INSTITUTO DE EDUCACIÓN SUPERIOR TECNOLÓGICO PRIVADO “KHIPU”

RM-N° 383-2018
ESCUELA PROFESIONAL TECNICA DE “ADMINISTRACION DE NEGOCIOS
INTERNACIONALES”

PROYECTO DE INVESTIGACION

“implementación de estrategias de retención de talento humano para la

reducción de deserción laboral en el área de cajas del Hipermercado Plaza Vea
Cusco durante periodo diciembre2019-marzo2020”

LINEA DE INVESTIGACION: APLICADA

Presentado por: Ely Mileny Condori Villafuerte
Para optar Título Técnico Profesional de: ADMINISTRADOR DE NEGOCIOS
INTERNACIONALES
Nombre del Asesor: Ing. DIEGO A. VASQUEZ ORTIZ DE ZEVALLOS
CUSCO – PERU
2019
Contenido
1. Planteamiento del Problema ........................................................................................ 6
1.1. Ámbito de influencia del trabajo de investigación .............................................. 6
1.1.1. Ubicación geográfica ...................................................................................... 6
1.2. Descripción del Problema ..................................................................................... 7
1.3. Justificación de la Investigación ........................................................................... 8
1.4. Formulación del problema .................................................................................... 8
1.4.1. Formulación interrogativa del Problema General ...................................... 8
1.4.2. Formulación interrogativa de los Problemas Específicos (min 3) .............. 8
1.5. Objetivos ................................................................................................................. 8
1.5.1. Objetivo General ............................................................................................ 8
1.5.2. Objetivos Específicos ...................................................................................... 8
1.6. Metodología ............................................................................................................ 8
1.6.1. Tipo de Investigación ..................................................................................... 9
1.6.2. Nivel de investigación ..................................................................................... 9
1.6.3. Enfoque de Investigación ............................................................................... 9
2. Marco Teórico del proyecto de Investigación ............................................................. 9
2.1. Antecedentes de la Investigación ........................................................................ 11
2.1.1. Antecedentes a nivel Local ........................................................................... 11
2.1.2. Antecedentes a nivel Nacional ..................................................................... 13
2.1.3. Antecedentes a nivel Internacional ............................................................. 15
2.2. Bases teóricas ........................................................................................................ 16
2.2.1. Teorías Generales ............................................................................................. 16
2.2.2. Teorías Especificas ........................................................................................... 17
2.3. Hipótesis ................................................................................................................ 17
2.3.1. Hipótesis General .......................................................................................... 17
2.3.2. Sub Hipótesis ................................................................................................. 17
2.4. Variables e indicadores ....................................................................................... 17
2.5. Cuadro de Operacionalización de variables ...................................................... 17
3. Matriz de consistencia ................................................................................................. 18
4. Plan de Actividades ..................................................................................................... 19
5. Recursos y presupuesto ............................................................................................... 19
 DEDICATORIA
Dedico este trabajo a mi madre y familiares que estuvieron conmigo durante mi proceso de
investigación y aprendizaje, así como también a mis docentes que estuvieron exigiéndome
al máximo para lograr mis metas.
ELY CONDORI
 INTRODUCCION
Durante los últimos meses en el hipermercado Plaza Vea se vio nuevo personal en el área de
cajas, dejando entre ver que en este lugar hay mucha deserción de personal; pero ¿Por qué?
El problema aún no está definido ya que dentro de la organización encontramos varios rangos
a los cuales debemos estudiarlos, el problema principal es la deserción que hubo durante el
periodo julio- agosto 2019, existe mucha deserción laboral en toda empresa, pero las causas
son variadas, ya que en algunas podemos encontrar problemas con los jefes o por el esfuerzo
que realizan.
En esta investigación tendremos que ver y entre ver los bueno y malos que tiene el área de
cajas junto a su jefe/jefa directa.

La gestión del talento humano y el know how acumulados por una empresa y la manera como
se los utilice, constituyen la ventaja competitiva de mayor impacto en este mundo
globalizado; es por ello que resulta fundamental poder establecer a partir de ello una
diferencia competitiva sostenible que permita ganar el juego.
La investigación busca identificar y analizar cuáles son los factores más determinantes para
retener talentos, así como poner en evidencia las herramientas de gestión disponibles para
llevar a cabo esta tarea.
1. Planteamiento del Problema
1.1. Ámbito de influencia del trabajo de investigación
1.1.1. Ubicación geográfica
Real plaza de Cusco, hipermercado Plaza Vea – provincia,
departamento de cusco

Fuente:https://www.google.com/maps/place/Real+plaza+Cusco/@-
13.5233462,-
71.9526798,976m/data=!3m1!1e3!4m5!3m4!1s0x916e7f550a5f8669:0x7cf
6c40684069145!8m2!3d-13.5233462!4d-71.9504911

1.1.2. Ámbito de influencia teórica

Recursos humanos y retención del talento humano.
1.2. Descripción del Problema
Durante los periodos pasados en PLAZA VEA se estuvo agregando personal nuevo
afectando la productividad del lineal de cajas, en esta investigación se tratara de
implementar estrategias de retención del talento humano para que así reduzca el
número de colaboradores que desertan sin haber cumplido como máximo un año.
Como en algunos casos tenemos entendido que en algunas empresas una alta tasa de
deserción daña la reputación y bajar la moral del personal existente, la organización
podría perder ventas, clientes.
A fin de esto se dará a conocer algunos factores que implican la deserción laboral,
puesto que estos no solamente afectarían un solo área, según el diario EL
COMERCIO “Se estima que el 17% de las personas que se contratan a nivel global
deja su empleo a los tres meses de haberlo conseguido. Eso genera en las empresas
un sobrecosto del 30% en cada nueva contratación que deben hacer para cubrir
dichas plazas”.
La consecuencia a raíz del este problema afecta no solo a la economía y
productividad de la empresa, sino que también afecta a la economía regional, como
aun conocemos tenemos un índice bajo de crecimiento económico a nivel nacional.
Atracción y Retención de Talento son en la actualidad temas muy importantes en las
organizaciones de todo el mundo. Ambos conceptos no pueden ni deben quedar
afuera de la agenda de las empresas, máxime por las dificultades que estas enfrentan
para conseguir recursos capacitados y retenerlos. Ya inmersos en un mundo
globalizado es imprescindible optimizar la gestión y el liderazgo del talento a fin de
poder competir con éxito y rentabilidad (Bernardo Hidalgo, 2011).

El éxito de las empresas ya no depende hoy de los productos, mercados, activos,

tecnología ni de sus recursos financieros. Estos se transforman rápidamente en
ventajas fácilmente identificables y copiables por la competencia. El verdadero éxito
se centra en el talento humano. Es éste el que brinda la posibilidad de crear
diferenciación de una manera sostenible (Pfeffer, 1994).
Nuestro objetivo es la empresa SUPERMERCADOS PERUANOS como formato
PLAZA VEA cusco, nos fijaremos en el área de cajas, ya que esta área trata con las
personas directamente aún no tenemos fijo cual es el problema general que causa tal
deserción laboral, pero si sabemos que la productividad dentro de la empresa. Ahora
como bien se dijo párrafos antes en la actualidad se busca las organizaciones no
dependen de las ventas, si no que dependen del desempeño de su personal.
Como bien existe un dicho “cuida de tu personal y ellos cuidaran de tus clientes”,
¿qué tan cierto será que las organizaciones cuidan de su personal antes que de sus
clientes?, según lo visto en muchas organizaciones los trabajadores son explotados
y eso provoca la deserción laboral, en algunos casos es el mal trato por parte de sus
jefes directos, otro es por la mala convivencia que tienen dentro de la organización.
Algunas empresas el problema general que tiene es el que la cabeza de toda la
organización solamente de órdenes y no apoye con el desempeño de sus trabajadores
para llegar al objetivo trazado, por ello se estudiara casos de deserción laboral al
 igual que tendremos que implementar técnicas de recursos humanos y retención
laboral.
En PLAZA VEA CUSCO, buscaremos su principal problema para lograr el objetico
dispuesto por parte de la empresa.

1.3. Justificación de la Investigación

La justificación de esta investigación se deriva a que hay mucha deserción por parte
de los colaboradores, afectando a la organización de la empresa en general.

Justificación social: la deserción de los colaboradores en el área de cajas causa que

al contratar nuevos colaboradores y estén en proceso de aprendizaje no ayuden al
nivel máximo de la productividad
Justificación económica: genera gastos en la empresa

1.4. Formulación del problema

1.4.1. Formulación interrogativa del Problema General
¿En qué medida la implementación de estrategias de retención de talento
humano reducirá la deserción laboral en el área de cajas del
Hipermercado Plaza Vea de la ciudad del Cusco durante periodo
diciembre 2019-marzo 2020?
1.4.2. Formulación interrogativa de los Problemas Específicos
P1: ¿cuál es el índice de deserción durante el periodo diciembre-marzo
del año pasado?
P2: ¿Cuán rotativo es el personal del área de cajas?
P3: ¿Qué tan bueno será el clima laboral dentro del área?
P4: ¿Cómo influiría la implementación de una estrategia de relaciones
laborales dentro de la organización?

Objetivos
1.4.3. Objetivo General
Determinar en qué medida la implementación de estrategias de retención del
talento humano influiría en la deserción laboral en el área de cajas de plaza
vea
1.4.4. Objetivos Específicos
OE1: determinar cuál es el índice de deserción durante el periodo
diciembre-marzo del año pasado.
OE2: calcular la rotatividad dentro del área de cajas
OE3: identificar que tan bueno es el clima laboral dentro del área de cajas
OE4: Implementar estrategias de relaciones laborales dentro de la
organización

1.5. Metodología
 1.5.1. Tipo de Investigación
APLICADA: es de tipo aplicada por que implementaremos estrategias de retención de
talento humano, así también la implementación de estrategias de recursos humanos para el
buen desempeño dentro de la empresa.
1.5.2. Nivel de investigación
EXPLORATORIA- DESCRIPTIVA
1.5.3. Enfoque de Investigación
MIXTO: es mixto porque utilizaremos herramientas tanto cualitativas como
cuantitativas que nos ayude a determinar objetivos, y así ayudar en la solución del
problema general.
2. Marco Teórico del proyecto de Investigación
DESERCION LABORAL.
la deserción laboral es entendida como un éxodo de la fuerza de trabajo con la que
cuentan las organizaciones ,asi como el capital humanose encuentra en constante
movimiento,lo que genera una inestabilidad laboral para las empresas . al respecto
GUTIERREZ 2015
la deserción laboral se refiere acuando los empleados abandonan
voluntariamente la empresa en la cual laboral. Esta deserción provoca que una
empresa experimente una disminución de la fuerza laboral y por ende , que el
logro de sus objetivos organizacionales pueda verse afectado.evidentemente
mientras mas alto sea los porcentajes de deserción laboral mayor serán los
problemas que se originan en una organización
No obtante , la deserción laboral no solo depende de las aspiraciones particulares
sino también de los procesos organizacionales , sociales e intelectules mediante los
cuales las personas elaboran metas deseadas en uandeterminada organización ya
que para esta , es de alto interés que su personal mantenga una estabilidad pues
esto ayudara a garantizar su eficiencia . es por ello que este fenómeno no es una
causa sino un efecto de un conjunto de factores que se en cuentran tanto como
externa y internamente en la organización que esta realcionado de manera
directa con el trabajador
Aunque una gran variedad de fuerza influyen sobre dichos procesos ,también es
propio que las personas son las principales responsables de alcanzar las metas
planteadas .por lo tanto, es ineludible reconocer que la energía ,motivación y
habilidades personales son elementos importantes en la consecución del éxito
dentro de cualquier empresa
Bajo esta premisa .chiavenato 2009. Asegura que para una organización sea viable
requiera captar y aplicar en forma conveniente asu personal , asi como también
mantenerlos satisfechos ,a largo plazo , dentro de la organización. Es por ello , que
la pernamencia de las personas exige poner atención especial aun conjunto de
cuestiones , entre las cuales sobres salen los estilos administrativos ,las relaciones
conlos empleados y los programas de higiene y seguridad en el trabajo que
 aseguran la calidad de vida dentro de la organización . estos procesos para retener
alas personas tienen por objetivo mantener alos participantes satisfechos y
motivados asi como asegurarles las condiciones físicas,psicológicas y sociales para
que permanezcan en la organización , se comprometan con ella y tomnten sentido
de permanencia
Causa de la deserción laboral
De acuerdo con gutierrez 2015 existen 5 aspectos calves por orden d importancia que
causan los deserciones laborales
Calidad del entorno laboral
Mala relacioen entre el empleado y el jefe dircto
Injusticia en la retribución salarial
Cuestiones de salud
Desajuste entre los valores organizacionales y los valores de empleado
Aunado a esto, la involución profesional y la pérdida de aspiraciones, los escenarios poco
estimulantes, rutinarios y repetitivos pueden producir la sensación de estancamiento o
retroceso .también hay que considerar las ofertas de otros empleadores, ya que en ocasiones
los trabajadores pueden recibir propuestas que les permite asumir nuevos retos, reconocer
sus méritos, dar visibilidades y crear espacios motivadores
En consecuencias, las organizaciones deben tener en claro el talento humano requerido
para alcanzar sus objetivos. Es por ello, que si la empresa cuenta con un buen equipo
Es bueno que todo sus integrantes se mantengan interesados en hacer parte de el .para que
esto sea posible es imprescindible fomentar un buen clima laboral, buena reputación y
remuneración salarial justa como parte de los aspectos que ayudan a retener al talento
humano, por consiguiente, las empresas deben tener en cuenta los aspecto claves para
retener a su talento, entre los que podemos nombrar
Atención en el talento.
Atraer, estabilizar y desarrollar el talento es clave para las organizaciones en la actualidad
lo cual genera mayor compromiso, cohesión y productividad. Gestionar el talento lleva a
las organizaciones a ser exitosas y reconocidas
Buen clima laboral.
El ambiente laboral es uno de los factores claves para los profesionales al momento de
decidir su permanencia en una organización , el buen clima facilita que los colaboradores
se sientan a gusto y sus capacidades se disparen, estar en ambientes sanos ayuda la
rendimiento .
LIDERAZGO COHERENTE.
Cuando los colaboradores sienten que su jefe es coherente con los objetivos de la
empresa y se preocupa por el desarrollo de sus empleados se genera mayor compromiso y
retención
AMBIENTES RETADORES
Siempre será clave en ambientes que generan retos que permitan la autonomía, la
participación y dar uso d todas las capacidades y competencia de los empleados
PLATAFORMA DE DESARROLLO
Las capacitaciones en diversas áreas son las mejores herramientas que los colaboradores
requieren para sentir que alcanzan mejor desarrollo personal y profesional con un
crecimiento integral
SALARIO EQUITATIVO.
La remuneración debe ser justa y acorde con cada una de las responsabilidades

ROTACION DEL PERSONAL

El impacto específico de la rotación del personal varía dependiendo varios factores
incluyendo las dificultades para ocupar esa posición vacante, la cantidad de entrenamiento
necesario para los nuevos empleados, costos específicos del reclutamiento. En la industria
de la comida rápida puede llegar la rotación del personal al 60% de la plantilla. El
promedio de tiempo que los trabajadores permanecen en el puesto es de pocos meses. En
cuanto a los costos estas posiciones requieren de un entrenamiento limitado para llegar a
una productividad máxima, para que la rotación no tenga un impacto grande en el negocio.
En cambio hay empresas que realizan reestructuraciones sin planificación del cambio, esto
puede traducirse en aumento del mal clima laboral, de la satisfacción de los empleados,
aumento del ausentismo y la caída de la productividad.

2.1. Antecedentes de la Investigación

2.1.1. Antecedentes a nivel Local
TITULO: “RETENCIÓN DE LOS COLABORADORES EN LA EMPRESA
PRESTADORA DE SERVICIOS SEDA CUSCO EN EL ÁREA DE GERENCIA
COMERCIAL EN EL DISTRITO DE CUSCO - 2018”
LUGAR Y FECHA: CUSCO- 2018
AUTOR: Bach. Jhon Ulises Alfaro Paniura
RESUMEN: El trabajo de investigación se realizó en la empresa prestadora de
servicios Seda Cusco, con la finalidad de describir la retención de los
colaboradores, la misma que fue analizada mediante sus dimensiones, el tipo de
investigación que se empleo fue básica, enfoque cuantitativo de alcance descriptivo
y diseño no experimental, tomando como población de estudio a 40 colaboradores,
para la misma se utilizó la técnica de encuesta con el instrumento de cuestionario
de preguntas, para evaluar la fiabilidad de la misma se aplicó el método de alpha
de cronbach, la misma que dio un resultado de 0.886, lo que confirma que el
cuestionario es fiable, los resultados fueron procesados en el programa de Excel y
en el software estadístico SPSS V24. Al analizar la variable retención de los
colaboradores se obtuvo un promedio total de 3.05 calificado como no inadecuado
ni adecuado, la variable fue analizada a través de las siguientes dimensiones: la
dimensión de estilos de administración obtuvo un promedio de 3.17 calificado
como no adecuado ni inadecuado; la dimensión relaciones con los colaboradores
con 2.7 calificado como como no adecuado ni inadecuado; mientras el 3,27 de
promedio de la dimensión higiene, seguridad y salud ocupacional calificado como
no adecuado ni inadecuado; dichos resultados sirven para describir cómo es la
retención de los colaboradores en la empresa prestadora de servicios Seda Cusco
en el área de Gerencia Comercial en el Distrito de Cusco – 2018
CONCLUSIONES:
PRIMERA. Se concluye de los resultados que la retención de los colaboradores
obtuvo en promedio de 3.05 así lo manifiesta el 77.5% de los colaboradores que lo
califican como no adecuado ni inadecuado igualmente las tres dimensiones
obtuvieron calificaciones no adecuado ni inadecuado, los colaboradores
manifiestan que los estilos de administración que predominan son más
autoritarios, pocas veces cuentan que existe una buena comunicación consideran
que los espacios nos son los más adecuados para que realicen sus actividades de
manera eficiente.
SEGUNDA. Se concluye de los resultados que los estilos de administración
obtuvieron en promedio, 2.51 así lo manifiesta el 65% de los colaboradores que lo
califican como no adecuado ni inadecuado igualmente el estilo autoritario
coercitivo, el cual obtuvo un promedio de 2.51 caracterizándolo como no adecuado
ni inadecuado, el estilo autoritario benevolente obtuvo un promedio de 3.7 lo cual
indica cómo adecuado, el estilo consultivo un obtuvo 3.35 indicando como no
adecuado ni inadecuado, mientras el estilo participativo obtuvo 3.11 lo cual indica
que es no adecuado ni inadecuado, los colaboradores manifiestan que los estilos de
administración que se aplican son el coercitivo y benevolente ya que no se sienten
en libertad de opinar, discutir con sus superiores y están motivados,
negativamente, por el miedo, las amenazas, las sanciones y las raras recompensas.
TERCERA. Se concluye de los resultados que la relación con los colaboradores,
obtuvo en promedio, 2.83 así lo manifiesta el 50% de los colaboradores que lo
califican como no adecuado ni inadecuado, igualmente los indicadores como la
comunicación, protección, ayuda obtuvieron calificaciones no adecuado ni
inadecuado, mientras los indicadores como cooperación, disciplina y conflicto
obtuvieron calificaciones inadecuados, los colaboradores manifiestan que la
empresa no motiva y ni proporcionar ayuda a los colaboradores en las situaciones
difíciles, además sienten que no existe protección hacia los colaboradores, lo que
no garantiza una adecuada relación.
CUARTA. Se concluye de los resultados que la higiene, seguridad y salud
ocupacional, obtuvo en promedio, 3.27 así lo manifiesta el 40% que lo califica
como no adecuado ni inadecuado igualmente los indicadores como el entorno
físico, estrés laboral y prevención de accidentes obtuvieron calificaciones no
adecuado ni inadecuado, mientras los indicadores como entorno psicológico y
aplicación de principios ergonómicos obtuvieron calificaciones adecuados, los
colaboradores manifiestan que la empresa no brinda un entorno físico propias
para que los colaboradores realicen sus actividades, así mismo la empresa no
programa con frecuencia actividades para minimizar el estrés laboral.

2.1.2. Antecedentes a nivel Nacional

TITULO: RETENCIÓN DEL TALENTO HUMANO ESTRATÉGICO EN
EMPRESAS MINERAS
LUGAR Y FECHA: Piura, marzo 2017
AUTOR: ARIADNA VICTORIA RAMOS GARCÍA
LADY CAROLINA SÁNCHEZ ALFARO
RESUMEN:
ASPECTO METODOLÓGICO
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
 ¿Es posible diseñar estrategias que permitan retener el talento humano estratégico
en las organizaciones mineras en el Perú?
OBJETIVOS GENERAL
 Diseñar estrategias para la retención del talento humano estratégico en empresas
mineras, a partir de un diagnóstico de la satisfacción laboral actual.
ESPECÍFICOS
 Evaluar la satisfacción del personal que forma parte de la empresa a partir de un
diagnóstico de la situación actual.
 Efectuar un análisis e interpretación de los resultados obtenidos en el diagnóstico.
 Determinar las estrategias y las acciones adecuadas para retener el talento humano
estratégico en las empresas mineras.
Breve referencia al marco teórico
El presente marco teórico contiene los conceptos de gestión del talento humano,
competencias, clima organizacional, satisfacción laboral, motivación, necesarios para
justificar este proyecto de tesis. Recopilando información de diferentes fuentes
bibliográficas.
CONCLUSIONES
La estrategia que planteamos en nuestra propuesta de aquí en adelante la denominaremos:
Marca empleador para las empresas mineras. Dicha estrategia comprende cinco
componentes: proceso de selección, de inducción, diseño de plan de carrera y sucesión,
programa de mentoring y programa de reconocimiento, estos componentes permitirán
cumplir con el objetivo general de retener el talento en empresas mineras
CONCLUSIONES:
 La estrategia que planteamos en nuestra investigación es la Creación de la Marca
empleador para las empresas mineras. Dicha estrategia comprende cinco componentes:
proceso de selección, de inducción, diseño de plan de carrera y sucesión, programa de
mentoring y programa de reconocimiento, estos componentes permitirán cumplir con el
objetivo general de retener el talento en empresas mineras.
 De acuerdo al objetivo de la investigación, se ha optado por un análisis
empíricoanalítica, modalidad descriptiva correlacional de corte transversal,
fundamentada en el paradigma cuantitativo. Las unidades de análisis de nuestra
investigación son 170 colaboradores staff de empresas mineras. De estos 170, para la
investigación participan 118 colaboradores.
 Asimismo, para el estudio de la principal variable de la investigación, Satisfacción
Laboral, se ha propuesto seis dimensiones: Tu Empresa, Tu Trabajo, Carrera y
Desarrollo, Tu Gestor, Mi Equipo de trabajo, y Beneficios para empleados.
 Según el análisis estadístico realizado, el cuestionario empleado es excelente, dado que
el Alfa de Cronbach alcanza un valor de 0.957, indicando fiabilidad en la investigación.
 La dimensión “Empresa” es la que otorga mayor satisfacción con el trabajo ya que
tiene el promedio más alto (3.91). El ítem que mayor satisfacción tiene esta dimensión es
el orgullo de trabajar en la empresa minera con un 27.12% de muy de acuerdo. Es decir,
los colaboradores perciben gran satisfacción por el lugar donde laboran, esto puede
deberse por tratarse de una empresa minera, la cual genera cierto “Status laboral”.
 En la dimensión “Trabajo”, el ítem referido al entendimiento que tiene el colaborador
sobre lo que se espera de él por parte de la empresa, es el que mayor satisfacción le otorga,
pues alcanza un 21.19% de muy de acuerdo, le sigue con un 16,95% el tener los
materiales y equipos que necesita para realizar su trabajo. Es decir, lo que mayor
satisfacción laboral le da al colaborador es saber lo que se espera de él y contar con los
materiales y equipos necesarios para realizar su trabajo. 64
 Para la dimensión “Carrera y Desarrollo”, la mayor satisfacción laboral la consigue el
colaborador a través de la preocupación que tiene la empresa de promover a los mismos
colaboradores que el contratar a otros. Sin embargo, es importante mencionar, que la
distribución de porcentajes es alta en la categoría neutral. Esto significa que hay cierto
recelo por parte de los trabajadores respecto al desarrollo profesional que debe tener el
trabajador en la empresa.
 El ítem de la dimensión “Gestor”, sobre las reuniones que mantiene el gestor con sus
trabajadores es percibida positivamente, destacando el buen trabajo que realiza el jefe y
la confianza en sus colaboradores. El programa de Mentoring se ha propuesto para
fortalecer este ítem.
 La segunda dimensión más importante con un promedio de 3.74 es la dimensión
“Equipo de trabajo”. Esto significa, los colaboradores que participan en la investigación
sienten gran satisfacción porque perciben una distribución justa en el trabajo, así como el
sentirse libre de expresarse abiertamente con los demás miembros del equipo.
 La dimensión que menor satisfacción produce en el colaborador son “Beneficios para
empleados” ya que tiene el menor promedio (3.02). Esto quiere decir, aunque estén
contentos con el lugar donde trabajan; no les produce satisfacción los programas de
incentivos que tiene la empresa para con sus trabajadores. Además, predominan una
distribución de porcentajes altos para la calificación muy en desacuerdo con un 23.7% en
las actividades recreacionales. Esto significa que las actividades organizadas por la
empresa con fines recreacionales, no producen satisfacción en los colaboradores. El
programa de reconocimiento propone una serie de actividades que ayudará a mejorar la
satisfacción de los colaboradores en esta dimensión.

2.1.3. Antecedentes a nivel Internacional

TITULO: “ATRACCIÓN y RETENCIÓN DEL TALENTO. PROBLEMÁTICA
EN EMPRESAS IT DE ARGENTINA.”
LUGAR Y FECHA: Buenos Aires Noviembre 2015
AUTOR: Pablo Miguel Mina
FECHA: DD/MM/AA
RESUMEN:
La gestión del talento humano y el know how acumulados por una empresa y la manera
como se los utilice, constituyen la ventaja competitiva de mayor impacto en este mundo
globalizado; es por ello que resulta fundamental poder establecer a partir de ello una
diferencia competitiva sostenible que permita ganar el juego.
El presente trabajo de investigación busca poner en relieve la importancia de gestionar el
talento en las empresas de IT de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, particularmente
alcanzadas en el presente por la dificultad de conseguir profesionales talentosos como así
también poder retenerlos.
La investigación buscó identificar y analizar cuáles son los factores más determinantes
para atraer y retener talentos, así como poner en evidencia las herramientas de gestión
disponibles para llevar a cabo esta tarea.
El trabajo estuvo apoyado en una revisión bibliográfica que ha servido como marco
teórico, junto a un estudio de campo, de tipo cualitativo, organizado a partir de dos
investigaciones, una con Directivos del Área de IT y otra con Técnicos y Especialistas
correspondientes a empresas IT ubicadas en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires.
CONCLUSIONES:
La industria IT en Argentina está creciendo, y se espera que lo siga haciendo como
tendencia en los años venideros. Se trata de una industria que se nutre
principalmente de recursos humanos, y es esto lo que está limitando su crecimiento.
Es un sector que hoy emplea a más de 80.000 personas, y que ha tenido un
crecimiento sostenido a una tasa anual promedio del 13.8% desde 2003. Cada año,
las empresas de IT demandan unos 5000 empleados. En Argentina hay unos 25.000
estudiantes de carrearas de IT, de los cuales solo el 10% egresa. Esto es menos del
30% de los profesionales que hoy se necesitan para cubrir la demanda de las
 empresas. Aun teniendo este panorama en mente, 88% de los ejecutivos argentinos
dice tener algún cambio en las estrategias orientadas a la búsqueda de personal
capacitado, pero solo el 5% cuentan con algún cambio en curso o ya concluido en
relación a la gestión de talento e inexplicablemente la gestión del talento no aparece
como un tema estratégico en las empresas estudiadas. El éxito de los planes y
programas de las empresas, con respecto al cumplimiento de sus metas, está
relacionado directamente al factor humano, transformado así al hombre en un factor
estratégico. Es así que el capital humano se convierte en el único activo
absolutamente inimitable. El Talento plantea el sentido de una fuente inagotable,
incontables a la hora de registrar su valor, inapropiable, pues la empresa u
organización no es su dueña sino tan solo su gestora, su administradora y por tanto
quien tiene a su cargo desarrollarla. Esto está cobrando mayor énfasis en empresas
de tecnología. Hatum (2011) plantea los tres campos de la Gestión del Talento,
Atraer al mejor talento, Ampliar el alcance del desarrollo y contar con un modelo de
retención para el largo plazo. Chiavenato (2012) por su parte plantea los pilares
fundamentales de la Gestión del Talento, personas con personalidades diferentes,
que no deben ser consideradas solo 61 recursos de la empresa, quienes son
activadores inteligentes y no meros agentes pasivos, y en definitiva socios de la
organización, capaces de conducirla al éxito o al fracaso. El mercado laboral actual
se encuentra conformado por tres generaciones que conviven en las empresas. Estas
son las generaciones Y, X y Baby Boomers. Estas poseen diferencias y preferencias
y muchas veces los parámetros de gestión de unas se moldean sobre las preferencias
de otras. Según Terlato (2014) la edad de las personas influye en los requerimientos
de las personas en lo que hace a la gestión del talento. Personas más jóvenes buscan
desarrollarse profesionalmente, obtener reconocimiento, aprender y ascenso, Buscan
asimismo lograr un equilibrio de los tiempos laborales y los personales para ir al
gimnasio, estudiar, encontrarse con amigos (incluso digitalmente en redes sociales).
Las personas de mayores edades buscan trascendencia y satisfacción de necesidades
intrínsecas. Los baby boomers se sienten orgullosos de pertenecer a sus empresas y
lograr crecer dentro de ellas. Aceptan el mandato que hay que trabajar mucho
(largas horas), asocian cantidad de horas trabajadas con compromiso y lealtad por la
empresa. No evalúan con frecuencia hacer cambios laborales. La generación X
trabaja para vivir, no quieren pasar su vida dentro de las empresas, descuidando así
su vida familiar y social. Aun así, esta generación pasa largas horas en sus empresas
en la actualidad. La generación Y viene a romper con los paradigmas actuales de
sus antecesores. Trabajan, en promedio, menos cantidad de horas que sus
generaciones predecesoras. Están en constante búsqueda de desarrollar sus ideas, lo
que lleva muchas veces a evaluar cambios laborales si estas no son tenidas en
cuentas en sus empresas. Aún no están en posiciones de liderazgo, pero pronto lo
estarán. No se puede satisfacer a todos con el mismo paquete de beneficios.

2.2. Bases teóricas

2.2.1. Teorías Generales
 2.2.2. Teorías Especificas
2.3. Hipótesis
2.3.1. Hipótesis General

2.3.2. Sub Hipótesis

2.4. Variables e indicadores

Variable Independiente

Variable Dependiente

2.5. Cuadro de Operacionalización de variables

Variables Dimensiones Indicadores

3. Matriz de consistencia

Problema Objetivos Hipótesis Variables Metodología

¿xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx (V.I)
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx?

• ¿xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx • • (V.D)
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx? • •
• ¿xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx • •
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx?
• ¿xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx?
4. Plan de Actividades

5. Recursos y presupuesto

REFERENCIAS (EJEMPLO, SEGÚN FORMATO APA)

Báez, M., Borrego, Á., Cordero, J., Cruz, L., González, M., Hernández, F., . . . Zapata, Á.
(s.f.). Introducción a Android. Madrid: E.M.E. Editorial.
Hernadez Sanpieri, R., Fernandez Collado, C., & Baptista Lucio, P. (2014). Metodolologia
de la Investigacion. Mexico: Mc Graw Hill.
Java. (s.f.). ¿Qué es la tecnología Java y para qué la necesito? Obtenido de
https://www.java.com/es/download/faq/whatis_java.xml
MySql. (s.f.). What is MySQL? Obtenido de
https://dev.mysql.com/doc/refman/8.0/en/what-is-mysql.html
W3C. (Febrero de 2004). Web Services Architecture. Obtenido de
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