Construcción de Construcción de
propuesta Correcta
pavimento rígido pavimento rígido
inversión de
Diferentes Arterias de Diferentes Arterias de
8
Anticipo.
la Ciudad de Potosí la Ciudad de Potosí
Cumplimiento de
contrato.
Actividades
Las Pólizas son:
Seriedad de
Seguimiento pólizas
Seguimiento pólizas propuesta Correcta
Proyecto :
Proyecto : Cardozo Rejas inversión de
19-07-09 Construcción de Satisfactorio
Construcción de Laura Raquel Anticipo.
cordones de acera
cordones de acera Cumplimiento de
contrato
Proyecto :
Proyecto :
Construcción de
Construcción de
pavimento rígido
pavimento rígido
28-07-09 Varias Calles-
Varias Calles-
Diferentes Distritos
Diferentes Distritos
de la Ciudad de Potosí
de la Ciudad de
Potosí
Seguimiento Pago
Seguimiento Pago
Personal
Mes de Septiembre
Mes de Septiembre
15-08-09 Seguimiento pólizas Cardozo Rejas Satisfactorio Las Pólizas son:
Seguimiento pólizas Proyecto : Laura Raquel Seriedad de
Proyecto : Construcción de propuesta Correcta
Construcción de cordones de acera inversión de
cordones de acera Anticipo.
Cumplimiento de
contrato
9
Actividades
Las Pólizas son:
- Seriedad de
propuesta
Seguimiento pólizas Cardozo Rejas
26-08-09 Seguimiento pólizas Satisfactorio -Correcta inversión
Proyectos Sucre Laura Raquel
Proyectos Sucre de Anticipo.
- Cumplimiento de
contrato
Conciliaciones Conciliaciones Cardozo Rejas Esta actividad se
02-09-09 Satisfactorio
Bancarias Bancarias Laura Raquel realizó mes a mes..
Seguimiento Esta actividad se
Seguimiento Cardozo Rejas
10-09 -09 Movimiento Personal Satisfactorio realizó
Movimiento Personal Laura Raquel
Cuidad de Sucre. constantemente.
Cuidad de Sucre.
Las Pólizas son:
- Seriedad de
Seguimiento
Seguimiento propuesta
Movimiento Personal Cardozo Rejas
19-09-09 Movimiento Personal Satisfactorio -Correcta inversión
Proyectos Tarabuco- Laura Raquel
Proyectos Tarabuco- de Anticipo.
Zudáñez
Zudáñez - Cumplimiento de
contrato
Apoyo en la Apoyo en la
elaboración de elaboración de
Presentada a la
propuesta del propuesta del Cardozo Rejas
15-10-09 Satisfactorio Prefectura de
proyecto de proyecto de Laura Raquel
Potosí
construcción de construcción de
pavimento rígido pavimento rígido:
10
III APORTES
EFECTUADOS
 Se realizó el Levantamiento Físico de Activos de Propiedad de la ISSA-

CONCRETEC, correspondientes a la Regional de Sucre.
11
Se asignó a cada área de la empresa la custodia de los activos a los que dan uso. A
cada trabajador se le asigno la responsabilidad por los equipos y muebles que
utiliza. Para este fin se elaboraron Planillas detalladas de los Activos en las que se
hizo firmar al personal por cada activo que asignado por la empresa.
 En colaboración al manejo de información de Recursos Humanos, se realizó el

mejoramiento del sistema de archivo de documentos correspondiente al personal de
la empresa. Se trabajó con documentación de los trabajadores de ISSA-
CONCRETEC en Chuquisaca.
Este mejoramiento permite contar con archivos completos de la historia de cada

trabajador en la empresa, contar con información necesaria en el momento preciso,
permite también realizar un seguimiento del desempeño de cada persona dentro de
la empresa.
 Posteriormente se realizó la reorganización de la información administrativa y

financiera de los proyectos de pavimentación de calles y carreteras que actualmente
están en curso, correspondientes a los departamentos de Chuquisaca y potosí. Estos
proyectos son los siguientes:
Proyectos en Sucre:
 Construcción de cordones de acera
 Losetas doble “S”
Proyectos en Potosí:
 Construcción de pavimento rígido Diferentes Arterias de la Ciudad
de Potosí
 Construcción de pavimento rígido Varias Calles-Diferentes Distritos
de la Ciudad de Potosí
 Construcción de pavimento rígido Distrito 9
 Construcción de pavimento rígido Distrito 12
12
 Construcción de pavimento rígido Calle Chayanta.
Se realizó una reorganización de la información Económica-Financiera existente de los

proyectos especificados, cada archivo cuenta con; una copia del contrato realizado con la
alcaldía correspondiente, planillas de avance de obra, las pólizas emitidas por la
aseguradora y demás información concerniente al área.
Dicha reorganización permite contar con información necesaria en el momento preciso,

contar con archivos completos de la historia de cada proyecto, permite también realizar un
análisis del grado de avance de cada obra y un análisis financiero del proyecto en cada una
de sus etapas.
 Por último se aportó con el trabajo de investigación “Planificación estratégica a

mediano y largo plazo para la empresa ISSA-CONCRETEC”, presentada en el
capitulo V de este documento. Que aporta con una propuesta de implementación de
estrategias de alta utilidad para la empresa.
13
IV. CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
DEL INTERNADO
14
IV.I. CONCLUSIONES
La posibilidad de tener responsabilidades directas, aunque pequeñas, me ha

permitido ubicar de mejor manera la forma en que estas tareas responden a
propósitos mayores y de que es necesario el desarrollar trabajo en equipo
para la consecución de pequeños resultados como de resultados más grandes.
He podido constatar que la manera en que las personas te consideran en el

trabajo depende ante todo de la actitud de cooperación que muestres siendo,
o al menos tratando de serlo, parte de las soluciones y no de los problemas.
Realizar las actividades y trabajos encomendados dentro de la empresa fue

para mí un paso importante en mí formación profesional ya que el tener la
vivencia directa del funcionamiento de una empresa me ha permitido
comprender en mayor medida mecanismos y lógicas que eran únicamente
conceptuales y teóricas; en todo caso, seguir formándome es una prioridad
mía en este momento, agradezco a la Universidad de San Francisco Javier de
Chuquisaca y a ISSA-CONCRETEC por esta oportunidad.
IV.II. RECOMENDACIONES
Pienso que además del trabajo de investigación que es requisito para concluir
los estudios académicos en la U.S.F.X.CH. a nivel licenciatura, se podría
incentivar a los internos de esta modalidad de graduación a realizar otros
trabajos, aprovechando la disponibilidad de información que mediante
convenio la institución anfitriona está obligada a facilitar. Estos trabajos
15
podrían ser monografías libres para que permita al estudiante utilizar su

imaginación para generar información.
Para incrementar la práctica laboral los estudiantes de tercer y cuarto año

podrían realizar prácticas laborales en instituciones públicas y privadas por
periodos de tiempo más cortos, al del internado, pero de igual utilidad. Para
que además de incrementar conocimientos y destreza laboral el estudiante
desde el empezar su formación superior ya pueda ver laboralmente para qué
área tiene mayores aptitudes y qué área le atrae más.
16
V. TRABAJO DE
INVESTIGACIÓN
17
V.1. ASPECTOS METODOLÓGICOS

V.1.1. INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de investigación nace de la realización de práctica laboral en ISSA-

CONCRETEC, considerada en el presente documento como la Entidad Anfitriona. En esta
modalidad el estudiante pone a prueba sus conocimientos dentro de la práctica profesional
específica, identificando y resolviendo problemas del ámbito de las ciencias económicas.
El presente trabajo estará encaminado a la demostración de relación entre variables

económicas y su incidencia sobre una o un conjunto de otras variables para una
organización privada
V.1.2. ANTECEDENTES

en el productivo. …………………………………………….. ………………...
El objeto de la sociedad es la producción y comercialización de hormigón premezclado,

productos premoldeados y pretensados de concreto, plastoform y la explotación de
agregados pétreos, en los principales departamentos del país.
CONCRETEC nace a iniciativa de un grupo de jóvenes ingenieros: Eduardo Bruno y

Rolando Nayar, con la premisa de modernizar la construcción, elaborar productos de
calidad, ofreciendo al mercado cruceño productos de gran resistencia y durabilidad,
alrededor de junio del año 1984. Al principio tan solo era una empresa dedicada a la
carpintería, pero que viendo las necesidades del mercado decide incursionar en el ramo de
la fabricación de materiales de construcción.
18
Poco a poco va insertándose en el mercado cruceño ofreciendo productos principalmente a

lo que se refiere a postes para enmallados que tienen demanda y como recién estaban
ingresando al mercado tiene una demanda media y así se va ampliando la fábrica junto con
el auge de la construcción en Santa Cruz.
Se empieza a fabricar distintos tipos de productos como ser: Baldosas, losetas, tubos, etc.;
todos estos productos hechos a través de moldes. Los cuales van ganando la aceptación del
mercado y es por el año 1989 que se introduce en el mercado la vigueta pretensada siendo
una de las primeras empresas en el mercado, en contar con éste tipo de productos; por mala
fortuna la competencia recibe primero el stock de aceros y esto retrasa un poco la
producción de viguetas. Se realizaban en moldes ya establecidos junto con los cables ya
tensionados.
También entran al mercado nuevos productos, como ser el hormigón en camiones

Hormigoneros (mixer), puentes peatonales y/o vehiculares, vigas para puentes y tejas, como
también zapatas, adoquines, etc. Es decir gracias al auge de la construcción y a productos
de calidad reconocida, es que CONCRETEC ha logrado expandir su mercado y elevarlo a
uno de nivel nacional.
Entre los años 1996 y 1997 el grupo CONCREBOL (Santa Cruz, Cochabamba y La Paz)
sufre la fusión con un grupo Neocelandés que igual se dedica a la fabricación de materiales
de construcción, FLETCHER CHALLENGE GROUP, el cual trae consigo nuevas
maquinarias y tecnologías para la implementación en lo que concierne a tubos y viguetas se
trata. CONCREBOL al fusionarse con esta transnacional cambia el nombre de toda la
empresa, incluida la fabrica de cemento EMISA de ORURO que también pasa a formar
parte del grupo CONCREBOL, pero conservando el nombre de CONCRETEC de marca.
Con la llegada de esta transnacional CONCRETEC da un paso importante en su historia ya

que tiene nueva tecnología de vanguardia, y además ofrece al mercado un producto de
19
calidad ofreciendo propuestas más eficientes y económicas. Siendo líderes en este momento
en lo que a tubos de hormigón armado y viguetas pretensadas se refiere y también en las
hormigoneras, pero sus productos van mas allá hasta completar un gama de alrededor de
350 productos reconocidos por el mercado local y nacional, entre los que tenemos: losa
hueca, puentes vehiculares y peatonales, casetas prefabricadas, galpones o naves
industriales, tejas, graderías pretensadas, adoquines, cordones, plastoform, zapatas, bloques,
postes de luz, etc.
Tratando siempre de abarcar un mercado y extenderlo ofreciendo al cliente asesoramiento

técnico para la instalación de sus productos y bajo el lema de acercar tecnología y
conocimientos técnicos a quienes construyen el país, ofreciendo alternativas más eficientes
y económicas.
En el año 2000 el grupo FLETCHER CHALLENGE GROUP se hace acreedor de todas las
acciones de la empresa CONCREBOL, vendiendo el producto con su nombre original
CONCRETEC.
El 16 de noviembre del 2002 el grupo FLETCHER CHALLENGE vende la empresa

CONCRETEC a la empresa cementera FANCESA, siendo I.S.S.A. (Inversiones Sucre
Sociedad Anónima) la razón social.
El 16 de noviembre de 2002, la Fábrica Nacional de Cemento S.A., cumpliendo su plan

estratégico de expansión e integración industrial, adquirió el 100% de las acciones de
Inversiones Sucre S.A. (I.S.S.A.), una de las empresas del Grupo Industrial Fletcher
Challenge Indfustries (F.C.I.).
Ésta adquisición, permitió a FANCESA, pasar a ser también un proveedor de hormigón,

productos de concreto y agregados, proyectando la competitividad del grupo con otras
cementeras del país, que poseen operaciones de hormigón desde hace varios años
atrás.Fancesa se dedica a la fabricación y venta de derivados del cemento como ser
20
premoldeados y pretensados de hormigón, y el mismo hormigón-premezclado que se utiliza

para hacer estructuras civiles como caminos, lozas y otras aplicaciones. Concretec, significa
para Fancesa, “que ya no sólo nos dedicaremos a fabrica cemento, sino también,
construiremos con nuestro cemento los proyectos de nuestros clientes”.
Esta institución recientemente obtuvo certificación del Sistema de Gestión de la Calidad

según la NB ISO 9001:2000 y sello el IBNORCA .
En la gestión 2005 CONCRETEC se propuso como objetivo obtener las certificaciones

citadas para sus plantas ubicadas en el Departamento de Santa Cruz. Luego de un
exhaustivo trabajo de mejoramiento de sus procedimientos, capacitación de su personal y
reorganización de sus esquemas productivos y comerciales, se consigue esta meta en
Noviembre de 2005.
El proceso de certificación ha permitido la implementación del Cuadro de Mando Integral

de la empresa en el cual se han establecido los indicadores desde el punto de vista
financiero, del cliente, de los procesos internos y de la formación y crecimiento del equipo
de la empresa. Estos indicadores son parámetros que favorecen el mejoramiento continuo.
En la actualidad, los trabajos de certificación para las operaciones de CONCRETEC en La

Paz, Cochabamba, Sucre y proyectos especiales se encuentran bastante avanzados y se
espera concluirlos a la finalización de la gestión 2006. De esta manera, cumpliendo con la
visión de la empresa, CONCRETEC ofrece al mercado boliviano productos que cumplen
con las normas técnicas y que garantizan a los clientes durabilidad, seguridad y economía
en sus obras.
V.1.3. IDENTIFICACIÓN Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En los últimos años la comercialización de hormigón premezclado, productos

premoldeados y pretensados de concreto se ha incrementado en la ciudad de Sucre, aunque
21
la calidad de estos bienes es inferior a la calidad de los bienes producidos en CONCRETEC

es un tema que hay que analizar a tiempo.
Así mismo, la empresa ha adoptado la política de incrementar la calidad de la atención al

cliente y reducir los costos operativos para poder bajar sus precios y acercarse a los precios
que mantiene la competencia, que actualmente son inferiores a los de CONCRETEC.
Estas nuevas políticas pretenden contrarrestar los resultados del incremento de la oferta de
productos similares a los que ofrece la empresa. Aún así se requieren nuevas propuestas
para hacer frente al giro que han tomado las condiciones de mercado.
PROBLEMA: Pérdida de competitividad en el mercado local para la empresa ISSA-

COMCRETEC en la Ciudad de Sucre.
V.1.4. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
El trabajo de internado se realiza en ISSA-CONCRETEC en la ciudad de Sucre, debido a

que es la empresa líder en la producción y comercialización de hormigón premezclado,
productos premoldeados y pretensados de concreto, plastoform y agregados pétreos en las
principales ciudades de Bolivia. ISSA-CONCRETEC cuenta con presencia comercial en
ocho departamentos del país, bajo la premisa de continua expansión tanto en el ámbito
comercial como en el productivo.
El hecho de que ISSA-CONCRETEC pueda contar con un estudio realizado para su

Regional Sucre es útil debido a que es una empresa con presencia a nivel nacional, cada
regional tiene sus particulares características y necesidades.
Este trabajo de internado pretende aportar información sólida para la toma de decisiones, y
para la creación de estrategias de comercialización, información que actualmente es
22
requerida por la institución. CONCRETEC es una empresa Nacional, Sucre no es el espacio

más importante, por tanto la lógica nacional domina, es necesario darle un carácter local,
porque no necesariamente Sucre responde a las características nacionales.
El análisis debe estar enfocado en el mediano y largo plazo porque son períodos de tiempo
que permiten establecer estrategias, lo que no ocurre en el corto plazo.
V.1.5. Objetivos del Estudio
V.1.5.1. Objetivo General
• Contar con criterios objetivos para mejorar el desempeño de ISSA-

CONCRETEC de la ciudad de SUCRE a fin de mantener su liderazgo en el
mercado local.
V.1.5.2. Objetivos Específicos
 Identificar los elementos esenciales de diagnóstico del mercado de la

situación actual de ISSA-CONCRETEC en Sucre.
 Identificación y diseño de estrategias que propicien la competitividad de

ISSA-CONCRETEC en el mercado de Sucre.
 Elaborar una metodología de implementación de estrategias acorde al marco

estratégico de la empresa ISSA-CONCRETEC en la Ciudad de Sucre.
23
V.1.6. METODOLOGÍA
Los métodos que serán utilizados en este trabajo de internado son:
El método de Inducción: es un modo de razonar que nos lleva: de lo particular a lo general,

de una parte a un todo.
Inducir es ir más allá de lo evidente. La generalización de los eventos es un proceso que

sirve de estructura a todas las ciencias experimentales, ya que éstas—como la física, la
química y la biología— se basan (en principio) en la observación de un fenómeno (un caso
particular) y posteriormente se realizan investigaciones y experimentos que conducen a los
científicos a la generalización.
El método Deductivo: Es un tipo de razonamiento que nos lleva de lo general a lo

particular, de lo complejo a lo simple.
Pese a que el razonamiento deductivo es una maravillosa herramienta del conocimiento

científico, si el avance de la ciencia se diera sólo en función de él, éste sería muy pequeño.
La inducción y la deducción no son formas diferentes de razonamiento, ambas son formas

de inferencia.
El proceso de inferencia inductiva consiste en exhibir la manera cómo los hechos

particulares (variables) están conectados a un todo (leyes).
La inferencia deductiva nos muestra cómo un principio general (ley), descansa en un grupo
de hechos que son los que lo constituyen como un todo.
Ambas formas de inferencia alcanzan el mismo propósito aun cuando el punto de partida
sea diferente.
Las técnicas e instrumentos a utilizarse son los siguientes:

24
 Revisión Bibliográfica
 Sistematización de información Secundaria
 Entrevista
 Análisis FODA
 Análisis PEYEA
Revisión Bibliográfica, un inevitable paso previo a la elaboración del marco teórico es la

búsqueda y revisión bibliográfica..
Se distinguen dos tipos fundamentales de fuentes de información:
a. Fuentes primarias (o directas): son los datos obtenidos "de primera mano", por el
propio investigador o, en el caso de búsqueda bibliográfica, por artículos científicos,
monografías, tesis, libros o artículos de revistas especializadas originales, no
interpretados.
b. Fuentes secundarias: consisten en resúmenes, compilaciones o listados de
referencias, preparados en base a fuentes primarias. Es información ya procesada.
Para quienes se inician en la actividad investigativa, se recomienda comenzar por la

búsqueda en fuentes secundarias, ya que intentar recurrir a fuentes primarias de entrada sin
estar familiarizado con la localización de las mismas es una tarea riesgosa por consumir
mucho tiempo. Los pasos correctos serían: primero, consultar a expertos, seguidamente
recurrir a fuentes secundarias y recién después acudir a fuentes primarias.
Sistematización de información Secundaria, está asociada a documentos, informes e

información relativa la preservación y conservación de la biodiversidad, y en la generación
de información a través de entrevistas a actores claves.
Cuando de la revisión bibliográfica surge la existencia de una teoría suficientemente

desarrollada y probada acerca de la cuestión elegida como tema para el proyecto, teoría que
describe, explica y predice fenómenos del mismo tipo que aquel que el proyecto se propone
25
estudiar, podemos adoptar dicha teoría, en consecuencia, como "marco teórico", del
proyecto.
Si hubiera mas de una teoría, ya sea que expliquen hechos semejantes o bien que dichas
teorías se contradigan, se puede adoptar como "marco conceptual" una zona común a varias
teorías o también negándolas y adoptando, sobre el tema elegido, una posición "teórica" -
valga el término - diferente a todas ellas.
Si, finalmente, sólo se detectan las llamadas "generalizaciones empíricas", que son
proposiciones que han sido verificadas en la mayoría de los estudios o experimentaciones
hechas, el autor del proyecto no tendrá otro camino que construir un "marco de referencia"
en base a los resultados y experiencias y sus resultados identificados.
La entrevista, Una entrevista es una conversación donde entran en contacto dos personas,
este contacto debe al menos ser consciente para el entrevistador y abarca tanto
interrelaciones verbales como no verbales: No es un encuentro entre iguales ya que esta
basada en la distinción de roles entre dos participantes; uno sobre el que pesa la mayor
responsabilidad al conducir la entrevista, (entrevistador ) y el entrevistado.
La estructura puede variar a lo largo de la entrevista y esta dependerá del marco teórico
(Los conductistas suelen ser más directivos que los fenomenalistas)
La entrevista es dinámica, fluida, es compleja pero cuando se intenta teorizar se necesita

sesgar y se habla de tres etapas
Etapa de contacto. Crear un "rapport" y preocuparse para que las condiciones sean las más
adecuadas. La segunda etapa, llevar a cabo el trabajo que nos proponemos dependiendo de
la entrevista. Y la tercera etapa, de despedida y cierre. Crear un espacio de tiempo para
resumir todo lo que ha sucedido en la entrevista, aclarar dudas o planificar futuras
entrevistas.
26
El Análisis FODA, FODA es un acrónimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y

Amenazas, se utilizada como ayuda a determinar si la organización está capacitada para
desempeñarse en su medio.
Para elaborar el análisis FODA es necesario en primer lugar se deben seleccionar los
Factores Claves de éxito (resultantes de los análisis PCI, POAM y PC), y con estos debe
hacerse una selección de los factores claves del éxito, los FCE son aquellos fundamentales
para el éxito o fracaso de la compañía, para llegar a ellos debe utilizarse el análisis de
impacto con su respectiva matriz de impactos
La Matriz FODA es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a

desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de
27
debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades

y amenazas.
Las estrategias FO usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las
oportunidades externas.
Las estrategias DO pretenden superar las debilidades internas aprovechando las
oportunidades externas.
Las estrategias FA aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las
repercusiones de las amenazas externas.
Las estrategias DA son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas
y evitar las amenazas del entorno.
V.2.1.7.1. EL ANÁLISIS DE IMPORTANCIA Y VIABILIDAD

Una vez obtenidas las estrategias resultantes del análisis FODA, se realiza un análisis de
Importancia de implementación de cada estrategia, es decir, cuáles son primordiales para la
exitosa ejecución de las demás, de igual manera se evalúa cada una con respecto a su
Viabilidad e implementación.
La matriz PEYEA, la matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción

(PEYEA), que se ilustra a continuación, postula el marco de cuatro cuadrantes indica si una
estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una
organización dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas
28
(fuerzas financiera [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad
del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI].
Dependiendo del tipo de organización, numerosas variables podrían constituir cada una de
las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA.
a) Pasos para preparar una matriz PEYEA
1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja
competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).
2. Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables
que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –
6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.
3. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a
las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables
incluidas en la dimensión respectiva.
29
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de

la matriz PEYEA.
5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las
dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy.
6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de
la intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la
organización agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.
Ejemplos de factores que pueden estar en los ejes de la matriz PEYEA
Posición estratégica interna Posición estratégica externa

Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)
Rendimiento sobre la inversión Cambios tecnológicos
Apalancamiento Tasa de inflación
Liquidez Variabilidad de la demanda
Capital de trabajo Escala de precios de productos competidores
Flujos de efectivo Barreras para entrar en el mercado
Facilidad para salir del mercado Presión competitiva
Riesgos implícitos del negocio Elasticidad de la demanda
Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)
Participación en el mercado Potencial de crecimiento
Calidad del producto Potencial de utilidades
Ciclo de vida del producto Estabilidad financiera
Lealtad de los clientes Conocimientos tecnológicos
Utilización de la capacidad de la competencia Aprovechamiento de recursos
Conocimientos tecnológicos Intensidad de capital
Control sobre los proveedores y distribuidores Facilidad para entrar en el mercado
Productividad, aprovechamiento de la
capacidad
Fuente: H. Rowe, R. Mason y K. Dickel, Strategic Management and Business Policy. A Metodological Aproach
(Addison-Wesley Publishing Co. Inc., 1982): 155-156.
30
El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante superior

izquierdo) de la matriz PEYEA, que implica permanecer cerca de las competencias básicas
de la empresa y no correr demasiados riesgos. Las estrategias conservadoras con mucha
frecuencia incluyen penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del
producto y diversificación concéntrica.
El vector direccional puede estar en la parte inferior izquierdo o cuadrante defensivo de la

matriz PEYEA, que sugiere que la empresa se debe concentrar en superar las debilidades
internas y en evitar las amenazas externas. Las estrategias defensivas incluyen
atrincheramiento, desinversión, liquidación y diversificación concéntrica. Por último, el
vector direccional puede estar situado en la parte inferior derecha o cuadrante competitivo
de la matriz PEYEA, que indica estrategias competitivas.
Las estrategias competitivas incluyen la integración hacia atrás, hacia delante y horizontal,
la penetración en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto y las
empresas de riesgo compartido.
1. Posición agresiva: Esta posición presenta una industria con poca turbulencia
ambiental, la compañía disfruta de una ventaja competitiva definida que puede proteger con
su fuerza financiera, el factor crítico es la entrada de nueva competencia.
2. Posición competitiva: Esta posición presenta una industria atractiva, la compañía

disfruta de una ventaja competitiva en un ambiente relativamente inestable, el facto crítico
es la fuerza financiera.
3. Posición Conservadora: Aquí la compañía se concentra en la estabilidad financiera en

un mercado estable con bajo crecimiento, el factor crítico es la competitividad del producto.
4. Posición Defensiva: Aquí la compañía se concentra en mantener

una ventaja competitiva, en los nichos correspondientes. Allí se defiende contra la
turbulencia del mercado.
31
V.2. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL

V.2.1. MARCO TEÓRICO
V.2.1.1. LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La planeación Estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una
organización obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el
fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con
el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución
La Planeación Estratégica es un proceso que entiende los siguientes componentes:
32
Al Direccionamiento Estratégico lo integran los Principios corporativos, la visión y la Misión de la

organización
V.2.1.2. LA MISIÓN
La Misión es una definición duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras
similares, señala el alcance de las acciones de una empresa en términos de productos y
mercados, responde a la pregunta básica de ¿Cuál es nuestro Negocio?, la misión describe
los valores y prioridades de una organización, la Misión es por tanto, la formulación de los
propósitos de una organización que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento
de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de
estos propósitos.
En términos generales, la misión de una empresa responde a las preguntas:
V.2.1.3. LA VISIÓN
La Visión es un conjunto de ideas generales, que proveen el marco de referencia de lo que

una empresa es y quiere ser en el futuro, señala el rumbo, da dirección, es la cadena o lazo
que une en las empresas el presente con el futuro.
33
La Visión de una compañía sirve de guía en la formulación de las estrategias, a la vez que le
proporciona un propósito a la organización.
Elementos de una Visión:

a. Es formulada para los líderes de la organización
b. Dimensión en el Tiempo
c. Integradora
d. Amplia y Detallada
e. Positiva y Alentadora
f. Debe ser Realista y posible
g. Debe ser consistente
h. debe ser difundida interna y externamente
V.2.1.4. LOS OBJETIVOS CORPORATIVOS
Los Objetivos Corporativos son los resultados globales que una organización espera
alcanzar en el desarrollo y operacionalización concreta de su misión y visión. Por ser
globales, estos objetivos deben cubrir e involucrar a toda la organización.
Los objetivos ya sean a corto, mediano o largo plazo deben ser medibles y con posibilidad
de evaluación.
En la definición de los objetivos se debe incluir formulaciones relacionadas con:

- La rentabilidad y utilidades
- Participación en el Mercado
- Ventas
- Productividad
- Imagen
- Calidad del producto
34
V.2.1.5. EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

El Diagnóstico Estratégico servirá de marco de referencia para el análisis de la situación
actual de la compañía tanto internamente como frente a su entorno. Obtiene y procesa
información sobre el entorno con el fin de identificar allí oportunidades y amenazas, así
como las condiciones, fortalezas y debilidades internas de la organización.
El diagnóstico estratégico incluye, por tanto, la auditoria del entorno, de la competencia, de

la cultura corporativa y de las fortalezas y debilidades internas.
35
V.2.1.5.1. EL DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA EMPRESA

El análisis interno persigue identificar las fortalezas y debilidades que tiene una empresa
para desarrollar su actuación competitiva.
Se debe llevar a cabo un análisis de la situación, lo que se refiere a un análisis de datos
pasados, presentes y futuros, que proporcionen una base para seguir el proceso de
planeación estratégica, uno de los principales objetivos del análisis situacional consiste en
identificar y analizar tendencias, fuerzas y fenómenos claves que tienen un impacto
potencial en la formulación e implantación de estrategias.
FUENTES DE INFORMACIÓN NECESARIAS EN EL ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

INTERNA
Historial de ventas por: territorios, clientes y canales

Clientela: importe medio de compra, frecuencia, tipo de compra, hábitos
Informes de la red de ventas: competencia, productos
Comunicación: historial, medios e inversiones
Servicio de atención al cliente: sugerencias, reclamaciones, opiniones
Finanzas: márgenes de beneficios, niveles de endeudamiento, etc.
Producción: estructura de costes, métodos de producción.
 Antecedentes de la empresa:
 misión de la empresa
 recursos
 ofertas.
 El producto:
 Tipo de producto:
 Historial del producto y de su desarrollo, hasta su forma actual.
 Estrategias de marketing genéricas.
 Características técnicas del producto:
36
 Descripción de cada producto: material de que está hecho, función y

uso del producto.
 Características de su comportamiento en cada uno de sus usos
 Método de fabricación.
 Factores, si los hay, que puedan afectar a la calidad uniforme del
producto.
 Factores que limitan el incremento del volumen de ventas: la planta,
las materias primas, la distribución.
 La distribución física.
 Características comerciales del producto. Evolución:
 Desarrollo del producto, modificaciones en la formulación/
ingredientes/ especificaciones.
 Ventas por segmentos
 Tamaño.
 Presentaciones.
 Estacionalidad.
 Ciclo de vida.
 Envasado y embalaje:
 Envases para la expedición comercial, para los exhibidores, de los
productos de consumo y venta a granel.
 Ofertas especiales
 Precio:
 Precios de consumo, para todos los tamaños.
 Condiciones de venta al detalle
 Condiciones de venta al por mayor
 Condiciones para compradores excepcionalmente importantes
 Fijación del precio: costes de fabricación, distribución (transporte), gastos de
venta, publicidad, beneficios, márgenes comerciales, impuestos.
 Convenios sobre precios de las asociaciones comerciales.
 Condiciones de compra a plazos.
37
 Política crediticia.
 Descuentos por comprar al contado
 Condiciones especiales y descuentos.
 Organización de ventas
 Cobertura de la fuerza de ventas (vendedores9
 Volumen y distribución de la fuerza de ventas.
 Organigrama de la fuerza de ventas por división de zonas.
 Variaciones zonales y sus causas.
 Remuneración, motivación y formación de la red de ventas.
 Distribución:
 Estrategias de distribución.
 Ventas y participación en cada uno de los canales:
 Detallistas independientes
 Multicentros.
 Tiendas por departamentos.
 Cooperativas
 Tiendas de autoservicio.
 Mercadillos.
 Frecuencia de compra del distribuidor.
 Actividades publicitarias y promocionales por productos y por segmentos.
 Estrategias de comunicación para cada producto
 Historial completo del apoyo publicitario que se ha dado a cada producto
durante los años anteriores
 Inversión en:
 Prensa, Publicidad exterior, Radio, Televisión
 En cooperación con el detallista
 Películas, publicidad directa, exposiciones, ferias comerciales.
 Análisis de la eficacia publicitaria.
38
V.2.1.5.2. PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA
El Perfil de Capacidad interna de una compañía (PCI) es una herramienta muy importante
para la realización de la auditoria organizacional, es un medio para evaluar las fortalezas y
debilidades de la compañía en relación con las oportunidades y amenazas que le presenta el
medio externo. Es una manera de hacer el diagnóstico estratégico de una empresa
involucrando en él todos los factores que afectan su operación corporativa.
El PCI examina cinco categorías a saber:
1. La Capacidad Directiva
2. La Capacidad Competitiva
3. La Capacidad Financiera
4. La Capacidad Tecnológica (Producción)
5. La Capacidad de talento Humano
V.2.1.6.1. EL DIAGNÓSTICO EXTERNO DE LA EMPRESA
El Propósito de la Auditoria externa es elaborar una lista de oportunidades que podrían

beneficiar a la empresa y de amenazas que se deberían eludir, la auditoria externa pretende
identificar variables claves que prometen respuestas procesables.
39
Fuerzas Externas claves: Las fuerzas claves se pueden dividir en cinco categorías
generales:
1) Fuerzas económicas: Relacionados con el comportamiento de la economía, el
flujo de dinero, bienes y servicios, tanto a nivel nacional como internacional
2) Fuerzas Sociales, culturales, demográficas y ambientales: Los que afectan el
modo de vivir de la gente, inclusive sus valores.
3) Fuerzas Políticas, gubernamentales y Legales: Se refieren al uso o asignación
del poder, en relación con los gobiernos nacionales, departamentales, locales,
los órganos de representación y decisión política.
4) Fuerzas Tecnológicas: Relacionado con el desarrollo de las máquinas,
herramientas, procesos, materiales y demás
5) Fuerzas de la Competencia: Empresas similares en la Industria
Los cambios de las fuerzas externas se traducen en cambios de demanda de consumo,

afectan los tipos de productos que se desarrollan, la naturaleza de las estrategias de
posicionamiento, los tipos de servicios, afectan directamente tanto a proveedores como a
distribuidores.
V.2.2. MARCO CONCEPTUAL

V.2.2.1. CONCRETO
El concreto es un material de construcción bastante resistente, que se trabaja en su forma

líquida, por lo que puede adoptar casi cualquier forma. Este material está constituido,
básicamente de agua, cemento y otros añadidos, a los que posteriormente se les agrega un
cuarto ingrediente denominado aditivo. Aunque comúnmente se le llama cemento, no se les
debe confundir, y en verdad aquellas mezclas que hacen los camiones tolva en las
construcciones son en realidad concreto, es decir, cemento con aditivos para alterar sus
propiedades.
Cuando todos los elementos de la mezcla se han incluido, se realiza la denominada

revoltura del cemento, proceso mediante el cual se introduce el quinto elemento, el aire.
40
Gracias a este procedimiento, el concreto se transforma en una masa que puede ser
moldeada con facilidad, sin embargo, hay que procurar no tomarse mucho tiempo, ya que al
cabo de unas horas, el concreto se endurece. Debido a esto, al correr el tiempo, este
material va perdiendo su plasticidad, poniéndose cada vez más rígido hasta endurecerse por
completo.
Existe la posibilidad de realizar ciertas modificaciones a las formas líquidas y sólida del
concreto. Lo anterior es realizable a partir de la adición de determinados elementos en
forma dosificada, y de este modo, poder controlar, por ejemplo, el tiempo de
endurecimiento de este material, acortándolo o alargarlo, según sean los requerimientos del
constructor. Además gracias a este mismo mecanismo es posible reducir las demandas de
agua de la mezcla, incluir más aire, o bien, aumentar las posibilidades de su trabajabilidad.
El concreto es un material de construcción muy popular que, gracias a la plasticidad de su

forma líquida y la resistencia de su forma sólida, resulta ser el material ideal para el trabajo
en exteriores. De este modo, el concreto se comporta como aquel material que nos permite
vivir en casas firmes y llegar a ellas conduciendo por calles, autopistas y puentes. Se puede
decir incluso, que es este el elemento que le brinda la solidez a nuestros hogares, calles y
muchos lugares más en los que desarrollamos nuestras vidas.
V.2.2.1.1. HISTORIA DEL CONCRETO
Los egipcios usaron el yeso calcinado para dar al ladrillo o a las estructuras de piedra una
capa lisa.
Una aplicación similar de piedra caliza calcinada fue utilizada por los Griegos antiguos.
Los Romanos utilizaron con frecuencia el agregado quebrado del ladrillo embutido en una
mezcla de la masilla de la cal con polvo del ladrillo o la ceniza volcánica. Construyeron una
variedad amplia de estructuras que incorporaron la piedra y concreto. Los Romanos
antiguos utilizaron losas de concreto en muchas de sus estructuras públicas grandes como el
41
Coliseo y el Partenón. El concreto también fue utilizado en la pared de la defensa que

abarca Roma, más muchos caminos y los acueductos que todavía existen hoy.
Los Romanos utilizaron muchas técnicas innovadoras para manejar el peso del concreto.
Para aligerar el peso de estructuras enormes, encajonaron a menudo tarros de barro vacíos
en las paredes. También utilizaron barras de metal como refuerzos en el concreto cuando
fueron construidos techos estrechos sobre callejones.
V.2.2.1.1.1. CRONOLOGÍA HISTÓRICA
 1774 El Faro de Smeaton
John Smeaton encontró que combinar la cal viva con otros materiales creaba un material
extremadamente duro que se podría utilizar para unir juntos otros materiales. Él utilizó este
conocimiento para construir la primera estructura de concreto desde la Roma antigua.
 1816
El primer puente de concreto (no reforzado) fue construido en Souillac, Francia.
 1825 Paso del canal
El primer concreto moderno producido en América se utiliza en la construcción del canal

de Erie. Se utilizó el cemento hecho de la "cal hidráulica" encontrada en los condados de
Madison en Nueva York, de Cayuga y de Onondaga.
 1845
Isaac Johnson obtiene el prototipo del cemento moderno quemado, alta temperatura, una
mezcla de caliza y arcilla hasta la formación del "clinker".
 1901 Abrazadera de columna

42
Arthur Henry Symons diseñó una abrazadera de columna que se utilizaría con las formas de
concreto trabajo – construidas.
 1908
Thomas Alva Edison construyó 11 hogares de concreto moldeados en sitio en Union,

Nueva Jersey. El creyó que el concreto era el material que revolucionaría los hogares.
 1914
El Canal de Panamá fue abierto después de décadas de construcción. Ofrece tres pares de
exclusas de concreto con suelos tan gruesos como 20 pies y las paredes tan gruesas como
60 pies en el fondo.
 1973 La Casa de Ópera
Se inaugura la casa de ópera en Sydney, Australia. Sus distintivos picos de concreto se

convirtieron rápidamente en un símbolo para la ciudad.
 2009
Actualmente es utilizado en todo tipo de construcciones, se ha diversificado enormemente
su presentación y es el principal insumo en la construcción..
V.2.2.2. EL HORMIGÓN
El hormigón es un material polifásico formado por mezcla de áridos aglomerados mediante

un conglomerante hidráulico como es el cemento.
Características del hormigón:
– Resistencia razonable a compresión pero mala a tracción.

– Poca corrosión.
43
– Buen comportamiento a fatiga.

– Costo bajo y posibilidad de mejora importante de sus características mecánicas con costo
reducido.
– Masivo y rígido (buen comportamiento dinámico).
– Excelente comportamiento a fuego.
– No necesita de mantenimiento.
– El tiempo necesario para la ejecución de las estructuras de hormigón es largo en
comparación con la estructura metálica.
– Imposible de desmontar y menos posibilidades de formas que la estructura Metálica.
V.2.2.2.1. HORMIGÓN ARMADO
Es posible también TENSAR estas armaduras para imponer una precompresión al

hormigón antes de carga HORMIGÓN PRETENSADO (HORMIGÓN PREFABRICADO)
ó POSTENSADO (“in situ” o en central).
Características reólogicas del hormigón:
– Comportamiento muy complejo que se trata de aproximar simplificando.

– Material viscoelastoplástico.
– Comportamiento de fluencia fuerte a corto plazo y menos acusado a largo plazo.
– Influencia muy importante del proceso de fisuración en la zona traccionada en el
comportamiento no lineal del hormigón.
V.2.2.3. VENTAS
Las ventas en ISSA-CONCRETEC han sido divididas clasificadas en tres grupos según
destino, estos grupos se detallas a continuación:
 Personas Particulares
 Empresas Constructoras
 Proyectos carreteros
44
V.3. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA
La información presentada en este acápite ha sido elaborada mediante la recopilación de

información tanto primaria como secundaria. En el caso de la segunda se extrajo
información existente en libros específicos relacionados con el tema, en memorias de la
empresa y documentos internos de la institución. Para el trabajo con información primaria
se realizaron entrevistas con responsables de área en la institución y se elaboró también
información gracias a la vivencia y observaciones que se tuvieron en el periodo de duración
del Internado realizado.
V.3.1. PRINCIPIOS CORPORATIVOS
El desempeño de la Empresa se regirá por los siguientes principios corporativos:
 Generación de empleos en el departamento
La empresa contribuye al desarrollo económico del país mediante la generación de empleos

directos e indirectos.
 Calidad
ISSA-CONCRETEC apuesta a la diferenciación de su producto mediante la calidad del

mismo, los estándares establecidos aseguran el alto nivel de todos productos que oferta la
empresa.
 Preservación del medio ambiente
Es indispensable para la empresa acoplarse a las normas vigentes de preservación del

medio ambiente en todos los procesos.
45
 Competitividad
El éxito de una empresa se mide en el mercado, la competitividad exige conocimiento del

mercado, altos estándares de calidad, conocimientos y satisfacción oportuna de las
expectativas del cliente y de un compromiso integral con la excelencia en el servicio, ISSA-
CONCRETEC hará de la competitividad su compromiso y reto permanente.
V.3.2. VISIÓN:
“Somos la empresa líder en soluciones para la industria de la construcción.

Contribuimos al desarrollo socio–económico del país, a través de la calidad de
nuestros productos, el permanente mejoramiento de nuestros recursos humanos y la
capacidad productiva que respalda nuestras operaciones”
V.3.3. MISIÓN:
“Desarrollamos, producimos y comercializamos productos de concreto, hormigón

premezclado, agregados y productos complementarios con calidad e innovación.
Satisfacemos las necesidades y expectativa de nuestros clientes, cumpliendo los

requisitos del sistema de gestión de la calidad y el cuidado del medio ambiente en
todos nuestros procesos.”
V.3.4. DIAGNÓSTICO INTERNO
La empresa nace en junio del año 1984. Al principio tan solo era una empresa dedicada
a la carpintería, pero que viendo las necesidades del mercado decide incursionar en el
ramo de la fabricación de materiales de construcción.
46
Poco a poco va insertándose en el mercado cruceño empezando a fabricar distintos tipos de

productos como ser: Baldosas, losetas, tubos, etc.
CONCRETEC logra expandir su mercado gracias a la aceptación que tienen sus

productos en el mercado nacional y se inauguran fábricas en Cochabamba y La Paz,
Chuquisaca, Potosí y Tarija.
En las gestiones 2002-2006 CONCRETEC ha experimentado crecimiento positivo,

también se iniciaron las tareas de ampliación en las plantas industriales de La paz y Sucre y
tareas de optimización productiva en Cochabamba y Santa Cruz.
En la gestión 2007 también se enfoco en la ampliación de las plantas de producción de la

empresa para encarar la creciente demanda del sector de la construcción.
V.3.4.1. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL NEGOCIO
Denominación o Razón Social: Inversiones Sucre S. A.
Rótulo Comercial: CONCRETEC, Concreto y Tecnología

en el productivo.
El objeto de la sociedad es la producción y comercialización de hormigón premezclado,

productos premoldeados y pretensados de concreto, plastoform y la explotación de
agregados pétreos, en los principales departamentos del país.
47
V.3.4.1.1. PROPIEDAD
Cuadro Nº1
Acciones ISSA - CONCRETEC
Propietarios de las Acciones de ISSA-CONCRETEC

Nombre Nº de Acciones % de Propiedad
FANCESA 622 99,99
Otros 2 0,01
Fuente: Memoria ISSA-CONCRETEC 2008
V.3.4.1.2. ORGANIGRAMA
48
V.3.4.1.3. MAPA PROCESOS

Gráfico Nº1
Mapa de procesos
49
V.3.4.1.4. DESCRIPCIÓN DE LA INTERACCIÓN ENTRE LOS PROCESOS
Gráfico Nº 2
Matriz de Procesos
Proveedor del Dueño del Elementos de
Procesos Elementos de Entrada Cliente del Proceso
Proceso Proceso Salida
Proceso de Información de la Industria y
Gestión Estrategia, PL-PC- Clientes, Directores,
Planificación y Mercado, procesos los consumidores, Información Gerente General
Control SG-1005 Gerentes y Jefes de área
interna.
Planificación y control,
Almacén de repuestos y Muestras de agregados, toma de
Proceso de Control accesorios, Mantenimiento muestra de cilindros testigos Jefe Nacional de Registros de Ensayos, Producción de agregados,
externo (probetas), viguetas (para Control de prefabricados, pretensados
de Calidad informes de laboratorio
ensayo destructivo y no Calidad y hormigón premezclado
destructivo)
Solicitud de cotización y/o Cliente Externo, cartera,

Cotización, orden de venta,
Proceso de Clientes Externos, pedido, ,Llamadas telefónicas, Gerente producción de
comercialización solicitud de equipos de
innovación y diseño croquis e identificacion de obra, Comercial prefabricados, pretensados
apoyo logístico, factura.
visitas a obra y hormigón
Producción de
Proceso de Clientes externos, Análisis Especificaciones y datos del Ficha Técnica del nuevo
Innovación y Diseño de Mercado, Comercial Comité AD HOC prefabricados, pretensados
nuevo producto producto
y hormigón
Clientes externos:
Pedidos de Materiales,Equipos
Almacén de repuestos y Jefe Nacional de Orden de compra, PO-AA- Proveedores. Cliente
Proceso de y/o Servicios, PO-AA-SG-3508-
accesorios Adquisiciones SG-3501-03 interno: Almacen de Rep y
01
Adquisiciones y Acc.
Almacenamiento Proceso de adquisiciones,
Orden de compra, PO-AA-SG- Material y/o repuesto Diststintas plantas,
planta de agregados, Jefe de Almacén
3501-03, Nota entrega solicitado producción, oficinas
clientes externos
Lista de verificación de equipo
PL-MT-SG-4002-01,
Mantenimiento preventivo de
equipo pesado PL-MT-SG-4002-
02, Mantenimiento preventivo
Jefe de
de equipo liviano PL-MT-SG-
Producción de, mantenimiento y Producción de,
4002-03, Mantenimiento KARDEX DE EQUIPO
Proceso de prefabricados, pretensados, equipos,Jefes de prefabricados, pretensados
preventivo de bombas de PG-MT-SG-4001-05, File
Mantenimiento hormigón premezclado y
Hormigón PL-MT-SG-4002-04,
área, Enc. Adm.
PG-MT-SG-4001-03
y hormigón premezclado y
Agregados Maestranza y Agregados
Mantenimiento preventivo a
Mantenimiento
maquinaria de maestranza
U.G.E.M PL-MT-SG-4002-05,
Programa mensual de
mantenimiento preventivo PG-
MT-SG-4001-01
Producción de agregados,
Proceso de Seguridad Almacen de repuestos y Pedidos de Equipos de
Jefe Nacional de
Registro de Auditorías de
prefabricados, pretensados,
accesorios, Planificación y Protección personal, evaluación Seguridad PO-SI-SG-4502-
Industrial Control de riesgos.
SMS
01
hormigón, Logística y
almacenes
Estructura de Persoal PO-RH-

SG-5003-14. Personal Contratado,
Proceso de Gestión Solicitud de Contratación PO- Director de Contratos de trabajo,
de Recursos Gerentes y Jefes de Área RH-SG-5003-01. Administración Registro de evaluación de la Áreas solicitantes
Humanos de RRHH capacitación PO-RH-SG-
Programa de Capacitación por 5005-06.
Gestión PO-RH-SG-5005-03
50
V.3.4.2. INSUMOS
Los insumos principales son los siguientes:

 Cemento
 Fierro
 Styropor
 Agregados
En el siguiente cuadro se puede observar la cantidad utilizada por año de cada uno de los insumos principales:
Cuadro Nº2
Cantidad utilizada principales Insumos
Cantidad Utilizada de los Principales Insumos

Item Unidad Año 2004 Año 2005 Año 2006 Año 2007 Año 2009
Cemento
Tn. 9.487,00 30.805,00 37.462,00 50.377,00 55.505,00
(no incluye proyectos)
Fierro Kg. 1.110,00 1.480,00 1.624,00 1.802,00

948.098,00
Styropor Kg. 721,00 1.008,00 1.115,00 1.224,00
578.347,00
Agregados m3 121.867,00 197.090,00 255.041,00 256.157,00
146.105,00
Fuente: Elaboración propia con datos extraídos de Memorias ISSA-CONCRETEC 2004-2009
De a cuerdo al cuadro anterior el principal insumo en la producción es el cemento. El 100% del

cemento que se compra es de FANCESA, empresa dueña de ISSA-CONCRETEC. Es por esto que
FANCESA
V.3.4.3. PRODUCTOS
Inversiones Sucre S. A., cuenta con las siguientes líneas de productos que oferta al mercado:
 Postes Pretensados
 Postes Curvos
 Plastoform
 Hormigón
51
 Graderías Pretensazas
 Graderías pretensazas
 Adoquines de Concreto
 Viguetas
Preguntar al rusel
V.3.4.3.1. CARACTERÍSTICAS
V.3.4.3.1.1. POSTES PRETENSADOS
Son piezas fabricadas de hormigón pretensado de sección circular, están considerados como
los elementos más versátiles para la absorción de cargas en tendido de red eléctrica de todo
tipo.
Cuadro Nº3
Características Postes pretensados
Fuente: Ficha comercial ES-CC-SG-2523 ISSA-CONCRETEC

V.3.4.3.1.2. POSTES CURVOS
Son postes de hormigón armado de sección trapezoidal, que se utilizan como soporte para
malla olímpica en cerramientos perimetrales de terrenos de gran extensión.
Cuadro Nº4
Características Postes Curvos
Fuente: Ficha comercial ES-CS-FD-1542 ISSA-CONCRETEC
V.3.4.3.1.3. PLASTOFORM
52
El styropor expandido, también llamado plastoformo, es fabricado bajo un proceso de

expansión con vapor de agua y tiene como características principal el ser muy liviano y no
ser inflamable, cuenta con una gran versatilidad al poder ser cortado en cualquier forma en
la que sea requerido, ya sea en láminas o en formas regulares.
Cuadro Nº5
Características Plastoform
Fuente: Ficha comercial SC-CV-OL-4578 ISSA-CONCRETEC
V.3.4.3.1.4. HORMIGÓN
El Hormigón es el producto resultante de la mezcla de cemento, agregado fino (arena),

agregado grueso (ripio), agua y en ocasiones aditivos de diferentes propiedades. En el caso
del hormigón premezclado a diferencia de los hormigones preparados in situ, todas las
materias primas que han sido sometidas a un estricto control de calidad, garantizando su
óptimo rendimiento y resistencia
HB-X (Y – Z)
53
El hormigón premezclado de CONCRETEC es dosificado electrónicamente, mediante un

sistema que permite prepararlo de acuerdo a las condiciones que su obra requiera.
V.3.4.3.1.5. GRADERÍAS PRETENSADAS

Son piezas pretensadas de longitud variable, tienen una sección diseñada específicamente
para funcionar como graderías de grandes estructuras con capacidades de carga altas (hasta
500 Kg/m2), el diseño contempla las cargas dinámicas que se producen en los coliseos y
estadios para eventos deportivos de todo tipo.
Cuadro Nº 6
Características Hormigón
Fuente: Ficha comercial DJ-KH-UT-7896 ISSA-CONCRETEC
V.3.4.3.1.6. ADOQUINES DE CONCRETO
Los adoquines de CONCRETEC son piezas fabricadas con hormigón simple (no lleva
fierro) que pueden tener varias formas y una gama de varios colores.
Cuadro Nº 7
Características adoquines de concreto
Fuente: Ficha comercial SF-VC-XC-4589 ISSA-CONCRETEC
V.3.4.3.1.7. VIGUETAS
54
Una vigueta es parte de un sistema estructural que constituye una losa de entre piso, su
función es absorber los esfuerzos de flexión que se presentan en los nervios modulares de la
placa de losa; la forma y sentido en que es colocada permite transmitir las cargas de uso
funcional hacia la estructura del edificio, para luego ser trasmitidas a las fundaciones.
Cuadro Nº 8
Características viguetas prefabricadas
Fuente: Ficha comercial FH-FA-LK-4568 ISSA-CONCRETEC
Cuadro Nº9
Características viguetas pre-tensadas
Fuente: Ficha comercial GI-DX-PU-7236 ISSA-CONCRETEC
V.3.4.4. VENTAS
Las ventas anuales se han ido incrementando en los últimos años, tanto a nivel nacional
como en Chuquisaca.
Cuadro Nº 10
Ventas anuales
Ventas Netas
Año 2004 Año 2005 Año 2006 Año 2007 Año 2008
Chuquisaca 26.779.386 33.264.692 19.113.533 16.594.834 37.991.272
A Nivel Nacional 102.997.639 127.941.126 147.027.177 183.994.261 223.478.074
Fuente: Elaboración propia con datos INE
Las ventas de Concretec provienen en un 74% de la demanda básica, siendo el 26%

despachos para proyectos especiales en los que participa junto con Fancesa y otros
constructores. Las ventas de mercado de Concretec se manejan a través de oficinas
regionales en las ciudades de Santa Cruz, La Paz, Sucre, Potosí, Cochabamba y Oruro.
55
Las ventas anuales a nivel nacional presentan incremento en las últimas cinco gestiones, no
así las ventas en Chuquisaca, en este departamento las ventas bajaron en las gestiones
2006. 2007. Esto porque en chichas gestiones no se realizaron obras de construcción de
carreteras y porque la crisis afecto a la inversión privada.
V.3.4.4.1. PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN
La empresa durante la gestión 2008 participo en proyectos de construcción de pavimento
rígido y provisión de hormigón premezclado, produciendo y entregando hormigones de
calidas
Los proyectos son los siguientes:
 Proyecto de Pavimento rígido ciudad de Potosí
Con la suscripción de siete contratos ISSA-CONCRETEC inicio en septiembre de2008 la

construcción del segundo modulo de pavimento Rígido para este municipio. El volumen
total contratado fue de 25.378m3 de hormigón.
 Proyecto de Pavimento Rígido Cuidad la guardia
El 10 de septiembre de 2008, se firmo con el municipio de La Guardia, el contrato para la

pavimentación de 12km de calles y avenidas, a través de la provisión y colocado de
11.394m3de hormigón.
 Proyecto minero san Bartolomé
En mayo de 2008 concluyó el contrato suscrito con “Fluor Daniel Southamerica Limited”,
empresa responsable del proyecto San Bartolomé.
 Proyecto de Pavimento Rígido Tarabuco-Zudáñez

56
Cumpliendo con el contrato suscrito en abril del 2008con el consorcio Cruceña-Minerva,

FANCESA y ISSA-CONCRETEC iniciaron el Junio de 2008 la construcción del Proyecto
de
 Proyecto puente Pailas
El Puente Pailas sobre el Rió Grande, es otro de los grandes proyectos que se concluyo
durante la gestión 2008, al constituirse en el puente mas grande de Bolivia ubicado e n el
tramo Santa Cruz- Puerto Suárez.
V.3.4.4.2. DEMANDA BÁSICA
La demanda básica se clasifica a su vez en dos grupos:
 Personas Particulares
 Empresas Constructoras
La demanda básica que corresponde a personas particulares es el 75%, el restante 25%

corresponde a la demanda proveniente de empresas constructoras.
V.3.4.4.3. VENTAS POR PRODUCTO
ISSA-CONCRETEC participa en el mercado a través de la provisión de hormigón (el cual

representa el 56% de sus ingresos y se elabora en las plantas de Santa Cruz y Sucre),
productos de concreto prefabricado (postes de alumbrado, tubos, premoldeados,
pretensados elaborados en las plantas de Santa Cruz, La Paz, Cochabamba y Sucre),
plastoformo y agregados (elaborados en 2 plantas de Santa Cruz y otra ubicada en Sucre).
Cabe mencionar la importancia de esta compañía en las ventas de cemento de Fancesa,
debido a que la tendencia natural para la construcción de carreteras es hacia el pavimento
57
rígido (debido a los cada vez más altos costos del asfalto), lo cual deja a la cementera en
una importante posición.
CONCRETEC ofrece productos clasificados en cinco familias:
 Hormigón Premezclado.
 Pretensados (Viguetas, postes de energía eléctrica, graderías, paneles.).
 Premoldeados (Tubos centrifugados, zapatas, bloques, tejas, losetas.)
 Plastoform (de distintas densidades).
 Agregados pétreos.
Cuadro Nº 11
Ventas por producción
Ventas Por Producto en %
Grupo de Productos Año 2004 Año 2005 Año 2006 Año 2007 Año 2008
Agregados(incluye
proyectos) 5% 6% 5% 7% 6%
Pretensados 13% 14% 12% 11% 14%
Premoldeados 13% 12% 14% 14% 12%
Plastoform 13% 11% 17% 14% 11%
Hormigón (incluye
proyectos) 56% 56% 58% 54% 56%
TOTAL 100% 100% 100% 100% 100%
V.4.4.4.3. VENTAS POR REGIÓN
El siguiente Grafico muestra la distribución de ventas de ISSA-CONCRETEC por región:
Cuadro Nº12
Ventas de región
Ventas Por Regional en %
Departamento Año 2004 Año 2005 Año 2006 Año 2007 Año 2008
Santa Cruz 41% 34% 51% 55% 52%
Chuquisaca 33% 26% 13% 9% 17%
La Paz 10% 10% 11% 11% 10%
Potosí 11% 25% 17% 15% 9%
Cochabamba 5% 5% 7% 7% 8%
Tarija - - 1% 3% 4%
TOTAL 100% 100% 100% 100% 100%
58
El comportamiento en ventas según porcentaje de participación a nivel, presenta una

clara tendencia en el departamento Santa Cruz que en los últimos años ha
incrementado su porcentaje de participación en 11%. En Chuquisaca se observa que de
la gestión 2004 y la gestión 2005 sufrió un decremento en 13%., a la gestión 2006 un
decremento de 13% y a la gestión 2007 el decremento es del 4%, pero en el último año
participación se ha incrementando significativamente en 8%. Se espera que este
comportamiento siga así en las gestiones futuras debido a que las ventas en este
departamento se han recuperado.
Gráfico Nº3
Ventas por región
Fuente: Elaboración propia con datos memorias ISSA 2009
V.3.4.5. GANANCIA NETA
Cuadro Nº 13
Ganancias netas
Ganancia Neta del Ejercicio
Chuquisaca 4.317.595 5.301.341 2.311.764 1.513.679 3.321.237
A Nivel Nacional 16.606.136 20.389.774 17.782.800 16.782.825 19.536.688
Fuente: Elaboración propia con datos INE.
ISSA-CONCRETEC en la gestión 2005 obtuvo una utilidad neta de bs 20,389,774 como

resultado de un incremento en ventas con relación a la gestión 2004 de 19% generando
ingresos de Bs129941126.
59
En las gestiones 2006 y 2007 la utilidad ha presentado decremento, esto debido a políticas
de ventas que a futuro representarán para la empresa incremento representativo en
utilidades. Fruto de estas políticas y fruto también del incremento en ventas de la gestión
2008, para dicha gestión las utilidades se han incrementado en 16% respecto a la anterior
gestión empresarial.
V.3.4.6. RECURSOS HUMANOS
Cuadro Nº14
Personal ISSA-CONCRETEC
Nº de Personas
Departamento Año 2004 Año 2005 Año 2006 Año 2007 Año 2008 Año 2009
Chuquisaca 60 84 99 125 152 175
A Nivel Nacional 206 356 512 680 750 860
Fuente: Elaboración propia datos RRHH ISSA-CONCRETEC
V.4.1.6. 1. FORMACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
 Graduación de trabajadores operativos en el proyecto Bachilleres CEMA-

CONCRETEC
 Maestrías cursadas, gracias a convenios interinstitucionales con Universidades
Privadas.
 Graduación de técnicos medios y superiores egresados de INFOCAL
V.3.4.7. GENERACIÓN DE EMPLEOS
Respecto a la generación de empleo en las actividades de la empresa, se han generado

empleos directos e indirectos según en los últimos años, mediante de la subcontratación de
empresas constructoras y de servicios. Este efecto multiplicador también se percibió de
manera importante en las empresas proveedoras de insumos.
60
V.3.4.8. CALIDAD
El sistema de gestión de calidad de ISSA-CONCRETEC tiene como fin crear la capacidad

para cumplir los requisitos normativos, así como la satisfacción plena del cliente. C
Campo de Aplicación del Sistema de Gestión de la Calidad
ISSA-CONCRETEC, por la naturaleza de su actividad, aplica en su SGC los requisitos

exigidos por la Norma ISO 9001:2008 sin ninguna exclusión. Todos los procesos de
Producción, Comercialización, y de apoyo ubicados en los departamentos de Santa Cruz,
Chuquisaca, La Paz y Cochabamba
La política de la calidad es:
Es adecuada al propósito de la organización.
Incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la

eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad, Proporciona un marco de referencia para
establecer y revisar los objetivos de la calidad y Es comunicada y entendida por el personal
de ISSA-CONCRETEC. Y una vez al año evalúa al personal para evidenciar su
entendimiento, ésta evaluación es elaborada en las Auditorias Internas.
V.3.4.9. FINANZAS
V.3.4.9.1. RESULTADOS FINANCIEROS Y BALANCES
En la gestión 2004, CONCRETEC ha logrado un incremento en ventas con relación a la

gestión 2003 de un 43% generando ingresos de Bs102,997,639.- con una utilidad neta
de Bs16,606,136.- que significa el 58% más que en la gestión 2003.
61
V.3.4.9. 2. PATRIMONIO
Cuadro Nº15
Patrimonio ISSA-CONCRETEC
Patrimonio
A Nivel
Nacional 60.373.508 80.539.678 100.435.953 123.617.045 160.085.467
Fuente: Elaboración propia con datos administración ISSA-CONCRETEC
V.3.4.9.3. ACTIVOS FIJOS
Cuadro Nº16
Activos fijos ISSA-CONCRETEC
Activos fijos
A Nivel Nacional 42.534.398 44.128.275 58.237.822 80.463.410 115.909.318
Fuente: Elaboración propia con datos administración ISSA-CONCRETEC
Los activos fijos se han incrementado considerablemente tanto a nivel nacional como a
nivel Chuquisaca, esto debido a que la capacidad productiva se ha incrementado en las
diferentes plantas y a que frente a un incremento en ventas las instalaciones en oficinas para
atención al cliente y administración también se han ampliado.
V.3.4.9.4. GANANCIAS NETAS

Cuadro Nº17
Ganancias Netas ISSA-CONCRETEC
Costos e ingresos estimados de la empresa en los últimos 5 años

Años 2004 2005 2006 2007 2008
Total Gastos 86391503 107551352 129244377 167211436 203941386
Ingresos por Ventas 102997639 127941126 147027177 183994261 223478074
Ganancia Neta 16606136 20389774 17782800 16782825 19536688
Fuente: Elaboración propia Administración ISSA- CONCRETEC
62
V.3.4.10. FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Identificación de Fortalezas y Debilidades
Análisis del Entorno Operativo

Ámbito de
Fortalezas Debilidades
Análisis
Posicionamiento de marca y de imagen.
Deficiente sistema de control y seguimiento

Amplio portafolio de productos.
administrativo que ha provocado un decremento
sostenido en la obtención de utilidades
Especialización en la producción de hormigón
Insumos Premezclado
(Información,
Organización, Empresa pionera en la producción de hormigón
Dirección, Normas) premezclado. Empresa altamente burocratizada y centralizada.
La infraestructura está adecuada a la producción

y no limitaría un crecimiento en la producción.
La inestabilidad del paquete contable provoca retrasos
e incumplimientos
Se tiene seguridad en el abastecimiento del
insumo principal.
Deficiente sistema de control y seguimiento

administrativo que ha provocado un decremento
sostenido en la obtención de utilidades
Recursos(Recursos Incremento en costos operativos.
Humanos,
Los índices de solvencia registran en general
Capacidades, Generación de conflictos, duplicidad de
comportamiento positivo.
Sistemas, recursos esfuerzos y falta de oportunidad en las
Económicos) demandas entre departamentos.
Insuficiente transporte de productos terminados.
ISSA-CONCRETEC cuenta con tres certificados

Constantes demoras en pagos a proveedores.
de calidad que dan confiabilidad del producto
para su uso.
Productos
(Servicios) Presencia en ocho departamentos
En ventas a demanda básica se pierden clientes al no
responder de manera adecuada a la demanda
Amplio portafolio de productos.
63
V.3.5. DIAGNÓSTICO EXTERNO

V.3.5.1. EL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN EN BOLIVIA
El sector de la construcción en los últimos años ha presentado a nivel nacional un

comportamiento estable, con leves incrementos. Al año 2008 representaba un 2.31%del
total del PIB a precios de mercado a nivel nacional, esto quiere decir que el aporte del
sector fue para dicha gestión 950.916 miles de Bs.
Cuadro Nº18
Participación de las actividades económicas en el PIB
BOLIVIA: PARTICIPACIÓN DE LAS ACTIVIDADES ECONÓMICAS EN EL PRODUCTO INTERNO BRUTO A

PRECIOS CORRIENTES
(En porcentaje)
ACTIVIDAD ECONÓMICA 2004 2005(p) 2006(p) 2007(p) 2008(p)
PRODUCTO INTERNO BRUTO (A precios de mercado) 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
Derechos s/Importaciones, IVA no disponible, IT y otros
13,35 17,98 21,18 22,26 22,47
Impuestos Indirectos
PRODUCTO INTERNO BRUTO (A precios básicos) 86,65 82,02 78,82 77,74 77,53
1. Agricultura, Silvicultura, Caza y Pesca 13,32 11,79 10,94 10,01 10,44
2. Extracción de Minas y Canteras 9,45 9,85 11,62 12,29 14,24
3. Industrias Manufactureras 12,51 11,63 11,33 11,41 11,17
4. Electricidad, Gas y Agua 2,76 2,59 2,32 2,19 2,02
5. Construcción 2,12 2,20 2,39 2,40 2,31
6. Comercio 6,98 6,61 6,41 6,79 7,02
7. Transporte, Almacenamiento y Comunicaciones 11,86 11,26 10,17 9,38 8,41
8. Establecimientos Financieros, Seguros, Bienes
Inmuebles y Servicios Prestados a las Empresas 9,82 9,32 8,55 8,63 8,34
9. Servicios Comunales, Sociales, Personales
y Domésticos 5,21 4,83 4,48 4,32 3,99
10. Restaurantes y Hoteles 3,00 2,75 2,55 2,38 2,31
11. Servicios de la Administración Pública 12,41 12,04 10,97 11,02 10,44
SERVICIOS BANCARIOS IMPUTADOS (2,80) (2,86) (2,90) (3,07) (3,15)
Fuente: INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA
(p): Preliminar
64
V.3.5.2. EL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN EN CHUQUISACA
Cuadro Nº 19
Participación en el PIB según actividad económica.
CHUQUISACA: PARTICIPACIÓN EN EL PRODUCTO INTERNO
BRUTO, SEGÚN ACTIVIDAD ECONÓMICA,
(En porcentaje)
01/06/09
ACTIVIDAD ECONÓMICA 01/03/09
PRODUCTO INTERNO BRUTO (a precios de mercado) 100 100
PRODUCTO INTERNO BRUTO (a precios básicos) 92,44 93

1. Agricultura, Silvicultura, Caza y Pesca 15,22 15
2. Extracción de Minas y Canteras 14,5 17
3. Industrias Manufactureras 12,18 12
4. Electricidad, Gas y Agua 1,9 2
5. Construcción 2,28 6
6. Comercio 6,63 7
7. Transporte, Almacenamiento y Comunicaciones 11,44 10
8. Establecimientos Financieros, Seguros, Bienes Inmuebles y

Servicios Prestados a las Empresas 6,93 6
9. Servicios Comunales, Sociales, Personales y Domésticos 3,74 3

10. Restaurantes y Hoteles 2,13 2
11. Servicios de la Administración Pública 17,36 15
Servicios Bancarios Imputados -1,88 -2
Fuente: Instituto Nacional De Estadística
El sector de la construcción en el últimos primer trimestre representó 2.88% del total de

PIB de Chuquisaca. En el segundo trimestre del año a presentado un comportamiento
positivo, esto quiere decir que el aporte del sector fue para periodo 6% del total del PIB.
Esto debido a decremento en con costos de producción, como se detalla más adelante en el
documento.
65
V.3.5.2.1. COSTOS DE CONSTRUCCIÓN

Cuadro Nº20
Índice Del Costo De La Construcción
CHUQUISACA : ÍNDICE DEL COSTO DE LA CONSTRUCCIÓN POR MES SEGÚN TIPO DE

CONSTRUCCIÓN
(Junio 2002 = 100 %)
DESCRIPCIÓN 01/03/09 01/06/09
Índice General 153,77 149,57
Edificios Residenciales Urbanos 156,84 152,92
Edificios no Residenciales 163,83 158,80
Otras Construcciones o de Infraestructura 148,11 143,95
El Instituto Nacional de Estadística (INE) informó que el Índice del Costo de la

Construcción (ICC) en Chuquisaca a junio de 2009 bajó un 3,11 por ciento revirtiendo el
alza de 0,07 por ciento registrada en el primer trimestre.
El último informe sobre el tema indica que el ICC decreció debido a la incidencia reflejada
en el decremento de precios de los edificios no residenciales en 1,16 por ciento, los
edificios residenciales urbanos en 0,72 por ciento y otras construcciones o de
infraestructura en 0,23 por ciento.
El ICC y explica en gran medida porqué se incrementaron los permisos que construcción,
que se muestran a continuación, la construcción se ha abaratado en costos, ahora es más
atractivo construir. Cabe resaltar que existen otros motivos que serán explicados más
adelante
V.3.5.2.2. PERMISOS DE CONSTRUCCIÓN

66
La cantidad de permisos de construcción aprobados, a nivel país los permisos se han

incrementado notablemente.
La cantidad de permisos de construcción aprobados por año en el país se incrementó

mostrando una tendencia clara, en el último año el incremento fue mayor. En el 2009 a
nivel nacional el incremento fue de 18 puntos porcentuales respecto a la anterior gestión.
En el departamento de Chuquisaca en las gestiones 2005 y 2007 los permisos

de constricción descendieron considerablemente. A pesar de esto en las gestiones 2008 y
2009 se observa crecimiento. Para el 2009 los permisos de construcción se incrementaron
en 22% respecto a la pasada gestión.
V.3.5.3. INSUMOS1
Cuadro Nº 21
Consumo de cemento por año
BOLIVIA: CONSUMO DE CEMENTO POR AÑO, SEGÚN DEPARTAMENTO

En toneladas métricas
DESCRIPCION 2004 2005 2006 (p) 2007 (p)
TOTAL 1.256.648 1.415.754 1.608.532 1.766.752
CHUQUISACA 89,669 103,281 115,755 97,11
Fuente: INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA - INSTITUTO BOLIVIANO DEL CEMENTO Y EL HORMIGÓN
(p): Preliminar
Es importante analizar el comportamiento de los insumos de la producción, el en cuadro

anterior se muestra el consumo del cemento, que es el principal insumo. A nivel nacional el
consumo presenta crecimiento sostenido, no así en el departamento de Chuquisaca que
después de mostrar incremento en tres gestiones seguidas para la gestión 2007 presenta un
descenso considerable de más del 15%.
1
La información de este acápite fue extraída de la página web:
http://industriabolivia.blogspot.com
67
Los materiales importados como acero y cemento asfáltico han registrado una disminución
importante en precio de un 58 por ciento en el primer caso y de un 29 por ciento en el
segundo, aunque aún no estamos a los niveles cuando partió la subida a fines de 2007.
Los insumos nacionales como ladrillo, cemento, tejas, grava, arena y estuco, en cambio,
mantienen sus niveles de costos con ligeras variaciones.
El Índice del Costo de Construcción (ICC) registró en junio de 2009 una caída de 2,73 por
ciento respecto al índice registrado en marzo de 2009 en todo el país.
El sector productor de Cemento para la construcción se encuentra conformado varias

empresas en todo el país, pero 4 empresas son las principales y se reparten un mercado de
1.8 millones de TM.
En importancia a diciembre 2007, estas compañías son: Soboce con un 46,2% de

participación, Fancesa con 23,7%, Coboce con un 19,2% del total y finalmente Itacamba
con el 10,95% de participación de mercado.
Las ventas acumuladas a diciembre 2007 con respecto al mismo periodo del año anterior
aumentaron en un 9,8%, mostrando una tendencia creciente.
Cabe mencionar, el incremento en la participación de Soboce desde 45,5% e Itacamba

desde 8,8% el detrimento de Fancesa, quien disminuyó su participación desde 26,2%.
Coboce logró mantener su participación en alrededor del 19%.
Este sector se caracteriza por el dominio de cada compañía en un departamento. En Santa

Cruz se comercializa la tercera parte del volumen de cemento vendido en todo el país.
68
ISSA-CONCRETEC tiene el liderazgo en Chuquisaca con el 37,3% del total, seguido por
Itacamba (32,1%) y Soboce a través de su planta Warnes (27,6%).
El segundo y tercer mercado son La Paz y Cochabamba, quienes concentran el 21,4 y

20,4% de las ventas nacionales. La Paz es dominado por Soboce y Cochabamba es liderado
por Coboce en un 80,7%. Los otros departamentos que concentran el 24,3% restante, está
repartidos principalmente entre Soboce y Fancesa.
Así, las principales compañías concentran una alta participación en sus principales
mercados: Fancesa en Santa Cruz, Sucre y Potosí; Soboce en La Paz, Oruro y Tarija y
Coboce en Cochabamba y Beni. Por su parte, Itacamba que a pesar que se sitúa en la cuarta
posición a nivel nacional, cuenta con una participación importante en el departamento de
Santa Cruz. Con respecto al clinker, Itacamba es la única que lo importa, las demás lo
producen localmente.
V.3.5.3.1. FIERRO2
El fierro de construcción denominado también fierro corrugado- disminuyó en su precio en

todas las medidas en un 23%, descenso que debe ser traducido en la facilidad de accesos al
insumo y en reducción en costos de producción del sector de prefabricados para la
construcción.
Las empresas productoras de prefabricados en el país, entre ellas las productoras de

hormigón pretensado, debido a este decremento, bajarán los costos variables.
Cuadro Nº 22
Precio promedio por mes según material de construcción
2
La información de este acápite fue extraída de la página web:
http://industriabolivia.blogspot.com
69
SUCRE: PRECIO PROMEDIO POR MES SEGUN MATERIALES DE CONSTRUCCIÓN

En bolivianos
Unidad
DESCRIPCIÓN Medida 01/03/09 01/06/09
Arena Corriente Metro 3 96,67 91,67
Azulejo Decorado para Pared Metro 2 41,33 41,33
Cable Eléctrico Bipolar # 12 Metro 2,77 2,60
Cemento Gris Bolsa 44,00 44,30
Clavos de 2 1/2" Kilo 16,00 14,67
Conducto PVC de 5/8" para instación eléctrica Metro 2,37 2,30
Estuco (Yeso) Kilo 0,45 0,43
Fierro Corrugado de 1/2" Barra 94,00 81,67
Grava Común Metro 3 120,00 113,33
Juego de Baño de 2 piezas de color Juego 1.333,33 1.306,67
Ladrillo de 6 huecos Mil 1.710,00 1.516,67
Madera de Construcción Ochoó Pie 2 4,50 4,17
Mosaico Corriente Metro 2 47,00 31,00
Piedra Bruta Metro 3 96,67 93,33
Galón de
Pintura Látex de segunda (1) 3.5 Lt. 85,00 85,00
Piso de Cerámica Esmaltada de alto tráfico (1.1) Metro 2 46,00 46,00
Plastoformo Unidad 26,00 25,33
Teja Colonial normal Mil 3.000,00 2.933,33
Tubería de Fierro Galvanizado de 1/2" Metro 20,72 19,44
Tubo de PVC de 4" para instación sanitaria Metro 14,83 13,75
Vidrio Plano incoloro (doble) Metro 2 65,64 65,28
Vidrio Plano incoloro (triple) Metro 2 222,37 148,85
(1.1): Cambio de origen importado a origen nacional en junio
de 2007
El año pasado, a fines del primer semestre, el rubro de la construcción en el país registró
precios altos debido a que el valor de los insumos se disparó ante el crecimiento de la
demanda mundial, lo que este año se revirtió como efecto de la crisis económica.
En la presente gestión hubo disminución de costo en los materiales y otros insumos.

70
Según el estudio del INE, en la mayoría de los departamentos del país se registró una
variación negativa o caída de precios.
V.3.5.3.2. MANO DE OBRA

Cuadro Nº 23
Precio promedio por mes según categoría ocupacional de la construcción
SUCRE: REMUNERACIONES PROMEDIO POR MES SEGUN CATEGORIAS OCUPACIONALES DE

CONSTRUCCIÓN
En bolivianos
Unidad
DESCRIPCIÓN Medida 01/03/09 01/06/09
Albañil Jornal 93,75 93.75
Ayudante Albañil Jornal 70,63 67,50
Ayudante Electricista Jornal 70,63 67,50
Armador Jornal 97,14 76,67
Electricista Jornal 102,50 93,33
Encofrador Jornal 91,43 75,00
Peón Jornal 56,25 46,67
Plomero Jornal 95,00 93,33
Nota: Se modifican los datos desde el mes de marzo de 2007 debido a
la incorporación de mas fuentes de información en la muestra
Los migrantes generaron escasez de mano de obra en las pasadas gestiones incrementando
considerablemente el precio de la mano de obra en el sector. Este efecto se revirtió en esta
gestión por el retorno de los migrantes ante la falta de empleo afuera.
El costo de la construcción cayó en el segundo trimestre del año especialmente por el
descenso de los precios internacionales de las materias primas y el retorno de los migrantes
por la crisis internacional que amplió la oferta de mano de obra.
71
A pesar de la caída general, los precios de viviendas concluidas no bajan en gran medida
por la alta demanda.
V.3.5.4. ASPECTOS JURÍDICOS

V.3.5.4.1. DECRETOS
 DECRETO SUPREMO Nº 28794

El presente Decreto Supremo tiene por objeto crear el Programa de Vivienda Social y
Solidaria – PVS a cargo del Ministerio de Obras Públicas, Servicios y Vivienda, como
instrumento de la Nueva Política de Vivienda, para atender las necesidades habitacionales
requeridas por los sectores de la población de menores ingresos, asegurando equidad,
transparencia y eficiencia en la administración de los aportes para vivienda recursos
públicos.
Programa nacional de Subsidio a la Vivienda – PNSV, para dar soluciones habitacionales a

los sectores de la población de menores ingresos, utilizando el aporte patronal del 2% de los
sectores público y privado.
 DECRETO SUPREMO Nº 27333
El Decreto Supremo Nº 27333 de 31 de enero de 2004, crea el Programa de

Financiamiento de Vivienda – PFV, para establecer y consolidar mecanismos que faciliten
el acceso a una vivienda a las familias bolivianas, priorizando aquellas de menores ingresos
económicos, promoviendo la participación privada en su construcción y financiamiento.
Que el Parágrafo II del Artículo 3 del Decreto Supremo Nº 27333, establece que los aportes
patronales del 2% al PNSV de los sectores público y privado a partir del 31 de enero de
2004,serán depositados en un fideicomiso que cubra las necesidades del Programa de
Financiamiento de vivienda – PFV.z
 DECRETO SUPREMO N° 28631

72
El Sistema de Administración de Bienes y Servicios, es el conjunto de normas de carácter

jurídico, técnico y administrativo que regula en forma interrelacionada con los otros
sistemas de administración y control de la Ley N° 1178 de 20 de julio de 1990, de
Administración y Control Gubernamentales, la contratación, manejo y disposición de
bienes y servicios de las entidades públicas.
Las Normas Básicas del Sistema de Administración de Bienes y Servicios, tienen como
objetivos:
a) Establecer los principios, normas y condiciones que regulan los procesos de
administración de bienes y servicios y las obligaciones y derechos que derivan de éstos, en
el marco de la Ley N° 1178.
b) Establecer los elementos esenciales de organización, funcionamiento y de control
interno, relativos a la administración de bienes y servicios, desde su solicitud hasta la
disposición final de los mismos.
 DECRETO SUPREMO No. 27592
El Decreto Supremo tiene por objeto incentivar el uso del cemento a través del pavimento
rígido en las obras públicas nacionales de construcción de caminos y carreteras de la Red
Vial Fundamental, en el marco de la Política Nacional definida para este fin.
V.3.5.5. INVERSIÓN PRIVADA
Gráfico Nº4
Tasa de interés para el crédito
73
Tasa de interés para el crédito
En dos últimos cuadros anteriores se muestra como las tasas de interés para el crédito han
disminuido considerablemente en los últimos periodos analizados.la tasa de interés de
crédito comercial tanto en moneda extranjera como en moneda nacional se muestra más
atractiva.
V.3.5.5.1. ENDEUDAMIENTO FINANCIERO
Gráfico Nº5
Crecimiento anual del endeudamiento financiero de los hogares por tipo de crédito
74
Fuente: Banco Central de Bolivia informe estabilidad financiera
V.3.5.5.2. TASA DE INTERÉS
Gráfico Nº6
Tasa de interés activa efectiva para el crédito a los hogares
75
Fuente: Banco Central de Bolivia informe estabilidad financiera
La tasa de interés activa para créditos de vivienda se incrementó hasta diciembre del 2008,
posteriormente ha este periodo ha presentado disminución, convirtiéndose más atractiva
para inversión en infraestructura de familias bolivianas.
76
V.3.5.6. EMPRESAS DEL SECTOR

Cuadro Nº 23
Empresas activas por actividad económica, según departamento
(al 31 de diciembre de 2007)
Fuente: Elaboración propia con base a datos www.superempresas.gov.bo, Sistema de Información

Estadística Empresarial SIEE
La construcción crece a pasos agigantados y la industria de los prefabricados para la

construcción no podía quedar atrás. Las fábricas están trabajando ‘a full’ en la ampliación
de sus instalaciones para incrementar su oferta hasta un 30 % y responder así a la demanda.
Actualmente se estima que un constructor espera entre dos semanas y dos meses para
proveerse de ladrillos o tejas, lo que animó a las empresas.
En 2008 hubo una gran inversión privada, por lo que hay muchas obras que se están
concluyendo al mismo tiempo, lo que motiva a la industria a invertir en capacidad
instalada.
La demanda de inmuebles continua creciendo, pero que la industria no responde con

rapidez por temor a que la demanda caiga y se ha visto que están bajando los precios de
algunos insumos, como el hierro y los productos importados
A aumentó la demanda de materiales para la construcción debido a los edificios que

se están construyendo. En el caso de las tejas y ladrillos, la espera es de hasta 40 días. El
77
número de construcciones se incrementó con relación a los últimos años. La industria de la

construcción iba acompañando el crecimiento, pero ahora fue rebasada y se debe esperar a
través de una compra anticipada.
Esta industria está invirtiendo para responder a la demanda insatisfecha. Se amplió el

mercado interno. La mayor parte de las fábricas nacionales están ampliando su capacidad
productiva
V.3.5.7. SUSTITUTOS
El Cuadro muestra una caída superior al 50 por ciento en varios mercados y ello ha influido
en el precio de exportación a Brasil y Argentina. En el gráfico 1 se aprecia el descenso del
precio desde finales de 2008 en más de 50 por ciento. Sin embargo, es importante notar que
a pesar de esa caída los niveles son comparables o superiores a los que regían en el año
2006, cuando dichos precios eran ya favorables. En consecuencia, es importante
comprender que este deterioro en exportaciones y valor exportado de gas particularmente,
es el regreso a niveles previos al pico del boom.
V.3.5.8. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
V.3.5.8.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
Análisis del Entorno General
Ámbito de Análisis Oportunidades Amenazas

78
Política económica nacional de

desarrollo favorece la construcción
Posibilidades de aperturas de mercados Baja ejecución presupuestaria en

Político Institucional internacionales para diferentes inversión pública.
productos del rubro de la construcción
Propuestas de generación de viviendas

sociales.
Reducción en los costos de construcción
Posible decremento en precios de

Incremento en la demanda para productos sustitutos, debido a
Económico productos de construcción
decremento en su principal insumo
(petróleo)
Reducción de costos de insumos,
fundamentalmente hierro.
Tecnológico Reducción en los costos de construcción
Incremento de mano de obra no

Social calificada para el sector construcción
Decremento en la tasa de interés para

Financiero el crédito inmobiliarios
Posible decremento en precios de

productos sustitutos, debido a
Ambiental decremento en su principal insumo
(petróleo)
V.3.5.8.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO OPERATIVO
Análisis del Entorno Operativo
Ámbito de Análisis Oportunidades Amenazas

79
Posible decremento en
precios de productos
sustitutos, debido a
Agentes (competencia)
decremento en su
principal insumo
(petróleo)
Posibilidades de
aperturas de mercados Baja ejecución
Usuarios del los Productos
internacionales para presupuestaria en
(consumidor)
diferentes productos del inversión pública.
rubro de la construcción
Reducción de costos de
insumos,
Insumos (Proveedores)
fundamentalmente
hierro.
V.4. OPCIONES ESTRATÉGICAS
V.4.1. ANÁLISIS FODA
Partiendo del diagnóstico interno y externo dónde se identificaron FORTALEZAS,

OPORTUNIDADES, DEBILIDADES y AMENAZAS, se elaboró la siguiente Matriz
FODA para diseñar estrategias que guíen su accionar Futuro.
FORTALEZAS DEBILIDADES
CAPÍTULO IV: DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
80
1.-Posicionamiento de marca y de imagen 1.-Deficiente sistema de control y seguimiento

2.-Amplio portafolio de productos administrativo que ha provocado un decremento
3.-Especialización en la producción de hormigón sostenido en la obtención de utilidades
premezclado 2.-Empresa altamente burocratizada y
4.-Empresa pionera en la producción de hormigón centralizada.
premezclado. 3.-Constantes demoras en pagos a proveedores.
5.-La infraestructura está adecuada a la producción y 4.-Incremento en costos operativos.
no limitaría un crecimiento en la producción. 5.-Generación de conflictos, duplicidad de
6.-Se tiene seguridad en el abastecimiento del insumo esfuerzos y falta de oportunidad en las demandas
principal. entre departamentos.
7.-Crecimiento sostenible en producción, ventas. 6.-Insuficiente transporte de productos
8.-Los índices de solvencia registran en general terminados.
comportamiento positivo. 7.-La inestabilidad del paquete contable provoca
9.-ISSA-CONCRETEC cuenta con tres certificados retrasos e incumplimientos
de calidad que dan confiabilidad del producto para su 8.-En ventas a demanda básica se pierden clientes
uso. al no responder de manera adecuada a la
10.-Presencia en 8 departamentos demanda
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1.-Decremento en la tasa de interés para el crédito
inmobiliarios 1.-Posible decremento en precios de productos
2.-Reducción en los costos de construcción sustitutos, debido a decremento en su principal
3.-Incremento de mano de obra no calificada para el insumo (petróleo)
sector construcción 2.-Baja ejecución presupuestaria en inversión pública.
4.-Incremento en la demanda para productos de
construcción
5.-Reducción de costos de insumos,
fundamentalmente hierro.
6.-Política económica nacional de desarrollo favorece
la construcción
7.-Propuestas de generación de viviendas sociales.
8.-Posibilidades de aperturas de mercados
internacionales para diferentes productos del rubro de
la construcción
81
FORTALEZAS DEBILIDADE
1.-Posicionamiento de marca y de imagen. 1.-Deficiente sistema d
provocado un decreme
2.-Amplio portafolio de productos.
3.-Especialización en la producción de hormigón premezclado 2.-Empresa altamente
4.-Empresa pionera en la producción de hormigón premezclado. 3.-Constantes demoras

5.-La infraestructura está adecuada a la producción y no limitaría un 4.-Incremento en costo
crecimiento en la producción.
5.-Generación de conf
6.-Se tiene seguridad en el abastecimiento del insumo principal. oportunidad en las dem
7.-Crecimiento sostenible en producción, ventas. 6.-Insuficiente transpo
8.-Los índices de solvencia registran en general comportamiento 7.-La inestabilidad del

positivo. incumplimientos
9.-ISSA-CONCRETEC cuenta con tres certificados de calidad que 8.-En ventas a demand
dan confiabilidad del producto para su uso. manera adecuada a la
10.- Presencia en ocho departamentos
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIA

DO1 (D4,D8 – O8) Lo
1.-Decremento en la tasa de interés para el crédito inmobiliarios Fo1 (F10, F1, F3, F9- O6, O7) establecer convenios que propicien incremento de la canti
contratos para la adjudicación de obras sociales a nivel nacional
2.-Reducción en los costos de construcción
3.-Incremento de mano de obra no calificada para el sector construcción FO2 (F2,F7,F9, F5 - O8) Buscar alternativas para el ingreso a
mercados internacionales
4.-Incremento en la demanda para productos de construcción
5.-Reducción de costos de insumos, fundamentalmente hierro. FO3 (F1,F2,F9-O1,O2,O4) Generar alianzas estrategias hacia
adelante con empresas del sector destinadas a mejorar la cobertura
institucional
6.-Política económica nacional de desarrollo favorece la construcción
7.-Propuestas de generación de viviendas sociales.
8.-Posibilidades de aperturas de mercados internacionales para diferentes

productos del rubro de la construcción
AMENAZAS ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIA

FA1 (F7, F8, - A2) mantener y propender a un mayor crecimiento DA1 (D1,D2,D7 - A1)
de las ventas a nivel nacional, priorizando mas al sector procesos para hacer qu
construcción privado reducir los costos oper
1.-Posible decremento en precios de productos sustitutos, debido a
decremento en su principal insumo (petróleo)
FA2 (F9 - A1)Buscar alternativas de concientización para la DO2(D2,D3-A) Diseñ
sustitución del asfalto por el pavimento rígido en base a la toma de decisiones
durabilidad , menor contaminación ambiental, y resistencia
2.-Baja ejecución presupuestaria en inversión pública.
82
En las siguientes tablas se presenta una descripción de cada una de las estrategias según el
objetivo estratégico que busca y las fortalezas, debilidades, amenazas u oportunidades que
vincula.
Establecer convenios que propicien contratos para la adjudicación de

Estrategia FO1 obras de construcción a nivel nacional
Usar Fuerzas para aprovechar Oportunidades

Objetivo Estratégico
F1 → Posicionamiento de marca y de imagen.
F3 → Especialización en la producción de hormigón premezclado
Fortalezas
F9 → ISSA-CONCRETEC cuenta con tres certificados de calidad
que dan confiabilidad del producto para su uso.
F10 → Presencia en ocho departamentos.
O6 → Política económica nacional de desarrollo favorece la construcción
Oportunidades
O7 → Propuestas de generación de viviendas sociales.
Importante para/ Ampliar la cobertura a nivel nacional y de esta forma incrementar volumen de
porque… ventas a otros mercados que no se llegaron (rural en los otros departamentos)
Sirve para… Remitirá incremento en ventas por Proyectos
Estrategia FO 2 Buscar alternativas para el ingreso a mercados internacionales

Objetivo Estratégico Usar Fuerzas para aprovechar Opotunidades
F2 → Reducción en los costos de construcción
F5 → La infraestructura está adecuada a la producción y no

Fortalezas limitaría un crecimiento en la producción.

F7 → Crecimiento sostenible en producción, ventas.
O8 → Posibilidades de aperturas de mercados internacionales para
Oportunidades
diferentes productos del rubro de la construcción
Importante para/ Mejorar la cantidad y calidad de producción en la planta, y a su vez le

porque… reportará mayores beneficios
Sirve para… Remitirá incremento en ventas por Proyectos
83
Generar alianzas estrategias hacia adelante con empresas del sector

Estrategia FO3 destinadas a mejorar la cobertura institucional
Objetivo Estratégico Usar Fuerzas para aprovechar Oportunidades
F1 → Posicionamiento de marca y de imagen.
F2 → Reducción en los costos de construcción
Fortalezas
O1 → Decremento en la tasa de interés para el crédito inmobiliarios
Oportunidades O2 → Reducción en los costos de construcción
O4 → Incremento en la demanda para productos de construcción
Importante para/
porque… … porque permiten mejorar la presencia en los mercados actuales
Sirve para… Incrementar los contratos en número y cantidad vendida
Mantener y propender a un mayor crecimiento de las ventas a nivel

Estrategia FA1 nacional, priorizando más al sector construcción privado
Objetivo Estratégico Usar Fuerzas para evitar Amenazas
F7 → Crecimiento sostenible en producción, ventas.
Fortalezas F8 → Los índices de solvencia registran en general comportamiento
positivo.
Amenazas A2 → Baja ejecución presupuestaria en inversión pública.
Importante para/
porque… Contribuye al mantenimiento del liderazgo en el mercado local
Sirve para… Incrementar las utilidades
Buscar alternativas de concientización para la sustitución del asfalto

por el pavimento rígido en base a durabilidad , menor contaminación
Estrategia FA2 ambiental, y resistencia
Objetivo Estratégico Usar Fuerzas para evitar Amenazas
Fortalezas F9 → ISSA-CONCRETEC cuenta con tres certificados de calidad

A1 → Posible decremento en precios de productos sustitutos, debido a
Amenazas
decremento en su principal insumo (petróleo)
Importante para/
porque… Mejorar la imagen de la empresa por ser un elemento menos contaminante
Sirve para… Tener un mercado cautivo con las empresas constructoras
84
Lograr reducir los costos medios por el incremento de la cantidad

Estrategia DO 2 vendida, a mercados Internacionales
Objetivo Estratégico Superar las Debilidades para aprovechar las Oportunidades
D4 → Incremento en costos operativos.
Debilidades D8 → En ventas a demanda básica se pierden clientes al no responder de
manera adecuada a la demanda
O8 → Posibilidades de aperturas de mercados internacionales para
Oportunidades
Importante para/
porque… Permitirá la inclusión de ISSA-CONCRETEC al mercado internacional
Sirve para… Remitirá incremento en ventas por Exportaciones.
Concretar alternativas de reingeniería de procesos para hacer que la

empresa sea más competitiva y se logre reducir los costos
Estrategia DA 1 operativos.
Objetivo Estratégico Reducir las Debilidades para evitar las Amenazas
D1 → Deficiente sistema de control y seguimiento administrativo que ha

provocado un decremento sostenido en la obtención de utilidades
Debilidades
D2 → Empresa altamente burocratizada y centralizada.
D7 → La inestabilidad del paquete contable provoca retrasos e
incumplimientos
A1 → Posibilidades de aperturas de mercados internacionales para
Amenazas
Importante para/
porque… Incrementar la Competitividad
Sirve para… Reducir los costos operativos
Diseñar políticas que apoyen la descentralización de la toma de

Estrategia DA 2 decisiones.
Objetivo Estratégico Reducir las Debilidades para evitar las Amenazas
Debilidades D3 → Constantes demoras en pagos a proveedores.

D2 → Empresa altamente burocratizada y centralizada.
A1 → Posibilidades de aperturas de mercados internacionales para
Amenazas
Importante para/
porque… Incrementar la Eficiencia en cada proceso
Sirve para… Reducir los costos operativos
85
V.4.1.1. GRADUACIÓN DE LA IMPORTANCIA Y VIABILIDAD DE LAS
ESTRATEGIAS
Una vez identificadas las estrategias se procedió a un análisis de la influencia que cada una de
ellas, a través de su aplicación, tendrá en el buen funcionamiento de la empresa.
Esta influencia fue medida en los tres grados de intensidad: Muy Importante, Medianamente
Importante e Importante. Los resultados de este análisis se desarrollan a continuación:
GRADUACION DE LA IMPORTANCIA DE LAS ESTRETEGIAS
MEDIANAMENTE MUY
IMPORTANTE ESTRATEGIA
IMPORTANTE IMPORTANTE
FO1: Establecer convenios que propicien

X contratos para la adjudicación de obras sociales
a nivel nacional.
FO2: Buscar alternativas para el ingreso a
X
mercados internacionales.
FO3: Generar alianzas estrategias hacia
X adelante con empresas del sector destinadas a
mejorar la cobertura institucional.
DO1: Lograr reducir los costos medios por el
X incremento de la cantidad vendida, a mercados
internacionales.
FA1: Mantener y propender a un mayor
X crecimiento de las ventas a nivel nacional,
priorizando más al sector construcción privado.
FA2: Buscar alternativas de concientización
X para la sustitución del asfalto por el pavimento
rígido en base a durabilidad , menor
contaminación ambiental, y resistencia.
X DA1: Concretar alternativas de reingeniería de
procesos para hacer que la empresa sea más
competitiva y se logre reducir los costos
86
operativos.
DO2: Diseñar políticas que apoyen la
X
descentralización de la toma de decisiones.
También se realizó un análisis de la viabilidad de cada una de las estrategias identificadas,
para ver el grado de vulnerabilidad de las mismas. Como en el caso anterior la medición
usada tuvo tres graduaciones: Poco viable, Viable y Muy Viable, los resultados fueron los
que se detallan a continuación.
ANALISIS DE VIABILIDAD
POCO VIABLE VIABLE MUY VIABLE ESTRATEGIA

FO1: Establecer convenios que propicien
X contratos para la adjudicación de obras sociales a
nivel nacional.
FO2: Buscar alternativas para el ingreso a
X
mercados internacionales.
FO3: Generar alianzas estartegias hacia adelante
X con empresas del sector destinadas a mejorar la
cobertura institucional .
DO1: Lograr reducir los costos medios por el
X incremento de la cantidad vendida, a mercados
internacionales.
FA1: Mantener y propender a un mayor
crecimiento de las ventas a nivel nacional,
X priorizando más al sector construcción privado.
FA2: Buscar alternativas de concientización para
la sustitución del asfalto por el pavimento rígido
en base a durabilidad , menor contaminación
X ambiental, y resistencia.
DA1: Concretar alternativas de reingeniería de
procesos para hacer que la empresa sea más
competitiva y se logre reducir los costos
X operativos.
DO2: Diseñar políticas que apoyen la
X descentralización de la toma de decisiones.
87
Gráfico Nº7
Ruta De Implementación De Estrategias
RUTA DE IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS
DO 2
DA 1
DO 1 FO 2
FO 3 FO 1 FA 1
FA 2
Corto Plazo Largo Plazo
Prioritario
Medianamente importante
Importante pero no prioritario
88
V.4.2. ANÁLISIS PEYEA
FUERZA FINANCIERA (FF) FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)
Rendimiento sobre la inversión = 3 Potencial de crecimiento = 4

Apalancamiento = 4 Potencial de Utilidades = 4
Liquidez = 4 Estabilidad Financiera = 3
Capital de Trabajo = 2 Conocimientos tecnológicos = 3
Aprovechamiento de recursos = 3
Intensidad de Capital = 3
Facilidad para entrar al mercado = 5
Productividad, aprovechamiento de la
capacidad = 3
13 28
Calificación 3,25 3,5
VENTAJA COMPETITIVA ESTABILIDAD DEL AMBIENTE

(VC) (EA)
Participación en el Mercado = -3 Cambios tecnológicos = -5

Calidad del producto = -4 Tasa de Inflación = -3
Lealtad de los clientes = -2 Variabilidad de la Demanda = -2
Utilización de la capacidad de la Escala de los precios de los productos
competencia = -5 competidores = -2
Conocimientos tecnológicos = -3 Barreras para la entrada al mercado = -5
Control sobre proveedores y
distribuidores = -3 Presión competitiva = -5
Elasticidad de la Demanda = -3
-20 -25
Calificación -3,3 -3,6
89
V.4.2.1 MATRIZ PEYEA

Gráfico Nº8
Matriz PEYEA
Cuando el vector direccional de una empresa está situado en el cuadrante competitivo de la

matriz PEYEA la organización está en magnífica posición para usar sus fuerzas internas a
efecto de:
Ampliar la cobertura de mercado a través de esto incrementar sus márgenes de
ganancias y buscar mejor posicionamiento de sus productos.
Por lo tanto, la reducción de costos operativos y costos medios, el ingresos a mercados

internacionales, la reingeniería de la empresa, la integración hacia delante, serán las
mejores estrategias.
90
V.4.3 POA3
ESTRATEGIA: Concretar alternativas de reingeniería de procesos para hacer que la

empresa sea más competitiva y se logre reducir los costos operativos.
Meta 1.- Socializar la información y resultados de los

Objetivo 1.- En el diagnósticos interno y externo de la filial Sucre, en las
término de un año, diferentes gerencias.
contar con un plan de
mejoramiento y Meta 2.- Desarrollar espacios de reflexión y consenso
optimización de recursos, respecto de las líneas centrales de la reingeniería.
operaciones y funciones
para ISSA-CONCRETEC Meta 3.- La empresa ISSA-CONCRETEC en su regional Sucre
en su regional Sucre. cuenta con una reingeniería de procesos que reduce costos
operativos e incrementa competitividad.
Meta 1 Actividades Duración Responsables Observaciones

Act.1
Preparación de
Se preparará material interactivo
materiales de
De 5 al 19 de Responsable de alta calidad que facilite la
socialización
Abril 2010 Administrativo asimilación de los resultados del
(Documentos,
diagnóstico.
Socializar la presentaciones,
información y Cds interactivos)
resultados de Act.2
Las publicaciones de documentos
los Publicación y
presentaciones y Cds interactivos
diagnósticos distribución de
20 y 21 de Responsable se realizaran vía internet, se
interno y materiales a ser
Abril 2010 Administrativo enviará una copia adicional del
externo de socializados en
documento principal a gerencia,
regional Sucre, la empresa a
en la ciudad de Santa Cruz.
en las nivel Nacional.
diferentes Act.3 Un taller por área
gerencias. Realización de (Administración, Proyectos
talleres por área Ventas, Adquisiciones,
Del 1 al 5 de
de la regional facilitador Producción) Cara taller con
Mayo de 2010
Sucre, para la duración de 1 día, con la
definición de participación de todos los
estrategias. trabajadores.
3
.La empresa ha decidido destinar como presupuesto tope para cumplir este objetivo Bs.30.000,00.
91
Act.1 Rescate y El rescate de la información será

sistematización Del 7 al 30 Responsable minucioso, se realizará una
de actividades Mayo de 2010 Administrativo revisión final para asegurar que
de la Meta 1 rescate cada punto analizado.
Desarrollar
Act.2 Taller de
espacios de
definición de
reflexión y
estrategias y
consenso
líneas de
respecto de las
reingeniería con Asistirán a este taller un
líneas centrales
los Ejecutivos y 15 y 16 de representante por área de la
de la Facilitador
Responsables de Junio de 2001 Regional Sucre y tres gerentes
reingeniería.
la Regional de la empresa.
Sucre y
representantes
de Gerencias
involucradas.

La empresa Se requiere términos de
Act.1 Elaboración
CONCRETEC referencia bien precisos
del informe final
Sucre cuenta Del 1 de Julio
de las estrategias
con una al 31 de  Reformulación de
y líneas de Consultor Externo
reingeniería de Agosto de reglamentos interno
reingeniería en un
procesos que 2010  Readecuación de
Plan Operativo de
reduce costos funciones
Reingeniería.
operativos e  Perfiles de cargos
incrementa
competitividad. Act.2
Implementación 16 de
de la metodología Septiembre
Gerente de
en visiones de de 2010 al 16
recursos humanos
desarrollo de marzo de
departamental en 2011
ISSA-CONCRETEC
Act.3 Talleres de Facilitados Cuatro talleres, según el
revisión y siguiente cronograma:
seguimiento  16 de diciembre 2010
 16 de Noviembre de 2010
92
 16 de Enero de 2011
 16 de Marzo de 2011
V.5. PRESUPUESTO
El presupuesto se realizó para la primera estrategia de la ruta de implementación de
estrategias, debido a que esta estrategia es indispensable para la ejecución de las demás y
por tanto indispensable también para el logro de los objetivos planteados para la empresa.
ESTRATEGIA: Concretar alternativas de reingeniería de procesos para hacer que la
empresa sea más competitiva y se logre reducir los costos operativos.
Debido a que esta estrategia debe cumplir tres metas para su satisfactoria realización, se
elaboró un presupuesto para cada una de las metas, generando tres subtotales que
finalmente fueron sumados para presentar el presupuesto total para dicha estrategia, tal
como se presenta a continuación:.
Presupuesto Meta 1
“Socializar la información y resultados de los diagnósticos interno y externo de regional
Sucre, en las diferentes”
Presupuesto Meta 1
Costo Total
Actividades Observaciones Requerimientos Cantidad
Unitario presupuestado
Act.1 Se preparará material Contratar diseño 1.- global 1.- $us.-150 1.- $us.-150
Preparación de interactivo de acta calidad gráfico e imprenta
materiales de que facilite la asimilación
socialización de los resultados del
(Documentos, diagnóstico.
presentaciones,
Cds interactivos)
Act.2 Publicación Las publicaciones de Envío de 1.- Santa Cruz $us.-5 a cada $us.-25
y distribución de documentos documento a las 2.- La Paz Regional
materiales a ser presentaciones y Cds regionales 3.- Cochabamba
socializados en la interactivos se realizaran 4.- Chuquisaca
empresa a nivel vía internet, se enviará 5.- Potosí
Nacional. una copia adicional del
documento principal a
gerencia, en la ciudad de
Santa Cruz.
Act.3 Realización Un taller por área Contratar un 1.-200 1.-Sus.-2 1.-$us.-400
de talleres por (Administración, Proyectos Facilitador para refrigerios 2.-Sus.-3 2.-$us.-600
área de la Ventas, Adquisiciones, cinco talleres con 2.-200 3.-$us.-2 3.-$us.-400
regional Sucre, Producción) Cara taller con 200 participantes Materiales 4.-$us.-200 4.-$us.-200
para la definición duración de 1 día, con la 3.-80
de estrategias. participación de todos los transportes
trabajadores. 4.- 1 facilitador
93
$us.-362 $us.- 1775

Total Meta 1
Presupuesto Meta 2
“Desarrollar espacios de reflexión y consenso respecto de las líneas centrales de la

reingeniería.”
Presupuesto Meta 2
Costo Total
Unitario Presupuestado
Act.1 Rescate y El rescate de la
sistematización información será
de actividades de minucioso, se realizará una Tarea del
la Meta 1 revisión final para responsable y del
asegurar que rescate cada personal
punto analizado. administrativo
Act.2 Taller de Asistirán a este taller un

definición de representante por área de 1.-3
estrategias y la Regional Sucre y tres 8 personas Alojamientos 1.-$us.-25
1.-$us.-75
líneas de gerentes de la empresa. 1.-alojamiento 2.-3 Pasajes ida por noche
2.- $us.-450
reingeniería con 2.- pasajes y vuelta 2.- $us.-150
3.- $us.-270
los Ejecutivos y 3.-Viáticos 3.- 9 viáticos 3.- $us.-30
4.- $us.- 18
Responsables de 4.-Materiales 4.-8 Materiales 4.- $us.- 10
5.- $us.-90
la Regional Sucre 5.- Almuerzo 5.-9 Almuerzos 5.- $us.- 10
6.- $us.- 16
y representantes 6.- Transporte 6.-8 Transportes 6.- $us.- 2
7.- $ua.-100
de Gerencias 7.- Facilitador 7.- $us.- 100
involucradas. 7.1 Facilitador
Total Meta 2 $us.-430 $us.- 1019
La actividad 1 no representa ningún costos contabilizable en el presupuesto, ya que forma

parte de los costos fijos de la empresa por ser tarea del personal administrativo de la
empresa.
Presupuesto Meta 3
“La empresa ISSA-CONCRETEC Sucre cuenta con una reingeniería de procesos

que reduce costos operativos e incrementa competitividad.”
94
Presupuesto Meta 3
Costo Total
Unitario Presupuestado
Act.1 Elaboración Se requiere términos de
del informe final referencia bien precisos
de las estrategias - Reformulación de
y líneas de de reglamentos internos Consultor externo
reingeniería en un - Readecuación de por un tiempo de 1.- 2 meses 1.-$us 400 1.-$us.- 800
Plan Operativo de funciones dos meses
Reingeniería. - Perfiles de cargos
Act.2 Implementación de la
Implementación metodología a cargo de las
de la metodología gerencias:
en visiones de - Proyectos Aplicación de
desarrollo - Operaciones recomendaciones
departamental en - Comercialización del documento de
ISSA-CONCRETEC - Administración reingeniería
- Finanzas
Act.3 Talleres de Tres talleres, según el

revisión y siguiente cronograma:
seguimiento - 16 noviembre 2010 Contratar a un
- 16 enero 2011 facilitador para
1.- 4 talleres 1.- $us.-100 1.- $us.-400
- 16 Marzo 2011 hacer el
seguimiento
Total Meta 3 $us.-600 $us.- 1200
Obtenidos los tres presupuestos parciales elaboró el presupuesto total, que es la suma de los
tres subtotales, como se presenta a continuación.
Presupuesto Estrategia DA1

Meta Total Presupuestado
Total Meta 1 $us.- 1775
TOTAL $us.- 3994
Siendo el total $us3.994,00, al tipo de cambio actual 7.07Bs, el total requerido es

Bs28.237,58.
95
VI. CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
96
VI.1. CONCLUSIONES
 Los procesos de descentralización se muestran como un escenario propicio para el

desarrollo empresarial contemplando la consecución de resultados importantes en:
o la reducción de costos de operación mejorando los procedimientos de
control y el incremento de utilidades.
o el fuerte mejoramiento de la relación de la empresa con proveedores
atacando el retraso en el cumplimento de pagos,
o y el mejoramiento de la relación con los clientes acelerando los términos
desde la cotización hasta la entrega de materiales.
 Una reingeniería administrativa en el contexto de descentralización propuesto

permitiría:
o El desarrollo de espacios de reflexión y decisión que involucren al conjunto
del personal de la empresa generando un mayor compromiso y apropiación
de los equipos de trabajo empresariales.
o El mejorar sensiblemente los sistemas de control administrativo, la
reducción de pérdidas y mayores niveles de eficiencia por la agilización de
procedimientos.
 Por otro lado, estos criterios de desarrollo empresarial deberán complementarse con
una agresiva acción para el desarrollo de alianzas estratégicas con empresas
constructoras consiguiendo compromisos de compra de materiales a partir de la
facilitación (al menos parcial) de financiamiento.
 La constatación de que el sector privado de la construcción es el cliente más

importante de la empresa y que se constituye en una fortaleza estratégica que debe
seguir siendo mantenida y cultivada con esmero.
97
VI.2. RECOMENDACIONES
 Concretizar convenios con instituciones públicas para la adjudicación directa de

obras sociales a partir de la elaboración de propuestas que permitan a la empresa ser
candidata estrella por la ejecución de planes de sensibilización y propaganda y la
acción directa de apoyo económico de la empresa a emprendimientos benéficos y de
alto impacto social.
 Desarrollar estudios y procesos de lobby para identificar mercados internacionales

para los productos, tales exportaciones permitirían una mayor utilización de la
capacidad instalada dela empresa con la subsiguiente reducción de los costos
medios de producción.
98
ANEXOS
99
Los Estrategas
Estrategas son aquellas personas o funcionarios ubicados en la alta dirección de la empresa
a quienes corresponde la definición de los objetivos y políticas de la organización, se
entienden como estrategas a todas las personas o funcionarios de una organización que
tienen capacidad para tomar decisiones relacionadas con el desempeño presente o futuro de
la organización.
Principios Corporativos
La misión, visión los objetivos corporativos de una empresa se soportan en un conjunto de
principios, creencias o valores que una organización profesa.
Estos se manifiestan y se hacen realidad en su Cultura.
El objetivo básico de los Principios Corporativos es el de tener un marco de referencia

axiológico que inspire y regule la vida de la organización, de manera que se conviertan en
parte integral del sistema de creencias y de la cultura de una empresa.
Los Valores son la expresión de la filosofía empresarial convirtiéndose en el eslabón mas

alto de una cadena que desciende a través de los propósitos y las metas, para alcanzar
finalmente los objetivos, los valores son ideas generales que guían el pensamiento.
La Cultura corporativa y sus creencias vienen a ser el método por el cual se comunican y se
hacen realidad los valores, propósitos, metas y objetivos.
Una organización no puede definir sus principios corporativos sin establecer antes una
escala de valores que soportarán su cultura, la visión y misión de la organización.
100
La elaboración de una matriz axiológica corporativa puede ayudar y servir de guía para la
formulación de la escala de valores, para elaborarla se debe:
B) Debe establecer el conjunto de valores alrededor de los cuales se constituirá

la vida organizacional
C) Deberán identificarse los grupos de interés o grupos de referencia en la
Empresa, un grupo de interés son aquellas
D) personas con las que la organización interactúa en la operacionalización y

logro de sus objetivos.
E) Cumplidos los anteriores pasos se procede a la elaboración de la Matriz en
la cual se buscará horizontalmente identificar los valores que a cada uno le
compete.
F) Realizada la matriz, esta servirá de base para la formulación de los
principios corporativos
101
Misión
Definir la Misión o propósito de la Organización es el primer paso de la alta dirección de la

empresa en el proceso de diferenciación.
a. ¿En qué Negocio estamos?
Se afirma conocer el negocio en el cual una empresa se desempeña, para definir el negocio,
el grupo estratégico debe analizar el desarrollo del sector industrial en el que se desempeña
la organización, la intensidad, características de la competencia, el desarrollo de productos,
el servicio, los cambios financieros y tecnológicos que han ido afectando el negocio.
b. ¿Para qué existe la empresa? ¿Cuál el Propósito básico?
Existen muchos motivos que explican la existencia de una compañía, estos propósitos
deben quedar explícitos en la misión.
c. ¿Cuáles son los elementos diferenciales de la compañía?
El desempeño exitoso de una empresa en el mercado se logra porque ésta tiene aptitudes
distintivas que la diferencian de sus competidores y hacen explícita la ventaja competitiva
de la empresa.
d.¿Quiénes son nuestros clientes?
102
Las organizaciones, dependiendo de sus productos o servicios y los mercados, tienen

diferentes tipos de clientes.
Cliente es alguien a quien es indispensable satisfaces en sus necesidades y expectativas,
(llámese también consumidor o usuario).
La importancia de esta definición radica en la expresión que debe hacer la organización de
un compromiso con el cliente y el consumidor final.
e. ¿Cuáles son los productos o servicios presentes y futuros?
En la misión deben expresarse claramente los productos o servicios que clientes, usuarios o
consumidores van a recibir de la empresa.
f. ¿Cuáles son los mercados presentes y futuros de la empresa?
Los mercados deben ser identificados como segmentos micro mercados y no en detalle de
producto por producto. Estos segmentos representan grupos de clientes actuales
potenciales, los cuales pueden desagregarse geográficamente por tamaño, por ocupación o
edades o por un estatus económico.
g. ¿Cuáles son los canales de distribución actuales y futuros?
Ellos representan la manera como llegamos para satisfacer las necesidades y expectativas
de los clientes o consumidores finales. Estos canales pueden ser distribuidores, vendedores
directos, etc
h. ¿Cuáles son los principios organizacionales?
Importancia de los Valores, principios corporativos.
Visión
Elementos de una Visión:
a. Es formulada para los líderes de la organización
Al formular la visión los líderes incorporan su conocimiento de todos los actores
organizacionales y de sus grupos de referencia.
b. Dimensión en el Tiempo
Debe ser formulada teniendo claramente definido un horizonte de tiempo, esto depende de
las características del medio.
c. Integradora
103
Debe ser apoyada y compartida por todos los colaboradores de la empresa.

d. Amplia y Detallada
La Visión no se expresa en números, sino que debe expresar los logros que se esperan
alcanzar en un periodos escogido.
e. Positiva y Alentadora
Debe ser inspiradora, impulsar el compromiso a la pertenencia de la organización, debe
tener fuerza, impulsar la acción, generar sentido de dirección, y camino para llegar al punto
deseado.
f. Debe ser Realista y posible
g. Debe ser consistente
h. debe ser difundida interna y externamente
Perfil de Fortalezas y Debilidades

El perfil de Fortalezas y Debilidades se representa gráficamente mediante la calificación de la
Fortaleza o Debilidad con relación a su grado (Alto Medio Bajo) para luego ser valorada con
respecto a su impacto en la escala Alto – Medio- Bajo.
Cómo se efectúa:
A. Se prepara la información sobre cada una de las Capacidades objetivo de análisis
(producto de las encuestas realizadas)
B. Se forman grupos estratégicos
C. Se identifican Fortalezas y Debilidades, con lluvia de ideas
104
D. Se las agrupa por capacidades

E. Se califica y da prioridad a la Fortaleza o Debilidad en la escala:
Alta – Media – Baja
F. Se Pondera el Impacto de la Fortaleza y Debilidad en el éxito actual del Negocio
G. Se seleccionan las Fortalezas y Debilidades de acuerdo con su impacto en el
negocio.
El perfil de oportunidades y amenazas
El Perfil de oportunidades y amenazas es la metodología que permite identificar y valorar las
amenazas y oportunidades potenciales de una empresa. Dependiendo de su impacto e
importancia, un grupo estratégico puede determinar si un factor en el entorno constituye una
amenaza o una oportunidad para la empresa.
Matriz de POA
Cómo se lo elabora
A. Se obtiene información sobre cada factor objeto de análisis
B. Identifican Oportunidades y Amenazas, mediante lluvia de ideas
C. Se agrupan las Oportunidades y Amenazas en:
- Factores Económicos
- Factores Políticos
- Factores Sociales
- Factores Tecnológicos
105
- Factores geográficos
- Factores Competitivos
D. Se califican y dan prioridad a la Oportunidad y Amenaza en la escala
Alta – Media – Baja
E. Se pondera el impacto de la Oportunidad o Amenaza en el éxito del Negocio
F. Se seleccionan las Oportunidades y Amenazas de acuerdo con su impacto en el
negocio
EL ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
Reunir y evaluar información sobre los competidores es esencial para formular buenas
estrategias.
El objetivo de este análisis es poner de manifiesto las oportunidades y amenazas que ofrece
la industria a la empresa, las mismas que determinan su capacidad para obtener beneficios.
EL MODELO DE PORTER
El modelo de PORTER (1982), conocido como el “modelo de las cinco fuerzas” constituye
una potente metodología de análisis para investigar acerca de la industria. Según Porter, el
nivel de competencia en una determinada industria viene determinado por la acción por la
acción de cinco fuerzas competitivas básicas, que en su conjunto, definen la posibilidad de
obtención de rentas superiores.
Las 5 fuerzas son:
1) La Rivalidad entre los competidores existentes
2) La posibilidad de entrada de nuevos competidores
3) La amenaza de productos sustitutos
4) El poder de Negociación de compradores
5) EL Poder de negociación de proveedores
La Rivalidad entre los competidores existentes

Hace referencia a la actuación de los competidores existentes en la industria en un
determinado momento. La intensidad de la competencia es el resultado de una serie de
factores estructurales:
106
- Número de competidores y equilibrio entre competidores

- Ritmo de crecimiento de la industria
- Barreras de movilidad
- Barreras de salida
Competidores potenciales
Hace referencia a loas nuevas empresas que quieren ingresar a competir en una industria,
esto representa una amenaza en el sentido de que la irrupción de nuevos competidores
intensificará la competencia actual y reducirá, por tanto, el atractivo de la industria.
La presencia de nuevos entrantes dependerá entre otros factores de:

- Barreras de entrada
- Economías de escala y alcance
- Diferenciación del Producto
- Necesidades de Capital
- Costes de Cambio
- Acceso a canales de distribución
- Desventajas en costes diferentes de las economías de escala
- Política gubernamental
Productos Sustitutos
Son aquellos productos que satisfacen las mismas necesidades de los clientes que las que
satisface el producto que ofrece la industria.
En la medida en la que en una industria aparezcan productos sustitutos, el atractivo de la
misma tenderá a decrecer, la importancia del efecto de los productos sustitutos sobre el
atractivo de la industria pueden depender de los siguientes factores:
- La satisfacción de las necesidades de los consumidores de los productos
sustitutos en relación a los de la industria
- Los precios de los productos sustitutos en relación a la industria
107
- La obsolescencia que los productos sustitutos incorporan en los productos

de la industria
- Los costos de cambio por consumir productos alternativos.
Poder negociador de los proveedores y de los clientes

Este análisis es importante ya que va a determinar la capacidad que tienen las empresas de
una industria para influir de manera decisiva en las industrias que le preceden o siguen en el
proceso de producción.
A medida que el poder negociador de proveedores y clientes es mayor, el atractivo de la

industria disminuye, ya que serán ellos los que impongan sus condiciones en las
transacciones realizadas con las empresas de la industria, captando así una parte del valor
añadido generado por dicha industria.
Los factores mas importantes que afectan al poder negociador de proveedores y/o clientes
son según Porter:
- Grado de concentración en relación con la industria
- Volumen de transacciones realizadas con la empresa
- Grado de importancia de las compras efectuadas en relación con los costes
del cliente
- Grado de diferenciación de los productos o servicios objeto de la
transacción
- Costes de cambio de proveedor
- Nivel de beneficios del cliente en relación con el proveedor
La Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción

108
La Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA), es un instrumento

importante para la adecuación de las estrategias, Su marco de cuatro cuadrantes indica si una
estrategia que es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una
organización dada.
Los factores que se toman en cuenta son los siguientes:
El procedimiento que se sigue es:

1) Seleccionar una serie de variables que incluyan la Fuerza Financiera (FF), la ventaja competitiva
(VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI)
2) Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las
dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de -1 (mejor) a -6 (peor) a cada una de las variables
que constituyen las dimensiones VC y EA.
109
3) Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA y FI sumando los valores dados a las variables de
cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva.
4) Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA
5) Sumar las dos calificaciones del eje X y anotar el punto resultante en X, sumar las dos calificaciones
del eje Y y anotar el punto resultante en Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy.
6) Trazar un vector direccional del origen de la Matriz PEYEA por el nuevo punto de la intersección.
Este Vector revelará el tipo de estrategia recomendable para la organización.
Por
BIBLIOGRAFÍA
110
BIBLIOGRAFÍA
 Ensayo sobre la naturaleza y significación de la ciencia económica (Robbins,

Lionel C.)
 Métodos e hipótesis científicas, (López Cano José Luis), México, 1984
 Metodología de la investigación,Mc Graw Hill, Colombia (1996) Roberto

Hernández Sampieri, Carlos Fernández Collado, Pilar Baptista Lucio
 Administración Estratégica. Un enfoque integrado. HILL, CHARLES., JONES,

GARETH. Mc Graw Hill.
 Acción Estratégica. ÁLVAREZ DE N., JOSÉ M. Mc Graw Hill.
 El Proceso Estratégico, Mintzberg, Henry, Brian Quinn, James. , Prentice Hall.
 Administración Estratégica. Segunda Edición. Prentice - Hall Hispanoamérica S.A.

Año 1993.
 Dirección y Administración Estratégica. Arthur A. Thompson, Jr. A. J. Strickland
III. The University of Alabama. Año 1990.
 Planificación estratégica y operativa (Gerrit Burgwal y Juan Carlos Cuellar)
 Conceptos de Administración Estratégica (Fred R. David)

111
 Matriz PEYEA “Conceptos de Administración estratégica” DAVID Fred R. Quinta

edición 1997
 http://www.eumed.net/cursecon/libreria/rgl-evol/2.4.2.htm

Internado L Cardozo

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1

De esta forma es que la Facultad De Ciencias Económicas Y Administrativas y la Carrera

ISSA-CONCRETEC nace a iniciativa de un grupo de jóvenes ingenieros: Eduardo Bruno y

El 16 de noviembre del 2002 el grupo FLETCHER CHALLENGE vende la empresa

La Empresa ISSA-CONCRETEC, organizada como una sociedad anónima sujeta en

Actualmente el objeto de la sociedad es la producción y comercialización de hormigón

A: Lic. Mcs. Ronald Camacho Santibáñez

De: Univ. Laura Raquel Cardozo Rejas

Nombre de la Entidad Anfitriona: ISSA-CONCRETEC

Autoridad Máxima de la entidad anfitriona: Lic. Jaime Barrón P.

Nombre de la autoridad inmediata superior: Ing. Jorge l. Bellido Vildozo

Tutor Técnico: Lic. Juana Antequera O.

Fecha de inicio del internado: 8 de abril de 2009

Periodo del informe: 8 de Abril - 2 de Noviembre de 2009

II.2. INFORME DE ACTIVIDADES REALIZADAS

Conciliaciones Cardozo Rejas Esta actividad se

Conciliaciones Cardozo Rejas Esta actividad se

 Se realizó el Levantamiento Físico de Activos de Propiedad de la ISSA-

 En colaboración al manejo de información de Recursos Humanos, se realizó el

Este mejoramiento permite contar con archivos completos de la historia de cada

 Posteriormente se realizó la reorganización de la información administrativa y

 Construcción de pavimento rígido Calle Chayanta.

Se realizó una reorganización de la información Económica-Financiera existente de los

Dicha reorganización permite contar con información necesaria en el momento preciso,

 Por último se aportó con el trabajo de investigación “Planificación estratégica a

La posibilidad de tener responsabilidades directas, aunque pequeñas, me ha

He podido constatar que la manera en que las personas te consideran en el

Realizar las actividades y trabajos encomendados dentro de la empresa fue

podrían ser monografías libres para que permita al estudiante utilizar su

Para incrementar la práctica laboral los estudiantes de tercer y cuarto año

V.1. ASPECTOS METODOLÓGICOS

El presente trabajo de investigación nace de la realización de práctica laboral en ISSA-

El presente trabajo estará encaminado a la demostración de relación entre variables

La Empresa ISSA-CONCRETEC, organizada como una sociedad anónima sujeta en

El objeto de la sociedad es la producción y comercialización de hormigón premezclado,

CONCRETEC nace a iniciativa de un grupo de jóvenes ingenieros: Eduardo Bruno y

Poco a poco va insertándose en el mercado cruceño ofreciendo productos principalmente a

También entran al mercado nuevos productos, como ser el hormigón en camiones

Con la llegada de esta transnacional CONCRETEC da un paso importante en su historia ya

Tratando siempre de abarcar un mercado y extenderlo ofreciendo al cliente asesoramiento

El 16 de noviembre del 2002 el grupo FLETCHER CHALLENGE vende la empresa

El 16 de noviembre de 2002, la Fábrica Nacional de Cemento S.A., cumpliendo su plan

Ésta adquisición, permitió a FANCESA, pasar a ser también un proveedor de hormigón,

premoldeados y pretensados de hormigón, y el mismo hormigón-premezclado que se utiliza

Esta institución recientemente obtuvo certificación del Sistema de Gestión de la Calidad

En la gestión 2005 CONCRETEC se propuso como objetivo obtener las certificaciones

El proceso de certificación ha permitido la implementación del Cuadro de Mando Integral

En la actualidad, los trabajos de certificación para las operaciones de CONCRETEC en La

V.1.3. IDENTIFICACIÓN Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En los últimos años la comercialización de hormigón premezclado, productos

la calidad de estos bienes es inferior a la calidad de los bienes producidos en CONCRETEC

Así mismo, la empresa ha adoptado la política de incrementar la calidad de la atención al

PROBLEMA: Pérdida de competitividad en el mercado local para la empresa ISSA-

V.1.4. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO

El trabajo de internado se realiza en ISSA-CONCRETEC en la ciudad de Sucre, debido a

El hecho de que ISSA-CONCRETEC pueda contar con un estudio realizado para su

requerida por la institución. CONCRETEC es una empresa Nacional, Sucre no es el espacio

V.1.5. Objetivos del Estudio

V.1.5.1. Objetivo General

• Contar con criterios objetivos para mejorar el desempeño de ISSA-

V.1.5.2. Objetivos Específicos

 Identificar los elementos esenciales de diagnóstico del mercado de la

 Identificación y diseño de estrategias que propicien la competitividad de