1 Introducción a la gestión de stocks

Podríamos definir los inventarios o stocks como una provisión de materiales

constituida con objeto de facilitar la continuidad del proceso productivo y la
satisfacción de los pedidos de consumidores o clientes. Se trata, pues, del conjunto
de materias primas, componentes, productos intermedios y productos terminados
utilizados a lo largo de los procesos productivos y logísticos o resultantes de los
mismos.

Los stocks se presentan prácticamente en cualquier organización, y en particular,

en las empresas industriales y comerciales, ya sean éstas pequeñas, medianas o
grandes.

Una función muy importante de los inventarios es actuar como regulador entre los
ritmos de salida de unas fases y los de entrada de las siguientes fases. Por ejemplo,
si el ritmo al que los proveedores sirvieran los materiales fuera idéntico al ritmo al
que son necesarios en el proceso de producción, entonces no se plantearía el
problema de regulación entre fases. Pero lo más frecuente es que los proveedores
entreguen materiales periódicamente en tanto que las empresas lo precisan de
forma prácticamente continua. Resulta entonces necesaria la interposición de
stocks reguladores en forma de inventarios de materias primas. Del mismo modo,
en el proceso de producción será necesario un inventario de productos
semielaborados entre aquellas fases productivas cuyos ritmos o capacidades
difieran. Finalmente, dado que el ritmo de ventas no suele coincidir con el de
producción, se precisará de inventarios de productos terminados para garantizar el
servicio al cliente.

Por último, es oportuno recordar que la dotación de stocks de la empresa no es sino

una de sus tantas naturalezas de inversión, y como tal está sometida al binomio
coste-rentabilidad. Tener stock no es gratuito y además tiene importantes
implicaciones financieras, de modo que históricamente ha sido objeto de gestión.
Son muchos los enfoques y herramientas, pero no todos igual de aplicables y
eficaces…

2 Tipos de stock

Los stocks o inventarios pueden clasificarse con arreglo a la naturaleza de los

bienes o con arreglo a su función dentro de la empresa.

2.1 Tipos de stock según la naturaleza de los bienes

 Materias primas utilizadas para producir partes o componentes del producto

terminado.

 Materiales en curso de fabricación, que están experimentando

transformaciones o que esperan entre dos operaciones consecutivas.

 Componentes: partes o submontajes que se incorporan al producto final.

 Subconjuntos: submontajes integrados a su vez por varios componentes,

con una funcionalidad concreta y que por ensamblaje formarán parte del
producto terminado.

 Embalajes y envases para la protección y transporte de los productos.

 Productos terminados son, en general, los artículos finales destinados a su

venta. El producto terminado responde a la demanda independiente.

 Consumibles necesarios para producir pero que no se añaden al producto

(materiales de soporte, cintas de pulir, materiales de limpieza, aceites y
taladrinas, herramientas de corte, papel, plásticos, ,… )
  Fungibles que sí se añaden al producto final pero que normalmente no
constituyen un componente o referencia identificable (hilo de soldar, sales
químicas de un baño electroquímico, cola o pegamento,…).

 Materiales de mantenimiento y operación (repuestos, piñones, fusibles,

materiales de iluminación, herramientas)…

 Materiales para consumo y reposición, tales como combustibles, repuestos

o material de oficina.

 Subproductos que se obtienen como consecuencia del propio proceso.

Juegan un papel secundario a la fabricación principal, y se trata en general de
residuos y desechos, independientemente de que puedan tener aún cierto
valor económico o no.

Lo importante es darse cuenta de que a cada tipo de producto le corresponde alguna

naturaleza diferenciada de gestión. Por ejemplo,

 Materia prima, producto en curso, componentes, subconjuntos, embalajes…,

responden a lo que denominamos demanda dependiente (proporcional a la
demanda exterior). En consecuencia, su demanda puede ser calculada
aplicando un sistema MRP sobre las previsiones de venta.

 Las pérdidas, chatarras, mermas,..., se caracterizan por su escaso valor

económico pero elevado costo de gestión (a menudo por condicionantes
legales y medioambientales). Deben tenerse en cuenta a la hora de
dimensionar los aprovisionamientos.

 La reposición de consumibles y materiales de mantenimiento suelen

gestionarse mediante sistemas sencillos basados en máximos/mínimos o
punto de pedido.
2.2 Tipos de stock según su función operativa

A continuación, vamos a desgranar las distintas funciones que cubre el stock,

aunque…

… aunque esencialmente el stock sólo sirve para dos cosas:

1. Como no es posible suministrar un producto a un cliente sin haber superado

un proceso previo de producción, almacenaje y distribución que requiere
tiempo, el stock sirve para resolver la imposibilidad físico temporal de producir
los productos exactamente en el momento y lugar en que se consumen.

2. Sirve además para esconder nuestra incapacidad de hacer las cosas mejor en
el entorno de operaciones. Esto no es ninguna broma: acostumbramos a tapar
las deficiencias e ineficiencias de nuestros procesos mediante un manto de
stock…

Dicho lo cual, veamos con más detalle su distinto propósito funcional:

 Inventarios de ciclo. En la mayoría de las ocasiones, no tiene sentido

producir o comprar artículos a medida que van siendo demandados. En estos
casos, se lanza una orden de pedido de un tamaño superior a las necesidades
del momento, dando así lugar a un inventario que es consumido a lo largo del
tiempo. Así, por ejemplo, un supermercado realizará un pedido de un
determinado número de envases de detergente en lugar de pedirlos uno por
uno en función de la demanda del cliente, para pedir el tambor que satisficiera
dicha demanda. Este inventario recibe el nombre de inventario de ciclo ya que
se presenta periódicamente dando lugar a una pauta de comportamiento
cíclica.

Dado que la compra, transporte, manejo y producción de pequeños lotes

 pueden resultar antieconómicos, los stocks cíclicos tienen por propósito
aprovechar las economías de escala. Por otro lado, en ocasiones puede ser
interesante aprovechar ciertos descuentos por volumen por parte de los
proveedores.

 Stocks de seguridad. En general, se constituyen como protección frente a la

incertidumbre de la demanda tratando con ello de evitar roturas de stock. Por
otro lado, son los principales exponentes de cómo compensamos las
ineficiencias bajo un tupido manto de stocks…

Yo les llamo los “porsis”… No debería ser así, pero con demasiada frecuencia,
en lugar de enfrentarnos a los problemas operativos que nos preocupan, los
eludimos mediante un velo de stocks: “por si” se producen incumplimientos en
los plazos de entrega por parte de determinados proveedores o fases
productivas, por si falta de capacidad, por si se dan averías, problemas de
calidad, problemas de organización del trabajo, por la falta de polivalencia de
la plantilla, por la posibilidad de una huelga, por si sube el precio de suministro
o escasean las materias primas…
  Stocks de anticipación, para adelantarse a cambios previstos en la demanda
o en la capacidad productiva, tales como paradas vacacionales, paradas por
mantenimiento, campañas de marketing… Cuando sí pueden preverse este
tipo de variaciones, podemos anticiparnos a ellas acumulando materiales a
modo de pulmón.

 Inventarios estacionales. Es un caso particular de los stocks de anticipación,

y es difícil encontrar algún sector donde no se dé un cierto grado de
estacionalidad. P.ej., una papelería hace acopio de material escolar para
afrontar la campaña de inicio de curso. Las farmacias y farmacéuticas
recrudecen sus stocks de antihistamínicos en primavera, antitusivos en los
meses fríos…

La adaptación de los entornos productivos a la demanda estacional es un caso

particularmente complejo. Los sistemas productivos suelen dimensionarse para
cubrir la demanda media, no la demanda punta, de modo que las puntas de
demanda se acostumbran a satisfacer a cuenta del stock estacional previamente
acumulado...
  Stocks de oportunidad, en este caso pensando en situaciones
excepcionales que ni constituyen sucesos regulares como la estacionalidad ni
tampoco responden a imprevistos como los stocks de seguridad. Se trata de
huelgas, subidas de precios, escasez de materias primas en el mercado,
productos con plazos de entrega largos o incuantificables...

 Stocks de desacoplamiento, para equilibrar fases consecutivas con distinta

capacidad. Ciertamente, dentro del proceso productivo o de distribución, el
stock también se utiliza para garantizar que a una fase cliente con mayor
capacidad no le falle el suministro procedente de otra fase proveedora de
inferior capacidad.

 Stocks en tránsito (o pipeline). Se trata de materiales en circulación entre las

diferentes fases de producción y de distribución, como, por ejemplo, entre el
almacén de productos terminados y un almacén regional de distribución.
Generalmente la producción de productos terminados se almacena para luego
ser transportada en lotes.

2.3 Stock y servicio al cliente

Pero su función principal es ser elemento de estabilización entre la capacidad de

nuestro sistema de operaciones y los requerimientos de los clientes. La cadencia y
oscilaciones de la demanda según las cuales los clientes adquieren el producto no
coinciden por lo general con el ritmo de producción del proceso, y ese diferencial
debe ser amortiguado mediante stock.

Por otro lado, el stock suele estar presente cuando el cliente no puede o quiere
esperar para obtener un producto. Así, la mayoría de las veces no suele
concedernos el tiempo necesario para que iniciemos y acabemos todos nuestros
procesos completos de aprovisionamiento, producción y distribución, y entonces
nos vemos obligados a:
 1. Trabajar contra stock, anticipándonos mediante previsiones de demanda y
soportando un cúmulo de costes relacionados con el stock.

2. Una segunda opción inviable: hacer esperar al cliente.

Si llamamos T al lead time completo que necesitamos para reaccionar ante la

demanda (compra, producción y distribución), y t al plazo máximo que los clientes
están dispuestos a esperar por sus productos, como quiera que habitualmente T>t,
entonces tendremos que trabajar con stocks, debido a la falta de velocidad de
nuestro proceso.

La cantidad de stock a sostener será tanto mayor como más lento sea nuestro
proceso, y toda acción encaminada a reducir T (ya sea en aspectos administrativos,
logísticos o de fabricación), va en la buena línea. Con arreglo a esta idea, la lucha
del Director de Operaciones debería girar en torno a la reducción sistemática de T
como camino hacia la reducción de stocks, y esto es, como ves, una lucha contra
los procesos, no contra los stocks…

3 La política de stocks

En la empresa, la disparidad de puntos de vista y de intereses existentes entre los

distintos actores que tienen influencia sobre los inventarios hace que el
señalamiento de una política de stocks sea un tema controvertido.

 Producción y Ventas normalmente “se comunican” a través del stock de

producto terminado. Así, Ventas le habla a Producción a través de un
programa comercial que luego hay que traducir a necesidades de fabricación,
de compra… En esencia, el stock de producto final y su evolución al alza o a
 la baja es el mecanismo de comunicación esencial entre ambas funciones, y
además, a ambas les suele evitar evita problemas que el stock se
relativamente alto…

 Finanzas, en cambio, se preocupa por aspectos como la inversión, la liquidez,

o los gastos de almacenaje y manipulación. Suele tender, por ende, a apostar
por inventarios más bien bajos.

 Administración, otro tanto. Administración ve en los stocks más control

administrativo, ve auditorías, inventarios, riesgos a asegurar,…

 Compras suele operar los stocks al alza como mecanismo para prevenir paros
aguas abajo en el proceso.

 Logística suele tener una visión más ponderada de los stocks y acostumbra a
empujarlos a la baja. Por un lado, por conciencia de costes. Por otro lado, por
las incomodidades inherentes a la operación en almacenes sobresaturados.
Sin embargo, en lo tocante al transporte, suele operar en contrario,
acumulando volúmenes que llenan la caja de los vehículos: en aras de la
racionalización de costes, en ocasiones se sacrifica al cliente, enviándole
volúmenes superiores a los demandados o cantidades agrupadas que llegan
de forma tardía…

Sea como sea, y pese a sus múltiples apariencias, tras el stock siempre debemos
tener en mente que se esconde dinero. El stock no es sino dinero “almacenado”,
que no sólo no es líquido sino que además se deprecia. Es una naturaleza de
inversión que se soporta en alguna fuente de financiación, generalmente bien
pagada mediante intereses bancarios. Más allá de su valor intrínseco, pues, hay
que ser conscientes de que sostener stock cuesta dinero.

La pregunta subsiguiente es “¿cuánto stock hay que tener?”. Y su respuesta se

resume en “el stock que ofrezca el máximo servicio y beneficio al mínimo coste”.
Es evidente que la cantidad de stock debe decidirse como punto de equilibrio entre
el servicio que dicho stock presta en términos de gestión y el coste económico que
para la empresa supone, pero es difícil conciliar a la vez un nivel de stock bajo, con
la obtención de beneficios y un nivel de servicio alto... Históricamente, han sido
muchos los intentos de dar respuesta matemática al dilema, partiendo de la base
de que los conceptos de coste son bastante cuantificables. Sin embargo, los
conceptos de beneficio no lo son tanto...

El cualquier caso, el nivel de stock debe decidirse de forma consciente. Se trata

de una política de empresa que debe ser explicitada y conocida por todos los
niveles de la misma.

Es decisión gerencial de primer orden determinar cuál va a ser la inversión en stock

a fin de ofrecer qué determinado nivel de servicio, así como las tácticas
alternativas para ofrecer servicio con el menor stock posible.

En definitiva, debe haber una política de stocks bien definida, y sin embargo, la
política de stocks de buena parte de las empresas se caracteriza por su inexistencia.

Si tu empresa acusa más de tres de los siguientes problemas, puedes dar por
seguro que existen deficiencias en su política de stocks:
  Stock alto pero paradójicamente frecuentes roturas.

 Rotación de stocks por debajo de los estándares de la industria o de los

niveles históricos de la propia empresa.

 Proveedores con plazos de entrega largos y/o poco fiables.

 Compras fundamentalmente basadas en los descuentos por volumen del

proveedor.

 Comprador evaluado fundamentalmente por el precio de compra.

 Pérdidas materiales significativas por robo y/o deterioro.

 Nivel elevado de obsolescencia.

 Liquidaciones frecuentes de stocks para reducir inventarios.

 Transferencias de stock entre unidades de la misma empresa.

 Excesiva demora para la localización de artículos.

4 Principales indicadores de la gestión de stock

Para controlar adecuadamente los stocks, el gestor de stocks debe contar con un
abanico de indicadores de control que reflejen de la manera más completa posible,
pero sin caer en el exceso de información, la situación de este activo de la empresa
y, en su caso, de los recursos puestos a su disposición para esa gestión.

Las existencias pueden medirse tanto en unidades físicas (volumen de los stocks)
como en unidades monetarias (valor de los stocks).La medición en unidades físicas
(cantidad de piezas, kgs de materia prima...) no deja de tener su importancia,
especialmente porque está asociada generalmente al plan de producción y a
magnitudes como el stock de seguridad. No obstante, para la empresa es más
importante la cuantificación económica del stock.

Los indicadores más importantes para la gestión de stocks probablemente son

cinco:

1. Rotación.

2. Cobertura.

3. Ratio de obsolescencia.

4. Ratio de rotura de stock.

5. Nivel de servicio.

4.1 Rotación

El indicador de rotación viene a expresar la permanencia y renovación de los

materiales en el almacén durante un período. Es adimensional y se expresa en
“rotaciones”, “vueltas” o “veces”.

Rotación = Suma de salidas / Stock medio

Por ejemplo, si al cabo del año en un almacén se trasiegan 10 millones de euros, y

el stock promedio que suele sostener es de 2 millones de euros, esto significa que
obtienen 5 rotaciones anuales.
Si pasado un año se sigue moviendo producto por valor de 10 millones pero el stock
medio se incrementó de 2 a 2,5 millones, la rotación habrá bajado a 4, siendo un
mal síntoma de gestión: el segundo año se requirió más stock en promedio para
atender el mismo volumen de operaciones, resultando un indicador negativo que
evidencia cierta suerte de ralentización en nuestras operaciones.

El stock promedio puede calcularse de forma sencilla partiendo de los datos de dos
inventarios consecutivos ((Sinic+Sfin ) / 2).

La rotación del stock es uno de los parámetros más importantes para evaluar la
gestión general de stocks o de un almacén. Su valor no es necesariamente ni bueno
ni malo, pues depende del tipo de negocio, pero en general es deseable una
rotación alta, indicativa de poco capital invertido en stock (activo corriente). Como
logísticos, perseguimos el aumento de la rotación de stock, dado el enorme coste
que para la empresa supone el sostenimiento de inventarios.

4.2 Cobertura

El indicador de cobertura no deja de ser el inverso de la rotación. Mide el tiempo

que idealmente el stock presente en un almacén o volumen de control es capaz de
cubrir o satisfacer las salidas. Habitualmente se expresa en días (multiplicando por
365) o en meses (multiplicando por 12)...

Cobertura = (Stock actual / Salidas anuales ) * 365

Tanto rotación como cobertura pueden calcularse como cocientes entre unidades
económicas (€) como entre unidades físicas (pzas, kgs...). El analista deberá, eso
sí, tener presente el propósito de las cifras y su comparabilidad o no.
4.3 Ratio de obsolescencia

Los stocks obsoletos acostumbran a producirse por falta de demanda del mercado,
por obsolescencia tecnológica de los productos, por cambios en el diseño, por
deterioro… Aunque suman en positivo en el Activo del Balance de Situación, son
indeseables porque ocupan espacio físico (estanterías, contenedores), requieren
gestión y suponen una inversión financiera inmovilizada y sin rentabilidad.

Con triste frecuencia, la práctica común es la de irlos acumulando, ya que nadie

quiere hacerse responsable de su destrucción y dotación a pérdidas…

La empresa debe monitorizar su ratio de obsolescencia para controlar este

fenómeno:

% Obsoletos = (Stock obsoleto / Stock total) * 100

4.4 Ratio de rotura de stock

Un stock se considera “roto”, por el contrario de lo que pudiera parecer, cuando está
por debajo del stock de seguridad o mínimo planificado, sin que necesariamente
haya llegado a cero.

% rotura = (Nº referencias con stock roto / Nº referencias total) * 100

La rotura de stocks es el mal a evitar mediante una buena política de stocks. Las
roturas ocasionan pérdida de ventas (presentes y/o futuras), pérdida de clientes en
el peor de los casos, deterioro en la imagen de la empresa..., o máquinas paradas
por falta de suministro, replanificación de talleres...

Puede utilizarse asimismo esta otra expresión, en función de qué datos

dispongamos:
% rotura = (Nº pedidos no satisfechos / Nº pedidos totales) * 100

En realidad, esta segunda expresión es una visión del nivel de servicio.

4.5 Nivel de servicio

El nivel de servicio de un almacén evidencia la cantidad de veces la capacidad de

satisfacer los pedidos de nuestros clientes mediante el stock presente. Es un ratio
capital en todo sistema logístico, ya que está íntimamente vinculado a la satisfacción
del cliente.

Nivel de Servicio = ( Productos servidos / Productos demandados ) * 100

Nivel de Servicio = ( Pedidos completos servidos / Pedidos demandados ) *

100

Este ratio tiene sentido en relación al plazo de tiempo que nuestros clientes están
dispuestos a esperar, y no más allá. Se darán por válidos los productos o pedidos
completos que se hayan servido dentro de ese plazo, que, por demás, recordemos
podría ser muy breve o incluso nulo…

Hay que tener presente que cuanto más elevado sea el nivel de servicio que
pretendemos ofrecer a nuestros clientes, mayores serán los requerimientos de
sostenimiento de stock. Puede ser gravoso ofrecer valores superiores a 85%. La
inversión en stocks aumenta exponencialmente conforme el nivel de servicio se va
acercando al máximo.

Por otro lado, no es necesario ni incluso conveniente asignar a todos los tipos de
artículos el mismo nivel de servicio objetivo. Conviene realizar un análisis
pormenorizado de las ventas y de los márgenes de contribución agregados, ya que
aquellos artículos que más dinero aporten a la empresa deberían gozar de una
cobertura superior.

5 Modelos clásicos de gestión de stocks

Los modelos clásicos de gestión de stock son modelos de carácter reactivo. No son
sensibles a la demanda, sino que tratan de responder a ella no por adaptación a la
misma sino por acumulación de stock. Su obvio inconveniente es que si la demanda
se dispara puede provocar una rotura de stock, del mismo modo que si resulta
menor de la prevista, se inflará el stock.

5.1 Modelos de reaprovisionamiento continuo

Según la figura, la demanda va consumiendo el stock con el paso del tiempo.

Cuando se detecta que el nivel de stock ha llegado o infrapasado cierto stock
mínimo o punto de pedido, se lanza una orden de reaprovisionamiento (compra o
fabricación).

El punto de pedido se calcula simplemente como producto de la demanda diaria por

el plazo de reaprovisionamiento que proveedor o fábrica ofrezcan. Así, si de un
componente se consumen 100 unidades diarias, y el proveedor tarda 5 días en
reaccionar ante un pedido, el punto de pedido será de 500 piezas. Cuando el stock
se iguale o infrapase la cifra de 500 piezas, se disparará una orden de reposición.
El lote de reposición suele estar prefijado, pudiendo por ejemplo responder al
modelo del lote óptimo o económico.
La dimensión del stock de seguridad es otro objeto distinto de cálculo…
Este tipo de reaprovisionamiento o reposición puede estar indicado para artículos
con demanda muy homogénea a lo largo del tiempo. Puede aplicarse a artículos de
alta y media rotación (tipos A y B).

Otra variante del modelo la constituye el sistema de reposición por máximos y

mínimos. En este caso, no se determina un lote óptimo a reponer, sino el nivel
máximo de stock que se desea tener o puede físicamente albergar el almacén.

Existen almacenes que no pueden albergar cualquier cantidad de stock (depósitos,

silos, cubas...), y deben reaprovisionarse en función de su máxima capacidad. La
cuantía de la orden es, pues, variable, dependiendo del stock existente en el
momento en que se disparó.
Puede ser un sistema apto para materiales de curva C, p.ej. embalajes: cuando
llegan al punto de pedido, se repone la diferencia contra un máximo estipulado. Por
su bajo valor, no merece la pena hacer cálculos más finos (p.ej., de lote óptimo).

A los inconvenientes derivados de la aceleración o deceleración de la demanda,

debemos sumar que si la demanda desde el momento en que se lanzó la orden
resulta posteriormente ralentizarse, la orden de reposición probablemente no
“cabrá” en el espacio reservado. ¿Dónde guardaremos el material en exceso?
¿Deberá volverse por donde vino, soportando cargos por parte del proveedor…?

Es muy usual confiar en el sistema informático de soporte el lanzamiento de pedidos

conforme los stocks llegan al mínimo o punto de pedido. Para ello, el sistema
necesita dos parámetros: el punto de pedido y el lote óptimo (que nos entretenemos
en calcular debido a la importancia de estas materias), o bien el stock máximo y el
mínimo, según el caso.

En caso de informatizar el lanzamiento de pedidos deberemos ser conscientes de

que puede ser un sistema altamente generador de obsoletos. Tras su
informatización, el sistema informático lanza automáticamente órdenes de
reposición conforme a los parámetros dados. Es muy común que las órdenes
resultantes no sean vigilados de forma estricta, sino que se llevan a la Planta, o bien
a Compras y de ahí a los proveedores. Craso error…

Se dan circunstancias particulares en la industria en que las órdenes en general

deben ser exhaustivamente vigiladas y supervisadas, como en las etapas de declive
de los productos, la descontinuación abrupta de un producto o las modificaciones
en el diseño (en que un componente queda sustituido por otro o bien se modifican
sus especificaciones de tal manera que el stock antemodífico no es montable o
utilizable para la nueva versión).
Sin embargo los circuitos de información y comunicación dentro de la empresa son
mucho más lentos que el propio sistema lanzando pedidos automáticos... En
consecuencia, cuando el planificador o gestor de stocks sea consciente de la nueva
situación, probablemente haya compras o fabricaciones lanzadas o en curso...,
obsoletas ya a tan tierna edad.

Si estás pensando en automatizar el reaprovisionamiento continuo, ten en cuenta

que necesitas implementar un sistema de alarma para este tipo de casos en que un
producto está sub-judice por uno u otro motivo, previendo un mecanismo de bloqueo
del lanzamiento de pedidos para su posterior revisión pormenorizada.

5 Modelos clásicos de gestión de stocks

5.2 Modelos de reaprovisionamiento periódico

Otra posibilidad consiste en hacer una inspección del nivel de stock en intervalos de
tiempo prefijados (p.ej., semanales), cursando una orden o no en función de cuál es
la situación. Este tipo de agrupamiento de la gestión que culmina en el lanzamiento
de órdenes en períodos fijos, es típico de Pymes y empresas sin políticas de stock
desarrolladas.

Podrían darse al menos dos casos, de forma análoga a los modelos de

reaprovisionamiento continuo: la petición de un lote fijo, o la petición hasta cubrir
una determinada cifra de stock máximo.

Sea como fuere, es un sistema mucho más ineficiente si cabe que los anteriores,
dado que el stock permanece durante largos períodos sin vigilancia. Si la demanda
se dispara, probablemente el stock bajará peligrosamente y nadie lo advertirá hasta
la siguiente revisión o hasta que haya una rotura.

Puede no obstante usarse para materiales de la curva C, puesto que el riesgo de

hacer esto con materiales A es demasiado grande.
5.3 Los costes asociados al stock y el modelo del lote óptimo

El modelo del lote económico es un modelo de gestión de stock determinista creado

a inicios del siglo XX y popularizado por el R.H. Wilson, razón por la cual suele ser
también conocido como el modelo o fórmula de Wilson. Su lógica radica en el
cálculo del tamaño de lote de reposición que permite minimizar los costes asociados
al stock.

Por lo tanto, previo a su planteamiento hay que abordar la cuestión de cuáles son
los costes relacionados con el stock:

 Costes de lanzamiento de la orden o pedido, que son los costes en que se

incurre cuando se lanza una orden de compra o de fabricación,
independientemente de la cuantía de la compra o fabricación. Pueden ser
aproximables económicamente, ya que tan sólo hay que reseguir el circuito
interno de un pedido para localizar los conceptos de coste: seguimiento de
necesidades, procesamiento de pedidos, seguimiento y reclamación,
impresos, llamadas telefónicas, reuniones…, transporte general, recepción de
mercancía, inspección de materiales, ubicación en almacén… Los
presupuestos de los departamentos de Compras, Recepción y parcialmente
de Almacén y de Planificación van destinados, precisamente, al lanzamiento
de pedidos… En el terreno de la producción, se dan varios de los anteriores,
pero los más significativos son los relativos a la preparación o montaje de la
maquinaria o proceso con cada nueva orden que se lanza a producción.

 Costes de adquisición, que simplemente son las cantidades económicas

invertidas en la compra o fabricación de la mercancía (su coste de compra sin
IVA, o su valor tras la fabricación).

 Costes de almacenamiento, mantenimiento o posesión del stock, una

extensa categoría que involucra desde los costes financieros resultantes de
inmovilizar existencias, hasta todo tipo de gastos del almacén (personal,
alquileres, reparaciones suministros…), seguros, deterioro, degradación,
pérdida y obsolescencia de la mercancía… Aún siendo muchos y su
estimación reviste cierta complejidad, ciertos autores han establecido
empíricamente una tasa ad-valorem para este tipo de costes, según la cual
sus gastos derivados representan entre un 20% (artículos de poco valor, poco
 volumen, poco susceptibles de deterioro o de robo, bajos tipos de interés del
dinero…) y un 40% anual (artículos de alto valor, fácilmente deteriorables, de
gran volumen, susceptibles de robo, altos tipos de interés…) del valor del stock
medio sostenido durante el período, lo cual es una cifra asombrosa, mucho
más de lo que pudiésemos intuitivamente imaginar. Esto se traduce en que el
sostenimiento de 1000 € de stock promedio durante un año puede representar
unos costes de almacenamiento que oscilan entre ¡200 y 400 euros!, costes
dispersos por toda la Cuenta de Resultados en los que, específicamente,
nadie repara…

 Costes de ruptura de stock, muchos de ellos intangibles e incalculables, en

que se incurre ante la falta de stock en el momento adecuado. En literatura
especializada hay autores que aventuran el porcentaje del 1% al 4% del
ingreso por ventas. El comportamiento del cliente en caso de no disponer del
stock puede ser variable, pero en general puede darse una disminución de
ingresos por ventas o un incremento de gastos de servicio.
Cada uno de estos costes manifiesta un comportamiento distinto en función del
tamaño del lote que rutinariamente lanzamos. Con lotes pequeños, se reduce el
stock y los costes de almacenamiento, pero se disparan los costes de la gestión. El
efecto de los lotes grandes, en cambio, es el opuesto, pues incrementan los costes
de almacenamiento pero reducen los de lanzamiento de órdenes.

Acorde con los tiempos en los que fue creado, el modelo del lote óptimo es un
modelo sencillo. Por ejemplo, no integra los costes de ruptura y sólo considera las
tres primeras categorías de coste. En general, se sostiene sobre unas condiciones
de estabilidad de entorno muy distintas de las de la actualidad:

1. Se considera un coste de lanzamiento de s €/pedido conocido y constante a

lo largo del todo el período de cálculo.

2. La demanda es continua, conocida y homogénea en el tiempo, cifrada en D

unidades/año…

3. Existen unos costes de mantenimiento de stock asimilables a una tasa de

interés i. En el modelo original tan sólo se tenían en consideración los costes
de capital, no los operativos…

4. El coste de adquisición resulta constante, de valor pr €/unidad. El modelo no

contempla la existencia en la realidad de descuentos por volumen ni de lotes
mínimos impuestos por el proveedor, con lo cual considera estos costes no
vinculados al tamaño de lote reaprovisionado.

5. El lead time o plazo de entrega, LT, es constante y conocido. La entrega del

lote es instantánea transcurrido dicho plazo.
 6. El lote resultante del cálculo tendrá siempre el mismo tamaño, para que los
parámetros del modelo sean constantes.

7. No hay restricciones en cuanto a la capacidad de almacenamiento,

transporte...

8. …y hay reservas suficientes de capital.

En estas condiciones, el lote óptimo objeto de cálculo es una cifra que minimizaría
los costes globales vinculados al stock, y que según la figura se da exactamente en
el punto en que los costes de almacenamiento y los de lanzamiento de orden se
igualan:

A resultas de esta asunción, surge la fórmula de cálculo del lote económico o

fórmula de Wilson:
De su lectura se desprenden varias conclusiones lógicas:

 El lote económico es directamente proporcional al coste unitario de lanzar un

pedido (s) y a la cantidad total comprada dentro del período de gestión (D).
Lógico: si es muy caro lanzar órdenes, ¡compra o fabrica grandes lotes! Y
grandes lotes también corresponden a demandas altas...

 Por el contrario, es inversamente proporcional a la tasa de depreciación (i), al

precio unitario de la pieza (Pr) y a la longitud del período de gestión (T,
usualmente 1, un año). Lógico: si el material se deprecia o degrada con mucha
 facilidad (i), o si su precio unitario (Pr) es muy alto, ¡compra o fabrica pequeños
lotes!

El punto de pedido es fácil de calcular, como producto de la demanda por el lead

time de reaprovisionamiento: Pp = d* LT

 d es la demanda en piezas por unidad de tiempo.

 LT es el período de reaprovisionamiento

Veamos un ejemplo de cálculo:

Supongamos un producto cuyo precio unitario es 0.05 €/pieza, con un consumo

anual de 100.000 unidades. El departamento de Compras gestiona del orden de
100.000 pedidos al año. En la plantilla de la empresa se estima que hay un promedio
de unas 4 personas trabajando permanentemente en tareas diversas de
reaprovisionamiento (detección de necesidades, compra, recepción,…), por las que
la empresa paga un promedio de 30.000 €/persona y año. Los intereses bancarios
son un 3.5% anual. Se consideran aproximadamente válidas las restricciones del
modelo de Wilson. ¿Cuál es el lote económico?

El dato más desconocido para la empresa es el coste de lanzamiento del pedido,

por lo cual se recurre a una aproximación: 4pers x 30.000 €/(pers.año) / 100.000
pedidos = 1.2 €/pedido

Así, los valores a aplicar están recogidos en la tabla siguiente:

Con los valores de la tabla el lote económico sería de 11.711 piezas.

Si el proveedor informa de plazos de entrega (lead time) de 7 días naturales, dada
la demanda media d = 100.000 pzas/año / 365 días = 274 piezas /día, el punto de
pedido sería PP = d*LT = 274 piezas/día x 7 días = 1.918 piezas.

En resumen, cuando a resultas de su consumo el stock de este artículo llegue a

1.918 piezas o menos, será el momento de lanzar una orden de
reaprovisionamiento. Y el tamaño recomendado para dicha orden es de 11.711
piezas.

En todo este análisis hemos omitido deliberadamente la existencia o no de un cierto

stock de seguridad. El stock de seguridad es otro objeto particular de cálculo…

La pregunta subsiguiente es la de la validez de este modelo en la actualidad.

En efecto, el modelo cuenta en nuestros tiempos con muchos detractores. Y es que

habiendo tantas restricciones implícitas en el modelo tan diferentes de las
condiciones del entorno de negocios actual, y siendo además tan difícil evaluar con
precisión los costes de mantenimiento del stock, muchos profesionales ven en el
fruto de su cálculo un mero número matemático sin aplicación real. Parece absurdo
aplicar un modelo de gestión determinista a un entorno tan cambiante como el
actual…

Para otros profesionales, ¿será mejor calcular el lote económico que no tener nada?
Para muchos, el lote óptimo es una interesante cifra de referencia. Además, al
graficar el coste total (coste de lanzamiento + coste de adquisición + coste de
almacenamiento), nos damos cuenta de que, como en la figura adjunta, la curva en
el entorno del lote óptimo tiene pendientes muy. El coste total es muy estable en el
entorno cercano al lote económico: crece muy lentamente incluso ante grandes
variaciones al alza de la cantidad; también crece lentamente para cantidades
inferiores a la del lote económico, si bien en este caso su crecimiento es más rápido.
Esto implica que, aun admitiendo cierta dificultad en la estimación del coste de
almacenamiento, la cifra calculada absorbe bastante bien nuestras deficiencias de
cálculo, al tiempo que poco importa que en la práctica reaprovisionemos un holgado
x% de más o de menos, porque poca repercusión en el coste final va a tener el
hecho de comprar “más o menos” el lote económico.

En cualquier caso, el modelo debe ser usado con precaución.

Un modelo de estas características es inviable en industrias tan dinámicas como

por ejemplo la automovilística, donde las propias características de la filosofía Lean
y del enfoque Just in Time hacen de la idea “reaprovisionar para reponer niveles”
un concepto perseguido y a abolir.

En cambio, existen entornos donde el suministro de determinadas materias primas

es masivo y continuo. En general, se trata de plantas de proceso continuo: químicas,
cementeras, cerveceras, papeleras… En ellas, el escenario se asemeja bastante a
las hipótesis de partida planteadas por el modelo del lote óptimo, de modo que
puede resultar realmente útil reaprovisionarse en función del lote óptimo a fin de
reducir globalmente los costes de stock...

5.4 El análisis ABC

El análisis ABC es indiscutiblemente una de las principales herramientas con las
que cuenta el profesional para rentabilizar el resultado de sus esfuerzos, y no sólo
el profesional logístico, ya que su aplicabilidad se extiende a muchos otros campos
de la empresa (compras, producción, ventas, finanzas…). No deja de ser poético
que una herramienta concebida hace tantos años para enfocar nuestra eficiencia
sea a la vez tan sencilla, tan práctica y actual, y tan aplicable a tal variedad de
campos…

El análisis ABC está basado en la conocida ley del 80/20, enunciada por el
sociólogo, economista y filósofo italiano Wilfredo Federico Dámaso Pareto (París,
15 de julio de 1848 - Ginebra, 19 de agosto de 1923).

Pareto observó que la gente en su sociedad se dividía entre los «pocos de mucho»
y los «muchos de poco». El 20 % de las personas acaparaban el 80% de los
recursos económicos y de la influencia y poder político, en tanto que para el restante
80% de la población quedaba el resto… Pareto observó a su vez que estas
proporciones se daban más o menos también en muchos otros fenómenos sociales
y naturales, llevándole a proponer la regla del 80/20 de forma absolutamente
empírica.

Llevada al terreno empresarial, este principio nos dice que, como el tiempo es un
recurso limitado en la empresa, es importante que nuestra atención se concentre
especialmente en el 20% de ítems donde reside el 80% del impacto sobre la variable
estudiada. Así, en el terreno de los stocks, el principio de Pareto predice que el 20%
de los artículos del almacén constituyen el 80% de su valor económico, en tanto que
el otro 80% restante de artículos tan sólo acumula el 20% del valor económico
restante. Por ello, nuestros esfuerzos deben dirigirse especialmente hacia el control
intenso de ese 20% de artículos que absorben el 80% de los recursos financieros
invertidos, mientras que para el otro 80% de artículos bastará con definir una política
laxa de stocks tanto en cuanto a cantidades como en cuanto a frecuencia de
vigilancia.

La traslación práctica de la regla del 80/20 a la gestión de stocks es el análisis ABC.

Para realizar este análisis se toma la relación de artículos de uso común de un
almacén (por ejemplo, la relación de artículos con entradas o con salidas a lo largo
de un año), se ordenan en función de su impacto económico anual, y se clasifican
en tres categorías de (A,B,C) a las que se aplicará una gestión diferenciada.
  Artículos A. Se trata del grupo de artículos que acapara el 80% del dinero
movido en el almacén a lo largo del período de control. Son los más
importantes a efectos de control.

 Artículos B. Los siguientes en importancia, soportan un 15% del dinero

movido en el almacén. Su importancia para el gestor es secundaria, pero no
desdeñable.

 Artículos C. Con sólo un 5% de impacto sobre el dinero movido en el almacén,

se trata de una extensa relación de artículos con importancia económica
práctica poco significativa. Merece un control laxo y la dedicación de no
demasiados esfuerzos.

Una vez realizado el análisis ABC de los artículos del almacén, dispondremos de un
criterio de priorización para la gestión de su stock. El análisis ABC es la herramienta
fundamental previa a toda definición de política de inventarios.

6 La regla de oro para la reducción de stocks

La regla de oro para la reducción sistemática de stocks consiste en extender un

patrón de reaprovisionamiento de alta frecuencia y tamaño de lote reducido, en lugar
de un patrón de lote grande e infrecuente.

El aumento de la frecuencia de reaprovisionamiento trae consigo varias importantes

ventajas:

 Descenso significativo del volumen medio de stock.

 Descongestión de los almacenes.

  Reducción de las necesidades financieras de la empresa.

No olvides nunca que el stock que tenemos es consecuencia de nuestras

operaciones. El stock visible es un efecto.

Entender este aspecto es esencial, ya que no se puede atacar el nivel de stock

frontalmente, sino que lo que hay que atacar es el proceso, promoviendo los
cambios en éste que nos hagan posible comprar o producir en lotes pequeños pero
frecuentes.

Cuando los proveedores no están preparados para ello, cuando las políticas de
compra se guían por los grandes lotes, o cuando el entorno productivo está
orientado hacia la producción de largas series y la lotificación corta es un drama,
entonces deberán promoverse los cambios oportunos previo paso a poder reducir
stocks. Optimizar los stocks consiste en optimizar el proceso.

Sería un suicidio simplemente reajustar las órdenes de compra o de fabricación a

tamaños inferiores sin que el entorno de operaciones esté preparado para ello...

7 Reducción de stocks mediante el análisis ABC

Una vez segmentada la curva del almacén en tres familias de gestión, ¿cuál sería
el tipo de gestión conveniente para cada una de las categorías resultantes?