UNIVERSIDAD MAYOR, REAL Y PONTIFICIA

DE SAN FRANCISCO XAVIER DE CHUQUISACA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y
EMPRESARIALES
CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

MODELO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA

EMCOSI SRL. DE LA CIUDAD DE SUCRE

TRABAJO EN OPCIN AL TTULO DE LICENCIADO EN

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

Mary Luz Vallejos Callejas

Sucre, junio de 2014

NDICE DE CONTENIDO

CAPITULO I. INTRODUCCIN............................................................................3
1.1. Antecedentes.............................................................................................3
1.2. Planteamiento del problema......................................................................4
1.2.1. Situacin problemtica........................................................................4
1.2.2. Formulacin del problema...................................................................5
1.3. Objetivos acadmicos................................................................................6
1.3.1. Objetivo general..................................................................................6
1.3.2. Objetivos especficos..........................................................................6
1.4 Proceso de diseo y muestreo...................................................................9
1.4.1 Definicin de la poblacin....................................................................9
1.4.2 Alcance.................................................................................................9
1.4.3 Limitaciones........................................................................................10
CAPITULO II. MARCO TERICO CONCEPTUAL Y CONTEXTUAL................11
2.1. Principios Organizacionales.....................................................................11
2.2. MODELO DE CONTINGENCIA...............................................................16
2.3 Estructura Organizacional.........................................................................29

CAPITULO I. INTRODUCCIN

1.1. ANTECEDENTES
La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en
que puede ser dividido el trabajo dentro de una organizacin para alcanzar
luego la coordinacin del mismo orientndolo al logro de los objetivos.
Existen

cinco

mecanismos

coordinadores

que

explican

las

maneras

fundamentales en que se puede coordinar el trabajo. Estos mecanismos

coordinadores corresponden tanto a la coordinacin del trabajo, como a la
comunicacin y al control.
Ajuste Mutuo: Logra la coordinacin del trabajo por medio de la comunicacin
informal. El control y el poder de coordinacin recaen sobre quien realiza las
tareas. Es utilizado en las organizaciones ms simples (2 personas en una
canoa) y en las organizaciones ms complejas (equipo de trabajo
interdisciplinario).
Supervisin directa: Logra la coordinacin al tener una persona que toma la
responsabilidad del trabajo de las otras, emitiendo instrucciones para ellas y
supervisando sus acciones.
Estandarizado: La coordinacin es lograda antes de comenzar el trabajo,
principal diferencia con los otros mecanismos coordinadores.
Estandarizacin de procesos de trabajo: Consiste en regular mediante normas
escritas los contenidos del trabajo (la secuencia de pasos para desarrollar las
actividades).
Estandarizacin de produccin o de resultados: Consiste en un conjunto de
normas escritas que regulan el producto final de un trabajo o actividad.
Estandarizacin de destrezas o conocimientos: Consiste en preestablecer los
conocimientos o habilidades que debe poseer quien se incorpora al puesto.

Se designa con el trmino de Construccin a aquel proceso que supone el

armado de cualquier cosa, desde cosas consideradas ms bsicas como ser
una casa, edificios, hasta algo ms grandilocuente como es el caso de un
rascacielos, un camino y hasta un puente.
Entonces, deberamos sealar a este, el arte o tcnica de fabricar edificios e
infraestructuras, como el sentido ms difundido que ostenta la palabra,
En trminos muy generales, se denominar construccin a todo aquello que
suponga y exija antes de concretarse disponer de un proyecto predeterminado
y que se har uniendo diversos elementos de acuerdo a un orden, porque por
ejemplo, a instancias de la gramtica, una construccin ser el ordenamiento y
la disposicin que se le dan a las palabras en una frase y que son las que
permiten expresar un concepto.
Adems, el trmino construccin, algo que no sucede con muchos, es utilizado
en diferentes disciplinas, desde las cientficas hasta aquellas vinculadas a las
humanidades.
El presente trabajo de investigacin en la modalidad de internado est siendo
llevado en la empresa constructora EMCOSI SRL empresa multidisciplinaria
de construccin y servicios informticos SRL.
La empresa se dedica a la construccin de obras civiles a nivel nacional y
radica en la ciudad de Sucre, provincia Oropeza, Avenida EEUU N 300.
Funge las funciones de gerente general el seor ARIEL ISAAS ALARCON
POQUECHOQUE.
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.2.1. Situacin problemtica
A partir del 15 de febrero efectu trabajo de internado en la empresa
constructora EMCOSI SRL.
Se evala las condiciones organizacionales de la empresa y se verifica que
cuenta con un gerente general, secretaria, ingenieros civiles, mecnicos,
albailes, plomeros, choferes, topgrafos, alarifes.

Evidentemente, se observa la falta de una buena organizacin de manual de

funciones y reglamento interno y externo.
La empresa desde su creacin no cuenta con un manual de funciones, lista de
cotizaciones, planillas de pagos.
Se pretende crear una misin y visin, actualmente no existente, orientado a
incrementar sus objetivos de la empresa.
En el marco institucional de sus objetivos estratgicos se pretende adecuar una
nueva forma de organizacin administrativa, para nuevos desafos de trabajo y
logro de objetivos, dado que existen limitaciones en su estructura.
No se cuenta con incentivos al personal para que trabajen con mayor eficiente
y los equipos de trabajo acten eficazmente, toda vez que requieren estos
muestran resultados positivos que permitan a la empresa seguir creciendo.
Se debe hacer eficiente los procesos constructivos en obra, con la finalidad de
terminar antes de los tiempos, debiendo lograr una excelente calidad total, que
incluya la utilizacin de los mejores materiales y mano de obra ms
especializada.
Indudablemente, el no contar con una estructura de organizacin administrativa
bien definida, ocasiona confusin en las lneas de autoridad, responsabilidad y
roles dificultando la realizacin de las tareas estipuladas, ms aun el no contar
con instrumentos administrativos dificulta la forma de trabajo de forma metdica
y ordenada ocasionando impedimento con la conclusin de sus objetivos de
empresa.
1.2.2. Formulacin del problema
Las limitaciones al identificar autoridad, responsabilidad y funcin del actual
modelo de estructura organizacional administrativa de la empresa constructora
EMCOSI SRL dificulta el logro de los objetivos empresariales.

1.3. OBJETIVOS ACADMICOS

1.3.1. Objetivo general
Disear una estructura organizacional y los respectivos instrumentos
administrativos para la empresa constructora EMCOSI SRL, que permita
alcanzar sus objetivos estratgicos en el corto, mediano y largo plazo con
eficiencia y eficacia.
1.3.2. Objetivos especficos

Conceptualizar la estructura organizacional.

Efectuar un diagnstico para determinar las falencias organizacionales y

administrativas de la empresa constructora EMCOSI SRL.

Disear un organigrama en funcin al diagnstico realizado en la

empresa EMCOSI SRL.

Elaborar un manual de funciones de acorde a las necesidades actuales

de la empresa.
Disear una estructura que permita aplicarlas funciones asignadas a
cada puesto y establezca responsabilidades, autoridad y funciones con
claridad.

Justificacin y delimitacin
El trabajo de investigacin tiene la intencin de aportar a la empresa de una
estructura organizativa suficiente, que le permita al nivel gerencial actuar
oportunamente a travs de las diferentes unidades y funciones por cargo.
Pertinencia. El aporte a la sociedad est en contar con una empresa que acte
oportunamente y en funcin de las necesidades del medio.
Novedad. La ciencia contar con un documento investigativo que tenga
caractersticas cientficas y que goce de la rigurosidad para el efecto, toda vez
que la cultura organizacional??? se vincular entre la teora y la prctica
aplicada a la empresa de servicios de construccin.
Actualidad. La construccin interrelacionada con la cultura organizacional??? y
la prctica empresarial de la empresa constructora dan vigencia e importancia
a la temtica tratada.

Significancia Terica. El modelo de estructura organizacional, sustentado

tericamente con la realidad de la empresa y el medio o contexto en el que
presta su servicio, otorga a la investigacin el realce necesario.
Aporte prctico. La empresa EMCOSI SRL., se beneficiar con la propuesta y
todo el contenido de la investigacin, pudiendo poner en prctica.
La delimitacin del trabajo, se integra con:
Espacialmente se realizar en el periodo 2014 y 2015. Geogrficamente en la
ciudad de Sucre. Los recursos necesarios para la investigacin son el enfoque
de Estructura organizacional que la investigadora plantea y la informacin de la
empresa, con el uso de recursos pedaggicos necesarios.
Formulacin de la Hiptesis.
La Hiptesis se plantea de la siguiente manera: La Estructura Organizacional
permitir a la empresa EMCOSI SRL., mejorar su rendimiento y aportar a la
Sociedad-Empresa-Calidad de Servicio.
Diseo Metodolgico.
En la ejecucin del presente trabajo de investigacin se aplicar el mtodo
Cientfico que es la cadena ordenada de pasos basadas en un aparato
conceptual determinado y en reglas que nos permitirn avanzar en el proceso
del conocimiento desde lo conocido hasta lo desconocido, i para averiguar el
comportamiento del objeto de estudio. En este marco, se trata de una
investigacin Exploratoria, Diagnstica cualitativa no experimental.
Mtodos y Tcnicas de Investigacin.
Mtodos.
Los Mtodos Tericos, que servirn en la presente investigacin, sern:
El mtodo de anlisis y sntesis. El anlisis que nos permitir realizar la
separacin mental de nuestro objeto de investigacin en sus partes integrantes
con el propsito de descubrir los elementos esenciales que lo conforman. La
sntesis para integrar mentalmente los elementos o nexos esenciales de los

objetos, con el fin de fijar las cualidades y rasgos principales inherentes a la

Estructura Organizacional aplicados en la empresa.
El mtodo de induccin y deduccin para analizar la informacin acerca de
la revisin documental mencionada anteriormente, de la entrevista y de las
encuestas.
Se considera tambin la revisin documental de la informacin recabada en
Internet acerca de las tendencias actuales relacionado con la Direccin y
Gestin Estratgica, ubicados en otros pases de Iberoamrica y el mundo.
El

Anlisis Documental, sobre

toda la informacin, documentacin,

bibliografa, informacin de Internet (documental) referido al objeto de estudio.

El mtodo histrico-lgico, para estudiar el comportamiento de la empresa
en el tiempo y su relacin con la Estructura Organizacional, sus antecedentes,
su funcionamiento y desarrollo.
El mtodo Hipottico deductivo Este mtodo obliga a la investigadora a
combinar la reflexin racional o momento racional (la formacin de hiptesis y
la deduccin) con la observacin de la realidad o momento emprico (la
observacin y la verificacin terica).
El mtodo de Sistematizacin, para ordenar la informacin a obtenerse en las
diferentes etapas de la investigacin.
El mtodo de la modelacin, para reproducir el objeto de la investigacin.
Esto permiti esquematizar las caractersticas de la realidad, posibilita su
investigacin y su operatividad permite el estudio del fenmeno real de manera
ms fcil. Asimismo este modelo establece el significado de las variables y
relaciones existentes. Se utiliz en la propuesta.

El enfoque sistmico, que posibilitar analizar la Estructura Organizacional

como una realidad integral formada por componentes, que cumplen
determinadas funciones y mantienen formas estables de relacin entre ellos.
Es un mtodo indisoluble del mtodo de modelacin.

1.9.1.2 Tcnicas.
Se usarn las Tcnicas que nos facilitaron el contacto directo con las fuentes
de informacin por intermedio de los siguientes procedimientos: entrevista a
Gerencia General, la encuesta a personal operativo.
La tcnica de la entrevista, por medio de la gua de entrevista se aplicar al
Gerente General propietario de la empresa, para conocer su punto de vista
respecto a la Estructura Organizacional y su relacin con la empresa.
Una encuesta, con su cuestionario correspondiente se aplicar al personal de
planta de la empresa, para determinar el nivel de entrada y cul debe ser la
salida deseada respecto a los procesos estructurales y operativos en el
desarrollo del servicio administrativo y operativo, lo que permitir establecer los
contenidos que sirvieron de base a las mejoras que la investigacin aport con
sus fundamentos.
1.4 PROCESO DE DISEO Y MUESTREO.
1.4.1 Definicin de la poblacin
Por la realidad del contexto institucional se toma la muestra con cuarenta (40)
personas para identificar las caractersticas bsicas del grupo de trabajo. No
requiere, por lo tanto, una muestra dado el nmero de personas.
1.4.2 Alcance
El trabajo de investigacin tocara el modelo de estructura organizacional en
la empresa constructora EMCOSI SRL de la ciudad de Sucre, incluyendo el
comportamiento organizacional de su personal, trabajo en grupo, conductas
colectivas e interrelacin laboral .Aunque es parte de la cultura organizacional,
no tocara ese aspecto general.
1.4.3 Limitaciones
Inters del personal para brindar una entrevista debido a las ocupaciones que
tenga a su cargo en la empresa.

El uso de la informacin y aplicaciones de las correcciones y propuestas de

mejora depender de la direccin para llevarlas a cabo

CAPITULO II. MARCO TERICO CONCEPTUAL Y CONTEXTUAL

2.1. PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES

Divisin del trabajo: Es el principio de la especializacin necesario para la
eficiencia en la utilizacin de las personas. Consiste en la designacin de
tareas especficas a cada una de las partes de la organizacin.
Autoridad y Responsabilidad: La autoridad es el poder derivado de la
posicin ocupada por las personas y debe ser combinada con la inteligencia,
experiencia y valor moral de la persona.
Unidad de Mando: Una persona debe recibir rdenes de slo un nico
superior. Es el principio de la autoridad nica.
Unidad de Direccin: Principio segn el cual cada grupo de actividades que
tienen un mismo objetivo, debe tener un solo jefe y un solo plan.
Centralizacin: Se refiere a la concentracin de autoridad en la cima
jerrquica de la organizacin.
Jerarqua o Cadena Escalar: Debe hacer una lnea de autoridad, del escaln
ms alto al escaln ms bajo de la organizacin. Toda orden pasa por todos los
escalones intermedios hasta llegar al punto donde daba ser ejecutadas: es la
cadena escalar o principio escalar.
Segn

Idalberto

Chiavenato,

las

organizaciones

son

extremadamente

heterogneas y diversas, cuyo tamao, caractersticas, estructuras y objetivos

son diferentes. Esta situacin, da lugar a una amplia variedad de tipos de
organizaciones que los administradores y empresarios deben conocer para que
tengan un panorama amplio al momento de estructurar o reestructurar una
organizacin.
Teniendo esto en cuenta, en el presente artculo se incluye una breve
descripcin de los principales tipos de organizaciones, clasificados segn sus

objetivos, estructura y caractersticas principales, con la finalidad de brindar un

panorama amplio, ordenado y comprensible acerca de este importante tema.
Como se mencion anteriormente, las organizaciones son extremadamente
heterogneas y diversas, por tanto, dan lugar a una amplia variedad de tipos de
organizaciones. Sin embargo, y luego de revisar literatura especializada en
administracin

negocios,

considero

que

los

principales

tipos

de

organizaciones clasificados segn sus objetivos, estructura y caractersticas

principales se dividen en: 1) Organizaciones segn sus fines, 2)
organizaciones segn su formalidad y 3) organizaciones segn su grado de
centralizacin.
Organizaciones Segn Sus Fines.- Es decir, segn el principal motivo que
tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en:
Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno de
sus principales fines (si no es el nico) generar una determinada ganancia o
utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas.
Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir
un determinado rol o funcin en la sociedad sin pretender una ganancia o
utilidad por ello.
El ejrcito, la Iglesia, los servicios pblicos, las entidades filantrpicas, las
organizaciones no gubernamentales (ONG), etc. son ejemplos de este tipo de
organizaciones.
Organizaciones Segn su Formalidad.- Dicho en otras palabras, segn tengan
o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la
comunicacin y el control. Estas se dividen en:
la. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explcita dnde
y cmo se separan personas y actividades y cmo se renen de nuevo.
Segn Idalberto Chiavenato, la organizacin formal comprende estructura
organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organizacin, rutinas y
procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cmo la organizacin
pretende que sean las relaciones entre los rganos, cargos y ocupantes, con la

finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea

mantenido.
Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o ms de
los siguientes tipos de organizacin:
Organizacin Lineal: Constituye la forma estructural ms simple y antigua,
pues tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la
organizacin eclesistica de los tiempos medievales. El nombre organizacin
lineal significa que existen lneas directas y nicas de autoridad y
responsabilidad entre superior y subordinados. De ah su formato piramidal.
Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su rea de competencia,
pues las lneas de comunicacin son estrictamente establecidas. Es una forma
de organizacin tpica de pequeas empresas o de etapas inciales de las
organizaciones.
Organizacin Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el
principio funcional o principio de la especializacin de las funciones. Muchas
organizaciones de la antigedad utilizaban el principio funcional para la
diferenciacin de actividades o funciones. El principio funcional separa,
distingue y especializa: Es el germen del staff.
Organizacin Lnea-Staff: El tipo de organizacin lnea-staff es el resultado de
la combinacin de los tipos de organizacin lineal y funcional, buscando
incrementar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus
desventajas. En la organizacin lnea-staff, existen caractersticas del tipo lineal
y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional ms
complejo y completo. En la organizacin linea-staff coexisten rganos de lnea
(rganos de ejecucin) y de asesora (rganos de apoyo y de consultora)
manteniendo relaciones entre s. Los rganos de lnea se caracterizan por la
autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los rganos de staff prestan
asesora y servicios especializados.
Comits: Reciben una variedad de denominaciones: comits, juntas, consejos,
grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su
naturaleza

contenido.

Algunos

comits

desempean

funciones

administrativas, otros, funciones tcnicas; otros estudian problemas y otros slo

dan recomendaciones. La autoridad que se da a los comits es tan variada que
reina bastante confusin sobre su naturaleza .
Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste en medios
no oficiales pero que influyen en la comunicacin, la toma de decisiones y el
control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una
organizacin .
Segn Hitt, Black y Porter, aunque prcticamente todas las organizaciones
tienen cierto nivel de formalizacin, tambin todas las organizaciones, incluso
las ms formales, tienen un cierto grado de informalizacin .
Organizaciones Segn su Grado de Centralizacin.- Es decir, segn la medida
en que la autoridad se delega. Se dividen en:
Organizaciones Centralizadas: En una organizacin centralizada, la autoridad
se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de
decisiones, que se delega en los niveles inferiores.
Estn centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los
ejrcitos, el servicio postal y el misterio de hacienda.
Organizaciones Descentralizadas: En una organizacin descentralizada, la
autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta
donde sea posible. La descentralizacin es caracterstica de organizaciones
que funcionan en ambientes complejos e impredecibles . Las empresas que
enfrentan competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad
de respuesta y creatividad.
En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe sealar que
segn Hitt, Black y Porter, con frecuencia, los estudiantes perciben que
formalizacin y centralizacin son esencialmente lo mismo, y por tanto, creen
informatizacin y descentralizacin como sinnimos. Sin embargo, ste no es
el caso. Se puede tener una organizacin muy formal que est altamente
centralizada, aunque tambin una organizacin formal que est bastante
descentralizada. Por otro lado, tambin habra una organizacin altamente
informal que est descentralizada o altamente centralizada

Al comenzar un diagnstico, todo consultor se enfrenta al hecho abrumador de

que existen muchos ms datos que los que l puede procesar en cualquier
perodo razonable de tiempo. El tiempo del consultor y el tiempo de sus
contrapartes dentro de la organizacin o el de quienes lo han contratado, no es
idntico. La organizacin sus gerentes- desea tener el diagnstico con rapidez
extrema, especialmente si de l se desprenden importantes decisiones. El
analista, por su parte, deseara disponer de un tiempo ms extenso, que le
permitiera profundizar en su conocimiento de la organizacin y sus problemas.
El dilema se traduce en que no existe el tiempo necesario para abarcar la
enorme complejidad de informacin que podra ser recolectada.
Ante esta situacin, slo es posible reaccionar en forma selectiva. Esta
selectividad, constituye el objeto conocido, de tal manera que las opciones que
se escojan sern determinantes tanto en la construccin del problema, como
en la de sus soluciones posibles. De esta forma, se produce una nueva
organizacin.

Las

elecciones

que

haga

el

consultor

influirn

de

terminantemente en su diagnstico. Las elecciones no son hechas al azar, sino

que reflejan los modos en que el investigador configura su mundo. Estos
modos pueden ser conscientes o inconscientes y pueden ser los puntos ciegos
del consultor, en cuanto observador o pueden ser perspectivas conocidas,
andamiajes que se han mostrado como vlidos y tiles. Por ltimo, los criterios
a travs de los cuales el investigador configura e objeto observado solo pueden
tener alguna utilidad si se encuentran relacionados entre s en forma
sistemtica.
En alguna medida el consultor desarrolla una visin del funcionamiento de la
organizacin, de sus elementos centrales y de las formas de relacin entre
estos elementos. Esta imagen, si es suficientemente elaborada, consciente,
precisa y coherente, puede convertirse en un modelo til para el diagnstico
organizacional. Un modelo se encuentra formado por un conjunto de variables
y conceptos interrelacionados de tal forma que permiten dar una explicacin
coherente del funcionamiento organizacional. El modelo es una abstraccin, de
tal manera que en l se dejan fuera de consideracin todos los aspectos
concretos, propios de una organizacin particular. El modelo constituye un

marco

conceptual

que

tiene

un

valor

ordenador,

interpretativo

del

funcionamiento organizacional. Desde que en el desarrollo organizacional se

ha impuesto una comprensin de las organizaciones como sistemas, todos los
modelos de anlisis organizacional tienen una forma sistmica. Los modelos
son prescindibles e intercambiables: un investigador puede escoger entre
diversos modelos cul usa .A continuacin se presentarn algunos modelos:
2.2. MODELO DE CONTINGENCIA
Se basa en la ley de variedad requerida de Ashby: las relaciones entre el
sistema y el entorno se encuentran caracterizadas por la diferencia entre las
complejidades de uno y otro. El sistema es siempre menos complejo que su
ambiente y para relacionarse con l deber actuar selectivamente.
Esto otorga un marco conceptual para la relacin del sistema organizacional
con el ambiente: contingencia del encuentro entre organizacin y ambiente.
Existen 2 procesos fundamentales:
Diferenciacin
Integracin
organizacin en sub- organizaciones perdiendo la identidad del sistema
organizacional Diferenciacin: la organizacin especializa partes de si misma
para reducir la complejidad de su entorno. La diferenciacin va estructurndose
en trminos de la especializacin de sub partes organizacionales dedicadas a
responder las diversas demandas ambientales provenientes de los distintos
sub- ambientes con los que la organizacin tiene relacin. Ej. Proveedores.
Existe la posibilidad de conflictos internos como resultado de la especializacin.
Integracin: evita que la fuerza centrfuga de la diferenciacin despedace la
como un todo. Se busca a travs de la integracin que todos los subsistemas
colaboren entre si y se complementen para cumplir con los fines
organizacionales.
diferenciacin y su integracin en la relacin de la organizacin con su
ambiente.

El En conclusin, el modelo de contingencia intenta comprender el proceso de

anlisis deber determinar:
Formas organizacionales
Relacin empresa-individuo
Divisin de trabajo
Planificacin de actividades
Relaciones interpersonales
Condiciones del entorno
Exigencias de la empresa
Grado y tipo de mecanismos de control Sistema de comunicados
MINTZBERG Y LA ESTRUCTURA EN CINCO
Toda actividad humana organizada implica
- divisin del trabajo entre las tareas a ser realizadas
- coordinacin de esas tareas.
Trabajo colectivo
Diseo organizacional
Seleccin de elementos consistencia interna
-externa
Organizacin en cinco partes
-Cumbre estratgica: Alta gerencia
-Lnea media: Gerentes
-Ncleo operativo: operarios
-Tecno estructura: expertos que estandarizan el trabajo.

-Staff de apoyo: Servicios indirectos: cafetera, relaciones publicas. Cinco

mecanismos coordinadores bsicos
-Ajuste mutuo: coordinacin del trabajo a travs de la comunicacin informal
-Supervisin directa: supervisor que coordina el trabajo de sus subordinados
directos, siendo su responsabilidad el cumplimiento de la tarea global
-Estandarizacin de los procesos de trabajo: se especifica los contenidos del
trabajo.
-Estandarizacin de productos: se especifica el resultado del trabajo.
-Estandarizacin de destrezas y conocimientos de los trabajadores.
Este esquema permite representar las perspectivas tericas sobre el
funcionamiento de la organizacin.
Cinco modelos organizacionales:
-Estructura simple: supervisin directa cumbre estratgica
-Burocracia mecnica: estandarizacin de procesos tecno estructura
-Burocracia profesional: estandarizacin de destrezas y conocimientos ncleo
operativo
-Forma divisional: estandarizacin de productos lnea media
-Adhocracia: ajuste mutuo staff de apoyo
Ventaja: brinda mltiples opciones de combinacin de los elementos del diseo
organizacional.
Objetivo: servir como gua para el diseo de organizaciones que puedan
enfrentar con xito el desafo forma de organizacin, vlida para todas las
circunstancias. La organizacin debe ser diseada de la eficiencia.
Son un parmetro de comparacin que permite reconocer como est la
organizacin.

MODELO DE HAX Y MAJLUF

Hax y Majluf, de acuerdo con la teora de Lawrence y Lorsch, sostienen que no
existe una mejor para obtener en la mejor forma posible sus objetivos
estratgicos y, en ese sentido la estructura debe ser una consecuencia de la
estrategia. Ellos afirman que la cultura de una organizacin condiciona su
estrategia y sta, a su vez, determina los elementos bsicos de la estructura.
Tambin coinciden con Lawrence y Lorsch en cuanto a los procesos de
diferenciacin e integracin como fenmenos centrales en la configuracin de
un sistema organizacional. Segn Hax y Majluf para disear una organizacin
se deben seguir tres pasos:
- Definir una estructura organizacional bsica, que representa la divisin
principal de los negocios que se encuentran en la organizacin.
- Definicin detallada de la estructura organizacin. En este paso se reviste a la
estructura organizacional bsica con todos los detalles operacionales que
hacen a la organizacin.
- Especificacin de un cierto balance entre la estructura organizacional y los
procesos de gestin (planificacin, sistemas de informacin y comunicacin,
control de gestin, sistemas de gestin de recursos humanos y recompensas).
Los autores estiman que son dos roles principales los que debe cumplir una
estructura organizacional:
- Apoyo a la implementacin de programas estratgicos.
- Facilitacin de la conducta normal de las actividades operacionales de la
organizacin.
Los cambios internos y externos requieren continuos ajustes de la estructura
pero

adems

es

posible

que

la

organizacin

vaya

perdiendo

sus

potencialidades y deba ser revisada.

Existen ciertos sntomas que revelan una estructura inadecuada:
- Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo. Esto ocurre generalmente
en Organizaciones orientadas funcionalmente.

- Escasez de tiempo para el pensamiento estratgico (se ocupa mucho tiempo

en temas operacionales).
- Clima de trabajo conflictivo. El sistema de recompensas y motivacional debe
estar en Armona con la estructura.
- Falta de definicin en la planificacin de los negocios, olvido de mercados
Particulares, los cuales son indicadores de que la estructura organizacional no
responde a la posicin estratgica de la empresa.
- Falta de coordinacin entre las divisiones. Esto indica una falla en los
mecanismos de integracin.
- Duplicacin excesiva de funciones en distintas unidades de la organizacin.
Es necesario redefinir tareas o fusionar unidades.
- Excesiva dispersin de funciones en una unidad de la organizacin.
- Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retornos. En este caso
se requiere una urgente revisin de la estructura. La empresa deber
replantearse su estrategia y adoptar una nueva estructura adecuada a esta
estrategia.
Hax y Majluf enfatizan especialmente en la necesidad de establecer una
coherencia entre la cultura, la estrategia y la estructura de toda organizacin
para que la misma sea efectiva.
La organizacin debe ser capaz de integrar a todos sus miembros y de
impartirles una visin estratgica compartida que se base en valores
consensuales .Para que la visin pueda ser grabada en sta se requieren dos
procesos:
- Adecuada utilizacin de los procesos administrativos (planificacin, sistemas
de Comunicacin, gestin de recursos humanos etc.).
- Adecuada comprensin y uso de procesos informales. Se trata de relaciones
con los Lderes naturales, los mecanismos psicolgicos que afectan el
comportamiento, como ser la obediencia, empata, etc.

La estrategia de una organizacin debe basarse en la cultura de sta. La

cultura ofrece la identidad de la organizacin y garantiza la transmisin de las
creencias compartidas por todos los miembros de la organizacin a los nuevos
participantes de ella. Los miembros de una organizacin actan como
individuos o como grupos. Ellos reaccionan a los mecanismos formales e
informales, los cuales influirn en su comportamiento. Como resultado se
genera un clima que puede favorecer al logro de los objetivos particulares y los
de la organizacin. La gestin estratgica deber crear las condiciones para
permitir una adecuada concordancia entre ambos tipos de objetivos.
DO IT YOURSELF!...MODELO PARA ARMAR
Los modelos que hemos visto tienen la capacidad de servir para orientar el
anlisis de
Organizaciones. Permiten destacar ciertas variables y sus relaciones
ofreciendo una visin simplificada del funcionamiento de la organizacin. Una
caracterstica compartida por todos es la gran importancia que otorgan a los
factores ambientales en cuanto a la definicin que le otorgan a los rasgos
organizacionales. Esto es de suma importancia ya que los modelos ofrecen
esquemas flexibles de organizacin que pueden variar de acuerdo a las
condiciones ambientales en las cuales se encuentran las organizaciones
concretas.
Un modelo es de gran utilidad en el diagnstico organizacional. El modelo
puede ser confeccionado por el propio consultor a objeto de guiar su trabajo
evaluativo del devenir organizacional. En la elaboracin del modelo se debe
cuidar de elegir las variables relevantes y las relaciones entre stas. A
continuacin se ofrece un amplio listado de conceptos para elegir los que se
estimen ms pertinentes y confeccionar un modelo propio, que se encuentran
agrupados en categoras que permiten una visin rpida y global.
Guas a tener presentes para la elaboracin de un modelo de diagnostico
propio:
ORGANIZACIN-AMBIENTE: la organizacin debe ser entendida dentro de su
entorno. Las variables ambientales tienen una importancia crucial en la

constitucin

del

sistema

organizacional,

en

sus procesos de

poder,

comunicaciones, motivacin, relacin con sus miembros, etc.

- Historia de la organizacin
- Relaciones entre la organizacin y la sociedad
- Insercin ecolgica de la organizacin
- Insercin de los miembros en la sociedad
CULTURA Y CULTURA ORGANIZACIONAL: la organizacin se caracteriza
por una identidad, por sus particularidades, su quehacer organizacional.
Tambin la cultura de la sociedad en la que se inserta debe tenerse en cuenta
ya que permitir o impedir modos concretos de relacin organizacional.
Mitos acerca del trabajo
Creencias acerca de las relaciones laborales
Creencias acerca de los plazos
Hroes y villanos
Hroes annimos
Valores compartidos
Estilo de vida inducido por la organizacin
ESTRUCTURA: permite visualizar el perfil de la organizacin
Descripcin de los miembros de la organizacin, en trminos de edad, sexo,
educacin, antecedentes laborales, etc.
Descripcin de la estructura de la organizacin: organigrama, diagrama de
planta, organizacin del trabajo
Identificacin de departamento y grupos formales de trabajo
Descripcin de sub unidades; se trata de una organizacin funcional, divisional,
matricial, hbrida; niveles y pesos relativos de la lnea y el staff

COMUNICACIONES: es central diagnosticarlas para conocer sus problemas

principales. Todo problema de la organizacin es un problema de comunicacin
y puede ser detectado a travs del sistema de comunicaciones.
Descendentes
Ascendentes
Horizontales
Formal vs informal: el rumor
PODER, AUTORIDAD Y LIDERAZGO: el poder formal y el informal son
complementarios y pueden generar conflictos. Pueden ser combinados y se
intenta actualmente de posibilitar a quienes tienen poder formal una cuota de
poder emergente o liderazgo.
Definicin de la lnea de mando
Estilos de mando
Aparicin del liderazgo
Criterios de surgimiento del liderazgo
Existencia de liderazgo ejecutivo
Prestigio y status formal vs informal
Organizacin informal
MOTIVACIN: Sensacin con respecto al ambiente laboral
Relaciones informales
Existencia/inexistencia de reconocimiento por trabajo realizado y sensacin de
pertenencia a la organizacin - Clima laboral con respecto a normativa
organizacional
SINDICATOS: Vistos como un medio para canalizar inquietudes por parte de
los trabajadores, de defenderse o hacerse or. Tener presente:

Existencia de sindicatos
Proceso de seleccin de lderes
Posicin del sindicato frente a conflictos
Imagen de los dirigentes
Influencia en polticas y toma de decisiones organizacionales
Problemas sindicales
TOMA DE DECISIONES: Es el proceso de mayor significacin dentro de la
organizacin, por este motivo es precisa la comprensin del mismo para la
elaboracin de un correcto diagnostico.
Premisas de decisin
Quienes y en qu grado participan en la toma de decisiones
Canales de decisin
Especificidad de las decisiones
Hasta qu nivel se adoptan y qu pasos se desarrollan hasta ser ejecutadas.
HACIA LA ORGANIZACIN FLEXIBLE
Ideas, informacin, conocimiento, las mercaderas que circularn en el milenio
(siglo XXI) tienen en comn su intangibilidad.
Sucesivos y rpidos cambios lograron desestabilizaciones. Y si bien no faltan
modelos tericos, en un marco desestructurado, global e hper conectado el
principal desafo no es adaptarse a uno de ellos, porque siempre se llegar
tarde y no hay uno correcto, sino crear el propio. El nuevo siglo no traer una
teora de la organizacin replicable y con garanta de xito; por el contrario, las
propuestas son innumerables y todos aseguran que no hay una correcta. Es
tarea del ejecutivo disear la que mejor sirva a los intereses de su empresa.
Para los ambientalistas del Management, el giro hacia intangibles como la
informacin, la atencin al cliente, la distribucin, no solo crea una nueva clase
de trabajadores del conocimiento, altamente capacitados, bien pagos y tan

mviles como para considerarse independientes sino que impone a la

organizacin del futuro una serie de imperativos estratgicos.
Las empresas del futuro debern ser poli diestras, es decir, tener la capacidad
para operar tanto en el presente como en el futuro y de coordinar negocios que
son a la vez complementarios y competidores en el mercado. Mientras la
estructura organizacional de las ltimas dcadas responda a un modelo
congruente, caracterizado por la consistencia con pequeas variaciones la que
viene tendr que combinar congruencia corporativa con divergencia en las
unidades de negocios adems de guardar, para estar en condiciones de
responder a la aceleracin de los ciclos estratgicos, cierta modularidad.
Porque el valor de la empresa est en la gente y las ideas que tiene y no en lo
que produce, en un mercado incierto, vertiginoso y cambiante, no se la puede
redisear como si fuera una hoja en blanco. Sin destruirla cada vez que algo se
modifica, hay que aprender a integrar los mdulos necesarios y a desmantelar
las rigideces.
Las empresas se convertirn progresivamente en herramientas cada vez ms
especficas adaptadas al entorno. Los factores crticos en la tarea del top
Management ser: la misin y el liderazgo. Se necesita una misin clara,
sinnimo de teora del negocio, que somos?

Por que se nos paga?. El

segundo factor clave ser, por un lado proyectar y dar forma a la organizacin
capaz de cumplir con sus objetivos; por el otro cuidar la red de relaciones
resultante, a la que ya no se podr dirigir; habr que considerar que est
integrada por socios. Los gerentes ms jvenes sern los responsables del da
a da de la empresa.
Se deja de lado el modelo congruente de estructura organizacional que
preservaba la consistencia, la estabilidad y cierto grado de armona entre sus
integrantes. El conflicto y la competencia entrarn abiertamente a la
organizacin con lo cual las empresas se vern obligadas a desarrollar la
capacidad de resolver las disputas que generen en beneficio del cliente y la
proposicin del valor. La coherencia ya no depende de las formalidades
jerrquicas y los procesos burocrticos sino del objetivo comn y un nmero
reducido de valores compartidos, que guardan ms relacin con lo que la gente

piensa y cree de s misma y de la organizacin que con los enunciados

corporativos. En el siglo XXI se habla de la Empresa Extendida. La
organizacin del siglo XXI aprovechar las relaciones dentro y fuera de los
lmites de las empresas: se alentar a la gente para llegar ms lejos, ms
rpido, para ganar o expandir el conocimiento. Los lderes cambiarn de ttulo:
sern agentes de cambio, mentores de ideas, gerentes del conocimiento,
campeones de la red y embajadores de alianzas.
Se habla tambin de la Empresa Individualizada. En el modelo tradicional la
compaa dependa exclusivamente de la sabidura y la experiencia del Top
Management y la eficacia de los sistemas y procesos establecidos para
transferirlas y exportarlas en la actividad diaria. Por el contrario, la organizacin
individualizada asume la competencia y la calidad del conocimiento de todos
sus empleados. Para que el beneficio sea eral tendr que desarrollar la
habilidad de transferir, compartir y aprovechar ese conocimiento y experiencia
fragmentados.
La empresa todava debe responder a algunos principios irrenunciables:
Primero, debe ser transparente: quienes trabajen en ella deben conocer y
entender su estructura. En segundo lugar, debe haber una autoridad definitiva y
sta debe ser proporcional a la responsabilidad.
La configuracin ms adecuada para desarrollar ser una estructura mixta. Las
formas puras en un entorno tan convulsionado y con exigencias tan dismiles
y cambiantes, cayeron en desuso.
El liderazgo ser ms necesario que nunca. Porque en la empresa del futuro, el
valor, real o latente, est diseminado entre la gente que la integra. Y solo
tendr xito si hay quien logre sincronizarla para convertir esa diversidad en un
todo orgnico. De la mano de los lideres las compaas impulsaran una nueva
cadena de valor social1, obligadas a generar bienestar y riqueza.
La organizacin de empresas implica una forma ordenada y lgica de
conformar una empresa con el fin de alcanzar la optimizacin de recursos
1

Rodrguez

D.,

Hacia

hacia_la_oganizacion_flexible.pdf.

la

organizacin

flexible,

Diagnostico

Organizacional,

http:gestionar.cl

mediante utilizacin de tcnicas para pretender la recuperacin de capitales;

maximizando la rentabilidad en la inversin, ofreciendo bienes y servicios de
calidad a un segmento de mercado preestablecido, lgicamente para esto se
precisar de contar con el personal adecuado que ha de ser administrado
segn se necesite.
Los diferentes modelos organizacionales permitirn orientar la estructura
empresarial para mantener una gua conjunta al gestin el talento humano en
funcin de la relacin puesto - cargo Los elementos bsicos de una
organizacin

permiten

tener

propuestas

claras

requerimientos

departamentales segn se oriente en la empresa, permitiendo utilizar

lineamientos especficos para seleccionar el personal adecuado por rea,
donde realizaran su tarea con parmetros previos estipulados en aquellos
documentos concernientes.
La estructura orgnica funcional mantiene mediante documentos parmetros
de crecimiento, conducta conocimientos que permiten un desempeo del
personal acorde

a necesidades de la empresa, desarrollando competencias

del individuo en el rea donde realiza actividades encomendadas. La estructura

organizacional orienta y define actividades segn las reas existentes,
permitiendo de esta manera establecer parmetros para evaluar al personal,
implementando

sistemas

de

establecern

niveles

de

seguridad

que

proporcionen tranquilidad al empleado y a su familia, cubriendo en mayor

proporcin posibles riesgos, incentivos que sean un motor motivacional.
Un manual de funciones determina la tarea especfica segn puestos y cargos,
permitiendo se programen una serie de eventos para capacitar y motivar al
personal, logrando mantener elevado su autoestima. En un manual de
procesos se determina el accionar en cada rea, la descripcin especifica de
actividades a seguir, para poder realizar funciones en una o ms unidades
administrativas, segn las cuales se establecern niveles de seguridad que
proporcionen tranquilidad al empleado y a su familia, cubriendo en mayor
proporcin posibles riesgos.
Concepto de estructura organizacional.

La importancia de la estructura organizacional radica en poner en orden las

etapas de la cadena productiva, sentar las bases dentro de las cuales se
pueden adoptar los lineamientos de la empresa, definir las polticas de acuerdo
a su entorno. Chow indicaba que al llegar a su nueva compaa, se percato que
esta " no hacia innovaciones tecnolgicas, ni se orientaba hacia su clientela; no
actuaba ni pensaba de manera global. El desafo era claro: para cumplir con su
visin estratgica, tendran que redisear de manera radical prcticamente
todos los aspectos de la compaa. Claramente observamos que los aspectos
principales de esta poltica van encaminada a la tecnologa, calidad orientada a
reestructurar la empresa de manera que esta pueda ser competitiva
nuevamente.
Por otro lado el mismo autor nos menciona que arquitecturas organizacionales
radicalmente distintas estn surgiendo de manera muy similar a las nuevas
escuelas de la arquitectura convencional, es decir, se requiere disear la
organizacin de acuerdo a las necesidades propias de la empresa en donde
utiliza los recursos afines al propsito y tecnologa disponible. As mismo, Rudie
Harrigan indica que los cambios en la estructura de la organizacin se han
realizado en el pasado cuando indica que "varias investigaciones han
evidenciado que los cambios en la estructura organizacional son dolorosas y
complejas, pero inevitables una vez que los cambios estratgicos han sido
realizados.2
Teoras y modelos relacionados con la estructura organizacional.
Planeacin: La planeacin es un proceso que supone la elaboracin y la
evaluacin de cada parte de un conjunto interrelacionado de decisiones antes
de que se inicie una accin.
Productividad: Medir el grado de eficiencia de la organizacin evaluando los
insumos invertidos contra el producto recibido, determinando los costos
directos, de manufactura e indirectos. Son algunos de los propsitos de la
productividad.
2 Bartlett 1983, Chandler 1962, Daves 1976, Rumlet 1974.

Calidad: Una de los temas ms vistos en los ltimos tiempos y que su funcin
principal es asegurar que el producto sea aceptado por el cliente actual y futuro
mediante la fijacin de metas y polticas encaminadas a documentar el proceso
productivo, capacitacin y mejora continua.
Tecnologa: Esta relacionado con todos los avances tecnolgicos y que
pueden ser adaptados por la organizacin para mejorar su productividad. Es
importante sealar que la tecnologa no solo se refiere a equipo fsico, sino
tambin a nuevos conocimientos representados por nuevas investigaciones
relacionadas con la empresa como pueden ser teoras administrativas, software
novedoso que en resumen nos ayude a realizar las actividades de una forma
rpida, con calidad y a un precio competitivo.
2.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
En criterio de la autora de la investigacin, la estructura organizacional en los
pases latinoamericanos todava es patriarcal y piramidal. En otras palabras las
organizaciones en Latinoamrica aun adolecen de las polticas unilaterales de
"se hace as, porque yo lo decido"3. Lo que se busca en este proyecto es
propiciar una abertura en la toma de decisiones para la organizacin con
polticas definidas por la Direccin y que sean congruentes con el entorno. En
Bolivia, adolecemos de vacos y prcticas muy vinculadas a las
decisiones polticas, an no podemos aspirar a competir a nivel mundial ni de
broma cuando nuestras polticas estn encaminadas a polticas temporales de
sobrevivencia, cuando bloqueamos las propuestas de mejora. Un cambio de
estructura como el que propone la nueva Constitucin Poltica del Estado, debe
venir acompaado de cambios en el pensamiento y actitud gubernamental
respecto a la empresa privada fundamentalmente, favorecindola para crecer
como pas.

3 Expresin comn.

Kuprian A.: ob. Cit., p. 8, citado por Francisco J. Rodrguez, Introduccin a la metodologa de las

investigaciones sociales,Editora Poltica (La Habana); 1984. P. 30.