1.

Desarrollo de los siguientes temas:

¿Cuántas fases puede tener un proyecto? Sustentar – Citar tres fuentes de referencia
confiables. (2.5 puntos).
I FASES DE UN PROYECTO
Un proyecto se puede dividir en cualquier número de fases. Una fase del proyecto es
un conjunto de actividades del proyecto, relacionadas de manera lógica, que culmina
con la finalización de uno o más entregables. Las fases del proyecto se utilizan cuando
la naturaleza del trabajo a realizar en una parte del proyecto es única y suelen estar
vinculadas al desarrollo de un entregable específico importante. Guía de los fundamentos
para la dirección de proyectos (guía del PMBOK®) -- Quinta edición

Normalmente, la Dirección de Proyectos se lleva a cabo en un ambiente más amplio que

lo que afecta al proyecto en sí mismo, por ello es necesario incluir más fases de las
que están directamente ligadas a la propia ejecución del Proyecto, como la Generación
de Ideas, antes del Inicio del proyecto, o la Difusión y Comercialización, posterior a su
finalización. Es necesario resaltar que todos los proyectos pueden configurarse mediante
una simple estructura del ciclo de vida, que consta de las siguientes fases: Inicio,
Organización y preparación, Ejecución del trabajo y Cierre.
Figura 15. Relación entre fases y etapas.

1 ETAPA DE PRE-INICIO
1.1 FASE I: GENERACIÓN DE IDEAS (Etapa de Pre-inicio)
Los comienzan por la generación de ideas que puede originarse a través de diferentes
medios, tales como ferias, encuestas, focus groups, investigación de la competencia,
brainstorming, etc.
Muchas ideas de proyecto se nos pueden ocurrir cada día, sin embargo, si nos sabemos
encauzarlas, darles sentido o relacionarlas con otras ideas o conocimientos es probable
que no tengamos el “germen” necesario para originar un Proyecto.
  La dirección promueve el uso de las herramientas anteriores para fomentar la
creatividad en la organización y la búsqueda de oportunidades. (Importante
contar con una cultura organizativa que fomente la creatividad, si no se tiene,
será necesario implantarla)
 Generación de ideas innovadoras susceptibles de ser llevadas a cabo
 Reuniones periódicas para la comunicación y discusión de las idea generada
entre los Stakeholders
 Presentación de la idea generada y defensa de la oportunidad de desarrollar
un Proyecto de ante las Dirección de la organización.

1.2 FASE II: EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE LAS IDEAS (Etapa de Pre-inicio)

Este paso solo será aplicable cuando existan varias ideas generadoras de los proyectos
en cartera y la organización se vea obligada a escoger solo uno por falta de recursos,
de financiación o de requerimientos específicos de convocatorias.
En función de la visión, misión de ésta, la selección de los criterios que se tendrán en
cuenta en la evaluación serán muy diferentes.
Este tipo de organizaciones se dedicará en esta fase a estudiar minuciosamente cual es
el coste total del proyecto, el plazo de retorno de la inversión, el valor actual neto, la
tasa interna de rentabilidad y el índice de beneficios frente costes entre otros aspectos
financieros.
Actividades
 Justificación del proyecto
 Funcionalidades o requerimientos priorizados
 Interesados y usuarios del resultado
 Documentación de referencia que se utilizará para la Definición y Planificación
del proyecto. Incluirá: Puntuación del proyecto según los criterios marcados
por la organización. Entregable con los beneficios esperados
 Plan tecnológico: Documento en el que se definen los Diferentes proyectos de
la organización tiene objeto de desarrollar o está desarrollando
2.-ETAPA DE INICIO
2.1 FASE III: DEFINICIÓN DEL PROYECTO
Una vez seleccionado la idea a desarrollar, si es que hubiera más de una, se deberá
proceder a definir el Proyecto a desarrollar. Éste es un proceso complejo, ya que debido
al alto grado de incertidumbre que estos proyectos con llevan, es previsible que la
definición inicial no se ajuste a la realidad final e intermedia conforme el proyecto se
vaya desarrollando, y no será hasta estadios más avanzados del proyecto cuando
queden patentes las posibilidades reales del mismo y su verdadero alcance, siendo
frecuente que sea entonces cuando aparezcan otras nuevas líneas de investigación que
también resulten prometedoras. No obstante, este paso de Definición no deja de ser
fundamental para marcar una línea base sobre la que poder comparar y valorar los
resultados que se vayan obteniendo.
Se debe destacar que esta primera fase de Definición tiene ciertas diferencias
atendiendo a si el proyecto tiene un carácter interno o externo para satisfacer la
necesidad de un cliente o usuario. Para los proyectos de carácter externo es necesario
lograr una oferta que tenga tanto la finalidad.
Actividades
 Identificación de los miembros del equipo más idóneos dentro de la
organización y stakeholders en función de sus conocimiento, experiencia,
actitud y aptitud.
  Definición del alcance del proyecto expresando la problemática que el proyecto
pretende justificar Definición los objetivos
 Definición del cambio que se espera una vez termine el proyecto
 Definición de los entregables
 Aprobación de la Formulación del proyecto por parte de los involucrados en su
ejecución.
 Compromiso de la Dirección y Organización con el proyecto.
 Autorización del proyecto
 Plan Global del Proyecto: Documento para la planificación y el seguimiento del
proyecto con los aspectos más relevantes del proyecto
 Especificación de los Requerimientos: listado en el que se registran los
requisitos que debe cumplir el producto/proceso a desarrollar
 Contrato o Conformidad del Documento de Formulación del proyecto
 Formalización del inicio del proyecto

3.-ETAPA DE PREPARACIÓN
Consiste en la ejecución de los trabajos definidos en la Planificación del Proyecto para
lograr los requisitos del proyecto
3.1 FASE IV: PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO.
En la planificación se describirá de forma básica como se afrontará el proyecto
estructurándolo en actividades e hitos y asignando recursos a cada una de éstos en
función de las necesidades previstas.
Las incertidumbres ligadas a los Proyectos harán inevitable que se produzcan
numerosas modificaciones sobre la planificación inicial. Conforme mayor sea la
flexibilidad de la organización y el equipo de trabajo frente a las modificaciones en la
planificación que se requieran, más probabilidad de éxito tendrá el proyecto.
Por ello, diferenciaremos entre dos tipos de Planificaciones:
 Planificación inicial al comienzo del proyecto, tras la etapa de Definición del
Proyecto.
 Planificación continua, a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto, debido a
los cambios y riesgos que el proyecto deba afrontar.
Actividades
 Estructura del equipo de trabajo y recursos necesarios actualizada
 Plan de contingencias actualizado
 Revisión de lecciones aprendidas
 Estructura del equipo de trabajo y recursos necesarios actualizada
 Plan de contingencias actualizado
 Revisión de lecciones aprendidas

4.- ETAPA DE EJECUCIÓN

La Etapa de Ejecución es la etapa en la que se coordinan los recursos humanos,
tecnológicos y materiales de acuerdo a lo establecido en la Etapa de Preparación a fin
de realizar las actividades necesarias para lograr los objetivos del Proyecto.
En la presente propuesta metodológica la Etapa de Ejecución se ha divido en tres, la
Investigación Básica o Fundamental, la Investigación Aplicada y el Desarrollo, fases que
conforman los Proyectos
4.1 FASE V: INVESTIGACIÓN BÁSICA o FUNDAMENTAL
Se entiende como Investigación Básica o Fundamental a la investigación desarrollada
en busca el descubrimiento de leyes o principios básicos que constituyen el punto de
apoyo en la solución de alternativas.
La investigación básica se orienta al incremento de información conceptual de una
ciencia natural o particular, siendo el punto de partida para las posteriores fases. Esta
se caracteriza por el análisis de lo conocido y lo desconocido, dicho de otra manera, el
análisis de las incertidumbres con las que se cuentan y las que hay que superar.
Actividades
 Investigación básica
 Coordinar los recursos, y el desarrollo del equipo
 Aseguramiento de la calidad
 Selección de los subcontratistas
 Gestión del conocimiento y comunicación
 Gestión de los riesgos e incertidumbres
 Nuevas leyes o principios básicos que constituyen el punto de apoyo en la
solución de alternativas
 Incremento de información/conocimiento conceptual de una ciencia natural o
particular

4.2 FASE VI: INVESTIGACIÓN APLICADA

Se define como la utilización de los conocimientos en la práctica, siendo el
propósito fundamental de los Proyectos el actuar como un nexo entre la
Investigación Fundamental y el posterior Desarrollo. Dicho de otra manera, la
Investigación Aplicada busca confirmar que el conocimiento obtenido en la
Investigación Fundamental puede ser utilizado de forma práctica en una
aplicación que ofrezca un beneficio mediante un Desarrollo posterior. La
Investigación Aplicada no podría desarrollarse al margen de conocimientos
teórico-básicos obtenidos en la primera. La investigación Aplicada es por tanto
la responsable de demostrar que el proyecto es viable de acuerdo a los
resultados y conclusiones obtenidas en la fase de Investigación Fundamental
Actividades
• Investigación aplicada
• Coordinar los recursos, y el desarrollo del equipo
• Aseguramiento de la calidad
• Selección de los subcontratistas
• Gestión del conocimiento y comunicación
• Gestión de los riesgos e incertidumbres Salidas
• Conocimiento aplicado y/o prototipo de laboratorio (si aplica)
• Resultados con los que se hará la redefinición del alcance del proyecto (en
la planificación, si aplica) o el posterior Desarrollo

4.3 FASE VII: DESARROLLO

Dentro de los Proyectos, la fase de Desarrollo es donde las empresas despliegan todo
su conocimiento obtenido de las fases anteriores. Esta fase busca transformar un
conocimiento aplicado o prototipo tecnológico de laboratorio en un prototipo tecnológico
comercializable, es decir, que opera en condiciones reales de uso.
En esta fase son los riesgos tecnológicos los que presentan una mayor amenaza para
el proyecto, entendiendo éstos como los riesgos originados por el continuo incremento
de herramientas y aplicaciones tecnológicas.
Anteriormente ya se ha comentado la importancia de evaluar las incertidumbres y
riesgos que se van asumiendo y analizar los resultados que se esperan lograr con objeto
de conocer si es conveniente paralizar o no la ejecución del proyecto. Esto es clave
analizarlo en profundidad antes de realizar la mayor parte de las inversiones necesarias,
las cuales en la mayoría de los casos suelen ser en la fase de Desarrollo.

En esta fase suele estar incluida en la gestión de herramientas de planificación potentes.

Sinnaps, de fácil y rápido uso, aplica técnicas basadas en el Valor Ganado (EVM) para
realizar un seguimiento continuo de la planificación. Gracias a su panel de control, el
Project Manager puede detectar en unos segundos y al instante las desviaciones y
atascos o cuellos de botella, que se puedan estar dando en el proyecto.

Muchas empresas realizan análisis de sus proyectos cada tres meses o incluso cada seis.
Sin embargo, el mundo gira mucho más rápido y, dependiendo el tipo de proyecto, es
importante reducir al máximo estos hitos o momentos claves en los que tomar
decisiones de cambio. La gestión ágil y aplicaciones como Sinnaps permiten un
seguimiento mucho más preciso y al instante.

Actividades
 Desarrollo del producto/proceso innovador
 Coordinar los recursos, y el desarrollo del equipo
 Aseguramiento de la calidad
 Selección de los subcontratistas
 Gestión del conocimiento y comunicación
 Gestión del riesgo Salidas
 Prototipo tecnológico comercializable
 Protocolos de ensayos
 Resultados con los que se hará la redefinición del alcance del proyecto (en la
planificación, si aplica)

5.-ETAPA DE CIERRE
El cierre es la etapa del proyecto en el que éste finaliza, en la que: formalmente se da
por concluido se reúne y archiva toda la información generada para su uso posterior en
otros proyectos
El cierre es fundamental en un proyecto y nunca se debe obviar. En la presente
propuesta se ha dividido esta etapa en tres fases: Cierre del Proyecto, Plan de Difusión
y Plan de Comercialización.
5.1 FASE VIII: CIERRE DEL PROYECTO
Los proyectos no tienen por qué terminar con los objetivos y resultados que en un
principio se definieron, ya que el éxito de los Proyectos no se mide en la consecución
de los objetivos logrados en la Definición del proyecto, sino en la obtención de
resultados que puedan ser beneficiosos para la sociedad. Así, un proyecto que genere
un resultado diferente al que se quería inicialmente será aceptable si éste resulta
beneficioso.
Actividades
 Cierres de los contratos pendientes
 Cierre administrativo y cuentas en bancos, a excepción de los proyectos que
participen en convocatorias según bases.
 Borrador del plan de Difusión
 Borrador del plan de seguimiento posterior comercialización, ventas, post-
venta…
 Informe de cierre.
 Presentación y valoración final de logros frente a los previstos
 Valoración final de la gestión del proyecto
 Búsqueda de nuevas oportunidades

5.2 FASE IX: PLAN DE DIFUSIÓN Y PROTECCIÓN DE RESULTADOS

DIFUSIÓN
El impacto de un proyecto depende en gran medida de las actividades de comunicación
y difusión que se realicen tras la obtención de los resultados.
La mayoría de los Proyectos, independientemente de que logren los resultados
planteados inicialmente, permiten obtener nuevos conocimientos o resultados que
pueden ser muy útiles para otros proyectos y aplicaciones. Es por ello por lo que muchas
organizaciones suelen llevara a cabo actividades de difusión mediante las cuales
muestran los logros obtenidos, lo que les permite mejorar su reputación y mejorar su
posición competitiva a la hora de optar a desarrollar proyectos con alcances más
ambiciosos.
PROTECCIÓN DE RESULTADOS
Por otro lado, tras finalizar el proyecto, será necesario dejar constancia de los
resultados obtenidos a raíz su desarrollo, aparte de la Difusión que se haga, mediante
la protección de los resultados generados. La difusión de estos resultados a través de
las publicaciones no será suficiente para que la sociedad se beneficie de estos
avances. Es a través de las patentes y otras formas de protección como se favorece el
acercamiento al entorno industrial y la posible comercialización de los mismos con el
consiguiente beneficio para la sociedad, objeto final de los Proyectos.
Algunas de las razones a favor de patentar los resultados son:
 Adquirir una ventaja competitiva en el mercado al tener el derecho exclusivo
sobre la invención patentada.
 Contribuir a recuperar los gastos y obtener un mayor rendimiento de las
inversiones realizadas
 Ceder a otros bajo licencia los derechos sobre la invención, generando
ingresos adicionales para la organización.
 Utilizar patentes de las que es titular la propia organización para negociar
acuerdos de concesión de licencias cruzadas con otra entidad.
Actividades
• Difusión en la Web. Actividades de formación y Jornadas de demostración,
• Participación en foros, congresos profesionales o ferias.
• Publicación en revistas empresariales, profesionales, científicas o sectoriales en
función del ámbito del proyecto y su aplicación.
• Notas de prensa y folletos explicativos del proyecto
• Acuerdos con otras entidades para la difusión y divulgación de los resultados.
• Valoración de las ventajas y desventajas de proteger intelectualmente los resultados
obtenidos,
• Valorar la patentabilidad (si aplica) de los resultados
• Tramitar la patente o protección intelectual de los resultados (si aplica
5.3 FASE X: PLAN DE COMERCIALIZACION
EXPLOTACIÓN DE RESULTADOS
En esta fase se deberán explicar los beneficios que representan los resultados del
proyecto tanto para las partes implicadas como para el resto de la industria y sociedad
que podrían verse beneficiados.
Queda claro que los Centros Tecnológicos, de Innovación o Universidades fomentan el
incremento de la competitividad de las empresas, así como el desarrollo sostenible de
las regiones a las que pertenecen.
Engloban las actividades relacionadas con el uso de las tecnologías y conocimientos
obtenidos, además de otros resultados transferibles a terceros, que son desarrollados
en el marco de un Proyecto.

 Análisis de las aplicaciones potenciales de los resultados, su posible impacto y

duración
 Estudio del Mercado potencial y su cuantificación
 Análisis de los beneficios generados por la explotación de resultados en el
ámbito tecnológico, en la imagen, económicos, etc, mediante explotación,
cesión o licencia.
 Evaluación de la situación de la empresa/entidad en el mercado
 Definición de nichos de mercado, medios y las

Como se muestra en el Gráfico 2-13, estos proyectos atraviesan una

serie de fases secuenciales o superpuestas, donde cada fase suele enfocarse en
un subconjunto de actividades del proyecto y en procesos de la dirección del
proyecto. El trabajo realizado en cada fase normalmente es de naturaleza
diferente al realizado en las fases anteriores y subsiguientes, y por lo tanto la
composición y habilidades requeridas del equipo del proyecto puede variar de una
fase a otra. 2013 Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la
Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®
Las Fases de INVIERTE.PE: el Ciclo de Inversión

 La clave del nuevo sistema INVIERTE.PE está en el Ciclo de Inversión. Se

fortalece la fase inicial con la programación Multianual y se agiliza la
formulación y evaluación de pr Programación Multianual de Inversiones (PMI):
 -Formulación y Evaluación:
 -Ejecución:
 -Funcionamiento:
 Proyectos. Veamos cada una de las Etapas del Ciclo de Inversión de
INVIERTE.PE.

El ciclo del proyecto de inversión pública consiste en una serie de procesos o fases que
ayudan a identificar las medidas que servirán para tomar las decisiones adecuadas. Las
fases de este ciclo están determinadas por la pre-inversión, inversión y post-inversión

Fuente: Sistema Nacional de Inversión Pública (2016)

 ¿Cuáles son las características típicas que tienen las fases de un proyecto? – Citar
tres fuentes de referencia confiables. (2.5 puntos).
II CARACTERISTICAS TIPICAS DE FASES
Con la finalidad de organizar el trabajo que se debe desarrollar en un proyecto, el ciclo
de vida del mismo está constituido por fases, generalmente secuenciales y en ocasiones
superpuestas, cuyo nombre y número se determinan por las necesidades de gestión y
control de la organización u organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza
propia del proyecto y su área de aplicación. (PMBOK, 4ta Ed, 2008).

 Las fases se pueden dividir por objetivos funcionales o parciales, resultados o

entregables intermedios, hitos específicos
o disponibilidad financiera.
 Las fases son generalmente acotadas en
punto de control. Un ciclo de vida se
metodología.
dentro del alcance global del trabajo
el tiempo, con un inicio y un final o
puede documentar dentro de una

2013 Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del
PMBOK®) — Quinta edición

 Se encuentran relacionadas de manera lógica, que culmina con la finalización de

uno o más entregables.
 Las fases del proyecto se utilizan cuando la naturaleza del trabajo a realizar en
una parte del proyecto es única y suelen estar vinculadas al desarrollo de un
entregable específico importante.

• Relación secuencial. En una relación secuencial, una fase sólo se inicia cuando
se completa la faseanterior. El Gráfico 2-11 muestra un ejemplo de un proyecto
compuesto por tres fases estrictamente secuenciales. La naturaleza paso a paso
de este enfoque reduce la incertidumbre, pero puedeeliminar opciones para
acortar el cronograma general. 2013 Project Management Institute. Guía de los Fundamentos
para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) — Quinta edición
2013 Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del
PMBOK®) — Quinta edición

Relación de superposición. En una relación de superposición, una fase se inicia

antes de que finalice la anterior (véase el Gráfico 2-12). Esto puede aplicarse
algunas veces como un ejemplo de la técnica de compresión del cronograma,
conocida como ejecución rápida. La superposición de fases puede requerir
recursos adicionales para permitir que el trabajo se realice en paralelo, puede
aumentar el riesgo y hacer preciso repetir partes de un proceso, si la fase
siguiente avanza antes de que se disponga de información precisa de la fase
previa

2013 Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del
PMBOK®) — Quinta edición

Los procesos de la dirección de proyectos se presentan como elementos diferenciados

con interfaces bien definidas. Sin embargo, en la práctica se superponen y actúan unos
sobre otros de múltiples formas Los grupos de proceso están encadenados por los
resultados que producen; el resultado o producto de uno se convierte en la entrada
para otro. Entre los grupos de procesos centrales, los encadenamientos son iterativos;
la planeación produce una ejecución con un plan de proyecto documentado en un
principio y después provee actualizaciones documentadas al plan a medida que el
proyecto progresa. 2013 Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de
Proyectos (Guía del PMBOK®) — Quinta edición
2013 Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del
PMBOK®) — Quinta edición

¿Cuáles son los grupos de procesos que tiene la Guía del PMBOK? (1 punto).
III PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Un proceso es un conjunto de acciones y actividades, relacionadas entre sí, que se
realizan para crear un producto, resultado o servicio predefinido. Cada proceso se
caracteriza por sus entradas, por las herramientas y técnicas que se pueden aplicar y
por las salidas que se obtienen.

1. GRUPOS DE PROCESOS.
Para este Trabajo de Investigación, los procesos funcionales de la Gerencia de Proyectos
se pueden organizar de acuerdo a cinco procesos continuos que se pueden presentar
en cada uno de los nueve procesos funcionales:
La Guía del PMBOK® describe la naturaleza de los procesos de la dirección de proyectos
en términos de la integración entre los procesos, de sus interacciones y de los propósitos
a los que responden. Los procesos de la dirección de proyectos se agrupan en cinco
categorías conocidas como Grupos de Procesos de la Dirección
de Proyectos (o Grupos de Procesos):
Grupo de Procesos de Inicio. Aquellos procesos realizados para definir un nuevo
proyecto o nueva fase de un proyecto existente al obtener la autorización para iniciar
el proyecto o fase.
• Grupo de Procesos de Planificación. Aquellos procesos requeridos para establecer
el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción requerido para
alcanzar los objetivos propuestos del proyecto.
• Grupo de Procesos de Ejecución. Aquellos procesos realizados para completar el
trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de satisfacer las
especificaciones del mismo.
• Grupo de Procesos de Monitoreo y Control. Aquellos procesos requeridos para
rastrear, revisar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar
áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.
• Grupo de Procesos de Cierre. Aquellos procesos realizados para finalizar todas las
actividades a través de todos los Grupos de Procesos, a fin de cerrar formalmente el
proyecto o una fase del mismo.
1.1 Grupo De Procesos De Inicio
Está compuesto por aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una
nueva fase de un proyecto existente al obtener la autorización para iniciar el proyecto
o fase. Dentro del ámbito de los procesos de inicio es donde se define el alcance inicial
y se comprometen los recursos financieros iniciales.
se identifican los interesados internos y externos que van a participar y ejercer alguna
influencia sobre el resultado global del proyecto.

1.2 Grupo De Procesos De Planificación

Son aquellos procesos realizados para establecer el alcance total del esfuerzo, definir y
refinar los objetivos, y desarrollar la línea de acción requerida para alcanzar dichos
objetivos. Los procesos de Planificación desarrollan el plan para la dirección del proyecto
y los documentos del proyecto que se utilizarán para llevarlo a cabo. El beneficio clave
de este Grupo de Procesos consiste en trazar la estrategia y las tácticas, así como la
línea de acción o ruta para completar con éxito el proyecto o fase.
Los procesos de Planificación desarrollan el plan para la dirección del proyecto y los
documentos del proyecto que se utilizarán para llevarlo a cabo. reiterados ciclos de
retroalimentación para un análisis adicional.
El beneficio clave de este Grupo de Procesos consiste en trazar la estrategia y las
tácticas, así como la línea de acción o ruta para completar con éxito el proyecto o fase.
Cuando se gestiona correctamente el Grupo de Procesos de Planificación, resulta mucho
más sencillo conseguir la aceptación y la participación de los interesados. Estos procesos
expresan cómo se llevará esto a cabo y establecen la ruta hasta el objetivo deseado.
Gestión de la Integración Desarrollar el plan para la dirección del proyecto
Gestión del Alcance Planificar la gestión del alcance, Recopilar requisitos,
Definir alcance, y Crear la EDT,
Gestión de Tiempo Planificar la gestión del cronograma, Definir las
actividades, Secuencia de actividades, Estimar los recursos de las actividades,
Estimar la duración de las actividades, Desarrollar el cronograma
Gestión de Costo Planificar la gestión de los costos, Estimar los costos,
Determinar el presupuesto
Gestión de la Calidad Planificar la gestión de la calidad
Gestión de los Recursos Humanos Planificar la gestión de los recursos
humanos
Gestión de las comunicaciones Planificar la gestión de las comunicaciones
Gestión de los riesgos Planificar la gestión de los riesgos, Identificar los
riesgos, Realizar análisis cualitativo de los riesgos, Realizar análisis cuantitativo
de lo riesgos, Planificar la respuesta a los riesgos
Gestión de las adquisiciones Planificar la gestión de las adquisiciones
Gestión de los interesados Planificar la gestión de los interesados

1.3 Grupo de Procesos de Ejecución

El Grupo de Procesos de Ejecución está compuesto por aquellos procesos realizados
para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de
cumplir con las especificaciones del mismo. Este Grupo de Procesos implica coordinar
personas y recursos, gestionar las expectativas de los interesados, así como integrar y
realizar las actividades del proyecto conforme al plan para la dirección del proyecto.

 Gestión de la Integración Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto

 Gestión de la calidad Realizar el aseguramiento de la calidad
 Gestión de lo recursos humanos Adquirir el equipo del proyecto
 Desarrollar el equipo del proyecto Dirigir el equipo del proyecto
 Gestión de las comunicaciones Gestionar las comunicaciones
 Gestión de las adquisiciones Efectuar las adquisiciones
 Gestión de los interesados Gestionar la participación de los
interesados
1.4 Grupo de Procesos de Monitoreo y Control
Está compuesto por aquellos procesos requeridos para rastrear, analizar y dirigir el
progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera
cambios y para iniciar los cambios correspondientes. El beneficio clave de este Grupo
de Procesos radica en que el desempeño del proyecto se mide y se analiza a intervalos
regulares, y también como consecuencia de eventos adecuados o de determinadas
condiciones de excepción, a fin de identificar variaciones respecto del plan para la
dirección del proyecto. El Grupo de Procesos de Monitoreo y Control también implica:
 Gestión de la integración Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
Realizar el control integrado de cambios
 Gestión del alcance Validar el alcance
Controlar el alcance
 Gestión del tiempo Controlar el cronograma
 Gestión de costos Controlar los costos
 Gestión de las comunicación Controlar las comunicaciones
 Gestión de riesgos Controlar los riesgos
 Gestión de las adquisiciones Controlar las adquisiciones
 Gestión de los interesados Controlar la participación de los interesado
1.5 Grupo de Procesos de Cierre
El Grupo de Procesos de Cierre está compuesto por aquellos procesos realizados para
finalizar todas las actividades a través de todos los Grupos de Procesos de la Dirección
de Proyectos, a fin de completar formalmente el proyecto, una fase del mismo u otras
obligaciones contractuales. Este Grupo de Procesos, una vez completado, verifica que
los procesos definidos se han completado dentro de todos los Grupos de Procesos a fin
de cerrar el proyecto o una fase del mismo, según corresponda, y establece
formalmente que el proyecto o fase del mismo ha finalizado.

¿Cuáles son las áreas de conocimiento que tiene la Guía del PMBOK? (3 puntos)
IV AREAS DE CONOCIMIENTO
El cuerpo de conocimiento es reconocido como un conjunto de buenas prácticas en
dirección de proyectos, lo cual significa que son aplicables a la mayoría de los
procesos y que su aplicación puede contribuir al aumento de las posibilidades de éxito
de una amplia variedad de proyectos.
1.-Administración de la Integración del Proyecto, describe los procesos y
actividades que forman parte de los diversos elementos de la Gerencia de Proyectos,
que se identifican, definen, combinan, unen y coordinan dentro de los Grupos de
Procesos de la Gerencia de Proyectos. Se compone de los procesos de : Desarrollar el
Acta de Constitución del Proyecto, Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto
Preliminar, Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto, Dirigir y Gestionar Ejecución del
Proyecto, Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto, Control Integrado de Cambios
y Cerrar Proyecto.
2.-Administración del Alcance del Proyecto, describe los procesos requeridos para
asegurar que el proyecto incluye todos los trabajos necesarios, y sólo el trabajo
necesario, para completar el proyecto de manera exitosa. Se compone de los procesos
de: Planificación del Alcance, Definición del alcance, Crear EDT, Verificación del alcance,
y Control del Alcance.
3.-Administración del Tiempo del Proyecto, describe los procesos requeridos para
asegurar la terminación a tiempo del proyecto. Se compone de los procesos de:
Definición de las actividades, 34 Establecimiento de la Secuencia de las Actividades,
Estimación de Recursos de las Actividades, Estimación de la duración de las Actividades,
Desarrollo del Cronograma y Control del Cronograma.
4.-Administración de los Costos del Proyecto, describe los procesos requeridos
para asegurar que el proyecto es completado dentro del presupuesto aprobado. Se
compone de los procesos de: Estimación de Costos, Preparación del Presupuesto de
Costos, y Control de costos.
5.-Administración de la Calidad del Proyecto, describe los procesos requeridos
para asegurar que el proyecto satisface las necesidades para lo cual fue desarrollado.
Se compone de los procesos de: Planificación de la calidad, Realizar Aseguramiento de
la calidad, y Realizar Control de Calidad.
6.-Administración de los Recursos Humanos del Proyecto, describe los procesos
requeridos para hacer el uso más eficiente de las personas involucradas en el proyecto.
Se compone de los procesos de: Planificación de los Recursos Humanos, Adquirir el
Equipo del Proyecto, y Gestionar el Equipo del Proyecto.
7.-Administración de las Comunicaciones del Proyecto, describe los procesos
requeridos para asegurar la generación apropiada y a tiempo, colección, diseminación,
almacenamiento, y la disposición final de la información del proyecto. Se compone de
los procesos de: Planificación de las Comunicaciones, Distribución de la información,
Informar el Rendimiento, y Gestionar a los Interesados.
8.-Administración de Riesgo del Proyecto, describe los procesos referentes a la
identificación, análisis, y respuesta al riesgo del proyecto. Se compone de los procesos
de: Planificación de la Gestión de Riesgos, Identificación de Riesgos, Análisis Cualitativo
de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de la Respuesta a los Riesgos,
y Seguimiento y Control de Riesgos.
9.-Administración de las Adquisiciones del Proyecto, describe los procesos
requeridos para adquirir productos, servicios o resultados, así como para contratar
procesos de Gerencia. Se compone de los procesos de: Planificar las Compras y
Adquisiciones, Planificar la Contratación, Solicitar Respuestas de Vendedores, Selección
de Vendedores, Administración del contrato, y Cierre del Contrato.
10,.Gestión de los interesados: desarrolla los procesos que hacen posible la
identificación de las personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser
afectados por el proyecto. Se busca conocer y evaluar las expectativas de los
interesados y su impacto en el proyecto
 ¿Qué es diseñabilidad y en qué momento de un proyecto se debe aplicar? – Citar tres
fuentes de referencia confiables. (3 puntos).
V DISEÑABILIDAD
La interpretación de las necesidades del propietario deben ser las correctas y las más
adecuadas, las mismas que deberán estar descritas en forma gráfica y escrita en el
Expediente Técnico, teniendo en cuenta básicamente tres aspectos en su concepción:
satisfacción de las necesidades del propietario, economía para su ejecución y belleza
arquitectónica. Para ello, deberá encontrarse el balance adecuado entre las dos últimas,
de manera de lograr la satisfacción y expectativa del propietario.
Bravo Salomón, L. H. (2004). La calidad y el factor humano en el gerenciamiento de
proyectos: Quality and the human factor in project management. Paper presented at
PMI® Global Congress 2004—Latin America, Buenos Aires, Argentina. Newtown Square,
PA: Project Management Institute

La diseñabilidad consiste en la mejor interpretación arquitectónica y económica, la cual

debe ser plasmada en los planos y especificaciones del proyecto.

Cuáles son las características que debe cumplir un sistema de gestión del
potencial humano? – Citar tres fuentes de referencia confiables. (3 puntos).
En los proyectos hay involucrados individuos y organizaciones, los cuales deben ser
plenamente identificados, ya que pueden tener influencia en los resultados del mismo.
Esta tarea no suele ser sencilla, sin embargo, se podría decir que generalmente son:
el Gerente del Proyecto, el Cliente, la Organización Ejecutora, los Miembros del Equipo
del Proyecto y el Patrocinador. Asimismo, se pueden citar a los proveedores,
contratistas, entidades de gobierno, medios de comunicación y la sociedad en su
conjunto.

Konosuke Matsushita dijo: "Para mí el empleado ideal es alguien que tenga una gran
capacidad para el desarrollo personal, alguien que pueda crecer no sólo dentro del
trabajo sino también junto con el mismo trabajo." Parafraseando al Sr. Matsushita,
diríamos: El gerente ideal es alguien que tenga una gran capacidad para el desarrollo
personal, alguien que pueda crecer y hacer crecer a su personal, no sólo dentro de su
trabajo sino junto con el mismo trabajo
VI Características de Sistema de Gestión de potencial humano
La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
Incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen al equipo del proyecto.
El equipo del proyecto está compuesto por las personas a las que se han
asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto. Los miembros del
equipo del proyecto pueden tener diferentes conjuntos de habilidades, pueden
estar asignados a tiempo completo o a tiempo parcial y se pueden
incorporar o retirar del equipo conforme avanza el proyecto. También se puede
referir a los miembros del equipo del proyecto como personal del proyecto. Si bien
se asignan roles y responsabilidades específicos a cada miembro del equipo del
proyecto, la participación de todos los miembros en la toma de decisiones y en
la planificación del proyecto es beneficiosa. La participación de los miembros del
equipo en la planificación aporta su experiencia al proceso y fortalece su
compromiso con el proyecto. 2013 Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para
la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) — Quinta edición
 1. No es patrimonio de la Organización a diferencia de otros tipos de Recursos.
Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc. son patrimonio
personal.
2. Las actividades de las personas en las Organizaciones son voluntarias, la
organización debe contar con el mejor esfuerzo del personal y lograr los
objetivos Organizacionales.
3. Las experiencias, los conocimientos son intangibles y son manifestados por el
comportamiento de los empleados en la organización.
4. Los RR.HH. pueden ser perfeccionados mediante la capacitación y el
desarrollo.
5. Los RR.HH. son escasos. Esto se debe a que no todo el personal posee las
mismas capacidades, habilidades y conocimientos.

El Recurso Humano es, según sus atributos individuales:

 Demográficas: edad, sexo, nivel socioeconómico, estado civil, nivel académico,

etc.
 De capacidad: como lo son las habilidades y aptitudes.
 Psicológicas: valores, actitudes y personalidad.

Recursos Humanos RRHH Press - El filósofo y pedagogo José Antonio Marina

ha explicado días atrás, en un acto celebrado en el auditorio del Museo de
Arte Contemporáneo de Barcelona, la importancia de generar talento y de
cómo gestionarlo, en una conferencia titulada ‘La educación del talento: el
papel de la escuela y el de las familias’, en el marco de los Debates de
Educación que han organizado la Universitat Oberta de Catalunya (UOC) y la
F Según Marina, “en una sociedad del conocimiento, cuya economía estará
basada cada vez más en la ciencia y en la tecnología, la principal riqueza de
las naciones ya no es el territorio, ni la población, ni las materias primas ni el
capital: es el talento”, por lo que “el objetivo de las políticas educativas y
empresariales del Estado y de la sociedad civil debe ser, en primer lugar,
generar talento y, en segundo lugar, gestionar bien el talento” undación
Jaume Bofill.

Según Marina, el talento debe reunir las siguientes cinco características:

1. Actitud activa ante los problemas y las situaciones, capacidad para tomar
iniciativas y no actuar siempre reactivamente. Estas cualidades se denominan
capacidad de emprender. No se trata de montar una empresa, sino de ser capaz
de hacer proyectos y llevarlos a cabo.

2. capacidad para aprender eficazmente a lo largo de toda la vida. Aprender

no es asimilar conceptos o ideas, sino competencias, capacidades, facultades.
El talento está siempre deseoso de aprender.
3. Capacidad para crear. Crear es producir intencionadamente novedades
eficaces.

4. Capacidad para evaluar, tanto en el plano individual como en el social.

5. Debe tener las virtudes de la acción, de la realización y del cumplimiento.

La influencia del entorno

Chiavenato (2009), considera a las personas:  Como seres Humanos.- Porque están dotados
de personalidad propia y profundamente diferente entre sí, con un historial personal
particular y diferenciado, poseedoras de conocimientos, habilidad y competencias
indispensables para la debida administración de los demás recurso de la organización. Las
personas como individuos y no como simples recursos humanos.

 Como activadores inteligentes de los recursos organizacionales.- Son como elementos

impulsores de la organización, capaces de dotarla del 23 talento indispensable para su
constante renovación y competitividad en un mundo lleno de cambios y desafíos. Las
personas son fuente de impulso propio que dinamiza la organización y no como agentes
pasivos, inertes y estáticos.

 Como asociadas de la organización.- Capaces de conducirla a la excelencia y al éxito. Como

asociadas, las personas hacen inversiones en la organización, esfuerzo, dedicación,
responsabilidad, compromiso, riesgos, etc.Con la esperanza de obtener rendimiento de esas
inversiones, por medio de salarios, incentivos económicos, crecimiento profesional,
satisfacción, desarrollo de carrera, etc. Toda inversión solo se justifica si produce un
rendimiento razonable. En la medida en la que el rendimiento sea bueno y sustentable, la
tendencia ciertamente será hacia mantener o aumentar la inversión, de ahí el carácter de
reciprocidad en la interacción entre las personas y las organizaciones. Las personas como
asociados activos de la organización y no como simples sujetos pasivos de ella.

 Como talentos proveedoras de competencias.- Las personas como elementos vivos y

portadoras de competencias esenciales para el éxito de la organización. Cualquier
organización puede comprar máquinas y adquirir tecnologías, para equiparse con sus
competidores; esto es relativamente fácil, pero construir competencias similares a las que
poseen los competidores es extremadamente difícil, lleva tiempo, maduración y aprendizaje.
 Como capital humano de la organización.- Como el principal activo de la empresa que
agrega inteligencia a su negocio. Chiavenato I. (2009). Gestión del Talento Humano. Tercera
Edición. Montes Alonso, Jesús
Los atributos individuales genera un ánimo en el recurso humano de desarrollo
personal y profesional que permite que se tenga un objetivo y que se obtenga
fácilmente un esfuerzo laboral, no únicamente por compromiso de un contrato laboral,
sino porque en su interior existe la voluntad de realizar, en todo lo posible, su trabajo
a pegado los objetivos y políticas de la empresa.

El recurso humano, es tan importante para el desempeño de la producción en la

empresa, lo que significa que deben unificarse los atributos individuales, el esfuerzo
laboral y lo de mayor énfasis, el apoyo organizacional que se brinde a los conceptos
anteriores, esto con la finalidad de asegurar un desempeño laboral.

A partir de lo antes argumentado, se crea la ecuación del desempeño laboral.

Licenciada en Comunicación especializada en Publicidad y Relaciones Públicas, actualmente
estudiante de Contaduría Pública. D.F., México

GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL

PROYECTO
La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que
organizan, gestionan y conducen
al equipo del proyecto. El equipo del proyecto está compuesto por las personas a
las que se han asignado
roles y responsabilidades para completar el proyecto. Los miembros del equipo
del proyecto pueden tener
diferentes conjuntos de habilidades, pueden estar asignados a tiempo completo o
a tiempo parcial y se pueden
incorporar o retirar del equipo conforme avanza el proyecto. También se puede
referir a los miembros del
equipo del proyecto como personal del proyecto. Si bien se asignan roles y
responsabilidades específicos a
cada miembro del equipo del proyecto, la participación de todos los miembros en
la toma de decisiones y en
la planificación del proyecto es beneficiosa. La participación de los miembros del
equipo en la planificación
aporta su experiencia al proceso y fortalece su compromiso con el proyecto.
El Gráfico 9-1 proporciona una descripción general de los procesos de Gestión de
los Recursos Humanos
del Proyecto, a saber:
9.1 Planificar la Gestión de los Recursos Humanos: El proceso de identificar y
documentar los
roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y
las relaciones de
comunicación, así como de crear un plan para la gestión de personal.
9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto: El proceso de confirmar la disponibilidad de
los recursos
humanos y conseguir el equipo necesario para completar las actividades del
proyecto.
9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto: El proceso de mejorar las
competencias, la interacción entre
los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor
desempeño del
proyecto.
9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto: El proceso de realizar el seguimiento del
desempeño de los
miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y
gestionar cambios a
fin de optimizar el desempeño del proyecto.

Planificar la Gestión de Recursos Humanos es el proceso por el cual se identifican y

documentan en el marco de un proyecto los roles, responsabilidades, habilidades
requeridas y relaciones de reporte dentro de un proyecto, además de crear el plan de
gestión de personal. El beneficio clave de este proceso es que establece los roles y
responsabilidades dentro del proyecto, los organigramas del proyecto y el plan de
gestión de personal, incluyendo el cronograma para la adquisición y posterior liberación
del personal. El Gráfico A1-23 representa las entradas y salidas de este proceso.

9.1.2.1 Organigramas y Descripciones de Puestos de Trabajo

Existen diversos formatos para documentar los roles y las responsabilidades de
los miembros del equipo. La mayoría de los formatos se enmarcan en uno de los
siguientes tres tipos (Gráfico 9-4): jerárquico, matricial y tipo texto. Además,
algunas asignaciones del proyecto se enumeran en planes secundarios, tales
como los planes de gestión de los riesgos, de la calidad o de las comunicaciones.
A pesar del método utilizado, el objetivo es asegurar que cada paquete de trabajo
tenga un propietario sin ambigüedades y que todos los miembros del equipo
tienen un claro entendimiento de sus roles y responsabilidades. Por ejemplo, e
puede utilizar un formato jerárquico para representar los roles a alto nivel,
mientras que un formato tipo texto puede ser más adecuado para documentar las
responsabilidades detalladas.

9.1.2.2 Creación de Relaciones de Trabajo

La creación de relaciones de trabajo es la interacción formal e informal con otras
personas dentro de
una organización, industria o entorno profesional. Es una manera constructiva de
comprender los factores
políticos e interpersonales que tendrán un impacto sobre la eficacia de las
diferentes opciones de gestión de
personal. La gestión de los recursos humanos se beneficia de la creación de
relaciones de trabajo, al mejorar
el conocimiento y el acceso a activos de recursos humanos tales como
competencias sólidas, experiencia
especializada y oportunidades de colaboración externas. Los ejemplos de
actividades de creación de relaciones
de trabajo incluyen la correspondencia proactiva, los almuerzos de negocios, las
conversaciones informales,
incluyendo reuniones y eventos, las conferencias especializadas y los simposios.
La creación de relaciones de
trabajo puede ser una técnica útil en el inicio de un proyecto. También puede ser
una manera eficaz de mejorar
el desarrollo profesional de la dirección del proyecto tanto a lo largo del mismo
como una vez finalizado.
9.1.2.3 Teoría Organizacional
La teoría organizacional suministra información relativa a la manera en que se
comportan las personas,
los equipos y las unidades de la organización. El uso eficaz de temas comunes de
teoría organizacional puede
reducir la cantidad de tiempo, costo y esfuerzo necesarios para crear las salidas
del proceso Planificar la
Gestión de los Recursos Humanos, así como mejorar la eficiencia de la
planificación. Es importante considerar
que las respuestas individuales, el desempeño individual y las características de
las relaciones personales
varían en función de las diferentes estructuras de la organización. Asimismo, las
teorías de la organización
aplicables pueden recomendar ejercer un estilo de liderazgo flexible que se
adapte a los cambios en el nivel
de madurez de un equipo a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
9.1.2.4 Juicio de Expertos
Al desarrollar el plan de gestión de los recursos humanos, se utiliza el juicio de
expertos para:
• Enumerar los requisitos preliminares para las habilidades requeridas;
• Evaluar los roles requeridos para el proyecto con base en las descripciones
estándar de roles de la
organización;
• Determinar el nivel de esfuerzo preliminar y el número de recursos necesarios
para alcanzar los
objetivos del proyecto;
• Determinar las relaciones de comunicación necesarias basadas en la cultura de
la organización;
• Proporcionar guías sobre los tiempos a tener en cuenta para la adquisición de
personal, basadas en
las lecciones aprendidas y en las condiciones del mercado;
• Identificar los riesgos asociados a los planes de adquisición, retención y
liberación de personal; e
• Identificar y recomendar programas para cumplir con los contratos
gubernamentales y sindicales
aplicables
9.1.2.5 Reuniones
Al planificar la gestión de los recursos humanos del proyecto, el equipo de
dirección del proyecto mantendrá
reuniones de planificación. Estas reuniones hacen uso de una combinación de
otras herramientas y técnicas
para permitir a todos los miembros del equipo de dirección del proyecto alcanzar
un consenso sobre el plan
de gestión de los recursos humanos.
9.1.3 Planificar la Gestión de los Recursos Humanos: Salidas
9.1.3.1 Plan de Gestión de los Recursos Humanos
El plan de gestión de los recursos humanos, el cual forma parte del plan para la
dirección del proyecto, proporciona una guía sobre el modo en que se deberían
definir, adquirir, dirigir y finalmente liberar los recursos
humanos del proyecto. El plan de gestión de los recursos humanos y sus
revisiones posteriores, también son
entradas al proceso Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto.
El plan de gestión de los recursos humanos incluye, entre otros, los siguientes
elementos:
• Roles y responsabilidades. Al enumerar los roles y responsabilidades
necesarios para completar un
proyecto deben tenerse en cuenta los siguientes aspectos:
○○ Rol. La función asumida por o asignada a una persona en el ámbito del
proyecto. Ejemplos
de roles en un proyecto son el de ingeniero civil, de analista de negocio y de
coordinador
de pruebas. La claridad del rol en lo relativo a su autoridad, responsabilidades y
límites,
también se debe documentar.
○○ Autoridad. El derecho de asignar los recursos del proyecto, tomar decisiones,
firmar
aprobaciones, aceptar entregables e influir sobre otras personas para llevar a
cabo el
trabajo del proyecto. Ejemplos de decisiones que requieren una autoridad clara
incluyen la
selección de un método para completar una actividad, la aceptación de calidad y
la manera
de responder ante las desviaciones del proyecto. Los miembros del equipo
funcionan
mejor cuando sus niveles individuales de autoridad concuerdan con sus
responsabilidades
individuales.
○○ Responsabilidad. Las tareas asignadas y el trabajo que se espera que realice
un miembro
del equipo del proyecto a fin de completar las actividades del mismo.
○○ Competencia. La habilidad y la capacidad requeridas para completar las
actividades
asignadas dentro de las restricciones del proyecto. Si los miembros del equipo del
proyecto
no poseen las competencias necesarias, el desempeño puede verse amenazado.
Cuando se
identifican tales desequilibrios, se originan respuestas proactivas, tales como
capacitación,
contratación, cambios en el cronograma o en el alcance.

Organigramas del proyecto. Un organigrama del proyecto es una representación

gráfica de
los miembros del equipo del proyecto y de sus relaciones de comunicación.
Dependiendo de las
necesidades del proyecto, puede ser formal o informal, muy detallado o formulado
de manera general.
Por ejemplo, el organigrama de proyecto para un equipo de respuesta a
catástrofes conformado
por 3.000 personas tendrá un mayor nivel de detalle que el organigrama de un
proyecto interno,
conformado por veinte personas.
• Plan para la gestión de personal. El plan para la gestión de personal es un
componente del plan de gestión de los recursos humanos que describe cuándo y
cómo se van a incorporar los miembros del equipo del proyecto y durante cuánto
tiempo se les va a necesitar. Describe cómo se cumplirán los requisitos de
recursos humanos. El plan para la gestión de personal puede ser formal o
informal, muy detallado o formulado de manera general, dependiendo de las
necesidades del proyecto. El plan se actualiza recurrentemente durante el
proyecto, para dirigir la adquisición continua de miembros del equipo y las
acciones para su desarrollo. La información en el plan de gestión de personal
varía según el área de aplicación y el tamaño del proyecto, sin embargo los
aspectos a considerar incluyen:
○○ Adquisición de personal. Surge una serie de preguntas al planificar la
incorporación de miembros al equipo del proyecto. Por ejemplo, si los recursos
humanos provienen de la propia organización o de fuentes externas contratadas,
si los miembros del equipo necesitan trabajar en una ubicación centralizada o
pueden hacerlo desde lugares remotos, los costos asociados con cada nivel de
conocimiento requerido para el proyecto y el nivel de asistencia que pueden
proporcionar el departamento de recursos humanos de la organización y los
gerentes funcionales al equipo de dirección del proyecto.
○○ Calendarios de recursos. Calendarios que identifican los días y turnos de
trabajo en los cuales está disponible cada recurso específico. El plan para la
gestión de personal describe los marcos temporales necesarios para los
miembros del equipo del proyecto, ya sea de manera individual o colectiva, así
como cuándo deberían iniciarse las actividades de adquisición, como la
contratación de personal. Una de las herramientas que sirven para representar los
recursos humanos es el histograma de recursos, utilizado por el equipo
de dirección del proyecto, como medio para representar de manera visual la
asignación de los recursos a las diferentes partes interesadas. Este diagrama
ilustra el número de horas que una persona, departamento o equipo de proyecto
completo, va a necesitar semanal o mensualmente durante el transcurso del
proyecto. El diagrama puede incluir una línea horizontal que representa la
cantidad máxima de horas disponibles por parte de un recurso particular. Las
barras que se extienden más allá de la cantidad máxima de las horas disponibles,
identifican la necesidad de contar con una estrategia de optimización de recursos
(Sección 6.6.2.4), tal como añadir recursos adicionales o modificar el cronograma.
El Gráfico 9-6 muestra un ejemplo de histograma de recursos

Plan de liberación del personal. Determinar el método y el calendario de liberación

de los miembros del equipo beneficia tanto al proyecto como a los miembros del
equipo. Cuando se liberan los miembros del equipo de un proyecto, los costos
asociados con esos recursos no siguen siendo cargados al proyecto, reduciendo
así sus costos. La moral mejora cuando se ha planificado anticipadamente una
transición gradual a los próximos proyectos. Un plan de liberación de personal
también ayuda a mitigar los riesgos relativos a los recursoshumanos que pueden
ocurrir durante un proyecto o al finalizar el mismo.
○○ Necesidades de capacitación. Si se espera que los miembros del equipo que
serán asignadosno tendrán las competencias requeridas, puede desarrollarse un
plan de capacitación como parte del proyecto. El plan también puede incluir
medios para ayudar a los miembros del equipo a obtener certificaciones que
respalden su capacidad para beneficiar al proyecto.
○○ Reconocimiento y recompensas. Los criterios claros de recompensas y un
sistema planificado para su uso ayudan a fomentar y reforzar los comportamientos
deseados. Para ser eficaces, el reconocimiento y las recompensas deben basarse
en las actividades y el desempeño que estén bajo el control de la persona. Por
ejemplo, un miembro de un equipo que será recompensado por alcanzar los
objetivos de costos debe tener un nivel de control apropiado sobre las decisiones
que afectan los gastos. Crear un plan con períodos de distribución de
recompensas establecido, asegura que efectivamente se realice el reconocimiento
y que no se olvide. El reconocimiento y las recompensas forman parte del proceso
Desarrollar el Equ
○○ Cumplimiento. El plan para la gestión de personal puede incluir estrategias
para cumplir con las normativas gubernamentales aplicables, los convenios
colectivos de trabajo y otras políticas establecidas en materia de recursos
humanos.
○○ Seguridad. Las políticas y los procedimientos que protegen a los miembros
del equipo frente a los peligros relacionados con la seguridad pueden ser incluidos
en el plan para la gestión de personal, así como en el registro de riesgos.
integrar los esfuerzos de los miembros del equipo, a fin de crear equipos de alto
desempeño. La dirección del equipo implica una combinación de habilidades con
especial énfasis en la comunicación, la gestión de conflictos, la negociación y el
liderazgo. Los directores de proyecto deben asignar tareas desafiantes a los
miembros del equipo y otorgar reconocimiento por el alto desempeño.
ipo del Proyecto (Sección 9.3).
 La motivación en los proyectos de construcción - Citar tres fuentes de
referencia confiables. (3 puntos).
Motivación en la construcción
O quizá debamos decir “desmotivación en la construcción”. Las particularidades de la
industria de la construcción impactan negativamente en el personal que trabaja en las
construcciones. Las características de esta industria son las que generalizan e irrigan
ciertas condiciones de trabajo propias de un sector tan especial:
 La naturaleza de los proyectos, que hace que ningún proyecto sea igual a otro,
la duración de estas (tienen plazo determinado), la inclusión de varios
contratistas generadores de roces y conflictos, las decisiones basadas en
experiencia
 Particularidades de la construcción: Se afecta fácilmente del clima económico
imperante, es decir si hay recesión, la construcción también caera en
recesión.Tiene poco énfasis en I+D, altamente competitiva, pero basada en
experiencia mayormente.
 Incremento de los retos: Poseen presupuestos apretados, ello hace que el
contratista tenga que hacer magia para cumplir con la meta. Aparecen nuevas
normas con cierta temporalidad, lo que hace que debamos adoptarlas

 Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow Chiavenato (2007)

sostiene que las fuentes teóricas más conocidas acerca de la motivación están
vinculadas con las necesidades humanas, que han sido estudiadas por Abraham
Maslow; quien consideraba que éstas se hallan clasificadas en una pirámide acorde con
su significación en relación al comportamiento humano. En la parte inferior de la
pirámide aparecen las necesidades más simples y recurrentes (necesidades primarias),
en tanto que en la parte superior se encuentran las más complejas e intelectuales
(necesidades secundarias); tal como se observa en la figura 01.

Motivación
Los equipos de proyecto están constituidos por miembros del equipo con diferentes
antecedentes,expectativas y objetivos individuales. El éxito global del proyecto depende
del compromiso del equipo del proyecto, el cual está directamente relacionado con su
nivel de motivación.
En un proyecto, la motivación implica la creación de un ambiente del proyecto que
cumpla con los objetivos del proyecto, y que a la vez ofrezca una satisfacción máxima
relacionada con lo que las personas más valoran.
Estos valores pueden incluir la satisfacción profesional, un trabajo estimulante, una
sensación de realización, logro y crecimiento, una compensación financiera suficiente,
y otras recompensas y reconocimientos que la persona considera necesarias e
importantes.

Comentarios. (2 puntos).

2.4 CONCLUSIONES
De lo anterior se extrae que la I+D es un factor estratégico para la
sociedad moderna y que cuanto más adecuada sea la metodología, más
probabilidad de éxito tendrán los proyectos, lo que permitirá optimizar los
resultados y que la Sociedad obtenga el máximo beneficio posible.
Entendida la importancia de la I+D y su gestión, se está en disposición de
realizar un profundo estudio de las técnicas, herramientas y metodologías
que actualmente se utilizan en las organizaciones para analizar la
idoneidad de su aplicación en la gestión de Proyectos de I+D, los cuales
requieren de una óptima gestión del conocimiento, riesgo e incertidumbre.
Para ello será precisa la definición de herramientas y un planteamiento
metodológico que posibiliten llevar un control de los resultados que se
vayan obteniendo con objeto de poder facilitar la gestión de la
incertidumbre del proyecto y el conocimiento adquirido.
En el siguiente capítulo se realiza una revisión del Estado del Arte para
ampliar el conocimiento sobre técnicas, herramientas y metodologías que
permitan facilitar la gestión de los Proyectos de I+D mediante su
aplicación.

Referencias citadas. Por cada fuente solicitada y no incluida en el trabajo se

descontará 0,25 puntos.