Ingeniería de Procesos

SUPERPRODUCCIÓN EN UNA PLANTA MANUFACTURERA.

RESUMEN
En el presente ensayo basado en el libro “LA META” (capítulo 25-31) se analiza cómo se da la
productividad en una planta de producción, donde todos los empleados y las maquinas están en
funcionamiento pero esto no determina la eficiencia y el objetivo principal de llegar a la meta, al
contrario se observa que en la plata de Alex Rogo este éfecto causo una llena de inventario en sus
cuellos de botella, por lo que se analiza que un sistema de óptimos locales no es un sistema optimo
para nada; por eso se llevan a cabo controles y computarizaciones específicamente de los cuellos de
botella, hasta que llegan su ensamble final donde aún en este punto se debe realizar esfuerzos para
no gastar en costos de mantenimiento de inventario de producto final.

PALABRAS CLAVES: capacidad, cuellos de botella, demanda, fluctuaciones, inventario

superproducción.

ABSTRACT: In this essay based on the book "LA META" (Chapter 25-31) the productivity of a
production plant where all employees and machines are in operation is analyzed, but therefore does
not determine the efficiency and the main objective of to reach the goal, on the contrary it is observed
that in Alex Rogo's silver this effect caused a full inventory in his bottlenecks, so it is analyzed that a
system of local optimum is not an optimal system at all; This is why specific controls and
computerization of the bottlenecks are carried out, until they can reach their final assembly.

KEYWORDS: capacity, bottlenecks, demand, fluctuations, blockbuster inventory.

INTRODUCCIÓN opción de reducir el tamaño de los lotes para

Los recursos no cuello de botella no tienen la
capacidad para determinar el trhoughput del
sistema, cuando es posible activar un recuso
no cuello de botella por encima del nivel del
recurso cuello de botella solo resulta un exceso
de inventario no mayor al trhougput. Los
cuellos de botella deben indicar cuando
alimentar al sistema con mas inventario, pero
computarizando en este caso relacionado a las
partes de etiqueta roja y los de etiqueta verde.
Se debe programar la liberación de todos los
materiales sintonizándolos con los cuellos de
botella para predecir cuando sale un pedido de
la planta. Al retener demasiado inventario se
propone minimizar el inventario y cabe la
disminuir la inversión en el inventario de
producto en proceso, ya que cada pieza desde
que entra hasta que sale tiene un costo en
cuanto al tiempo en el que se produce hasta
entregar el lote completo, y al tener en cuenta
que en todas las plantas existe el tiempo ocioso
en la producción “mano de obra indirecta que
significa salarios pagados por el tiempo
improductivo debido a condiciones ajenas al
control del trabajador” (BatchMaster
Iberoamericana, 2020), disminuir el inventario
en los cuellos de botella también disminuye
este tiempo en las estaciones no cuello de
botella.
CONTENIDO

a. Correo institucional del autor 1 b. Correo institucional del autor 2 c …

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Se tiene seguridad que la producción de una
planta se determina por la velocidad del
recurso cuello de botella, lo que se pretende es
utilizar la “velocidad limitante” de manera
eficiente, produciendo según el flujo que pasa
por el recurso, ya sea utilizando procesos para
dividir el flujo de materiales de los pedidos, es
decir sin concentrarse únicamente en un tipo
de etiquetas, lo que se plantea como solución
es hacer que pasen diferentes pedidos por el
proceso limitante, sin acumular inventario, no
limitar el cuello de botella a un tipo de
requerimiento.
Diagrama 1. Proceso inicial
En este proceso lo que se evidencia es la
manera en que no se debe realizar el
suministro a el cuello de botella, de esta
manera se genera un “atasco” en el inventario.
Diagrama 2. Proceso replanteado
Lo que espera en el diagrama 2 es que se
procesen diferentes materiales para evitar el
“atasco” de pedidos para lograr de alguna
manera dar paso a todos los requerimientos de
acuerdo con las prioridades.
Al procesar un recurso que no es cuello de
botella se realiza más trabajo que el que hace
a. Correo institucional del autor 1 b. Correo institucional del autor 2 c …
el cuello de botella por sus falencias, no va
aumentar la productividad y lo que se va a
producir es un incremento en el inventario y es
aquí donde los porcentajes de eficiencia no
significan nada a menos que se basen en las
restricciones del sistema, teniendo en cuenta
que aunque el empleado trabaje y realice sus
funciones esto no va a garantizar llegar a la
meta, por lo que conceptos como hacer
trabajar a un empleado y sacarle provecho a
ese trabajo son dos cosas muy diferentes, por
lo que Jonah en el libro define como “Activar
un recurso y utilizarlo no son sinónimos”.
Para definir cuando alimentar al sistema con
mas inventario se debe tener en cuenta la
manera de liberar material en este caso de
etiqueta roja, pero de acuerdo con el ritmo en
que los cuellos de botella necesiten y
estrictamente a ese ritmo se debe programar y
computarizar la liberación de material para
que llegue al cuello de botella oportunamente
y así saber exactamente lo que esta en la cola,
al tener en cuenta que el tiempo de preparación
promedio es de dos semanas desde que ingresa
el material a la planta hasta llegar al cuello de
botella y junto con el tiempo de procesado de
cada tipo de parte así se calcula la hora en que
un lote deba estar saliendo del cuello de
botella.
“Sumando a la preparación y a los tiempos de
procesado de lo que se va acumulando en la
cola del cuello de botella, se cuánto tiempo
pasará antes de que el cuello de botella trabaje
realmente en el material que hayamos
liberado” (Cox, 1999) y si se mantiene una
existencia de tres dias de trabajo en proceso
frente a cada cuello de botella , esto sera mas
seguro, donde los cuellos de botella
determinan el flujo de todos los materiales
dentro de la planta por lo que los cuellos de
botella tienen que utilizarce como una ventaja
y sacar su provecho, no como un atraso en los
pedidos. Esto tambien permite que se procese
el inventario de forma permanente en la planta,
por informacion minuto a minuto que llega a
la base de datos, de esta forma se identifico
cuanto tiempo se podia demorar un pedido en
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ser terminado con una variación de un día mas Bibliografía
o un día menos, lo que inmediatamente
estrecho la relación con los clientes que Ganser, O. (04 de junio de 2003). Capacidad
quedaban satisfechos de la puntualidad y de produccion y demanda en las
calidad con que entregaban los pedidos. De empresas manufactureras. Obtenido
esta forma se logró que la planta de Alex Rogo de
mejorara con respecto al 15% donde el https://www.gestiopolis.com/capacid
aumento de ventas fue notorio y aunque se ad-de-produccion-y-demanda-en-
gastó más dinero en operaciones del proceso,
empresas-manufactureras/
su acercamiento a la meta se denota un poco
más claro, impidiendo así el cierre o la venta
BatchMaster Iberoamericana. (2020).
de UniCo.
Obtenido de
Es de resaltar que en una empresa https://batchmaster.co/tiempos-
manufacturera lo importante no es producir y ociosos-en-procesos-de-produccion/
elevar los índices de productividad pues la
regla que se debe seguir es “equilibrar el flujo Cox, E. G. (1999). LA META. Monterrey:
con la demanda, no la capacidad productiva.” Ediciones castillo .
(GOLDRATT E. M., 1999) aunque parezca
que esto en resultados en términos financieros Eliyahu M, G. y. (s.f.). La meta . En E. G.
sea poco restable porque en algunas ocasiones Cox, La meta (pág. 1019). Mexico:
se generan gastos operacionales de más, es Diaz De Santos.
esto menos costoso que pagar por almacenar
inventario y no ser lo suficientemente
efectivos para despachar a tiempo un pedido.

CONCLUSIONES
 Identificar y eliminar los procesos que
generan limitantes en la capacidad es
un factor para tener en cuenta para
aumentar la producción y las
utilidades.

 Al implementar un nuevo sistema es

importante tener en cuenta los pro y
contra para evitar crear nuevas
limitantes de producción.

 Se debe equilibrar el flujo de

producción con la demanda para
evitar exceso de inventario de
producto terminado.

a. Correo institucional del autor 1 b. Correo institucional del autor 2 c …