APLICACIÓN PRÁCTICA DEL MODELO GUNG HO

A EMPRESA MANUFACTURERA

1. Introducción

La empresa CopperPart se dedica a la fabricación y venta de fitting y tuberías de cobre.

Actualmente la empresa presenta una serie de problemas, entre ellos un mal rendimiento y baja
motivación de los empleados, falta de valores y metas que orienten sus acciones, los cuales han
impedido el óptimo desarrollo y crecimiento de la empresa.

La Gerencia ha decidido implantar el modelo Gung Ho para revertir lo anterior y con ello mejorar la
rentabilidad para los accionistas. Se muestran a continuación los pasos a seguir.

2. Presentación del Modelo

Para lograr que Gung Ho sea bien aplicado, inicialmente se deberá explicar el modelo al grupo de
dirección, por lo que se deberá reunir el gerente con los supervisores para darles a entender los
principios en el cual se basa Gung Ho. En resumen, se les solicitará la lectura del Libro Gung Ho: A
la Carga, y se mostrará una presentación con las siguientes ideas fundamentales:

EL ESPÍRITU DE LA ARDILLA “TRABAJO QUE VALE LA PENA”.

Debemos saber que contribuimos a mejorar el mundo.

 Es la noción, no el trabajo.
 Es la forma como el trabajo ayuda a otros, no el número de unidades que pasan por las manos.
 Resultado: Amor propio, una emoción cuyo poder está al mismo nivel que el del amor y el odio.
Todos trabajamos hacia una meta compartida.
 El gerente establece las metas críticas, pero el equipo debe establecer las demás, ya que la
gente se inclina más a apoyar las cosas que ha

ayudado a crear.
 Compartir una meta significa conseguir que la gente la apoye, no anunciarla y darla por asumida.
 Las metas son estacas que se plantan en el camino hacia el futuro, entre el punto donde nos
encontramos y aquél al cual deseamos llegar. Nos ayudan a centrar la atención de manera
productiva.
Los valores sirven de guía para todos los planes, las decisiones y las actuaciones.
 Las metas son para el futuro, los valores son el presente.
 Las metas se fijan, los valores se viven.
 Las metas cambian, los valores son rocas en las cuales se puede confiar.
 Las metas ponen a andar a la gente, los valores sustentan el esfuerzo.
 Los valores se hacen realidad únicamente cuando se reflejan en la manera de actuar y en la
manera como se exige que los demás actúen.
 En una organización Gung Ho, los valores son el verdadero jefe.

EL ESTILO DEL CASTOR “EJERCER EL CONTROL SOBRE EL CUMPLIMIENTO DE LA META”

Se necesita un campo de juego con un territorio claramente marcado.

 Las metas y los valores definen el campo de juego y las reglas de juego.
 Los líderes definen las posiciones en las que deben jugar los integrantes del equipo, pero deben
retirarse del campo y dejar que los jugadores se encarguen del balón.
 La libertad para asumir el control viene de saber exactamente cuál es el territorio de cada cual.
Los pensamientos, los sentimientos, las necesidades y los sueños se respetan, se escuchan y
generan una acción.
 No es posible tener el control a menos que el resto de la organización brinde su apoyo y no haga
pedazos a la persona o a su trabajo.
 Regla de oro de la gerencia: valorar a los individuos como personas.
 La información es el guardián del poder. Todo el mundo necesita acceso total y abierto a la
información. Los gerentes deben estar dispuestos a entregar las palancas de mando.
Capaces, pero conscientes del desafío.
 Las expectativas de producción deben estar dentro de las capacidades y las destrezas, pero
cuando son demasiado pobres constituyen un insulto.
 Nada desmejora más el amor propio que saberse ladrón del sistema, saber que no se está
haciendo contribución alguna. Si la gente no puede cumplir con un buen día de trabajo por un
salario justo, acaba sintiéndose humillada.
 El estado Gung Ho exige dar un poco más: trabajo que exija lo mejor de la gente y le permita
aprender y avanzar hacia territorios inexplorados.

EL DON DEL GANSO “DARSE ÁNIMO MUTUAMENTE PARA SEGUIR ADELANTE”

Las congratulaciones, ya sean activas o pasivas, deben ser de VERDAD.

 Las congratulaciones constituyen afirmaciones de que lo que la gente es y lo que hace es
importante y que su contribución es valiosa para culminar la misión compartida.
 Decirle a la gente que ha realizado un trabajo excelente u otorgar un premio es una forma de
congratulación activa.
 Las congratulaciones pasivas son cosas como hacerse de lado para que un miembro del equipo
realice un proyecto delicado, complicado e importante sin ejercer ninguna forma de control o tan
siquiera ofrecer un consejo.
 Las congratulaciones de VERDAD nunca llegan a ser excesivas: son oportunas, en respuesta a
algo, incondicionales, entusiastas. Luego de darles a conocer estas ventajas se proseguirá a lo que
es la importancia de la misión, visión y valores de una empresa.

La presentación se cerrará con sus opiniones personales, indicándose que estas serán escuchadas
para definir las metas fundamentales. Se fijará una nueva reunión para tratar la Implantación del
Modelo.

3. Implantación del Modelo Gung Ho

En una nueva reunión, se presentará el esquema para la implantación del modelo en la planta, para
el que se han definido 3 etapas, que son:

Se muestra a continuación el detalle de cada una de ellas.

3.1. Organización

Esta etapa consistirá en la formación de preparación del equipo de supervisión encargado de

desarrollar el modelo administrativo Gung Ho. Este grupo de personas serán los responsables de
comunicar a todos los empleados de la empresa sobre la puesta en marcha del modelo, el cual
traerá cambios a largo plazo en la empresa, todo esto con el objetivo de brindar un mejor
rendimiento a los empleados y se puedan lograr las metas de la empresa.

El equipo de supervisión será el encargado de dirigir todas las actividades dentro de la empresa.
Este grupo debe ser formado por los jefes de todas las áreas de la empresa y por el gerente para
que exista un verdadero compromiso por parte de los empleados así como de la gerencia.
Una vez que el equipo de supervisión se encuentra orientado de lo que se quiere lograr con el
modelo Gung Ho, deberá ejercer las funciones de controlar que los pasos del modelo Gung Ho se
desarrollen de la mejor manera posible.

Entre las funciones que estos supervisores realizarán están las siguientes:

 Deberá programar o planificar el trabajo del día, establecer la prioridad y el orden, tomando en
cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, y el grado de efectividad de sus colaboradores.
 Delegar autoridad y en la toma de decisiones, lo que implica que el supervisor deberá empezar
las buenas relaciones humanas, procurando que sus instrucciones sean claras, específicas,
concisas y completas.
 Desarrollará la responsabilidad de mejorar constantemente a su personal, ampliando sus
aptitudes en el trabajo, estudiando y analizando métodos de trabajo, así elevará los niveles de
eficiencia de sus colaboradores, motivará hacia el trabajo, aumentará la satisfacción laboral.
 Creará conciencia en los colaboradores para que sea cada uno de ellos los propios controladores
de su trabajo, actuando luego el supervisor como conciliador de todos los objetivos planteados.

3.2. Operación

Esta es la etapa de implantación práctica del modelo Gung Ho, en el cual los Jefes de cada
departamento pondrán en práctica con sus respectivos equipos los tres principios del Gung Ho.

3.2.1. El espíritu de la ardilla

Establecer para toda la organización que el trabajo que efectúa vale la pena, mostrar claramente
cuáles son las metas, dar la información a todos los miembros del equipo, mostrar que con el
trabajo mejoran el mundo y todo esto sementado

en los valores de la compañía.

Para la aplicación práctica:

 Se le ha solicitado a todos los empleados y jefaturas que definan porqué es importante

su trabajo.
 Se recogen las respuestas más motivante de lo anterior, y se han mostrado a todo el
equipo, junto a como los productos que genera la empresa se integran a la vida de las
personas, principalmente en la construcción de viviendas. Se destaca la importancia de
que buenos productos contribuyen a mantener la fuente de empleo de la totalidad de los
dependientes de la empresa, y mejoran la calidad de vida de los clientes al evitar fallas,
mostrando ejemplos de éstas (filtraciones, piezas rotas, etc).
 La gerencia ha definido claramente las metas criticas para la planta. Ha publicado esta
meta dándosela a conocer a todos los empleados de la compañía, y los jefes la tienen muy
clara e internalizada, esta meta ha sido publicada en el sitio Intranet de la compañía y está
en todos los paneles, indica la necesidad de producción mensual y los tiempos requeridos
de producción.
 Se ha dado la oportunidad de que los jefes y empleados puedan proponer metas que
complementan a las metas críticas, o submetas por sector que contribuyen a las metas
críticas. Cada jefatura debe definir sus submetas con todos los miembros y estas deben ser
publicadas en su respectivo departamento. Esta meta debe ser especifica de su unidad en
función de la meta crítica, pero aterrizada, y debe en cada reunión semanal de todos los
miembros de la unidad ser controlado su avance.
 La Plana ejecutiva será capacitada en estrategias para difundir las metas a su equipo y
recibirá consultoría para poder lograr la difusión de las metas a los distintos niveles de la
empresa.
 Se establecen reuniones de control de la meta critica entre el gerente y jefes una vez a la
semana y se exige la necesidad de que las jefaturas tengan reuniones con su equipo
también una vez por semana.
 Se colocará en todos los paneles de la empresa la meta crítica y las metas que han
definido los distintos departamentos en sus paneles particulares.
 Mostrar en un panel el avance de los trabajos de la compañía y también los aportes que
ha efectuado la compañía a la comunidad circundante.
 Se publicarán en un panel de cada departamento los valores de la compañía, más los
valores y compromisos propios del departamento para sean conocidos y compartidos por
todos.
 Definición clara de los valores de la empresa, entre ellos podemos destacar:
- Actúa con Integridad
- Se esfuerza por la Excelencia
- Disfruta el Trabajo
- Es Innovadora: La innovación es una fuente constante de inspiración para todo lo que
hacemos, tanto en nuestros servicios como en
nuestros sistemas de gestión, y nos permite anticiparnos al mercado y a las expectativas
de nuestros clientes.
- Es Competitiva: La innovación nos ayuda a ser más competitivos. No nos conformamos
con lo que ya hemos conseguido y no hay
límites a la sana ambición de ser un líder mundial de las Telecomunicaciones. Nuestra
obligación es ir más allá en
todo lo que hacemos, sin renunciar nunca a nada.

Es Abierta: Actuamos de forma clara, abierta, transparente y accesible con todos. Hacemos
de la escucha y el diálogo una de nuestras mejores fortalezas. Somos una compañía que
se implica y aprende de las realidades culturales y sociales de las comunidades en las que
estamos presente.
- Es Comprometida: Demostramos nuestro compromiso cuando cumplimos lo que decimos;
cuando aplicamos de forma responsable la capacidad trasformadora de nuestras
tecnologías; y cuando reconocemos que la forma de alcanzar el resultado es tan
importante como el resultado en si mismo.
- Es Confiable: Confiable es resultado de fiabilidad y confianza. La fiabilidad en todo lo que
hacemos tiene que ser fuente de
diferenciación, de competitividad, de liderazgo y de relación con nuestras audiencias a
largo plazo. La confianza se gana,
por nuestra capacidad de cumplir los compromisos adquiridos. Nuestra meta es ganar la
confianza de todos. Protegeremos la confidencialidad de la información de la Compañía
que nos ha sido confiada, así como la relativa a clientes, accionistas, empleados o
proveedores
 Se definirán reglas de conducta, como por ejemplo:
- En ningún caso ofreceremos o aceptaremos regalos, invitaciones, prebendas u otro tipo
de incentivos que puedan recompensar o influir en una decisión empresarial.
- Evitaremos o declararemos cualquier conflicto de intereses
que pueda anteponer prioridades personales a las colectivas.
- Nos comportaremos con rectitud, sin buscar en ningún caso
beneficio propio o de terceros a través del uso indebido de nuestra posición o nuestros
contactos.
- Actuaremos institucionalmente con absoluta neutralidad política y nos abstendremos de cualquier
toma de posiciones, directa o indirecta, a favor o en contra de los procesos. Considerando que la
legislación lo permite, cualquier donación a la actividad política que materialice la empresa será de
exclusiva responsabilidad y decisión del directorio de la compañía, debiendo realizarse de
conformidad a las normas vigentes, respetando el principio de neutralidad antes indicado.
- Se establece una línea de ayuda anónima en la cual las personas podrán dar sus sugerencias,
consultar por los valores e indicar si existe alguna situación que requiera revisión; todas las
personas deben estar comprometidas con estos valores, para ello se establece mesas mensuales
de discusión entre distintas áreas de la compañía, estilo mesas de ética, para que conversen casos
prácticos de aplicación de los valores.
- Las personas que consideran que alguna persona no está con los valores de la compañía puedan
expresarlo sin problema a esta línea anónima.

3.2.2. El estilo del castor

Luego de finir la meta y las necesidades dadas en un trabajo o una función específica, se debe
dejar que se cumpla esa actividad, y que los miembros del equipo puedan trabajar de manera
personal y colectiva en pro del cumplimiento de la meta considerando su condición personal para
ello, teniendo el control respecto a la forma como se puede efectuar la tarea.

Para la aplicación práctica:

 Se solicita a cada empleado que detalle cuáles son las cosas que le dificultan realizar su trabajo,
y cuales son sus propuestas para mejorarlas.
 Se realizará un plan de difusión, en el que se destacará que el principal responsable de su
trabajo, es el propio trabajador.
 Se realizará un concurso de innovación en el cual se destacarán las mejoras del periodo. Además
se invitará a los miembros de los equipos y presentados estilo congreso a toda la compañía una vez
al año.
 La Empresa ha definido a las personas como un eje estratégico, promoviendo una cultura
organizacional de excelencia tanto en el desempeño del cargo como en las competencias
individuales, que aseguren conjuntamente la sustentabilidad, los objetivos del negocio y el
desarrollo de las personas maximizando su empleabilidad. Para tales efectos desarrollará sistemas
y herramientas basados principalmente en la participación, responsabilidad y compromiso mutuo
entre jefe y colaborador que aseguren
• Alinear y maximizar la contribución individual y colectiva a los resultados de la compañía.
• Ajuste de las competencias de las personas respecto a los requerimientos de los cargos,
procesos, funciones y exigencias del negocio
• Desarrollar a las personas en la atracción, retención, motivación y desarrollo del talento y del
personal en la organización, maximizando además su empleabilidad.Se deben crear programas de
becas y Rotaciones como por ejemplo:
- Becas de perfeccionamiento
- Programas para Jovenes Profesionales
- Rotaciones internacionales
- Otras Becas
• Se deben crear un programa de desarrollo Profesional:
- Si eres colaborador:
 Conocer claramente lo que se espera de ti y cómo la estrategia de la empresa se
relaciona con tu trabajo.
 Tener espacios de diálogo periódicos con tu jefe sobre la calidad de tu trabajo.
 Tener claridad sobre cómo el logro de tus metas individuales y colectivas de la empresa
se plasman en tu programa de compensaciones.
 Aprovechar las oportunidades de desarrollo, capacitación y movilidad interna en función
del propio mérito.
- Si eres jefe, además de los objetivos anteriores:
 Ejercer tu liderazgo de modo cercano y cara a cara.
 Contar con información para gestionar las oportunidades de desarrollo, capacitación y
movilidad interna.
 Te permite maximizar la contribución individual para conseguir los objetivos como equipo
de trabajo.

Se trata de un ciclo porque está conformado por tres etapas:

• Evaluación (de resultados obtenidos v/s definidos),
• Planificación y Retroalimentación (establecer acuerdos, definiciones y compromisos) y
• Seguimiento y Retroalimentación (retroalimentación de los compromisos adquiridos).
Desempeño

Es el proceso a través del cual se evalúan los Desempeños esperados v/s los observados.
Evalúa: Factores del cargo, por ejemplo: Calidad del trabajo, eficiencia en el trabajo.
Cómo: El Jefe directo evalúa tu desempeño. Luego tú y él se reúnen para conversar sobre
su resultado y planificar acciones futuras.
A quién aplica: A todos los empleados de la compañía con una antigüedad superior a 6
meses al momento de la evaluación. Considera hasta nivel de subgerentes inclusive.
Competencias

Es el proceso a través del cual se evalúan las Habilidades, Conocimientos y Actitudes

esperados que posibilitan el éxito de una persona en su trabajo cotidiano v/s los esperados.
Evalúa: Competencias individuales, como por ejemplo: Flexibilidad, Colaboración.
Cómo: Se compone de una auto-evaluación, la de tu jefe directo, pares y clientes internos
para calificar tus competencias en una mirada en 360°. Con tu jefe directo deben conversar
sobre su resultado y planificar acciones futuras.
A quién aplica: A todos los empleados, de la compañía con una antigüedad superior a 6
meses al momento de la evaluación. Gestión de Metas

Es el proceso a través del cual se evalúan las metas definidas versus las logradas.
Evalúa: Metas alcanzadas en un periodo, como por ejemplo: Ebitda, nivel de satisfacción.
A quién aplica: A todos los empleados de la compañía con una antigüedad superior a 6
meses al momento de la evaluación.

3.2.3. El don del ganso

Para que el trabajo sea efectuado a gusto y se considere como un trabajo que está
generando un aporte a la compañía y a la sociedad, se tiene que generar las instancias de
reconocimiento adecuadas, es decir, debe existir reconocimiento por el trabajo bien hecho,
por las actividades efectuadas en el plazo, y deben también darse reconocimientos por los
esfuerzos efectuados por las personas.

El reconocimiento debe ser individual en función de las metas que se han conseguido y
hacer presente esto. Es necesario también ofrecer instancias para que las personas entre si se
estimulen y se reconozcan, ya que no sólo éste debe venir de un superior, sino que darse en todos
los círculos de la compañía en especial entre miembros de los equipos.

Para la aplicación práctica:

 Se creará un programa de reconocimiento a los empleados el cuál tiene como objetivo propiciar
una cultura en la cual agradecemos, felicitamos y destacamos a quienes dan lo mejor de si.
 Se difundirá que todos estamos llamados a dar un reconocimiento cuando evidenciemos
actitudes y comportamientos extraordinarios que reflejen el estilo con el cual debemos gestionar en
la Empresa.
• Se generaran en la empresa carteles para identificar a los empleados del mes en los distintos
grupos de trabajo.
• Se efectuará a lo menos una vez al mes una parada en la cual se mostraran las metas alcanzadas
se informará a los trabajadores de los avances que se han obtenido y se elogiarán las actividades
de los distintos trabajadores a lo menos 3 trabajadores por grupo de trabajo o departamento.
• Se establecerá la celebración de los cumpleaños de los colaboradores por departamento o grupo
de trabajo a lo menos cada 2 meses y en este evento presentar a los nuevos integrantes de los
grupos de trabajo al igual que a los que se han destacado, dar la instancia de que todas las
personas puedan establecer comentarios a los otros.
• Se comprometerá un porcentaje de las utilidades, para repartirlas a los empleados, en
asignaciones proporcionales a sus indicadores de desempeño.
4. Evaluación y Control

El objetivo de esta etapa es corregir los posibles errores que se pueden presentar en la ejecución
del modelo. El éxito del modelo administrativo Gung Ho, deberá evaluarse a través de indicadores y
factores que deberán medirse antes, durante y después de su aplicación; puesto que es necesario
llevar a cabo una comparación entre lo planeado y lo realizado.

En el desarrollo del modelo administrativo Gung Ho, existirán desviaciones positivas y negativas.
Las desviaciones positivas resultan cuando los objetivos y metas propuestas son alcanzados y
superados; por el contrario, las desviaciones negativas son aquellas donde no se alcanza a cubrir lo
planificado por lo que deberán tomarse las medidas correctivas necesarias en cada caso.

La evaluación y control del modelo se realizará mediante encuestas grupales y/o individuales de
acuerdo a lo siguiente:

Principio a controlar Preguntas a realizar Responsables

Trabajo que vale la pena ¿Por qué estamos aquí?
¿Cuáles son nuestras metas?
¿Cuáles son los
valores que nos guían? Gerente y grupo de supervisión
Ejercer el control sobre el cumplimiento de la meta ¿Cómo lograremos que nuestras metas se
cumplan? Gerente y grupo de supervisión
Alentar a los demás a seguir adelante ¿ha delegado o le han delegado nuevas funciones?
¿se siente motivado?
¿Qué mejoraría en su puesto de trabajo para hacerlo más agradable? Gerente y grupo de
supervisión

Con los resultados de estas evaluaciones, se deben tomar acciones correctivas, tanto en la
organización como en la operación del modelo.