Plan de Negocios en El Sector Productos de Aseo PDF

PLAN DE NEGOCIO EN EL SECTOR DE PRODUCTOS DE ASEO
LUIS EDUARDO ÁVILA CRUZ

OSCAR IVÁN CHAMUCERO GUERRERO
ANDRÉS FERNANDO MACIAS PRIETO
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

FACULTAD TECNOLÓGICA
PROYECTO CURRICULAR TECNOLOGÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2013
PLAN DE NEGOCIO EN EL SECTOR DE PRODUCTOS DE ASEO
LUIS EDUARDO ÁVILA CRUZ

OSCAR IVÁN CHAMUCERO GUERRERO
ANDRÉS FERNANDO MACIAS PRIETO
Proyecto de grado presentado para optar por el título de Tecnólogos

Industriales
Director
Pablo Emilio Garzón
Ingeniero
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

FACULTAD TECNOLÓGICA
PROYECTO CURRICULAR TECNOLOGÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2013
HOJA DE ACEPTACIÓN:
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
____________________________________________
ing. Pablo Emilio Garzón Carreño
____________________________________________
ing. Doris Marlene Olea Suárez
____________________________________________
ing. Yeni Andrea Niño Villamizar
Bogotá D.C. 05 de Agosto de 2013

DEDICATORIA
Dedico este proyecto de grado a mi madre por haberme dado apoyo en los momentos
difíciles
Oscar Iván Chamucero
Dedico este proyecto en primer lugar a Dios por brindarme el ánimo de seguir viviendo
día tras día, en segundo lugar a mis padres por ser incondicionales.
Luis Eduardo Ávila
Dedico este proyecto a todo aquel que en mis capacidades ha creído.
Andrés Fernando Macías

AGRADECIMIENTOS
Expresamos los más sinceros agradecimientos a todas aquellas personas que de

alguna forma colaboraron con el desarrollo de este proyecto. Entre ellos destacamos
a Pablo Garzón, a Doris Olea, y a Yeni Niño.
RESUMEN
El proyecto que se desarrolla a través de este documento tiene como finalidad

presentar los principales componentes a tener en cuenta en la creación de una nueva
empresa, más específicamente en el sector de productos de aseo como lo es el
detergente en polvo.
La decisión de tomar como sector de trabajo los productos de aseo parte de los
estudios realizados por PROEXPORT, donde se analiza el potencial de este mercado.
Adicionalmente la selección de la localidad de Ciudad Bolívar como mercado objetivo
se basa en una investigación de mercados que inicialmente deduce que esta
población satisface las características que buscan cumplan los consumidores de este
tipo de productos
Como en todo proyecto nuevo, es necesario analizar las diferentes variables que
dicho proceso involucra, dentro de las cuales se encuentran: investigación de
mercados, producción, logística, costos, administración, etc. Esto con el fin de poder
diferir el desempeño de la empresa a futuro.
Finalmente la viabilidad del mismo es sustentada mediante un análisis financiero cuya

base es definida a partir de un punto de equilibrio y un retorno total de la inversión a
10 años.
ABSTRACT
The project developed through this document is made in order to present the main
components to consider when it is going to create a new company, more specifically in
the field of cleaning products such as washing powder.
The decision for working in the cleaning field takes into account the studies make by
PROEXPORT, which analyze the potential of this market, further selection of Ciudad
Bolivar as target market, is based on a market research that shows that this population
initially has the characteristics of the consumers of this kind of products.
As in every new project, it is necessary to analyze the different variables that the
process involves, among which include: market research, production, costs,
administration, etc. This in order to defer the performance of the company in the future.
Finally, the viability is supported by a financial analysis whose base is defined from a
balance point and total return on investment into 10 years.
CONTENIDO
1. GENERALIDADES ...................................................................................................... 4
1.1 PROBLEMA ........................................................................................................... 4
1.1.1 Descripción. ................................................................................................... 4
1.1.2 Formulación. .................................................................................................. 4
1.2 OBJETIVOS ........................................................................................................... 5
1.2.1 General............................................................................................................ 5
1.2.2 Específicos. .................................................................................................... 5
1.3 DELIMITACIÓN ...................................................................................................... 6
1.4 METODOLOGÍA .................................................................................................... 7
2. MARCO REFERENCIAL ............................................................................................. 9
2.1 MARCO HISTÓRICO ............................................................................................. 9
2.1.1 Historia de la producción: ............................................................................ 9
2.1.2. El detergente en polvo y sus inicios. ........................................................ 10
2.2 MARCO TEÓRICO .............................................................................................. 11
2.2.1 Sector productos de aseo en la actualidad. .............................................. 11
2.2.2 Desarrollo de temáticas incluidas en el proyecto. .................................. 12
2.2.2.1 Investigación de mercado ....................................................................... 12
2.2.2.2 Inteligencia competitiva........................................................................... 12
2.2.2.3 Cadena de valor. ....................................................................................... 12
2.2.2.4 Estudio técnico de ingeniería u operación. ........................................... 13
2.2.2.5 Modelo administrativo. ............................................................................. 13
2.2.2.6 Análisis Financiero.................................................................................... 13
2.3 MARCO LEGAL ................................................................................................... 14
2.3.1 Código de comercio de Colombia. ............................................................ 14
2.3.2 Ley 1014, de fomento a la cultura del emprendimiento, congreso de
Colombia. ................................................................................................................ 14
2.3.3 Ley 1429, ley de formalización y generación de empleo, congreso de
Colombia. ................................................................................................................ 14
2.3.4 Ley PYMES, Ley 590 del 2000; por la cual se dictan disposiciones para
promover el desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresas. ........ 14
3. INVESTIGACIÓNL DE MERCADO ........................................................................... 15
3.1 ANÁLISIS DEL MERCADO HOGARES .............................................................. 15
3.1.1 Definición de objetivos. ............................................................................... 15
3.1.2 Selección de la muestra. ............................................................................ 15
3.1.3 Elección del método de encuesta. ............................................................ 17
3.1.4 Resultados .................................................................................................... 17
3.1.5 Análisis e interpretación de los datos. ..................................................... 20
3.1.5.1 Análisis Pregunta 1. .................................................................................. 20
3.1.5.2 Análisis Pregunta 2. ................................................................................. 21
3.1.5.3 Análisis Pregunta 3. .................................................................................. 21
3.1.5.5Análisis Pregunta 5. ................................................................................... 21
3.2 ANÁLISIS DE MERCADO INSTITUCIONES ..................................................... 23
3.2.1 Definición de objetivos. .............................................................................. 23
3.2.2 Selección de la muestra. ............................................................................ 23
3.2.3 Elección del método de encuesta. ............................................................ 23
3.2.4 Resultados ................................................................................................... 24
3.2.5 Análisis e interpretación de los datos. ..................................................... 26
3.2.5.1 Análisis pregunta 1. ................................................................................. 26
3.3 ANÁLISIS COMPETENCIA ................................................................................. 27
3.4 PERFIL DEL CONSUMIDOR ............................................................................... 32
3.4.1. Segmentación de clientes. ......................................................................... 32
3.4.1.1 Amas de casa. ............................................................................................ 32
3.4.1.2Instituciones................................................................................................ 33
3.4.2 Selección del segmento. ............................................................................ 33
4. ESTUDIO TÉCNICO DE INGENIERÍA U OPERACIÓN ........................................... 35
4.1 INSUMOS .............................................................................................................. 36
4.2 GENERALIDAES DEL PROCESO: ..................................................................... 38
4.2.1 Maquinaria. ................................................................................................... 38
4.2.2 Cantidad a fabricar ...................................................................................... 38
4.3PROCESO DE FABRICACIÓN DE DETERGENTE EN POLVO BIODEGRADABLE
(PARA UN LOTE) ....................................................................................................... 40
4.3.1 Características del producto y ciclo productivo ...................................... 41
4.3.2 Restricciones. .............................................................................................. 41
4.3.2 Diagrama de operaciones de fabricación ................................................. 42
4.4 DISPLAN .............................................................................................................. 43
4.4.1 Zona administrativa ...................................................................................... 43
4.4.2 Zona comercial. ............................................................................................ 43
4.4.3 Zona productiva ............................................................................................ 43
4.4.4 Zona de almacén .......................................................................................... 43
4.5 DIAGRAMA DE RECORRIDO ............................................................................. 44
4.6 DIAGRAMA DE FLUJO ........................................................................................ 45
5. ESTUDIO Y ANÁLISIS ORGANIZACIONAL ........................................................... 46
5. ESTUDIO Y ANÁLISIS ORGANIZACIONAL ........................................................... 46
5.1 DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO ........................................................................... 46
5.2 CLASIFICACIÓN DE LA ACTIVIDAD ................................................................ 47
5.3 IMAGEN DE LA EMPRESA Y DE LA MARCA ................................................... 48
5.3.1 La empresa. ................................................................................................... 48
5.3.2 La marca. ....................................................................................................... 48
5.3.3 Empaque del detergente .............................................................................. 48
5.4 LEGALIZACIÓN DE LA EMPRESA .................................................................... 49
5.4.1 Tipo de sociedad. ......................................................................................... 49
5.4.2 Pasos para la creación legal de la empresa .............................................. 49
5.5 ANALISIS SITUACIONAL ................................................................................... 51
5.5.1 Macroentorno. ............................................................................................... 51
5.5.1.1 Entorno legislativo e institucional. ........................................................ 51
5.5.1.2 Cultura y Valores. ..................................................................................... 52
5.5.1.3 Modas y Tendencias. ............................................................................... 52
5.5.2 Microentorno ................................................................................................ 52
5.5.2.1 Clientes / Consumidores. ........................................................................ 52
5.5.2.3 Proveedores. ............................................................................................. 53
5.6 ANÀLISIS DOFA ................................................................................................. 54
5.6.1 DIAGNÓSTICO DOFA ................................................................................... 54
5.6.2 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS – MEFE ........... 55
5.6.3 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS – MEFI .............. 56
5.6.4 MATRIZ DOFA .............................................................................................. 57
5.7 ESTRUCTURA INTERNA ................................................................................... 60
5.7.1 Organigrama. ................................................................................................ 60
5.7.2 Análisis y descripción de cargos ............................................................... 60
5.7.2.1 Junta directiva. .......................................................................................... 60
5.7.2.2.Cargo: maestro de producción ................................................................ 60
5.7.2.3 Cargo: maestro comercial ....................................................................... 61
5.7.2.4 Cargo: maestro en gestión de recursos ................................................. 62
6. LOGÍSTICA ............................................................................................................. 63
6.1 CANALES DE DISTRIBUCIÓN............................................................................ 63
6.1.1 Canal indirecto. ............................................................................................. 63
6.1.2 Canal directo. ................................................................................................ 63
6.2 PROCEDIMIENTOS LOGÍSTICOS: .................................................................... 64
6.2.1 Abastecimiento de materias primas .......................................................... 64
6.2.2 Envío de Materias primas a producción: .................................................. 65
6.2.3 Envío producto terminado a bodega. ....................................................... 66
6.2.4 Salida del Producto terminado .................................................................. 67
6.3 FIGURAS PRINCIPALES ..................................................................................... 70
6.3.1 Proveedores .................................................................................................. 70
6.3.2 Clientes .......................................................................................................... 71
6.4 LOCALIZACIÓN ................................................................................................... 72
6.4.1 Plano espacial de la población objetivo .................................................... 72
6.4.2 Localización ideal del punto de distribución ........................................... 72
6.4.3 Mapa localización de proveedores ............................................................ 74
6.4.4 Localización definitiva ................................................................................ 74
7. ANÁLISIS FINANCIERO ........................................................................................ 75
7.1 INVERSIÓN INICIAL............................................................................................. 75
7.2 ANÁLISIS DE NOMINA ................................................................................... 76
7.3 COSTOS DE FABRICACIÓN .......................................................................... 78
7.3.1 COSTOS DIRECTOS ............................................................................... 78
7.3.2 COSTOS INDIRECTOS............................................................................ 79
7.4 RETORNO UTILIDAD...................................................................................... 80
7.4.1 Punto de equilibrio. ..................................................................................... 80
7.5 PROYECCIÓN DE VENTAS ................................................................................ 81
8. CONCLUSIONES ....................................................................................................... 82
9. BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 84
LISTA DE TABLAS
1. Niveles de confianza de “Z” ................................................................................... 16

2. Resultados pregunta 1 ............................................................................................ 17
4. Resultados pregunta3 ............................................................................................. 18
10. Resultados pregunta 3 .......................................................................................... 25
12. Fabricantes de detergente para uso industrial .................................................. 28
13. Fabricantes de detergente y ambientadores ...................................................... 28
14. Cifras de P & G 2008 .............................................................................................. 29
15. Datos detergente Ariel .......................................................................................... 29
16. Datos detergente FAB ........................................................................................... 30
17. Precios de Ariel en el supermercado ÉXITO ...................................................... 30
18. Datos detergente Top ............................................................................................ 31
19. Datos detergente Dersa ........................................................................................ 31
20. Insumos para fabricación de detergente en polvo biodegradable para máquinas
de lavado ........................................................................................................................ 37
21. Descripción de la maquinaria ............................................................................... 38
22. Capacidades de la maquinaria ............................................................................. 39
23. Compuestos a adicionar ....................................................................................... 40
24. Diagnóstico DOFA ................................................................................................. 54
25. Matriz de evaluación de factores externos MEFE .............................................. 55
26. Matriz de evaluación de factores internos MEFI ................................................ 56
27. Estrategias DA y estrategias FO .......................................................................... 58
28. Estrategias FA y estrategias DO .......................................................................... 59
29. Proveedores de materias primas ......................................................................... 70
30. Localización ideal punto de distribución ............................................................ 73
31. Inversión inicial ...................................................................................................... 75
32. Nómina .................................................................................................................... 76
33. Descuentos y deducciones .................................................................................. 76
34. Seguridad Social .................................................................................................... 76
35. Tipos de riesgo....................................................................................................... 77
36. Aportes parafiscales.............................................................................................. 77
37. Prestaciones sociales ........................................................................................... 77
38. Costo total mano de obra ..................................................................................... 77
39. Materiales directos ................................................................................................ 78
40. Mano de obra directa ............................................................................................. 78
41. Costos indirectos de fabricación ......................................................................... 79
42. Resumen costos y ganancia ................................................................................ 79
43. Proyección de ventas ............................................................................................ 81
LISTA DE FIGURAS

3. Resultados pregunta3 ............................................................................................. 18
7. Distribución del mercado actual ............................................................................ 20
12. Mapa Ciudad Bolívar ............................................................................................. 32
13. Características de producto y ciclo productivo ................................................. 41
14. Diagrama de proceso de fabricación .................................................................. 42
15. Pasos para la creación legal de la empresa ....................................................... 50
16. Organigrama ........................................................................................................... 60
17. Canal indirecto ....................................................................................................... 63
18. Canal directo .......................................................................................................... 63
19. Procedimiento de abastecimiento de Materias Primas ..................................... 65
20. Procedimiento envío de Materias primas a producción ................................... 66
21. Procedimiento envío de producto terminado a bodega ................................... 67
22. Procedimiento salida de producto terminado (Canal directo) ......................... 68
23. Procedimiento salida de producto terminado (Canal indirecto) ...................... 69
24. Localización ideal punto de distribución ............................................................ 73
25. Mapa localización proveedores ........................................................................... 74
26. Punto de equilibrio ................................................................................................ 80
27. Proyección de ventas ............................................................................................ 81
LISTA DE ANEXOS
ANEXO A: ENCUESTA HOGARES

ANEXO B: ENCUESTA INSTITUCIONES
ANEXO C : FICHA TÉCNICA EMPACADORA PARA POLVOS Y GRANOS
ANEXO D: FICHA TÉCNICA MEZCLADOR DE CINTAS
ANEXO E: FICHA TÉCNICA TORRE DE SECADO POR ASPERSION
ANEXO F: FICHA TÉCNICA MOLINO DE BOLAS
ANEXO G: DISPLAN
ANEXO H: DIAGRAMA DE RECORRIDO
ANEXO I: DIAGRAMA DE FLUJO
ANEXO J: LOGOTIPO CORPORATIVO
ANEXO K: LOGOTIPO DE LA MARCA
ANEXO L: PARTE DELANTERA DEL EMPAQUE
ANEXO M: PARTE TRASERA DEL EMPAQUE
ANEXO N: RECEPCIÓN DE MATERIAS PRIMAS
ANEXO Ñ: SALIDA DE MATERIAS PRIMAS HACIA PRODUCCIÓN
ANEXO O: PROCEDIMIENTO DE ABASTECIMIENTO DE MP
ANEXO P: PROCEDIMIENTO DE ENVÍO DE MP A PRODUCCIÓN
ANEXO Q: PRODUCTO TERMINADO ENVIADO A BODEGA
ANEXO R: PRODUCTO VENDIDO
ANEXO S: PROCEDIMIENTO ENVÍO PRODUCTO TERMINADO A BODEGA
ANEXO T: FOTOGRAFÌA BICICLETA
ANEXO U: PROCEDIMEINTO SALIDA DE PRODUCTO (CANAL DIRECTO)
ANEXO V: PROCEDIMIENTO SALIDA DE PRODUCTO (CANAL INDIRECTO)
INTRODUCCIÓN
El presente proyecto desarrolla un plan de negocios orientado a la creación de una

empresa productora y comercializadora de detergente en polvo. Dicha empresa
tomará como población objetivo la localidad de ciudad bolívar, más específicamente
las UPZ´s con mayores índices de zona urbana (decisión tomada a partir de un
estudio de mercados correspondiente), Tomando de esta forma como referencia las
ventajas competitivas del producto, entre las cuales se destacan las características
medio ambientales y los precios altamente competitivos que el mismo maneja en
comparación al de las marcas adversas. Para dicho proceso, se desarrollarán todas
aquellas temáticas y aspectos relevantes que definen tanto la viabilidad como la
capacidad de hacer realidad el mismo: Investigación de mercados, Métodos logísticos
y de producción, Estudio técnico de ingeniería u operación, inteligencia competitiva,
cadena de valor, modelo administrativo y análisis financiero.
1
JUSTIFICACIÓN
Este proyecto está basado en estudios realizados por PROEXPORT1 , en los cuales
se evidencia una brecha de oportunidad en el sector de productos de aseo; esto, ya
que son productos que además de ser necesarios para el diario vivir de la población
en general, mostrando con ello que se clasifican dentro de productos de consumo del
tipo de selección2, están aportando un considerable índice de ingreso per cápita al
país (PIB). Además, según PROEXPORT 3 , este sector ha venido presentando un
constante incremento en el porcentaje de aprobación del mercado, entre otras
razones, gracias a que la población ha venido haciendo de estos productos, cada vez
más una necesidad de atención indispensable.
El punto principal de penetración se presenta ya que seguramente existen nichos

descuidados por las grandes marcas, en donde se podría realizar un interesante
trabajo de búsqueda y formulación de estrategias mercantiles. Otro importante punto
que cabe resaltar, tiene que ver con el interés que el gobierno, a través del Ministerio
de Comercio, Industria y Turismo, y organizaciones económicas como la Asociación
Nacional de Industriales “ANDI”, o la Asociación Nacional de Comercio exterior
“ANALDEX” han venido mostrando hacia el desarrollo exitoso del sector productos de
aseo, posicionándolo, como sector de clase mundial en Colombia4, y prediciendo un
futuro prometedor de los productos de aseo, tanto en el interior, como en el exterior
del país.
Se tomó la decisión de elegir como línea de producto a los detergentes en polvo (de
entre todos los productos de aseo), entre otras razones, porque al 2007 según
PROEXPORT, cerca de la mitad (45.03 %) de las ventas de productos de aseo en el
país, fueron de detergentes en polvo, mostrando un claro dominio sobre los demás
artículos de aseo (el siguiente en la lista es Jabones de lavar con 27.38% de ventas),
evidenciando con esto, el mercado potencial al que se pude llegar si se escoge el
subsector de productos de aseo, y más específicamente el de los detergentes.
Además de las razones presentadas anteriormente, en donde claramente y con

hechos reales se exponen las ventajas que vienen a partir de la exploración e
incursión en el sector de productos de aseo, este proyecto se justifica, en gran parte,
porque con el desarrollo y puesta en marcha de este plan de negocio, se pondrán en
práctica gran parte de los conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera, pues
1
Proexport,Sector cosméticos y productos de aseo Colombia, octubre, 2011.
2
Ballou, Ronald, Logística: administración de la cadena de suministro, 2004, quinta edición, Pearson, México,
2004.
3
Proexport,Sector cosméticos y productos de aseo Colombia, octubre, 2011.
4
Ministerio de comercio, industria y turismo, ANALDEX, Desarrollando sectores de clase mundial en
Colombia, mckinsey&company, Bogotá, Marzo, 2009.
2
según la Universidad Distrital Francisco José de Caldas: “El tecnólogo industrial recibe
una formación que le suministra conocimientos básicos para crear y gestionar su
propia empresa.”5
Teniendo en cuenta que el trabajo proyectado está encaminado hacia una tesis de
grado de tecnología industrial, se cree pertinente realizar un plan de negocios, pues
en este se tendrán en cuenta muchas de las temáticas que se han desarrollado a lo
largo de la carrera; tales como toma de decisiones, planeación estratégica, gestión
administrativa, gestión de costos de producción, investigación de mercados,
interpretación estadística, procesos industriales, gestión humana, gestión ambiental,
gestión de producción, análisis de métodos, seguridad e higiene industrial y predicción
de cambios en el mercado, entre otras.
5
Perfil profesional del tecnólogo industrial, Universidad Distrital Francisco José de Caldas, Bogotá, 2012.
3
1. GENERALIDADES
1.1 PROBLEMA
1.1.1 Descripción. Es claro que el sector de productos de aseo, en Colombia, está

en constante crecimiento; según organizaciones como proexport este crecimiento se
seguirá evidenciando, con igual o mayor fortaleza en los próximos años6. Fruto de
este crecimiento se presenta la gran oportunidad de incursionar en el mercado como
un nuevo productor de bienes que estén incluidos dentro del sector, este será el eje
central del proyecto: producción de artículos de aseo, específicamente de detergentes
en polvo. Es importante resaltar que en países vecinos, como Venezuela y Ecuador,
han venido aumentando la iniciativa de compra a nuestro país7, brindando no solo una
oportunidad al interior del país, sino posibilidad de expansión a países vecinos. Otro
importante punto tiene que ver con las acciones del gobierno, que, generando
políticas de desarrollo e inversión en sectores de clase mundial, como lo es, el
sector de productos de aseo, fomenta una mayor intervención del mismo en el
mercado8.
1.1.2 Formulación. ¿Cómo aprovechar la oportunidad que brinda el sector de

productos de aseo, explotando los espacios o nichos de mercado descuidados por la
competencia?
El primer paso consiste en identificar los nichos de mercado descuidados por la

competencia, analizando la información disponible en el medio, y la información
recolectada de forma concienzuda, para descubrir las principales debilidades de las
empresas de aseo competidoras. Identificados los nichos, se tendrá que evaluar, en el
marco de todo lo que está inmerso en la creación de una empresa, las estrategias y
sistemas más convenientes y con más probabilidad de éxito en el futuro.
6
Proexport , Sector cosméticos y productos de aseo Colombia, octubre, 2011
7
Ibíd.
8
Ibíd.
4
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 General.
Desarrollar un plan de negocios en el sector de productos de aseo, para una empresa

productora de detergentes en polvo.
1.2.2 Específicos.
 Realizar una investigación, para analizar el comportamiento y las tendencias del
mercado.
 Analizar la competencia, observando su comportamiento y grado de participación

en el mercado, para inferir cuales son las características con las que debería
contar el producto.
 Estudiar diferentes estrategias de mercado, evaluando la que sea más apta para
afrontar las condiciones y cambios eventuales del mercado.
 Realizar un supuesto de las bases organizacionales que tendría la empresa, para

poner en consideración temas administrativos y de planeación estratégica.
 Proponer el desarrollo del producto, en donde se tengan en cuenta: métodos de

producción, precio, calidad, publicidad, y características en general.
 Formular sistemas de distribución, logística, y demás factores que intervengan

dentro de la cadena de valor del producto.
 Elaborar un análisis financiero que muestre la viabilidad, que el plan de negocio,

tendría en un entorno real.
5
1.3 DELIMITACIÓN
En este proyecto se elabora un plan de negocios que profundice en cada uno de los
aspectos que intervienen en la creación de una empresa; se desarrolla en el sector de
productos de aseo, más específicamente en detergentes en polvo. Además, tomará
como análisis una serie de estudios e investigaciones que eventualmente se van a
presentar en el desarrollo del proyecto, a partir de los cuales, se desarrollarán las
siguientes etapas: costos, calidad, investigación de mercados, ciclo productivo,
fijación de precios y sistemas de distribución, entre otras.
6
1.4 METODOLOGÍA
 En primer lugar se hace un estudio de mercados dirigido a la población objetivo

(Hogares de Ciudad Bolívar), en donde se tome como referencia su cultura en
cuanto a uso de productos de aseo, más específicamente detergente en polvo. A
través de encuestas la atención estará fijada, primero, en los hogares, allí habrá
que indagar para saber qué se está utilizando en cuanto a detergentes en polvo, y
cuáles son las preferencias de las personas en el momento de comprar un
detergente, además del por qué lo hacen. Lo segundo por hacer en esta
investigación del mercado, es indagar dentro de empresas o instituciones que
hagan uso para alguna de sus operaciones de detergentes en polvo; la finalidad, al
igual que en la primera parte, será proporcionar la información necesaria para
saber qué es lo que estas instituciones o empresas prefieren en cuanto a
detergentes en polvo y las características que impulsan dicha preferencia.
 Teniendo los datos de preferencia, tanto en la línea de hogar, como en la

empresarial e institucional, lo siguiente es hacer un análisis en la competencia.
Fijando puntos de estudio que muestren las verdaderas y principales razones del
por qué una persona, empresa o institución prefiere adquirir el detergente que
compra habitualmente; solo que esta vez, no desde la óptica del comprador, sino
desde la perspectiva de quien vende el producto, es decir, de quienes
eventualmente podrían llegar a ser la competencia. Para hacer esto, se
recolectará información sobre la competencia, analizando los datos, y
posiblemente, dependiendo la disponibilidad y colaboración externa, aplicando
encuestas y realizando visitas especiales a los principales competidores.
 Con los datos obtenidos en los dos puntos anteriores, se desarrollan posibles
estrategias de ingreso en el mercado. Estas estrategias estarán dadas y
determinadas por el grado de beneficio que traerían en el caso de ser aplicadas,
además de ser explicadas y formuladas dentro de un ámbito de análisis DOFA (en
donde se examinan las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas),
intentando para cada estrategia, disminuir o eliminar las debilidades y amenazas,
mientras se aprovechan y aumentan las fortalezas y oportunidades.
 Una vez obtenidas las posibles estrategias, se toman en cuenta las mejores; es
decir, las que sean más convenientes para el eventual desarrollo de alguna de
estas estrategias en el mercado.
 Una vez propuestas y seleccionadas las estrategias de mercadeo que el negocio

de productos de aseo llegaría a tener, lo siguiente es hacer una propuesta
7
concerniente al desarrollo del producto. Dentro de esta propuesta de desarrollo de
producto entran a tratarse varios aspectos, entre ellos, el método de producción y
características generales como calidad, precio y empaque. Además, se desarrollan
sistemas de distribución y estrategias publicitarias.
 Finalmente se demuestra, mediante un análisis financiero bien estructurado, y

teniendo en cuenta el entorno real que presenta el mercado de los productos de
aseo, la viabilidad de hacer del plan de negocio la empresa que desde ahora es
propuesta. Para esto, se analizará de forma objetiva, la posibilidad de éxito que la
empresa tendría en caso de ser creada, tomando como base: primero, la
información obtenida en la investigación de mercado y la obtenida en el análisis de
los competidores; y segundo, posteriores datos que eventualmente sea posible
recolectar a partir de investigación académica.
8
2. MARCO REFERENCIAL
2.1 MARCO HISTÓRICO
A continuación se mostrarán dos partes del marco histórico que se creyó pertinente
incluir. En la primera se expone la historia de la producción, exhibiendo los hechos
históricos más relevantes en el marco de la producción industrial. La segunda parte
presenta una breve reseña sobre cómo el hombre ha hecho del detergente un
producto de necesidad primordial, enmarcando esta necesidad con el actual uso de
las lavadoras y con la creación de una empresa.
2.1.1 Historia de la producción: La producción ha existido desde antes del

surgimiento de las grandes civilizaciones antiguas, pues el hombre, sin saberlo,
producía para satisfacer sus necesidades, ya fueran para la vivienda, para la caza, la
pesca y más adelante para la agricultura. Con el paso del tiempo el hombre fue
produciendo cada vez mayor cantidad de bienes, facilitando el comienzo del
intercambio de los mismos entre dos o más partes, dando inicios así al comercio
primitivo con lo que se conoce como trueque. Más adelante se inventó el dinero, y los
bienes se producían para venderlos a quien estuviera interesado en pagar por el
producto un precio equivalente al valor del mismo. Después surgió la revolución
industrial, época en donde se vivieron grandes cambios en el modo y volumen de
producción, así como en las formas de comerciar.
Solo después de la primera guerra mundial Frederick W. Taylor (Autor del libro
“Theprinciples of scientificmanagement”), Henry Ford (Presidente de la Ford Motor
Company) y Alfred Solan (Presidente de la general Motors) “sacaron al mundo de la
producción artesanal, y lo pusieron en la era de la producción en masa.” 9 En la
producción artesanal el volumen de producción era bajo, la mano de obra no se
especializaba en una sola operación sino que conocía todo el proceso, los costos eran
elevados. La producción artesanal dio paso a la producción en masa “en donde se
desarrollaron nuevas técnicas de producción que permitían la reducción drástica de
los costes junto con un aumento continuado de la productividad”10, este modelo de
producción en masa tuvo como símbolo el automóvil “modelo T” fabricado por la Ford
Motor Company.
9
SuñéTorrents Albert, Gil Vilda Francisco y ArcusaPostils Ignacio, Manual práctico de diseño de sistemas
productivos, España: Ediciones Díaz de Santos, 2006.
10
Ibíd.
9
Años después surgió el Toyotismo, que toma como base fundamental la filosofía de
producir bienes con cero defectos y que, entre otras, desarrolló técnicas productoras
como el JIT (Justo a tiempo) que busca llevar a la producción, de ser de flujo
empujado a ser de flujo tirado, es decir, empezar a producir hasta que el cliente haga
el pedido. Después de esto han aparecido otras teorías orientadas cada una a
diferentes filosofías. Una de ellas, por ejemplo, es la teoría de las restricciones que
propone que se deben buscar y eliminar las limitaciones de un sistema productivo
(limitaciones que impidan llegar a la meta, que generalmente es ganar dinero) todo,
en un entorno de mejora continua.11
De esta forma, la producción de bienes ha tenido un gran avance en el último siglo,

brindando no solo una única forma de producir bienes, sino variados modos de
hacerlo enmarcados en filosofías, técnicas y métodos bien estructurados.
2.1.2. El detergente en polvo y sus inicios. A través de los años, el hombre ha

buscado la manera de realizar sus actividades de aseo con la menor pérdida de
tiempo y la mayor eficacia posible; suceso que se ha revelado claramente en la era
contemporánea a través de la evolución de la tecnología en el ámbito de aseo y hasta
en los mismos productos. Un claro ejemplo de este evento es el despojo del jabón tipo
barra para lavar ropa por parte del detergente, el cual se posicionó como una
necesidad casi básica de todo ser humano, pues este permite una mayor facilidad en
actividades de aseo, así como su uso necesario en lavadoras; electrodoméstico que
por cierto, según un estudio de la universidad nacional en el año 2006, el 73,5 % de
los hogares bogotanos posee12 ; porcentaje que con el paso de los años tiende a
aumentar así como a su vez las ventas prolongadas en detergentes.
La empresa, en una eventual creación en el ámbito real, iniciaría su gestión productiva

y comercial en Bogotá, ya que su gran número de habitantes y su constante
necesidad por consumir bienes, brindan el impulso para tomar como opción
precisamente un producto que sea indispensable para el diario vivir de las personas,
la forma de pensar de la población reflejada en el ámbito cultural es favorable, ya que
el aseo se ha convertido en un factor culturalmente obligatorio e indispensable.
11
Goldratt, Eliyahu H. ,La meta , tercera edición ,Díaz de Santos ,España, 2005
12
Universidad nacional de Colombia, determinación de consumos específicos para equipos domésticos de
energía eléctrica y gas, Bogotá, 2006.
10
2.2 MARCO TEÓRICO
2.2.1 Sector productos de aseo en la actualidad. El programa de transformación

productiva en Colombia, desarrollado por el ministerio de comercio, industria y
turismo, es el escenario donde empresas, gremios, asociaciones e instituciones,
trabajan bajo una misma dirección, con el fin de desarrollar sectores de clase
mundial, y con ello, convertirlos en agentes que promuevan desarrollo y empleo para
el país.13 Dentro de los sectores comprendidos en dicho programa, se encuentra el
sector de cosméticos y productos de aseo, convirtiéndolo en un gran atractivo para
inversionistas, tanto nacionales como internacionales
La fuerza creciente de dicho sector en Colombia, se ha podido presenciar en gran

medida en el trascurso de los últimos años, más exactamente en los últimos 14 años,
donde se evidencia cifras tales como: el aumento de las ventas, ya que para el año
2003, este valor era de US$ 2.7 millones y para el año 2010, este valor aumentó a
US$ 6.235 millones; el crecimiento de la producción de esta clase de bien, la cual se
duplicó en el trascurso de la década pasada (paso de US$ 1301 Millones en el año
2000 a US$ 2730 Millones en el año 2010) 14 . Gracias a este progreso continuo,
Colombia ha llegado a ser hoy en día, el quinto mercado más fuerte en Latinoamérica
en este sector.
Esta oportunidad de inversión no ha sido desaprovechada por inversionistas

extranjeros, ya que para el año 2010, el 39% del mercado del sector de cosméticos y
productos de aseo, era abarcado por empresas nacionales, mientras la otra porción,
era cubierta por empresas extranjeras, es así, como empresas tales como: Procter &
Gamble (Estados Unidos), Unilever (Reino Unido),Belcorp (Perú) y Yanbal (Perú)
entre otros, han podido posicionarse en el mercado colombiano15
Dentro de este amplio sector, se encuentra una diversificación de productos, de los

cuales se rescata la siguiente clasificación: aseo personal absorbente, productos de
aseo, cosméticos de tocador y lociones. Para el año 2011 la producción de
cosméticos, productos de aseo del hogar y absorbentes de higiene personal fue de
$7.107.977.995, donde el 51,66% de la producción del sector correspondió a
cosméticos; el 24,80% a productos de aseo; y el 23,54% restante a productos
absorbentes de higiene personal.16
13
Ministerio de comercio, industria y turismo, ANALDEX, Desarrollando sectores de clase mundial en
Colombia, mckinsey&company, Bogotá, Marzo, 2009.
14
Proexport , Sector cosméticos y productos de aseo Colombia, octubre, 2011
15
Portal web de proexport,www.inviertaencolombia.com.co.
16
ANDI, cámara de la industria cosmética y de aseo, 2011.
11
Analizando el subsector de productos de aseo, se puede evidenciar que está
compuesto por un 45.03% del total de la producción en detergentes; 27,38% en
jabones de lavar; y el 27,59% en productos para el aseo del hogar, evidenciando con
esto, el mercado potencial al que se pude llegar si se escoge el subsector de
productos de aseo, y más específicamente los detergentes.17
2.2.2 Desarrollo de temáticas incluidas en el proyecto.
2.2.2.1 Investigación de mercado. La definición de Schoell y Guiltinan18 señalan

que: “La investigación de mercados es la función que enlaza al consumidor, el cliente
y el público con el mercadólogo, a través de la Información utilizada para identificar y
definir las oportunidades y problemas de la mercadotecnia; generar, refinar y evaluar
sus acciones; monitorear las actividades o desempeño y mejorar el entendimiento de
la mercadotecnia como un proceso.”. Además, señala que la responsabilidad del
mercadólogo al hacer una investigación de mercados va desde diseñar el método de
recolección de información y administrar e implantar dicho proceso, hasta comunicar
los resultados y efectos de la información recogida.
2.2.2.2 Inteligencia competitiva. La inteligencia competitiva desarrollada por una

organización, busca tomar conocimientos de los competidores y de la industria en
general con el fin de analizarlos y sacar beneficio de ellos. Según Gibbons y Prescott:
“La inteligencia competitiva es el proceso de obtención, análisis, interpretación y
difusión de información de valor estratégico sobre la industria y los competidores, que
se transmite a los responsables de la toma de decisiones en el momento oportuno.”19
2.2.2.3 Cadena de valor. También es llamada “cadena de suministros”, y según

Ballou, es: “un conjunto de actividades funcionales (transporte, control de inventarios,
etc.) que se repiten muchas veces a lo largo del canal de flujo, mediante las cuales la
materia prima se convierte en productos terminados y se añade valor para el
consumidor”20 Normalmente estas actividades vienen dadas en dos grupos: el primero
es el de suministro físico (materias primas), y el segundo el de distribución física
(productos terminados), en los cuales las actividades principales son el transporte,
mantenimiento de inventarios, procesamiento de pedidos, embalaje protector,
17
Ibíd.
18
Schoell, William y Guiltinan, Joseph, fundamentos del marketing, tercera edición, México: Prentice hall,
1991.
19
Gibbons P, Prescott J, Parallel competitive intelligence processes in organisations. International Journal of
Technology, Special Issue On Informal Information Flow Management, 1996.
20
Ballou Ronald, Logística: Administración de la cadena de suministro, Quinta edición, México: Pearson
educación, 2004.
12
almacenamiento, manejo de materiales y mantenimiento de la información, entre
otras.
2.2.2.4 Estudio técnico de ingeniería u operación. En esta temática se hará un

estudio acerca aspectos tales como el modelo químico a utilizar para la fabricación de
detergente biodegradable, gestión de materias primas, métodos de producción,
tecnología a utilizar, capacidades, instalaciones físicas disponibles, tiempos,
operaciones y demás aspectos directamente relacionados con la elaboración del
detergente en polvo.
2.2.2.5 Modelo administrativo. Hay muchas definiciones de administración, pues

cada autor quiere plantearla desde su propio punto de vista. Según Chiavenato la
administración es: “el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los recursos de
una empresa, con el fin de alcanzar los objetivos propuestos de la manera más
adecuada a la situación, garantizando la competitividad en un mundo de negocios
muy complejo.”21 En función de esta definición se han planteado muchos modelos
administrativos, incluso, la mayoría de las empresas suelen adoptar un modelo
administrativo propio, que responden a sus propias necesidades.
2.2.2.6 Análisis Financiero. Es el análisis que se hace de los estados financieros de

una empresa, estos estados, según Perdomo Moreno, “son aquellos documentos que
muestran la situación económica de una empresa, la capacidad de pago de la misma,
a una fecha determinada, pasada, presente o futura; o bien, el resultado de
operaciones obtenidas en un periodo o ejercicio presente, pasado, o futuro, en
situaciones normales o especiales”22
21
Chiavenato Idalberto, introducción general a la teoría de la administración, séptima edición, México: Mc
Graw Hill, 2007.
22
Perdomo Moreno, Abraham, Análisis e interpretación de estados financieros, primera edición, México:
International Thomson editores, 2000.
13
2.3 MARCO LEGAL
2.3.1 Código de comercio de Colombia. 23 En el código de comercio están

estipulados todos los procedimientos y normas legales y pertinentes que estén
relacionados con la actividad mercantil. También allí pueden encontrarse las
definiciones necesarias y útiles para realizar cualquier acuerdo o movimiento
comercial. Entre otros temas, habla sobre los registros y demás documentación
mercantil, de las entidades comerciales (cámaras de comercio), de los tipos de
sociedades y contratos comerciales, de los bienes mercantiles, de los contratos y
obligaciones mercantiles, y de todos los procedimientos mercantiles del país.
2.3.2 Ley 1014, de fomento a la cultura del emprendimiento, congreso de

Colombia. 24 La presente ley, conocida también como la ley de emprendimiento,
firmada en enero de 2006, surge como una iniciativa para buscar que el sistema
educativo promueva la formación de una conciencia empresarial y un espíritu
emprendedor. De igual forma, se busca con esta, establecer un marco normativo que
involucre la creación de nuevas empresas, promoción de políticas y competencias
laborales, básicas, empresariales y ciudadanas, con miras a desarrollar la cultura de
emprendimiento y empresarial en los estudiantes colombianos.
2.3.3 Ley 1429, ley de formalización y generación de empleo, congreso de

Colombia. 25 La presente ley, conocida también como la ley del primer empleo,
contempla cuatro pilares de trabajo, en primera instancia, desarrollar políticas para
formalizar las pequeñas y medianas empresas (pymes), en segunda, simplificar los
trámites necesarios para la formalización de nuevas empresas, en tercera, crear
nuevos puestos de trabajo para menores de 28 años, mujeres cabeza de hogar
mayores de 40 años, discapacitados y desmovilizados y por último, controlar el
surgimiento de firmas fachadas que accedan a estos beneficios
2.3.4 Ley PYMES, Ley 590 del 2000.26Por esta ley se promueven el desarrollo de las
micro, pequeñas y medianas empresas.Esta ley tiene como fin señalar los criterios
que orienten la acción del estado y fortalezcan su coordinación con el sector privado,
tomando como referencia las micro, pequeñas y medianas empresas, además en ella
se contempla un conjunto de herramientas e instrumentos de apoyo al sector, y
establece las categorías en las que abarcan dichas empresas, incentivando así la
creación de nuevas empresas y el fortalecimiento de las existentes.
23
Disponible en internet: http://www.camaradorada.org.co/documentos/Codigo%20Comercio.pdf
24
Disponible en internet: http://www.ccneiva.org/imagenes/File/ LEY%201014%20DE%202006...pdf
25
Disponible en internet:http://camara.ccb.org.co/documentos/7596_ley_1429_2010.pdf
26
Disponible en internet: http://www.secretariasenado.gov.co//basedoc/ley/2000/ley_0590_2000.html
14
3. INVESTIGACIÓN DE MERCADO
3.1 ANÁLISIS DEL MERCADO HOGARES
Basándose en el documento “Estudio de encuestas” 27 , en donde se plantea una

metodología para realizar una encuesta, los pasos para obtener información de ésta,
son los siguientes:
 Definición de objetivos y/o hipótesis

 Selección de la muestra
 Elección del método de encuesta y recogida de datos
 Resultados
 Análisis e interpretación de los datos.
A continuación se desarrolla cada uno de los pasos:
3.1.1 Definición de objetivos. La encuesta será hecha a mujeres amas de casa, por
ser estas las que tienen un mayor conocimiento y contacto con el tema que busca ser
tratado en la investigación de mercados, el cual se enfoca a los detergentes en polvo.
Las mujeres encuestadas estarán delimitadas en la zona de ciudad Bolívar. Los
objetivos de la encuesta serán los siguientes:
 saber qué marca(s) de detergente están siendo utilizadas por las amas de casa
en la actualidad
 Conocer cuáles son las preferencias de las amas de casa en el momento de
comprar un detergente en polvo, además del por qué lo hacen.
3.1.2 Selección de la muestra. Ciudad Bolívar tiene aproximadamente 628.000
habitantes, y cerca de 145.353 hogares28. Para la encuesta a realizar se va a tomar
en cuenta el número de hogares que la localidad posee, puesto que generalmente en
un hogar solo se usa un tipo de detergente. Así; la muestra se va a calcular a partir
del número de hogares.
El tamaño de la muestra se calculará basado en una fórmula empleada cuando el
objetivo radica en estimar la proporción poblacional, y cuando el tamaño de la
27
Hernández Marta, Cantín Sandra, López Nuria, Rodríguez Marina, Universidad Autónoma de Madrid,
Estudio de encuestas, Madrid, 2008.
28
Cámara de comercio de Bogotá, La inversión pública y calidad de vida en las localidades de Bogotá, Ciudad
Bolívar, Bogotá 2011.
15
población es conocido. Como se conoce el tamaño poblacional (145.353 hogares), la
formula a aplicar es la siguiente29:
( )
Dónde:
n = Tamaño de la muestra
N = Tamaño de la población o universo
Z = es una constante que depende del nivel de confianza que asignemos. El nivel de
confianza indica la probabilidad de que los resultados de nuestra investigación sean
ciertos. Los valores más usuales son los siguientes:
Valor de Z 1,15 1,28 1,44 1,65 1,96 2,24 2,58

Nivel de
75% 80% 85% 90% 95% 97,50% 99%
confianza
Tabla 1. Niveles de confianza de “Z”. Fuente: Torres Mariela, Salazar Federico, Tamaño de una muestra para
una investigación de mercado
p = proporción de individuos que poseen en la población la característica de estudio.

Este dato es generalmente desconocido y se suele suponer que p= 0.5 que es la
opción más segura.
q = proporción de individuos que no poseen esa característica, es decir, es 1-p.
e = es el error muestral deseado, en tanto por uno. El error muestral es la diferencia
que puede haber entre el resultado que obtenemos preguntando a una muestra de la
población y el que obtendríamos si preguntáramos al total de ella. Cuando no se tiene
su valor, suele utilizarse un valor que varía entre el 1% (0,01) y 9% (0,09), valor que
queda a criterio del encuestador, en este caso en particular, se le asignara un valor a
e = 5% (0,05), esto debido a que el equipo encuestador no tiene la suficiente
experiencia para proporcionar un 1% de error, pero ya ha realizado trabajo de campo,
por lo cual no se asigna un valor de error elevado como el 9%.
De esta forma, el cálculo de la muestra para la población de hogares en ciudad

Bolívar está dado así:
( )
( )
29
Gonzáles Raisirys, Franciris Salazar, Universidad de Oriente Escuela de administración, Aspectos básicos
del estudio de muestra y población para la elaboración de proyectos de investigación, Venezuela, 2008.
16
La constante Z se fijó en 1,96, siendo el 95% la confiabilidad obtenida. Así mismo, la
constante e fue fijada en 5% (0,05) de error muestral. De esta manera, el número
ideal de muestras a tomar es 383. Las cuáles serán hechas dentro del límite
geográfico de la localidad de Ciudad Bolívar.
3.1.3 Elección del método de encuesta. Recogida de datos. La encuesta será

ejecutada verbalmente y de manera personal, a mujeres amas de casa de la localidad
de Ciudad Bolívar. El cuestionario se muestra en el anexo A.
En total se hicieron 396 encuestas, número muy cercano, e incluso superior al número
ideal de muestras teórico (383), los datos obtenidos fueron los siguientes:
3.1.4 Resultados
1. ¿Qué marca o marcas de detergente compra usted para su hogar?
1 DERSA FAB ARIEL LAVOMATIC ACE TOP AK1 RINDEX

TOTAL 50 70 164 16 26 18 22 30
Tabla 2: Resultados pregunta 1. Fuente: Autores
Figura 1: Resultados pregunta 1.Fuente: Autores
2. De uno a cinco, califique la importancia que tiene para usted que el precio de un
detergente sea bajo
2 1 2 3 4 5
TOTALES 8 20 112 128 128
17
IMPORTANCIA DEL PRECIO
2%
5%
1
32%
2
29%
3
4
5
32%
3. De uno a cinco, califique la importancia que para usted tiene la alta calidad en un
detergente
3 1 2 3 4 5
TOTALES 4 4 29 128 231
Tabla 4: Resultados pregunta 3.Fuente: Autores
IMPORTANCIA DE LA CALIDAD
1%
1%
7%
1
2
32% 3
59% 4
5
4. Porque razón elige usted un detergente. Genera buen olor en la ropa(A); Genera
poca espuma (B); Limpia y/o blanquea bien (C); Rinde (D); Suaviza la ropa (E).
4 A B C D E
TOTALES 50 38 220 101 23
18
CUALIDAD DE PRODUCTO FAVORITO
5%
OLOR
12%
ESPUMA
23% 9%
LIMPIA/BLANQUEA
RENDIMIENTO
51%
SUAVIZA
Figura 4: Resultados pregunta 4. Fuente: Autores
5. ¿Qué uso (s) le da usted a, el (los) detergente(s) que utiliza?
LAVAR ESTREGAR LIMPIAR LAVAR

5 ROPA PISOS TRAPEAR MUEBLES PAREDES
TOTALES 340 120 38 10 35
USOS DEL DETERGENTE

2% LAVAR ROPA
6%
7% ESTREGAR PISOS
TRAPEAR
22%
63% LIMPIAR MUEBLES
LAVAR PAREDES
Figura 5: Resultados pregunta 5.Fuente: Autores.
6. Diga cuál de las siguientes cualidades le llamaría más la atención en un nuevo

detergente
Bajo precio (A); Alta calidad (B); Empaque llamativo (C); Cuidado con el ambiente (D)
BAJO ALTA EMPAQUE CUIDADO CON
6 PRECIO CALIDAD LLAMATIVO EL AMBIENTE
TOTALES 52 264 24 56
Tabla 7: Resultados pregunta 6.Fuente: Autores.
19
CUALIDAD NUEVO PRODUCTO
14% 13% BAJO PRECIO

6%
ALTA CALIDAD
EMPAQUE LLAMATIVO
67% CUIDADO CON EL

AMBIENTE
Figura 6: Resultados pregunta 6. Fuente: Autores.
3.1.5 Análisis e interpretación de los datos.
3.1.5.1 Análisis Pregunta 1.Como se puede observar en la figura 1, según los datos
obtenidos el detergente en polvo con mayor participación en el mercado es el
detergente ARIEL con un 41%, le sigue FAB con un 18%, y en tercer lugar DERSA
con un 13%. Con lo anterior se evidencia que el 72% de los mercados de hogares lo
manejan solamente 3 marcas. Delegando el restante a todas las demás marcas. En el
diagrama de la figura 7 queda clara la distribución del mercado actual.
MARCA DE DETERGENTE PREFERIDA

180 120,00%
PORCENTAJE ACUMULADO
160
FRECUENCIA ACUMULADA
100,00%
140
120 80,00%
100
60,00%
80
60 40,00%
40
20,00%
20
0 0,00%
MARCA DE DETERGENTE
Figura 7: Distribución del mercado actual. Fuente: Autores
3.1.5.2 Análisis Pregunta 2.En los resultados de la figura 2, se observa que para el
segmento de mercado objetivo “hogares”, el precio final del producto es tomado por
20
las personas como algo importante, pues el 64 % de las amas de casa encuestadas,
le dieron las dos calificaciones más altas, de importante y muy importante (4 y 5), que
ponen al bajo precio como un importante aspecto a tener en cuenta durante el
desarrollo del producto, ubicándolo dentro de los puntos fuertes del detergente.
3.1.5.3 Análisis Pregunta 3. En la figura 3, se evidencia que el segmento de mercado

objetivo, aparte de querer un precio bajo como una característica primordial del
producto (análisis pregunta 2), busca en el mismo una alta calidad representada en la
facultad para blanquear y limpiar eficazmente (Análisis pregunta 4). Esto se
demuestra con el contundente 59% de amas de casa que le dieron la calificación más
alta (5) y el significativo 32% que le dieron a la segunda valoración más alta (4). Es
así como se llega a la conclusión de que el nuevo producto debe buscar la mejor
relación precio – calidad posible, de esta forma, se deben planear los procesos con la
máxima eficiencia posible, es decir, elevando el indicador resultados/recursos de
forma directa, indirecta o privilegiada, simultáneamente se debe garantizar una alta
calidad, tanto en la composición del producto, como en los propios procesos de
fabricación.
3.1.5.4 Análisis Pregunta 4.Dentro de la gama de características propias de cada

producto, el segmento de mercado objetivo “hogares” busca principalmente un alto
grado de limpieza y blanqueamiento, pues como se ve en la figura 4, el 56% de las
amas de casa respondieron que estas son las características por las que eligen el
detergente que compran, lo cual se ratifica el resultado de las anteriores preguntas de
la encuesta, donde la calidad, se relaciona con la eficiencia del detergente en el
blanqueado y limpieza. La segunda característica más importante según las amas de
casa encuestadas, es el rendimiento del detergente (23%), que se traduce en el
interés que una vez más (al igual que en la pregunta 2) muestra este segmento en el
bajo precio del producto; pues un producto que no rinde y se acaba rápido, resulta
más caro, comparado con uno que para limpiar y blanquear eficientemente, necesita
de menos gasto del producto.
3.1.5.5Análisis Pregunta 5.Indagando sobre las necesidades específicas para el

detergente en polvo en la población de estudio, se concluye, según lo visto en la
pregunta 5, que éste debe ir orientado principalmente a usos de lavar ropa y paredes
(63% lavar ropa; 22% estregar pisos). Con esta información se puede decir que se
debe profundizar en estas dos actividades, con el fin de encontrar componentes y
características para el nuevo producto que hagan más eficaces estas actividades
3.1.5.6 Análisis Pregunta 6. A pesar de que en el desarrollo de la investigación de

mercado se deduce que los puntos duros del producto deben ser alta calidad y bajo
21
costo, la figura 6 muestra que en el momento en que se le pide al potencial cliente que
decida cuál es la cualidad principal que debe tener el producto, el 67% de ellos optan
por la alta calidad por encima de otros aspectos como el precio bajo o un empaque
llamativo, esto evidencia que el segmento de mercado estaría dispuesto a sacrificar
(en cierta medida) el bajo precio por la alta calidad , ya que esta calidad puede
evidenciar un menor consumo del producto, es decir, un mayor rendimiento, trayendo
consigo un ahorro de dinero indirecto.
22
3.2 ANÁLISIS DE MERCADO INSTITUCIONES
La metodología para estas encuestas será la misma que se utilizó para las encuestas
de hogares, es decir, siguiendo esta metodología:
 Definición de objetivos y/o hipótesis

 Selección de la muestra
 Elección del método de encuesta: recogida de datos
 Análisis e interpretación de los datos.
A continuación se desarrolla cada uno de los pasos:
3.2.1 Definición de objetivos. La encuesta será hecha a las instituciones que para
su funcionamiento utilicen detergentes en polvo en la ciudad de Bogotá; la mayor
parte de estas son lavanderías.
 saber qué marca(s) de detergente están utilizando estas instituciones.

 Conocer cuáles son las preferencias de las instituciones en el momento de
comprar un detergente, además del por qué lo hacen.
3.2.2 Selección de la muestra. Para determinar el tamaño de la muestra en estas

encuestas el tratamiento es diferente que para las encuestas hechas a los hogares.
Primero porque el número total de población no es muy grande: Se tomó como
población a todas las empresas de Bogotá que se encontraran en el directorio
telefónico y/o en internet, y que usan como uno de sus insumos o materiales
principales el detergente en polvo. El número total de la población fue 195. Y
segundo, porque aunque se hiciera un cálculo de muestra de forma matemática igual
que en el caso anterior, no se garantizaría que el 100% de las empresas
respondieran, ya que, como es bien sabido, muchas empresas en el país son reacias
a contestar encuestas o brindar cualquier tipo de información a terceros.
Por eso, para el caso institucional, se intentó aplicar el cuestionario a todas las
empresas; de las cuales 87 respondieron a las preguntas contenidas en la encuesta;
número que consideramos suficiente por representar el 44.61% de la población total.
Así, el tamaño de la muestra para empresas que para su actividad usan detergente en
polvo es: 87.
3.2.3 Elección del método de encuesta. Recogida de datos. La encuesta será

ejecutada telefónicamente, a empresas que desarrollen sus actividades en la ciudad
de Bogotá, que para su actividad usen detergente en polvo. El cuestionario se
muestra en el Anexo B.
Los datos obtenidos de las 87 encuestas fueron los siguientes:
23
3.2 .4 Resultados
1. ¿Usa su empresa detergentes en polvo?
SI 73
USA
DETERGENTE NO 11
EN POLVO NS/NR 1
USA DETERGENTE
1%
13%
SI
NO
NS/NR
86%
2. ¿A qué empresa le compra su compañía dicho detergente?
Unilever 10 Detergentespacol S.A.S 2

EMPRESA
PROVEEDORA Deter rico SAS 1 EMPRESA FosderquimicadeColombia LTDA 1
Detergentes LTDA 20 PROVEEDORA NS/NR 6
Deterquim AC SAS 2 P & G Ltda. 11
PROVEEDOR 25
Tabla 9: Resultados pregunta2. Fuente Autores
Unilever
EMPRESA
1% Deter rico SAS
13%
Detergentes LTDA
32%
Deterquim AC SAS
26%
detregentes pacol S.A.S
14%
Fosderquimicade colombia
8%
3% 2% 1% LTDA
Figura 9: Resultados pregunta 2. Fuente: Autores
3. ¿Qué marca de detergente compra su empresa?
24
ACE 7 FAB 10
Ariel 4 INSTITUCIONAL 31
MARCA DE MARCA DE
DETERGENTES Detergentes Jerson 1
DETERGENTES Magia Blanca 2
Conoloralimon 1 Quimant 1
Dersa 19 NS/NR 2
3% MARCAS DE DETERGENTE EMPLEADA

1%
3%
ACE
9% 1%
Ariel
5% 1%
Detergentes Jerson
Conoloralimon
Dersa
40%
24% FAB
Sin marca
Magia Blanca
13% Quimant
NS/NR
Figura 10: Resultados pregunta 3. Fuente: Autores.
4. ¿Considera usted que su empresa se fija principalmente en qué aspecto cuando

compra este detergente: Precio o calidad?
CALIDAD 37
CALIDAD O PRECIO 24
PRECIO AMBOS 13
Tabla 11: Resultados pregunta 4.Fuente: Autores.
CALIDAD O PRECIO
18%
CALIDAD
50%
PRECIO
32%
AMBOS
Figura 11: Resultados pregunta 4.Fuente: Autores.
25
3.2.5 Análisis e interpretación de los datos.
3.2.5.1 Análisis pregunta 1.Como se ve en la figura 7, el 86% de las empresas
respondieron que sí usan detergentes en polvo para su actividad, lo cual significa que
se cuenta con al menos 73 empresas que serían clientes institucionales potenciales.
3.2.5.2 Análisis Pregunta 2.Antes que nada, hay que aclarar que la opción
denominada “PROVEEDOR” pertenece a todas aquellas empresas que respondieron
que no tienen como proveedor a una empresa fabricante de detergentes, sino que
compran el producto a empresas o personas intermediarias que solo se encargan de
distribuir el detergente. esta es precisamente la opción con mayor porcentaje de
respuestas (32%), lo que evidencia que casi la tercera parte de las empresas que
usan detergente en polvo para su actividad prefieren comprar el producto a un
intermediario, que hacerlo directamente al fabricante, seguramente debido a
facilidades logísticas principalmente de transporte, almacenamiento y administrativas.
Detergentes Ltda., Procter and Gamble y Unilever son las empresas fabricantes de
detergente que más proveen a las empresas encuestadas, con 26%, 14% y 13%
respectivamente. Esto último brinda información sobre las preferencias de los
compradores institucionales.
3.2.5.3 Análisis Pregunta 3.En la figura 9 se ven los resultados de la marca que las
empresas prefieren comprar. La opción denominada “sin marca” tuvo el mayor
número de respuestas (40%), y son detergentes que son vendidos sin ninguna
etiqueta ni nombre propio que los identifique como marca; esto nos muestra
claramente que las empresas que compran estos detergentes en su gran mayoría no
les interesa que el detergente que compran tenga valores publicitarios como marca,
etiqueta o empaque atractivo. Después, la marca preferida es Dersa con 24% de
participación; seguida de FAB con 13%, ACE con 9% y Ariel con 5%.
3.2.5.4 Análisis Pregunta 4. La figura 10 evidencia que el 50% de las empresas

presentan una preferencia mayor por la calidad que el precio, y 18% aseguran que
ambas son igual de importantes para su actividad. Es decir, la mayoría prefieren un
detergente que les funciones bien removiendo la suciedad y blanqueando.
26
3.3 ANÁLISIS COMPETENCIA
Fácilmente se podría pensar que el mercado de los detergentes en polvo en Colombia

está dominado por unas pocas empresas, tales como Procter & Gamble y Unilever.
Sin embargo, esta no es la realidad en el país, ya que, si bien estas empresas tienen
amplia participación en el sub-sector de detergentes en polvo con marcas muy
conocidas como Ariel, ACE y FAB, no son las únicas existentes y con gran potencial
en el país y en la ciudad. Es por esto (por la amplia competencia) que una de las
estrategias más usadas en el sector, es tratar de mostrar características
diferenciadoras que lleven a su marca a ser la más competitiva: Hacer que el
detergente presente mayor rendimiento que otros, que sea más amigable con el
medio ambiente, que sea más eficiente en la remoción de las manchas y al mismo
tiempo deje un buen olor, o que libere a las amas de casa del planchado, son claros
ejemplos del afán diferenciador en el sector.
Teniendo esto en claro, se definirá como competencia, para efectos de este proyecto,
no solo a las empresas que fabriquen detergente en polvo; también se tendrá en
cuenta como competencia a aquellas que dentro de su actividad se dediquen a la
fabricación de productos sustitutos del detergente en polvo, tales como el detergente
líquido. Todo esto, solamente aplicable para los fabricantes dentro de la ciudad de
Bogotá, ya que es allí en donde entraría en funcionamiento este proyecto. Es por esto
que, para evitar equívocos de toda clase, se ha decido considerar como competencia
a todas las empresas registradas bajo dos calificativos según la Cámara de Comercio
de Bogotá. Estos son: 1) Empresas fabricantes de detergentes para uso industrial y 2)
Empresas fabricantes de detergentes y ambientadores.
Teniendo definido el alcance de lo que consideramos competencia, estos son los

datos obtenidos: Son 35 empresas las registradas en Bogotá, dedicadas a la
fabricación de detergentes para uso industrial, y 25 empresas bogotanas dedicadas a
la fabricación de detergentes y ambientadores.30
En las siguientes tablas (tabla 12 y tabla 13), se clasifican dichas empresas según el
tipo de sociedad por la que fueron constituidas.
30
Cámara de comercio de Bogotá, Estadística de matriculados, Bogotá, 2009.
27
Fabricantes de detergente para uso Industrial
Cantidad de
Tipo de sociedad empresas
Personas Naturales 5
Establecimientos 19
Sociedad Ltda. 5
Sociedad Anónima 2
Sociedad extranjera 2
Empresa asociada por trabajo 1
Empresa unipersonal 1
Total 35
Tabla 12: Fabricantes de detergente para uso industrial.
Fuente: Cámara de comercio de Bogotá, Estadística de matriculados.
Fabricantes de detergentes y
ambientadores
Cantidad de
Tipo de sociedad empresas
Personas Naturales 3
Establecimientos 17
Sociedad Ltda. 4
Sociedad Anónima 1
Total 25
Tabla 13: Fabricantes de detergente y ambientadores.
Fuente: Cámara de comercio de Bogotá, Estadística de matriculados.
Así pues, el total de competidores en el sector es 60. Sin embargo sería inútil, en un
proyecto de estas características, encaminar los esfuerzos a tratar de conocer a
profundidad las características de todas las sesenta empresas, sin contar con que
algunas de estas empresas están a cargo de más de una marca de detergente. Sería
un trabajo no solo dispendioso, también resultaría poco productivo hacerlo si ponemos
en consideración cuál debe ser el objetivo de un análisis de la competencia. Según
Vidal31, “El conocimiento de la competencia (sus puntos débiles y fuertes, qué es lo
que hace bien y no tan bien el competidor) nos dará la capacidad de reacción a
estrategias futuras”. Y puesto que el análisis de la competencia tiene como fin, o por
lo menos para este proyecto así será, brindar conocimiento aprovechable en el futuro,
se analizará solo una marca de la empresa que se considera más exitosas en el
sector, para que el conocimiento brindado a partir del análisis sea el más útil.
31
Vidal Diez, Ignasi. Cómo conquistar el mercado con una estrategia CRM, Primera edición, Madrid:
Fundación Confemetal, 2004.
28
Procter & Gamble es dicha empresa. Registrada en la Cámara de Comercio de
Bogotá como: Procter & Gamble Industrial Colombia Ltda., quizá sea la empresa
fabricante de productos para el hogar más fuerte en el país. En la tabla 14 se
presentan las cifras que Procter & Gamble Industrial Colombia Ltda. Presentó en el
2008.32
Balance General(En miles de Estado de resultados(En miles de

pesos) pesos)
Total Activo 117.322.495 Ingresos 38.156.964
Total Pasivo 17.554.487 Utilidad bruta 7.275.950

Total
Patrimonio 153.768.008 Utilidad neta 3.451.888
Tabla 14:Cifras de P & G 2008. Fuente: Revista Portafolio
Esta empresa cuenta con tres marcas de detergente en polvo: Ariel, ACE y RINDEX33.
Las tres muy conocidas por su alta inversión publicitaria. La primera: Ariel, es la marca
más fuerte y más tradicional de esta compañía en el país, y es la que aquí se
analizará. Para comenzar hay que tener en cuenta que bajo esta marca no solo se
ofrece un producto. Los diferentes productos que ofrece esta marca34 se muestran en
la tabla 15.
PRESENTACIÓN NOMBRE FACTOR DIFERENCIADOR

Detergente Polvo Ariel Regular Limpieza profunda y cuidado de ropa
Ariel Limpieza profunda y elimina
Detergente Polvo
ultrablanqueador bacterias hasta en un 99.9%
Elimina machas, conservando el
Detergente Polvo Ariel Revitacolor
color en las prendas
Limpieza profunda, frescura que
Detergente Polvo Ariel toque de downy
perdura y suavidad en la ropa
Ariel Matic baja Limpieza profunda y cuidado de
Detergente Polvo
espuma lavadora
Tabla 15: Datos detergente Ariel.Fuente: https://www.ariel.com.co/
Una vez más es notable, a raíz de la diversidad de productos bajo la misma marca, la
intención que tiene P&G de producir detergentes con aspectos diferenciadores: En la
presentación en polvo, son cinco diferentes subproductos bajo el mismo nombre
32
Revista portafolio. Informe financiero de empresas en Colombia. Disponible en internet: Portafolio.co
33
http://www.pg.com/es_AR/Productos.shtml. Fecha de consulta: 09 de Junio de 2013.
34
https://www.ariel.com.co/. Fecha de consulta: 09 de Junio de 2013.
29
(Ariel), pero cada uno con características propias que los diferencian entre sí, y de las
demás marcas. Para mostrar que el interés que tiene Ariel de presentar productos
diferenciadores al público no es una casualidad, a continuación, en la tabla 16, se
muestra la variedad de productos ofrecidos por otra de las marcas fuertes en el país:
FAB35.
FACTOR
PRESENTACIÓN NOMBRE DIFERENCIADOR
Detergente en Fab en polvo Remoción de manchas
polvo profesional difíciles
Detergente en Fab en polvo con
polvo soflán Deja la ropa suave
Detergente en
Fab en polvo limón
polvo Despercude la ropa
Detergente en Remueve manchas en
Fab en polvo floral
polvo blancos y coloridos
Tabla 16: Datos detergente FAB. Fuente: http://www.fab.com.co
La marca FAB pertenece a la multinacional Unilever, quien compró dicha marca a

Colgate Palmolive en el año 2011.36Una vez más es notable que la diversidad de
productos bajo la misma marca, es una estrategia usada por las grandes marcas. En
la tabla 17 se muestran los precios37 de los cinco productos que ofrece Ariel en su
presentación más común (900 gramos).
NOMBRE PRESENTACIÓN PRECIO (CO$)

Ariel Regular 900 gramos $ 7.280
Ariel toque de Downy 900 gramos $ 7.870
Ariel Ultrablanqueador 900 gramos $ 8.090
Ariel Revitacolor 900 gramos $ 8.090
Ariel Matic Baja espuma 900 gramos $ 8.260
Tabla 17: Precios de Ariel en el supermercado ÉXITO. Fuente: http://www.exito.com
En los datos de la última tabla es claro el interés que tiene el consumidor en los
aspectos diferenciadores de un detergente, ya que está dispuesto a pagar mayor
cantidad de dinero por un detergente que le ofrece un valor agregado.
Queda claro que la diferenciación entre productos, es vista, tanto por las grandes
empresas como por los consumidores, como un factor importante. Pero esto,
analizado desde lo que se ha denominado en este proyecto el mercado de los
35
http://www.fab.com.co Fecha de consulta: 12 de Junio de 2013
36
Vergara Cristián Camilo. 215 millones de dólares pagó Unilever por las marcas Fab, Vel y Lavomátic. En:
Revista Publicidad y Mercadeo. Marzo 24 de 2011.
37
Precios tomados del supermercado EXITO. Disponibles en internet: http://www.exito.com
30
“Hogares” Para analizar el comportamiento del mercado “Institucional, ya demás
ratificar lo demostrado anteriormente se expondrá el caso de otra empresa, esta
esDetergentes Ltda. Esta empresa ofrece dos marcas de detergentes en polvo: Top y
Dersa. En las tablas 18 y 19 se muestra lo que Detergentes Ltda. Ofrece con Top y lo
que ofrece con Dersa.38
Nombre Característica
Top Básico Lava lo que tiene que tiene que lavar sin pagar más.
Experto en el cuidado de la ropa con capsulas de
Top
Top ultra perfume

Detergente especializado con espuma controlada para
Maqui Top ultra lavadoras.
Top terra Detergente más amigable con el medio ambiente
Tabla 18: Datos detergente Top.Fuente: http://www.dersa.com.co
Nombre Característica
As Granel
Dersa
Detergente líder en el mercado que

As Floral y Limón
ofrece la mejor relación de calidad y
As Corriente, Floral y Limón precio.
As Poder Azul
Tabla 19: Datos detergente Dersa. Fuente: http://www.dersa.com.co
Top, es un producto orientado al consumo masivo, dirigido al mercado que aquí es

llamado “Hogares”, mientras que Dersa es una marca orientada hacia el mercado
“institucional”. Con ambas marcas, la compañía ofrece cuatro tipos de productos
diferentes. Sin embargo, ciertos factores evidencian que para Detergentes Ltda. Es
más importante agregar valor a los productos para el hogar: 1) Una diferencia muy
marcada en el empaque de cada tipo de detergente para Top, mientras que en Dersa
apenas cambia el color de la etiqueta entre los productos. 2) Para Top, diferencias en
la descripción del producto muy marcadas, mientras que para Dersa es la misma
descripción para los cuatro productos. 3) Sin duda en la marca Top los cuatro
productos tienen diferencias marcadas de la composición. En Dersa, al parecer la
composición es la misma, o cambia muy poco; incluso, en la presentación AS
GRANEL lo único que cambia es el volumen de detergente (20 Kg).
38
http://www.dersa.com.co. Fecha de consulta: 12 de junio de 2013
31
3.4 PERFIL DEL CONSUMIDOR
3.4.1. Segmentación de clientes. Los potenciales clientes serán.
 Amas de casa de la localidad Ciudad Bolívar en Bogotá, inicialmente las que se

encuentran ubicadas en el barrio Calendaría.
 Empresas e instituciones que utilicen detergente en polvo para sus labores de
limpieza y/o aseo.
3.4.1.1 Amas de casa.
 Mujeres que se encargan normalmente de las labores del hogar, ubicadas en la

localidad de Ciudad Bolívar.
¿Por qué la población de Cuidad Bolívar? En un principio, el producto irá dirigido a
la población de Ciudad Bolívar, esto, ya que en este sector la baja estabilidad
económica induce al consumidor (más que en otras localidades) a adquirir
productos que no necesariamente tengan buena imagen publicitaria (esto no
significa que el producto vaya a contar con características de calidad deficientes) y
el producto será aceptado con mayor facilidad, en cambio, en sectores tales como
chapinero, se percibe la costumbre que tiene el consumidor de adquirir productos
altamente reconocidos, dejando en un segundo plano su precio.
Figura 12: Mapa Ciudad Bolívar. Fuente: http://www.ciudadbolivar.gov.co
32
 Mujeres que se preocupan por el estado de las prendas que ellas mismas lavan
(cuidado, olor, suavidad, limpieza), pero que también les preocupa el dinero que
gastan en los productos de aseo para el hogar, y que estarían interesadas en
adquirir un nuevo producto si este les brinda características parecidas a la anterior
marca que usaban, y el precio de este nuevo detergente es más accesible a su
bolsillo.
 Seguramente serán mujeres con hijos que sean de un estrato socioeconómico 2 y
339, y de edad superior a los veintiséis años. No obstante, también se incluyen a
las mujeres de menor y mayor edad, aunque en un número mucho más bajo.
3.4.1.2 Instituciones.
 Empresas que para su labor principal usen como materia prima o insumo
detergentes en polvo, la mayoría de estas empresas serán lavanderías que usen
detergente en polvo para su actividad.
 Empresas en las cuales la marca e imagen no sea un factor decisivo en la
adquisición de un detergente en polvo. Que sean empresas que se fijen más en la
adquisición de un buen detergente: de calidad, y que les sea favorable para el uso
en su actividad económica.
3.4.2 Selección del segmento. Teniendo en cuenta el estudio de mercado y el

análisis de competencia, realizados en los anteriores puntos, se opta por definir el
segmento de los hogares de la localidad Ciudad Bolívar como único mercado objetivo,
justificando esta decisión por las siguientes razones:
 El estudio de mercados realizado identifica la importancia que tiene la calidad del

producto y su razón de ser amigable con el medio ambiente.
 El estudio de mercado hecho en el segmento de los hogares demuestra mayor
viabilidad, evidenciada por un tamaño mayor del mercado e identificable
fácilmente.
 La imagen y marca del producto son factores decisivos en la adquisición de un
producto por parte del mercado hogares. A diferencia del anterior segmento de
mercado, el mercado instituciones soslaya tales puntos, reduciendo con ello el
número de factores diferenciadores del producto en los que se puede trabajar con
el fin de generar una ventaja comparativa.
 Según proexport, el sector de productos de aseo manifiesta un crecimiento
continuo; sin embargo, en los estudios hechos por esta entidad, no se menciona a
39
Secretaria Distrital de Planeación, inventario de información en materia estadística sobre Bogotá, 2011.
33
las instituciones como parte de este mercado potencial. En contraste, sí analiza el
crecimiento del sector en función de la población que para efectos de este
proyecto se ha denominado “hogares”.
 Como se verá en el siguiente capítulo de este proyecto (ESTUDIO TÉCNICO DE
INGENIERÍA U OPERACIÓN), la composición química del producto pretende
ahondar en varios aspectos que permiten diferenciarlo de otras marcas de
detergentes en el mercado. Algunas de estas diferencias son: 1) Presencia en el
producto de componentes biodegradables, y2) Baja generación de espuma
(Espuma controlada). Según lo mostrado en el análisis de la competencia, quien
busca con mayor afán aspectos diferenciadores de este tipo es el segmento del
mercado de los hogares, ya que a las empresas o instituciones no les produce
mucho interés usar un detergente con estos dos tipos de ventajas. Primero,
porque las compañías que usan detergente para su actividad productiva (como
lavanderías) no estarían, en su mayoría, dispuestas a pagar de más por un
producto más amigable con el medio ambiente. Segundo, porque la baja
generación de espuma no sería un aspecto que generaría interés en todas las
instituciones que usan el detergente para su actividad, y por lo tanto, tampoco
estarían dispuestas a pagar de más por un producto que les brinde esta
característica diferenciadora o valor agregado.
Es principalmente por esta última razón que se hace la elección de trabajar

únicamente con el segmento de mercado “hogares”. Y no solo porque la
biodegradabilidad y el control de espuma no sean características adecuadas para el
mercado de instituciones, también se justifica esta elección porque estos dos
aspectos diferenciadores sí son de interés en el mercado de las amas de casa. De
hecho, existen productos de marcas muy fuertes que poseen estas características:
Top Terra (detergente biodegradable), Ariel Matic baja espuma y Maqui Top Ultra
(detergentes con control de espuma).
También hay que recordar que en la encuesta realizada al mercado de las amas de
casa, 56 de ellas dijeron que la cualidad que más le llamaría la atención en un nuevo
detergente sería el cuidado con el ambiente (segunda opción más elegida, incluso con
más interés que el precio). Por otro lado, en la misma encuesta, 38 personas
encuestadas dijeron que la razón por la que eligen un detergente en polvo es porque
éste genera poca espuma; si bien tan solo representa un 9 %, es importante tenerlo
en cuenta, sobre todo cuando las características más deseadas (Limpia y/o blanquea
bien. Rinde) también están implícitas dentro de la fórmula del detergente mostrada en
el siguiente capítulo.
34
4. ESTUDIO TÉCNICO DE INGENIERÍA U OPERACIÓN
El estudio técnico de ingeniería u operación es el capítulo en donde se muestra, a

partir de las técnicas ingenieriles más adecuadas, la forma en que se pretende
fabricar el detergente, con qué (materias primas), cómo (proceso de fabricación) y
dónde (zonas en el DISPLAN), además de tocar otros puntos como la cantidad
adecuada a fabricar y las restricciones en la fabricación.
En el capítulo se comienzan describiendo las características de los insumos

necesarios para la fabricación de detergente en polvo, características importantes
como nombre, presentación, cantidad, función y propiedades. Después, se muestran
las maquinarias necesarias para transformar estas materias primas en el producto
deseado. Luego se estudia el método de fabricación, ahondando en cada una de las
operaciones necesarias para la producción de detergente. Se desarrollan diagramas
de alta importancia para entender el proceso, como diagrama de operaciones,
DISPLAN, diagrama de recorrido y diagrama de flujo.
35
4.1 INSUMOS40
INSUMOS DETERGENTE BIODEGRADABLE PARA MÁQUINAS DE LAVADO

CANTID
COMPUE PRESE AD
CARACTERÍSTICAS
STO N- PARA FUNCIÓN PROPIEDADES
NECESARIAS
QUÍMICO TACIÓN 100 KG
(KG)
Polvo, -Surfactante -Biodegradable tanto areobica
gránulos -Tensoactivo aniónico como anaerobiamente (más
Dodecilb
o copos -mezcla de del 99%)
enceno
de color 5 Riqueza aprox 100% compuestos -Mezcla de compuesto
sulfonad
blanco a alquilbencenicos salquilbencenicos
o sódico
amarillo -limpiadores multiusos -Contenido de Sales
claro. -Detergentespararopa. inorgánicas de sodio: 20-25%.
Jabón en
-a base de soda
estado Polvo
10,5 cáustica
de polvo fino
-Mínimo de carga
fino
-Sustancia activa:
100%
Eter
-Agua: Menos de
poliglicól
Líquido 0,3%
ico de 7
viscoso -Índice de Hidroxilo:
alcoholes
198-205
grasos
-Densidad a 20°C: No
iónico
-Amina libre: 3%
-Ácido graso libre:
0,2%
-Ester: 6%
-Amida: 85-90%
-Agua: 0,05%
Dietanola
-Índice de acidez: 260-
mida de
Escama 270
ácido 1
s -Índice de
láurico y
saponificación: 260-
mirístico
270
-Índice de yodo: 1-2
-Cantidad de ácido
láurico: 71%
-Cantidad de ácido
mirístico: 29%
-Sustancia activa:
Eterpoligl 99%
icólico de Líquido -Agua: menor de 1%
3
alquil- viscoso -Índice de Hidroxilo:
arilo 90
-Densidad: 1,06
- Desengrasante
- Ayuda a librar la
suciedad
Metasilic - Evita la re-
ato Polvo 4 deposición de la PH al 1% 12,5
sódico suciedad
- Permite que el
material lavado se
enjuague fácilmente
40
Formoso, Permuy, Antonio, FORMOSO, décimo tercera edición, España 1991
36
INSUMOS DETERGENTE BIODEGRADABLE PARA MÁQUINAS DE LAVADO
CANTID
COMPUE PRESE AD
CARACTERÍSTICAS
STO N- PARA FUNCIÓN PROPIEDADES
NECESARIAS
QUÍMICO TACIÓN 100 KG
(KG)
- Secuestrante y
dispersante de PH al 1% 9,2 - 9,8
Tripolisfa suciedad
Polvo 40,275
to sódico - Ablandamiento de
aguas soluble al agua con
- Atrapametales desprendimiento de calor
Es capaz de absorber, PH (20°C) 11,4

Carbonat lentamente, la
o sódico Polvo humedad atmosférica
anhidro blanco 3 para formar 71 g/L a
Solubilidad agua
(sosa inoloro parcialmente O°C /
(20°C) (% en
Solvay) Bicarbonato de Sodio 471 g/L
peso)
y otros hidratos. a 32°C
Insoluble en alcohol
- La acción oxidante
que produce el PH (20°C , 1% 10 -
blanqueo en el solución acuosa) 10,4
detergente es
Perborat desarrollada por la
Polvo 16
o sódico liberación del oxígeno
de la molécula de Solubilidad agua aprox.
perborato. (20°C) 23 g/L
- Agente oxidante y
blanqueador
PH (25°C) 6,5 - 9,5
Sulfato - Detergente como Soluble en agua, pero

sódico Polvo 6 carga solubilidad disminuye con la
anhidro -Reductor temperatura luego de los 40
ºC, soluble en glicerina, ácido
clorhídrico, insoluble en
alcohol
Carboxim Solubilidad alta (agua caliente
-Estabilizante y fría)
etilcelulo Polvo 1 -Mediana viscosidad
-Espesante
sa CMC PH 6,0 - 8,5
Blanquea
dor
óptico
0,075
para
detergent
es
Silicato
Polvo
de
gris 3
magnesi
claro
o
Fraganci
a para
0,15
detergent
es
Tabla 20: Insumos para fabricación de detergente en polvo biodegradable para máquinas de lavado. Fuente:
Los autores.
37
4.2 GENERALIDAES DEL PROCESO:
4.2.1 Maquinaria.Para la fabricación del detergente en polvo son necesarias cuatro

máquinas, en la tabla 21 se relaciona cada una de ellas con su función básica en el
proceso. Las características de cada una de ellas se encuentran en los Anexos C, D,
EYF
MAQUINA DESCRIPCIÓN
Mezclador de Equipo diseñado para mezclar y homogenizar rápidamente
cintas polvos, sales o granulados.
Torre de secado Máquina que empleada para secar soluciones produciendo
por aspersión de esta forma polvo o composiciones granulares.
Molino de Maquina empleada para moler y/o triturar diversos materiales
bolas en estado sólido.
Empacadora para Maquina empleada para empacar polvos y granos en bolsas
polvos y granos de distintas capacidades.
Tabla 21: Descripción de la maquinaria Fuente: Los autores.
4.2.2 Cantidad a fabricar. El proceso de fabricación del detergente será por lotes, ya
que trabajar con una producción en serie para un negocio nuevo es muy difícil. El
tamaño del lote estará dado por las capacidades de la maquinaria; y el número de
lotes mensuales estará dado por los pronósticos que se vayan dando mes a mes.
Como para comenzar el negocio no se cuenta con ningún dato histórico de las ventas,
no se puede realizar dicho pronóstico de la demanda, por lo que se hace necesario
tomar como base para la fabricación un número de productos que a ciencia cierta no
se sabe si se terminará por vender en totalidad o no. Es por esto que para obtener el
número de lotes y el tamaño de cada uno, se usará un dato muy importante en estos
casos: el punto de equilibrio, que es útil para conocer la cantidad exacta que una
empresa tiene que producir para comenzar a ganar dinero (ver capítulo 7.4.1: Punto
de equilibrio.)
Así, lo que se pretende hacer, es usar el dato de punto de equilibrio para producir esa
cantidad en el primer mes. Después, cuando se empiecen a obtener los datos
históricos de ventas y se tengan clientes, la producción establecida será la que arroje
los pronósticos de demanda.
El punto de equilibrio que proyecta el capítulo 7.4.1 es 1256,5 kilogramos de

detergente al mes. Para comenzar con el cálculo, se debe conocer el número de
kilogramos a fabricar diariamente:
38
Son 53 Kilogramos al día los que hay que fabricar para cumplir con el punto de
equilibrio. Ahora, para saber en cuántos lotes se fabricarán esta cantidad de
detergente, hay que revisar antes las capacidades de la maquinaria. En la tabla 22 se
relaciona cada máquina con su capacidad de producción.
MAQUINA CAPACIDAD
Mezclador de cintas 80 Kg
Torre de secado por aspersión 25 Kg / hora
Molino de bolas 50 Kg
Empacadora para polvos y granos 10 bolsas / minuto (600 Kg / hora )
Tabla 22: Capacidades de la maquinaria. Fuente: Los autores.
De las cuatro capacidades, dos están en términos de tiempo. El tiempo que tardan en
desarrollarse las operaciones que involucran estas dos máquinas (Torre de secado
por aspersión y Empacadora para polvos y granos) se obtuvieron basándose en sus
capacidades. Las otras dos capacidades están solamente en términos de peso, lo que
quiere decir que el tiempo que tarda en transformarse la materia prima en ellos, varía
dependiendo el productor. Todos los tiempos están especificados en el capítulo 4.3.2
(Diagrama de operaciones de fabricación).
Fabricar 53 kilogramos diarios significaría producir un solo lote al día, por lo que, para
cumplir con el punto de equilibrio es posible, como se verá, hacerlo en dos lotes al
día. Dos lotes al día, significa que la cantidad por lote sería de 26,5 kilogramos (27
para aproximar). El tiempo total de fabricación de un lote de 27 kilogramos (según el
capítulo 4.3.2) es de 193,5 minutos. Es decir, aproximadamente de 3,2 horas. De esta
forma, es posible fabricar dos lotes diarios (contando con la jornada laboral de 8 horas
diarias) de detergente (54 kilogramos); 48 lotes al mes (2.592 Kilogramos), lo que
supera el punto de equilibrio.
Localización proceso en planta: En el anexo G se muestra el DISPLAN con la

localización de la maquinaria y la división de las diferentes zonas incluida la zona
productiva que tiene un área aproximada de 62 metros cuadrados. La disposición de
la maquinaria y de la estantería en la zona productiva está especialmente pensada
para que las distancias recorridas por los operarios sean las mínimas. En el anexo H
se muestra el recorrido de las materias primas y del producto en proceso a través de
la planta. En el anexo I (diagrama de flujo) se incluyen, además de los tiempos de
cada operación, los tiempos de transporte, que sumándolos solamente aumentan el
tiempo total de fabricación de fabricación a 195,32 minutos que siguen siendo
equivalentes aproximadamente a 3,2 horas. Esto no afecta en nada el análisis de las
capacidades realizado anteriormente, ya que los dos lotes pueden ser fabricados en
prácticamente el mismo tiempo, y la jornada laboral diaria sigue siendo suficiente para
cumplir con la producción de ambos lotes.
39
4.3 PROCESO DE FABRICACIÓN DE DETERGENTE EN POLVO
BIODEGRADABLE (PARA UN LOTE)
Op1. Moler o triturar 1.350 gr de Dodecilbenceno sulfonado sódico, pues este viene
en presentación granulada y es necesario que la finura del polvo sea equitativa al de
los demás insumos para que así su posterior mezcla tienda a ser homogénea (la
máquina recomendada para este tipo de proceso es un molino de bolas).
Op2. En una mezcladora de cintas agregar el Dodecilbenceno sulfonado sódico
(anteriormente pulverizado) y 2.835 gr de jabón en estado de polvo fino,esperar 16
minutos de forma que el proceso produzca una mezcla homogénea.
Op3. Moler o triturar270 gr de Dietanolamida de ácido láurico y mirístico,pues este
viene en presentación granulada.
Op4. Agregar a la mezcla dispuesta el Dietanolamida de ácido láurico y mirístico
anteriormente pulverizado y dejar mezclar por 20 minutos.
Op5. Posteriormente adicionar a la mezcladora de cintas los siguientes componentes
en las cantidades mencionadas y dejar mezclando por 70 minutos:
COMPUESTO CANTIDAD (Grámos)

Eter poliglicólico de alquil-arilo 810
Metasilicatosódico 1.080
Tripolisfatosódico 10.874,25
Carbonatosódicoanhidro (sosa Solvay) 810
Perboratosódico 4.320
Eter poliglicólico de alcoholes grasos 1890
Sulfatosódicoanhidro 1.620
Carboximetilcelulosa CMC 270
Blanqueadorópticoparadetergentes 20,25
Silicato de magnesio 810
Tabla 23: Compuestos a adicionar. Fuente: Los autores
Op6. La mezcla resultante es líquida pero de característica sumamente espesa, se

prosigue a retirarla de la mezcladora y se traslada a una torre de secado por
aspersión, en donde el proceso de secado es acelerado hasta pulverizar la pasta (de
forma que alcanza temperaturas de hasta 300 ºC), hasta que el Eterpoliglicólico de
alquil-arilohayasidoabsorbido en su totalidad y la
mezclahayaadoptadounaestructurasólida .Esta misma torre, se encarga finalmente
depulverizar los grumos y elementos sólidos resultantes con el fin de reducirlos a
polvo igualmente grueso; simultáneo al triturado se debe ir adicionando poco a poco la
fragancia de lavanda, con el fin de lograr unamayor homogenización entre el
detergente y la fragancia
40
Op7.Se empaca el detergente en por presentaciones de 1000 Gr.
4.3.1 Características del producto y ciclo productivo.
•Sencillez del ciclo productivo.

•No es necesario contar con instalaciones complejas.
•Facultad para comprobar características propias del
PROCESO producto con producción a baja escala.
•Uso en lavado de ropa en general.

•Biodegradable.
•Cumple con normativas por ser un producto biodegradable.
•Genera altos niveles de oxigeno naciente (blancura).
PRODUCTO
Figura 13: Características de producto y ciclo productivo. Fuente: Los autores.
4.3.2 Restricciones. Dos máquinas no presentan problemas con las restricciones: La

empacadora, puesto que es capaz de empacar 1 Kg de detergente cada 6 segundos,
y el molino de bolas, ya que su capacidad es muy grande comparada con la cantidad
de materia prima que tiene que procesar (La capacidad es de 50 Kg, y, por ejemplo,
para el lote de 27 kilogramos solo interviene en un poco más de 1 Kg, lo que quiere
decir que para colmar su capacidad se necesitaría un lote 50 veces más grande). Las
siguientes dos máquinas sí podrían llegar a restringir el sistema:
1) El mezclador de cintas, puesto que finalmente allí se mezclan todas las materias
primas (excepto la fragancia de lavanda). La capacidad de éste es de 80 Kg, lo que
quiere decir que se necesitarían casi 3 veces el lote propuesto para colmar la
capacidad de esta máquina. Lo que quiere decir que su capacidad total estaría en
alrededor 7.700 kilogramos. 2) La torre de secado por aspersión, ya que su
capacidad, por depender del tiempo, está sujeta a no exceder el tiempo diario
disponible. Si aumenta la producción en esta máquina, aumenta el tiempo total de
producción. Para la producción de 27 kilogramos por lote, quedan disponibles
alrededor de 1,5 horas diarias, es decir, 0,75 horas por lote. Sabiendo que la
capacidad es de 25 kg / hora, con este tiempo se podrían fabricar 18,75 kilogramos
más de detergente.
De esta forma, la restricción termina siendo el proceso de secado, con una capacidad
disponible de 43,75 kilogramos por lote. Para eliminar o disminuir esta restricción se
podrían tomar medidas como: Un turno más largo (con dos horas más de trabajo, la
capacidad aumenta 25 kilogramos); o la adquisición de otra máquina (así se doblaría
la capacidad).
41
4.3.2 Diagrama de operaciones de fabricación
Figura 14: Diagrama de proceso de fabricación. Fuente: Los autores.

42
4.4 DISPLAN
El diseño de una distribución de planta busca lograr un uso eficiente de los recursos,
principalmente de las instalaciones, tiempo y espacio, es así como a continuación se
plantea un DISPLAN sugerido para la empresa GLOBALCLEAN S.A.S. , este se
desarrolla tomando como punto de referencia una bodega de 10 metros por 12 metros
ubicada en el barrio Perdomo, en el sur de Bogotá, se toma en cuenta dicha locación
ya que se encuentra en la misma localidad que el cliente objetivo de la empresa,
además de presentar un costo de arriendo por metro cuadrado económico y cercanía
al punto logístico de distribución más coherente con el modelamiento matemático .
El DISPLAN propuesto presenta cuatro secciones principales, las cuales se detallarán

a continuación, mostrando el porqué de su ubicación en el área que comprende la
bodega:
4.4.1 Zona administrativa. Esta área se encuentra ubicada en el lateral inferior

izquierdo del DISPLAN, ya que en este lugar se presenta una menor interferencia por
parte del ruido propio de las maquinas empleadas en el proceso productivo,
adicionalmente presenta una cercanía respecto al área comercial y almacenamiento,
con lo cual se busca una comunicación continua y eficiente con dichas zonas.
4.4.2 Zona comercial. Esta área se encuentra localizada en el lateral derecho

superior del DISPLAN, dicha locación fue escogida ya que en esta zona se encuentra
una PUERTA DE BODEGA PLEGABLE, la cual supone ser la entrada para los
clientes fijos como potenciales.
4.4.3 Zona productiva. En el diseño de esta área se busca darle un flujo eficiente al
desarrollo del producto, es así como la maquinaría y materias primas están ordenadas
de acuerdo a su intervención en el ciclo productivo del detergente en polvo con el fin
de reducir tiempos y movimientos improductivos al máximo.
4.4.4 Zona de almacén. Esta área se encuentra localizada entre el área comercial y
el área productiva, esto con el fin de que ambas áreas puedan ingresar a dicha zona,
ya sea para ingresar producto terminado o retirarlo para venta.
Para ver en mayor detalle las características descritas anteriormente del DISPLAN,
dirigirse al ANEXO G
43
4.5 DIAGRAMA DE RECORRIDO
El diagrama de recorrido debe partir del DISPLAN propuesto (detallado

anteriormente), en este se evidencia el orden de ensamble de los diferentes
componentes del producto y sus movimientos dentro del área de producción, para
este caso en específico, se observa cuatro principales sub-ensambles: el primero es
el dietanolamida de ácido místico y lauristico, el segundo es el del Eterpoliglicólico de
alquil-arilo, el tercero (y principal) es el detergente base, al cual se le van adicionando
los químicos restantes a través del proceso, y por último, el detergente final, donde
este ya ha sufrido todas las transformaciones químicas requeridas y solo queda su
empaquetado y almacenamiento.
Para mayor detalle de este diagrama, dirigirse al ANEXO H, donde se podrá observar
gráficamente la sección anteriormente descrita.
44
4.6 DIAGRAMA DE FLUJO
El diagrama de flujo muestra los movimientos de los materiales dentro de la planta y

sus diferentes transformaciones hasta convertirse en un producto terminado e ir a un
almacenamiento final donde aguardará hasta se requerido en ventas. Los símbolos
que emplea este diagrama son: Una flecha para indicar transporte, una D mayúscula
indica demora, un triángulo equilátero sobre un vértice significa un almacenamiento,
un cuadro quiere decir que hay una inspección, y un círculo indica una demora.
Este diagrama se divide en 4 subcomponentes químicos, los cuales estas dispuestos

de la siguiente manera:Dietanolamida de ácidoláurico y mirístico, detergente base,
éter poliglolico y detergente final, dichos subcomponentes se toman de manera
separada con el fin de presentar el ciclo productivo del detergente en polvo de una
forma comprensible.
Para la parametrización de los tiempos empleados en recorrer las diferentes

distancias, se va a partir de la noción que la velocidad promedio de un ser humano
caminando es de 4 km/h es decir, 67 m / min, lo anterior con el fin de buscar los
tiempos de trabajo más cercanos a la realidad.
Para poder ver más en detalle este diagrama dirigirse al anexo I.
45
5. ESTUDIO Y ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
5.1 DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO
El negocio está orientado a la fabricación y comercialización de detergente en polvo,

el cual va a ser diseñado en función de la remoción de la suciedad en las prendas de
vestir del cliente y/o consumidor final; cabe resaltar que en la actualidad existe una
fuerte competencia, pues en el mercado se encuentran varias empresas posicionadas
que han creado una alta fidelización en ciertos nichos de mercado, entre estos se
destaca Unilever, P&G, Detergentes Ltda., etc.
Con el fin de marcar diferencia frente a otros productos de la misma índole, se busca
ofrecer al mercado un producto que mantenga los mismos niveles de calidad y
rendimiento que el de la competencia a un precio más bajo. Esto basado en sistemas
estandarizados tales como la técnica de producción en masa (ya que su ciclo
productivo lo permite).
La implementación de este producto en el mercado tiene como fin explotar el continuo

crecimiento que ha venido presentando el sector de cosméticos y productos de
aseo41.
Un tema de vital importancia a tratar dentro de la propuesta a presentar, es la

creación de una marca que sea atractiva para las personas del común (para el caso
del mercado de las amas de casa), pues resulta un reto tratar de mostrar la marca y
afamarla, en un entorno en donde los recursos destinados a la publicidad no serían
tan altos. Por otro lado, en el diseño de la imagen para el mercado institucional, el reto
es tratar de mostrar un detergente con altos índices de confiabilidad, brindando
ventajas en calidad y facilidades logísticas en el transporte y almacenamiento, y esto
a un bajo costo. Así pues, a pesar de que el producto sería el mismo para ambos
mercados (hogares e instituciones), presentando quizá algunos cambios muy leves en
la composición del detergente, la propuesta de valor sin duda se va a manejar de
forma, aunque paralela, con significativas diferencias.
41
PROEXPORT COLOMBIA, Sector cosméticos y productos de aseo Colombia, octubre 2011
46
5.2 CLASIFICACIÓN DE LA ACTIVIDAD
Resulta útil conocer cuál es la clasificación de la actividad que la empresa tendría,

sobre todo para saber exactamente cuáles son los competidores. La “clasificación
industrial internacional uniforme de todas las actividades económicas - revisión 3.1
adaptada para Colombia” representada en el código CIIU, es la siguiente:42
Sección: C (Industrias manufactureras)

División: 20 (Fabricación de sustancias y productos químicos)
Grupo: 202(Fabricación de otros productos químicos)
Clase: 2023
42
Fuente: www.dane.gov.co, consultada el 13 de abril de 2013.
47
5.3 IMAGEN DE LA EMPRESA Y DE LA MARCA
5.3.1 La empresa. La razón social de la empresa será GLOBALCLEAN S.A.S. Las

razones de la elección del tipo de sociedad (Sociedad por acciones simplificadas) se
presentan en el numeral 5.2. En el anexo J se muestra la imagen corporativa que
regiría para la compañía GLOBALCLEAN S.A.S.
La imagen el nombre de la compañía que tiene como fondo el mundo. Intenta mostrar
una compañía preocupada no solo por vender un producto de aseo, sino también por
mostrar una compañía preocupada por la conservación del mundo, al mismo tiempo
que se enfoca en una continua y creciente cobertura.
5.3.2 La marca.Para la elección del nombre y logo de la marca se quiso que estos
fueran llamativos y de fácil recordación para el que los viera y escuchara. Para el caso
del nombre se buscó elegir uno que fuera corto y atractivo, por esto el nombre de la
marca del detergente es: MAS. Para el caso del logo se buscó crear algo colorido, y
que hiciera juego con el nombre seleccionado. El anexo K muestra el logo creado
para el detergente MAS.
5.3.3 Empaque del detergente. El empaque del detergente será una bolsa con
capacidad para 1 kilogramo del producto. En el anexo L se muestra el empaque en la
parte de adelante. En el anexo M se puede ver la imagen del empaque en la parte de
atrás. Las fortalezas y ventajas del empaque desarrollado son las siguientes:
 En él se destacan las imágenes corporativas anteriormente mostradas en las

figuras 15 y 16, haciendo especial énfasis en el logotipo del detergente y en su
nombre (MAS), los cuales se repiten varias veces y ocupan un espacio
considerable del empaque.
 Se destacan las características diferenciadoras del detergente, que lo destacan de
las demás marcas: Un detergente con control de espuma y biodegradable. Estas
dos características son destacadas tanto en la parte delantera como en la trasera
del empaque.
 Está diseñado con colores llamativos y asociados con la limpieza, como el blanco
y el azul claro.
 Se adicionan en la parte de atrás las recomendaciones básicas de lavado, tales
como cantidades y la forma correcta de uso.
 Al final (en la parte de atrás) se añaden los datos del fabricante, las precauciones
que deben tenerse al usar el detergente, y un número de atención al cliente.
48
5.4 LEGALIZACIÓN DE LA EMPRESA
5.4.1 Tipo de sociedad. Para la conformación de una empresa en cualquier actividad

económica es necesario seleccionar una de las figuras jurídicas presentes en la
legislación colombiana teniendo en cuenta las características propias del negocio43.
Es así como se decidió crear la empresa bajo la Sociedad por Acciones Simplificadas
SAS, ya que esta presenta ventajas para nuevos emprendedores44 como lo son:
 El proceso de constitución y reforma es más fácil y eficiente.

 La responsabilidad de los socios se limita a sus aportes, sin requerir la
estructura de una sociedad anónima.
 Es posible crear diversas clases y series de acciones.
 No se requiere establecer una duración determinada para la SAS.
 El pago del capital puede diferirse hasta por dos años.
 Por regla general no se exige Revisor Fiscal.
 Se establecen disposiciones que facilitan la administración y operación de la
SAS.
 Se establece un mayor tiempo para enervar la causal de disolución por
pérdidas.
 El trámite de liquidación de la SAS es más ágil.
 Mayor agilidad para la resolución de conflictos en la SAS
5.4.2 Pasos para la creación legal de la empresa.
A continuación se nombran detalladamente los pasos que una empresa debe seguir
para la formalización y el registro de la empresa ante la cámara de comercio de
Bogotá: información extraída de www.ccb.org.co y www.bogotaemprende.com.
Descripción: Fabricación de jabones y detergentes, preparados para limpiar y pulir;

perfumes y preparados de tocador
43
Fuente: http://www.ccb.org.co consultada el 16 de abril del 2013
44
Congreso de la república, Ley 1258 del 2008, Colombia.
49
3.INSCRIPCIÓN RUT
2.ELABORACIÓN
•Verificación del •Diligenciar el formulario de
ESCRITURA PÚBLICA
inscripción en la página web
nombre del de la DIAN (comerciantes que
establecimiento aún no cuentan con el NIT)
•Consulta de la •Definir la forma jurídica para
•Imprimir el formulario y firma
marca legalizar la empresa (en este del representante legal
caso S.A.S.)
•Consulta de la •Realizar la matricula mercantil
actividad económica •Presentar ante un notario el en la cámara de comercio de
de la empresa según acta de constitución de la Bogotá (documento de
el código CIIU empresa con los respectivos identificación, formulario de
estatutos de la sociedad. matrícula diligenciado y el
•Verificación de uso formulario adicional de
(Estatuto extraído de
del suelo. registro con otras entidades)
www.bogotaemprende.com)
•La ccb remitirá a la DIAN la
1.CONSULTAS ANTE información pertinente para
CAMARA DE COMERCIO que esta asigne el NIT.
•Obtener el certificado del RUT
expedido por la DIAN en la
ccb.
5.REGISTRO DE
FACTURA Y •El establecimiento de
•Presentar los siguientes documentos RESOLUCIÓN comercio es un bien
ante la cámara de comercio: mercantil que le
•Escritura pública expedida en la permite al comerciante
notaria o el documento privado de o empresario el
constitución •La empresa debe ser desarrollo de las
•El formulario RUE (Registro único responsable de pagar el IVA, actividades de su
empresarial) diligenciado para esto debe solicitar empresa (bienes
•El formulario adicional de registro autorización para la numeración inmuebles).
con otras entidades (este con el fin de facturas a la DIAN. Para esto •Se debe realizar en la
de tramitar el NIT) hay que llevar: cámara de comercio a
•La inscripción en el RIT (Registro de •Formulario de inscripción en el través del
identificación tributaria) RUT. diligenciamiento del
•Cancelar los derechos de inscripción •Formulario de solicitud de Formulario único de
ante la cámara de comercio para la autorización de numeración registro empresarial.
matricula mercantil de la sociedad para facturación (diligenciado). •Cancelar los derechos
•Fotocopia de la cedula de inscripción en caja.
4.REGISTRO •Obtención del registro de
factura y resolución 6.REALIZAR
MERCANTIL
MATRICULA
MERCANTIL
Figura 15: Pasos para la creación legal de la empresa. Fuente: Autores.
50
5.5 ANÁLISIS SITUACIONAL
En este numeral se estudian los factores externos que influyen en la creación de una
empresa productora de detergentes en polvo y de su éxito en el mercado con el paso
del tiempo. Para esto se analizan dos entornos: El primero es el entorno macro o
macroentorno, que tiene que ver con la influencia de los factores que son muy difíciles
de modificar, o que se pueden cambiar pero solo al largo plazo. Estos factores macro
incluyen la legislación, la cultura en el país y sobre todo en la ciudad, y las modas y
tendencias que se han creado con el paso de los años. El segundo entorno es el
micro o microentorno, en donde se analizan factores de un alcance mucho más
cómodo incluyendo la relación con actores como los proveedores y los consumidores.
5.5.1 Macroentorno.
5.5.1.1 Entorno legislativo e institucional.

 Normas medio ambientales que limitan y controlan el uso de ciertos componentes
químicos en la producción de detergente.
 Normas medio ambientales que buscan reducir al mínimo la toxicidad de los
vertimientos producidos como consecuencia del uso de detergente en la red de
alcantarillado, basándose en los valores máximos admisibles de los parámetros
presentes en los mismos45.
 Mayor dificultad para obtener permisos de fabricación de detergente y
manipulación de químicos tóxicos para la salud humana y el medio ambiente.
 Al ser un producto elaborado a partir de químicos, los entes regulatorios y de
control adoptan medidas más exigentes en este tipo de empresas.
 Medidas que restringen el transporte y almacenamiento de ciertos químicos en
grandes cantidades como lo es el caso del Carboximetil celulosa o CMC, donde su
venta debe presentar un seguimiento por parte del proveedor tanto en las
proporciones de compra como en el empleo de las mismas
 Tipo de embalaje y etiquetado especializado dependiendo del nivel de riesgo con
el que se han categorizado las materias primas para la fabricación de detergentes
en polvo. Las materias primas para esta clase de proceso son catalogadas bajo un
nivel de riesgo 8, el cual corresponde a material corrosivo46.
45
Alcaldía mayor de Bogotá, Resolución 3957, Bogotá ,2009.
46
Consejo Colombiano de Seguridad GRE, Guía de respuesta en caso de emergencia ,2012
51
5.5.1.2 Cultura y Valores.
 En la población hay un número considerable de personas fieles a la marca que
normalmente usa, en general con productos altamente publicitarios (Ariel, Fab,
Top, etc.).
 La población es susceptible a la hora de comprar productos que estén
estrechamente ligados al bienestar de sus prendas de vestir, por lo tanto se ve
poca tendencia a probar productos nuevos en el mercado.
 Al ser la ropa una de las principales necesidades de la población, es posible
afirmar que los productos enfocados hacia su limpieza son vitales para el
consumidor, presentándose así como un producto de consumo del tipo de
selección.
5.5.1.3 Modas y Tendencias.

 Actualmente las tendencias relacionadas con el cuidado del medio ambiente
acondicionan ciertas características del producto.
 El jabón en barra ha sido sustituido por el detergente en polvo debido al aumento
de la adquisición de lavadoras en los hogares capitalinos. El 73% de los hogares
Bogotanos en el 2006 contaba con lavadora dentro de sus electrodomésticos,47 y
sin lugar a duda esta cifra ha venido aumentando en los últimos años.
 Existe otro producto que amenaza desplazar al detergente en polvo como primera
opción para lavar la ropa en lavadora. Este es el detergente líquido; y, a pesar de
que, como comenta Guillermo de la Torre, director de Asuntos Corporativos de
Unilever MiddleAméricas “el formato líquido tiene un gran potencial, pero aún se
usa en pocos hogares en comparación con el formato de polvos” 48 , podría
acaparar mayor cantidad de mercado en los próximos años, y por lo tanto, hay que
tenerlo en cuenta.
5.5.2 Microentorno
5.5.2.1 Clientes / Consumidores.

 Pocos intermediarios: Entre más intermediarios tenga el producto, mayor será el
costo del mismo para el consumidor final, por tal motivo, los potenciales clientes
serán entidades o personas que se presenten como consumidores finales del
producto.
 En cuanto a clientes institucionales, la competencia directa serán dichas empresas
fabricantes de detergente “poco reconocidas ” cuyo principal objetivo es fabricar
47
Universidad nacional de Colombia, determinación de consumos específicos para equipos domésticos de
energía eléctrica y gas, Bogotá, 2006.
48
A mano limpia, revista dinero, Bogotá: marzo 2012.
52
detergente genérico en masa sin características publicitarias establecidas para
venta al por mayor a instituciones.
 En cuanto a clientes menores como lo son las “amas de casas”, la competencia
directa son aquellas empresas productoras de detergentes enfocadas a
“enamorar” o “fidelizar” al cliente a partir de publicidad y reconocimiento público, es
de referirse a entidades tales como Unilever y P&G.
5.5.2.3 Proveedores.
 Los potenciales proveedores de materias primas son empresas o laboratorios
encargados de la fabricación de productos químicos en grandes cantidades, que
puedan demostrar a través certificaciones legibles, calidad en sus productos.
 Dentro de los posibles proveedores de materias primas se va a contar con
empresas de cobertura nacional como: Distribuidora de químicos S.A. y
ProtoKimica S.A.S., ya que debido a los volúmenes de materias primas que
manejan en sus operaciones, son ellos quienes realmente pueden aprovechar la
economía de escalas y brindar un costo más bajo que el promedio del mercado,
que en muchas veces no suelen ser más que intermediarios dentro del ciclo de
distribución de esta clase de materias
 El número de proveedores depende de la capacidad que tenga alguno o algunos
de ellos de fabricar todos o algunos de los componentes químicos que se
necesitan para la producción de detergente.
 Las condiciones económicas con los proveedores, de ser posibles, serán:
Descuentos por volúmenes de compra

Costos de transporte de acuerdo a la distancia entre puntos
Cero intermediarios
Métodos de control de calidad establecidos
Formalización de formas de pago
Formalización de plazos de pago
Formalización de plazos para entrega de pedidos.
53
5.6 ANÀLISIS DOFA
5.6.1 DIAGNÓSTICO DOFA

Producción D O F A
La capacidad de producción es lo suficientemente alta como para
X
hacer un cubrimiento más allá de los cooratiendas del sector.
La tecnología empleada ofrece calidad en el producto. X
Capacidad para ampliar la gama de productos X
Las empresas competidoras cuentan con capacidades de
X
producción mucho mayores.
Mercado
Tanto la empresa como la marca del producto cuentan con un bajo
X
nivel de reconocimiento en el mercado.
Es de uso diario, lo que hace más frecuente su compra. X
No hay gran variedad de productos y servicios en nuestro portafolio X
El producto resuelve una problemática social, como lo es el cuidado
X
al medio ambiente.
Poca inversión en publicidad y promoción. X
A pesar de que el producto es ecológico, su precio es altamente
X
competitivo
Marcas de detergentes ya posicionadas. X
Presencia de empresas fabricantes y comerciantes de productos de
X
aseo en el sector.
Los precios del competidor son menores en comparación. X
El mercado cuenta con poca variedad de detergentes enfocados en
X
el cuidado del medio ambiente.
Alta capacidad para abrir nuevos mercados vecinos X
En la cultura actual, las prácticas ambientales son cada vez más
X
atractivas
Financieras
La amortización de costos requiere índices altos en ventas. X
La empresa cuenta con un bajo presupuesto económico. X
Posibilidad de adquirir patrocinio, préstamo o inversión por parte de
X
organismos promotores de emprendimiento.
Políticas
Normas y regulaciones legales por parte de gobierno X
Administrativos
Personal poco capacitado X
La empresa actuará bajo normas contempladas en el país. X
Tabla 24: Diagnóstico DOFA. Fuente: Los autores
54
5.6.2 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS – MEFE
Valor
OPORTUNIDADES Valor Clasificación
ponderado
El mercado cuenta con poca variedad de
detergentes enfocados en el cuidado del medio 0,15 4 0,6
ambiente.
Alta capacidad para abrir nuevos mercados
0,05 3 0,15
vecinos.
Capacidad para ampliar la gama de productos. 0,04 3 0,12
En la cultura actual, las prácticas ambientales
0,1 4 0,4
son cada vez más atractivas.
Posibilidad de adquirir patrocinio, préstamo o
inversión por parte de organismos promotores 0,18 4 0,72
de emprendimiento.
AMENAZAS
Normas y regulaciones legales por parte del

0,1 2 0,2
gobierno.
Marcas de detergentes ya posicionadas. 0,16 1 0,16
Presencia de empresas fabricantes y
comerciantes de productos de aseo en el 0,08 1 0,08
sector.
Los precios del competidor son menores en
0,12 1 0,12
comparación.
Las empresas competidoras cuentean con
0,02 2 0,04
capacidades de producción mucho mayores.
TOTAL 1 2,59
Tabla 25: Matriz de evaluación de factores externos MEFE. Fuente: Los autores
Interpretación: Teniendo en cuenta que el análisis de la matriz arrojó un puntaje de

2,59 se deduce que la posible situación de la empresa con respecto al entorno
externo es buena. De acuerdo a las oportunidades del entorno evaluadas en la matriz
MEFE, se puede determinar que hay una gran posibilidad de obtener financiamiento
por parte de alguna entidad promotora de emprendimiento, pues a pesar de que el
producto no es innovador, son pocas las marcas de detergentes que han sacado al
mercado productos amigables con el medio ambiente, adicional a esto se debe tener
en cuenta que en la actualidad, la cultura va exigiendo cada vez más alternativas que
permitan la mitigación del impacto ambiental que generamos los seres humanos
También, fue posible identificar algunas amenazas que pueden afectar o que pueden
poner a prueba la supervivencia de la empresa, entre estas la más importante es el
fuerte posicionamiento que llevan ciertas marcas en el mercado y la dificultad de
55
penetrarlo, además el precio del producto de la competencia es menor en
comparación al de GlobalClean S.A.S.
5.6.3 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS – MEFI

Valor
FORTALEZAS Valor Clasificación
ponderado
El producto resuelve una problemática social,
0,06 4 0,24
como lo es el cuidado al medio ambiente.
A pesar de que el producto es ecológico, su
0,1 3 0,3
precio es altamente competitivo.
La capacidad de producción es lo
suficientemente alta como para hacer un
0,08 4 0,32
cubrimiento más allá de los cooratiendas del
sector.
La empresa actuará bajo normas contempladas
0,11 4 0,44
por el país.
La tecnología empleada ofrece calidad en el
0,11 3 0,33
producto.
Es de uso diario, lo que hace más frecuente su
0,1 4 0,4
compra.
DEBILIDADES
La empresa cuenta con un bajo presupuesto
0,08 1 0,08
económico.
Tanto la empresa como la marca del producto
cuentan con un bajo nivel de reconocimiento en 0,13 1 0,13
el mercado.
La amortización de costos requiere índices altos
0,12 1 0,12
en ventas.
No hay gran variedad de productos y servicios
0,02 2 0,04
en nuestro portafolio
Poca inversión en publicidad y promoción. 0,06 1 0,06
Personal poco capacitado 0,03 2 0,06
TOTAL 1 2,52
Tabla 26: Matriz de evaluación de factores internos MEFI. Fuente: Los autores
Interpretación: A pesar de que el análisis de la matriz EFI arrojó un puntaje de 2,52

se deduce que la posible situación de la empresa internamente no es excelente pero
es aceptable, pues sus fortalezasson tan significativas como para sobrellevar las
debilidades de la misma. Dichos puntos fuertes se resumen en la capacidad de
producir un bien amigable con el medio ambiente, de alta calidad y con un precio
capaz de competir con los de marcas reconocidas tales como FAB o Ariel.
GlobalClean S.A.S. Posee debilidades internas que pueden llegar a perjudicar y

obstaculizar el logro de las metas propuestas a alcanzar y pueden poner en una
56
posición desfavorable a la empresa frente a sus competidores, entre ellas que la
empresa cuenta con muy poco presupuesto y su inversión en campañas publicitarias
con casi nulas, adicional a esto los costos mensuales que genera la empresa se
pueden amortizar únicamente si la empresa presenta un índice alto en ventas.
Luego de detectar las fortalezas y las debilidades con las que cuenta la organización
es posible diseñar estrategias que permitan potenciar o aprovechar las fortalezas, y
estrategias que permitan neutralizar o eliminar las debilidades.
5.6.4 MATRIZ DOFA
FORTALEZAS
1. El producto resuelve una problemática social, como lo es el cuidado al medio
ambiente.
2. A pesar de que el producto es ecológico, su precio es altamente competitivo.
3. La capacidad de producción es lo suficientemente alta como para hacer un
cubrimiento más allá de los cooratiendas del sector.
4. La empresa actuará bajo leyes y normas contempladas por el gobierno
colombiano
5. La tecnología empleada ofrece calidad en el producto.
6. Es de uso diario, lo que hace más frecuente su compra.
DEBILIDADES
7. La empresa cuenta con un bajo presupuesto económico.
8. Tanto la empresa como la marca del producto cuentan con un bajo nivel de
reconocimiento en el mercado.
9. La amortización de costos requiere índices altos en ventas.
10. No hay gran variedad de productos y servicios en nuestro portafolio
11. Poca inversión en publicidad y promoción.
12. Personal poco capacitado
AMENAZAS
13. Normas y regulaciones legales por parte de gobierno
14. Marcas de detergentes ya posicionadas.
15. Presencia de empresas fabricantes y comerciantes de productos de aseo en el
sector.
16. Los precios del competidor son menores en comparación.
17. Las empresas competidoras cuentan con capacidades de producción mucho
mayores.
57
OPORTUNIDADES
18. El mercado cuenta con poca variedad de detergentes enfocados en el cuidado del
medio ambiente.
19. Alta capacidad para abrir nuevos mercados vecinos
20. Capacidad para ampliar la gama de productos
21. En la cultura actual, las prácticas ambientales son cada vez más atractivas
22. Posibilidad de adquirir patrocinio, préstamo o inversión por parte de organismos
promotores de emprendimiento.
ESTRATEGIAS DA ESTRATEGIAS FO
D8-A14Debido a que hay marcas de F2-O18A pesar de que el precio del

detergentes ya posicionadas en el producto es alto, se puede decir que es
mercado y GlobalClean S.A.S. tienen un competitivo, ya que el mercado en la
bajo nivel de reconocimiento en el mismo, actualidad cuenta con poca variedad de
es indispensable iniciar una campaña detergentes enfocados en el cuidado del
publicitaria en donde se detallen aspectos medio ambiente, y el nicho de
como el compromiso hacia el medio competencia es menor si nos enfocamos
ambiente y la calidad del producto. en este aspecto.
D12-A16Los precios del competidor son F6-O21Ya que el detergente en si es un

menores en comparación al de producto de uso diario (pues todos días
GlobalClean S.A.S. por lo tanto es se ensucia ropa), su frecuencia de
necesario capacitar a los trabajadores de compra es alta, y esto vinculado a que las
la empresa más que todo en química, con prácticas ambientales son cada vez más
el fin de que utilicen los conocimientos atractivas en la actualidad, en un futuro
adquiridos en alternativas necesarias que cercano será una necesidad el comprar
permitan significantes reducciones en los detergente ecológico.
costos de producción.
F1-O22El hecho de que nuestro
D9-A15Debido a que en el sector se detergente resuelva una problemática
detecta presencia de empresas social importante como lo es el cuidado al
fabricantes y comerciantes de productos medio ambiente, lo hace atractivo y
de aseo, es necesario focalizarse en un original, lo que aumenta la probabilidad
solo producto “estrella” y no en muchos de que alguna entidad vea oportunidad en
“perro”, esto con el fin de hacerlo cada día patrocinar o invertir en el plan de
mejor y así amortizar los costos negocios.
incrementando el número de unidades
vendidas.
Tabla 27: Estrategias DA y estrategias FO.Fuente: Los autores.
58
ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DO
F3-A17A pesar de que las empresas D10-O20En el momento la empresa

competidoras cuentan con capacidades GlobalClean S.A.S. cuenta solo con un
de producción inmensamente mayores, producto, pero la empresa tiene la
GlobalClean tiene una capacidad lo capacidad de ofrecer variedades, para
suficientemente alta como acaparar la esto se puede diseñar un empaque para
demanda tanto de sus clientes distintos tipos de tamaños y habilitar la
potenciales como de otros más si es maquina empacadora para dicho proceso,
necesario. además se podría ofrecer variedad en las
fragancias.
F1-A13A pesar de que las normas y
regulaciones por parte del gobierno nos D7-O22La empresa cuenta con un bajo
exigen una mayor atención y cuidado en presupuesto económico, pero existe la
la producción, embalaje y distribución del posibilidad de incentivar alguna empresa o
mismo, el producto en sí resuelve una entidad de emprendimiento a invertir o
problemática social, como lo es el patrocinar si se demuestra un plan de
cuidado del medio ambiente, y por lo negocios financieramente viable.
tanto emite un comportamiento de
responsabilidad social empresarial. D9-O19Ya que el punto de equilibrio es
alto, se requieren altos índices de ventas
F5-A15La presencia de empresas para amortizar los gastos mensuales que
fabricantes y comerciantes de productos genera la compañía, por lo cual en caso
de aseo en el sector, nos exigen una de que nuestros clientes potenciales no
mayor capacidad para competir con nos ofrezcan dicha capacidad de compra,
dichas empresas, como solución a esto, es necesario abrir nuevos nichos de
la empresa cuenta no emplea procesos mercados en instancias comerciales
manuales sino tecnología que ayuda cercanas a la localidad, entre estas se
tanto a estandarizar el proceso como a encuentran Kennedy, Soacha y Tunjuelito
producir material con índices de altos de
calidad. D8-O21Teniendo en cuenta que en la
cultura actual, las prácticas ambientales
son cada vez más atractivas, se presenta
la oportunidad de lanzar un programa
publicitario enfocado hacia la parte
ecológica, en donde se concientice a la
población de usar productos que
contribuyan al cuidado al medio ambiente.
Tabla 28: Estrategias FA y estrategias DO. Fuente: Los autores
Interpretación: De acuerdo al análisis de la matriz DOFA, es posible demostrar que

la empresa tiene una tendencia a implementar estrategias DO, pues es natural que un
plan de negocios o una empresa que hasta hora está naciendo, tenga una gran
cantidad de debilidades sustentadas en posibles oportunidades.
59
5.7 ESTRUCTURA INTERNA
5.7.1 Organigrama.
Asesor
Aux. Control Legal
de calidad
Aux.
Recursos
financieros
Maestro de
producción Auxiliar
de planta
Aux.
Recursos Maestro en Junta
materiales gestión de Directiva
recursos
Aux. Maestro
Recursos comercial Auxiliar
humanos en Ventas
Auxiliar
Marketing
Figura 16: Organigrama. Fuente: Autores.
5.7.2 Análisis y descripción de cargos. Si bien el organigrama está compuesto por

un total de once personas, al iniciar la empresa en un contexto real, solamente serán
tres personas las responsables de llevar a cabo todas las funciones de la compañía.
Después de iniciar actividades se irán contratando las demás personas. Por tal razón,
en la siguiente descripción de cargos se hace especial énfasis en las tres personas
principales para poder dar inicio a la empresa (Maestro en gestión de recursos,
maestro comercial y maestro de producción).
5.7.2.1 Junta directiva. La junta directiva está conformada por los líderes o maestros
de cada área de la organización, esta se formaliza con el fin de dar lugar a la toma de
decisiones en conjunto.
5.7.2.2. Cargo: maestro de producción. El maestro de producción debe velar por

que el ciclo de producción del detergente en polvo no presente interrupciones por
carencia de materias primeas e insumos, así como el mantener los índices de calidad
en altos estándares, prestar asistencia en labores operativas, evaluar constantemente
los procesos de producción y recursos físicos de la planta, realiza informes de la
gestión y formula, desarrolla y pone en ejecución métodos y planes de mejora.
60
Estará respaldado por:
 Auxiliar control de calidad

 Auxiliar en planta
Requisitos del puesto de trabajo
 Capacidad de liderar proyectos.

 Buenas relaciones interpersonales.
 Capacidad de ejecutar labores operativas.
 Conocimiento de sistemas, métodos, y procesos de producción enfocados a
productos químicos.
Cualificación Mínima
 Tecnólogo de producción / estudiante último semestre.

 Tecnólogo industrial / estudiante último semestre.
 Tecnólogo químico / estudiante último semestre.
5.7.2.3 Cargo: maestro comercial. El maestro comercial se debe encargar de

interpretar los factores externos para así brindar soportes que permitan una gestión
proactiva dentro de la organización, entre estos se encuentran movimientos del
mercado, gestión de clientes, proyección de ventas, desarrollar planes de marketing,
pronósticos, generar ordenes de producción, informes para gestión interna.

 Auxiliar en marketing
 Auxiliar en ventas.
Requisitos del puesto de trabajo:
 Conocimiento en técnicas de investigación de mercados y capacidad de ponerlas

en práctica.
 Manejo de herramientas, bases de datos y matrices.
 Capacidad de generar e interpretar informes para cada área de la empresa.
 Capacidad de liderar proyectos.
 Experiencia en ventas
61
 Tecnólogo en mercadeo / estudiante último semestre.

 Tecnólogo industrial / estudiante último semestre.
 Carreras afines al mercadeo
5.7.2.4 Cargo: maestro en gestión de recursos. El maestro en gestión de recursos

se encarga se encarga de supervisar la gestión de los recursos materiales, recursos
financieros y recursos humanos así como la capacidad de generar informes y planes
de acción que contribuyan al mejoramiento tanto en las actividades propias del área,
como las de la empresa en general.
 Auxiliar en recursos financieros o tesorería

 Auxiliar en recursos materiales
 Auxiliar en recursos humanos
Requisitos del puesto de trabajo
 Aptitud de líder, asertividad y capacidad de liderar proyectos.

 Gestión de recursos materiales: instalaciones, herramientas, maquinaria, y tanto
materias primas como productos terminados (aprovisionamiento y almacén).
 Gestión de recursos financieros: dinero en efectivo, utilidades, préstamos, créditos
bancarios, emisión de valores, etc.
 Gestión de recursos Humanos: Contratación y empleo, capacitación y desarrollo,
Nomina, seguridad e higiene industrial.
 Tecnólogo Industrial / estudiante último semestre.

 Carreras afines.
62
6. LOGISTICA
6.1 CANALES DE DISTRIBUCIÓN
Existe la opción de manejar ambos tipos de canales para el segmento de mercado

seleccionado. Por lo tanto, el tipo de canal para este segmento de mercado será
planteado según dos escenarios diferentes: Con canal directo y con canal indirecto.
6.1.1 Canal indirecto. En el que el detergente se vendería a supermercados y/o

tiendas, los que a su vez venderían el producto al consumidor final. En este caso se
tendría una alta cobertura del producto, pero resultarían ser menos las ganancias
totales por la venta del producto al adicionar un intermediario a la cadena de
distribución.
Fabricante
Mayorista
Consumidor final
Figura 17: Canal indirecto. Fuente: Autores.
6.1.2 Canal directo. Venderle directamente al cliente. Lo que supondría, además de

tener un establecimiento para la producción, contar con uno para las ventas, el cual
puede ser una sección del mismo establecimiento de producción en la etapa inicial de
la organización. En este caso serían mayores las ganancias totales por ventas, pero
sacrificando la cobertura del mismo. Además vender el producto por cuenta propia
también representa costos como personal dedicado a ventas, acondicionamiento del
establecimiento para dicha actividad y publicidad acorde al producto.
Fabricante
Consumidor final
Figura 18: Canal directo. Fuente: Autores
63
6.2 PROCEDIMIENTOS LOGÍSTICOS:
6.2.1 Abastecimiento de materias primas. Para el abastecimiento de las materias

primas necesarias para la producción del detergente se debe seguir un procedimiento;
para esto se debe tener en cuenta que:
 Es indispensable llevar un control preciso de la cantidad de materias primas que

son adquiridas y de la cantidad de materias primas que salen de la bodega de
materias primas hacia producción. Esto, con el fin de conocer siempre la cantidad
exacta de materias primas en bodega y así saber cuál es el momento adecuado
de realizar un pedido. Para llevar el control de estas dos cantidades, se usarán
dos formatos. El primero, de recepción de materias primas (Anexo N); el segundo,
de salida de materias primas hacia producción (Anexo Ñ).
 El abastecimiento de una materia prima se debe hacer solamente cuando las
cantidades necesarias para fabricar el número de kilogramos vendidos justo el
mes anterior sean menores al 10%, es decir, cuando una materia prima esté una
décima parte por debajo de lo necesario para fabricar la cantidad de detergente
producido un mes antes. Esto será así, ya que lo ideal es no mantener stocks altos
de materias primas para evitar gastos excesivos de espacio.
 Cuando una materia prima esté al 10% o por debajo (de lo necesario para la
producción del mes anterior), se hará el pedido de esa materia prima. Se pretende
que el pedido de todas las materias primas sea al mismo tiempo, pero se sabe que
no siempre será así. Cuando esta materia prima esté en el 10 % o menos, se hará
un pedido de esa materia prima por el 50% de la cantidad que fue necesaria para
fabricar el detergente producido en el mes anterior. De esta forma, una materia
prima que esté exactamente al 10% de lo necesario para la producción del mes
anterior, quedará, después de realizado el pedido, al 60%, restando los gastos que
se hagan de esa materia prima durante el tiempo de abastecimiento de los
proveedores, que será, en promedio de dos días después de realizado el pedido.
De esta forma, si entre un mes y otro la producción fuera la misma, se harían dos
pedidos de materia prima en el mes (uno cada quince días).
 La mayoría de proveedores dijeron estar dispuestos a enviar las materias primas
hasta la bodega, aumentado el costo de los insumos en un 5% (en promedio).
Procedimiento: El diagrama correspondiente se encuentra en el Anexo O
 Verificación diaria de que las materias primas se encuentre por encima del 10% de
lo necesario para la fabricación del detergente del mes anterior. (para esto se hará
uso de los formatos de recepción de materias primas y de salida de materias
primas hacia producción).
 Cuando una o más materias primas se encuentren por debajo de la cantidad
indicada, el maestro en gestión de recursos hará el pedido de la materia o
64
materias primas agotadas con el respectivo proveedor.
 El proveedor enviará la materia prima a la bodega al cabo de máximo 48 horas
después de realizado el pedido.
 Al recibir el pedido, se transportará el insumo hasta la bodega, desde la entrada,
usando un carro de carga manual o zorra manual.
 El maestro en gestión de recursos tendrá que diligenciar el formato de recepción
de materias primas, verificando que las cantidades sean las correctas.
 Las materias primas serán almacenadas por separado en silos.
Verificación cantidades de MP
Pedido de MP cuando esté agotada
Envío de MP por parte del proveedor
Transporte de MP hasta la bodega
Diligenciamiento formato recepción MP
Almacenamiento MP en silos individuales
Figura 19: Procedimiento de abastecimiento de Materias Primas. Fuente: Autores.
6.2.2 Envío de Materias primas a producción:
Procedimiento: El diagrama correspondiente se encuentra en el Anexo P
 Cada vez que el área de producción requiera materia prima para un nuevo lote de
producción deberá solicitar, en cabeza del maestro de producción, el insumo que
requiere, haciendo el contacto directo con el maestro en gestión de recursos.
 Cuando sea aprobada la salida del material, esta debe estar respaldada por el
formato de salida de materias primas hacia producción.
 La materia prima solicitada será puesta en un recipiente más pequeño que el silo
contenedor.
 Una vez puesta la materia prima en el recipiente será trasladada, con la ayuda de
un carro de carga manual (zorra manual), hacia el sitio de la planta en que debe
ser puesta.
65
Solicitud de Materia Prima
Diligenciamiento formato salida MP
Depósito de la MP en recipiente
Traslado de MP a planta
Figura 20: Procedimiento envío de Materias primas a producción. Fuente: Autores.
6.2.3 Envío producto terminado a bodega. Para el envío de los detergentes

terminados a planta, hay que tener en cuenta:
 La producción estará siempre basada en pronósticos de demanda hechos a partir

de los históricos que se vayan creando con el pasar de los meses. Para iniciar la
actividad, el dato de demanda se va a suponer como el punto de equilibrio (ver
capítulo 7.4.1 punto de equilibrio), ya que vendiendo la cantidad de detergente que
proporcione el punto de equilibrio, no se está ganando ni perdiendo dinero, y por lo
tanto es un buen punto para comenzar para así evitar la sobreproducción.
 La presentación del detergente será de 1000 gramos cada bolsa.
 La cantidad de producto terminado que entre a bodega y la cantidad de producto
terminado que salga de la misma debe estar controlada y medida. Para esto se
emplearán dos formatos, el primero es el formato de producto terminado enviado a
bodega (Anexo Q); y el segundo será el formato de producto vendido (Anexo R).
Ambos formatos estarán medidos por unidad de producto empacado (1000
gramos cada uno).
Procedimiento: El diagrama correspondiente se encuentra en el Anexo S
 Una vez terminada y empacada la unidad de producto (1 Kilogramo de

detergente), el encargado de producción tendrá que apilarlas una por una al final
de la línea.
 Cuando el lote esté terminado, el maestro de producción tendrá que transportar,
empleando la zorra manual, las unidades de producto hasta la bodega de producto
terminado.
 En dicha bodega deberán ser organizadas bajo el principio de almacenamiento por
apilamiento, es decir, una unidad de producto sobre otra. También se tendrá en
cuenta el método de control de inventario PEPS (Primeras en entrar primeras en
66
salir), es decir, que los productos que sean terminados primero, serán los que más
rápido se vendan.
 El maestro comercial estará encargado del diligenciamiento del de formato de
producto enviado a bodega, en donde quedará constancia de la cantidad de
unidades de detergente enviadas de producción a bodega.
Apilamiento del detergente
Transporte de producción a bodega
Organización del detergente en bodega
Diligenciamiento formato de producto enviado a

bodega
Figura 21: Procedimiento envío de producto terminado a bodega. Fuente: Autores.
6.2.4 Salida del Producto terminado. Para el procedimiento de salida de producto

terminado hay que tener en cuenta que:
 La venta del detergente se llevará a cabo a través de dos vías, usando los dos
tipos de canales descritos en el capítulo 6.1 (Canales de distribución). Así, la
salida de producto terminado podrá ser por venta directa al consumidor (usando el
punto de venta habilitado en el mismo lugar que se usará para producción), o por
venta a mayoristas (supermercados, tiendas, etc.) quienes harán pedidos
contactándose directamente con el maestro comercial.
 La salida del producto tendrá que estar controlada con el uso del formato de
producto vendido (Anexo R).
 La respuesta del pedido será variable dependiendo el inventario del que se
disponga. No obstante, se pretende que el tiempo que pase desde el momento en
que el cliente hace un pedido hasta el momento en que es distribuido el producto,
no sea mayor a tres días. Al momento de iniciar el emprendimiento, cumplir con
este plazo de entrega puede llegar a ser difícil, puesto que no se conoce con
exactitud la demanda del producto. Después de haber iniciado la empresa, cuando
se tengan datos para realizar pronósticos de demanda, cumplir con dicho plazo
será más factible, puesto que la producción podrá ser ajustada a los
requerimientos del mercado. Mientras tanto, la producción se hará, como se ha
dicho antes, teniendo en cuenta el punto de equilibrio (capítulo 7.4.1 punto de
equilibrio).
 Para venta por canal indirecto, se dará prioridad a los pedidos por orden de
67
llegada.
 Para la venta por canal indirecto el embalaje del producto será el siguiente:
Apilamiento de 12 unidades de producto, que se envolverán en papel
autoadherente (papel film). Así podrán ser compactados y transportados más
fácilmente.
 Para la venta por canal indirecto, el modo de transporte será la bicicleta. Será un
tipo de bicicleta con compartimiento trasero como las que usan para su
distribución empresas como Frito Lay, Ramo y Coordinadora. En el anexo T se
muestra una imagen de dicho modo de transporte. Este modo brinda la ventaja de
ser muy económico, además de amigable con el medio ambiente; además es muy
funcional para este emprendimiento puesto que está pensado inicialmente para
vender detergentes en la localidad de Ciudad Bolívar y sus cercanías, y por lo
tanto, las distancias a recorrer serán casi siempre cortas.
Procedimiento: Serán dos procedimientos, uno para la venta del detergente por
canal directo, y otro para la venta a través de canal indirecto.
Con canal directo: El diagrama correspondiente se encuentra en el Anexo U
 Se recibirá, en el punto de venta, el requerimiento del cliente.

 El maestro comercial, encargado de las ventas, transportará la o las unidades de
producto de la bodega de producto terminado hasta el punto de venta.
 El maestro comercial le entregará el o los productos terminados al cliente, junto
con la factura diligenciada.
 Al final de cada semana, todas las facturas de venta servirán como soporte, para
que el maestro comercial pueda diligenciar el formato de producto vendido. Este
formato no se llenará con cada compra, puesto que resultaría un desgaste
diligenciar un formato por cada unidad de producto vendido; por tal razón se hará
semanalmente.
Recepción requerimiento del cliente
Transporte del detergente de bodega a punto de venta
Entrega de producto y factura al cliente
Diligenciamiento semanal del formato de producto

vendido
Figura 22: Procedimiento salida de producto terminado (Canal directo). Fuente: Autores
68
Con canal indirecto: El diagrama correspondiente se encuentra en el Anexo V
 Se recibirá (vía telefónica, por correo electrónico, o contacto directo) el pedido del
mayorista.
 El maestro comercial revisará la disponibilidad del producto en bodega haciendo
uso de los formatos antes mencionados.
 Dependiendo la disponibilidad del producto, el maestro comercial contactará al
cliente mayorista, y fijará una fecha de entrega (que no supere los tres días).
 El día de la entrega, los productos se apilarán y empacarán por doce unidades en
papel autoadherente.
 Se transportarán los paquetes de doce unidades hasta la salida de la bodega al
exterior. Si el pedido no es múltiplo de doce, las unidades restantes se
transportarán individualmente hasta la salida.
 Se compactarán las unidades de detergente en el compartimento trasero de la
bicicleta. Si no llegasen a caber todas allí, se realizarían dos o más viajes.
 Se hará el transporte de los detergentes hasta el lugar que el cliente haya
solicitado.
 Allí se entregarán los productos al cliente con su respectiva factura de venta.
 Se tendrá que diligenciar el formato de producto vendido. En este caso sí se debe
hacer por cada venta realizada, puesto que las cantidades son más significativas.
Recepción del pedido del mayorista
Revisión disponibilidad del producto en bodega
Contacto con el cliente y fijación fecha de

entrega
Apilamiento y empaque de productos (por 12)
Transporte producto a la salida de bodega

Compactación del producto en modo de
transporte
Transporte del detergente hasta el cliente
Entrega del producto al cliente

Diligenciamiento de formato de prodcuto
vendido
Figura 23: Procedimiento salida de producto terminado (Canal indirecto). Fuente: Autores.
69
6.3 FIGURAS PRINCIPALES
En el desarrollo de todo nuevo proyecto se debe tener en cuenta todas las entidades
naturales y jurídicas que se ven conectadas de forma directa o indirecta con las
actividades del mismo, dichos entes son cobijados bajo el concepto de “stakeholder”.
Es así como se hace necesario identificar los stakeholder de la empresa y analizar las
interacciones que se tienen con los mismos, con el objetivo de construir un enfoque
orientado a la responsabilidad social empresarial (RSE).
6.3.1 Proveedores. Dentro de la cadena logística es necesario analizar los

proveedores, los cuales se encargan de proporcionar al materias primas y materiales
necesarios en el ciclo productivo, a continuación se presentan los proveedores de
materias primas, los cuales fueron seleccionados teniendo en cuenta el costo de los
insumos que proporcionan y el cumplimiento de las características de los mismos (ver
tabla 20.), necesarias para que el producto cuente con las propiedades finales
deseadas:
PRECIO
COMPUESTO QUÍMICO KG PROVEEDOR
Perfume paradetergenteslavanda $ 42.000 CHEMIANDES
Jabón en estado de polvo fino $ 2.250
Dietanolamida de ácido láurico y mirístico $ 8.620
Eterpoliglicólico de alquil-arilo $ 4.560
CIACOMEQ S.A.S.
Metasilicatosódico $ 1.624
Perboratosódico $ 6.554
Blanqueadorópticoparadetergentes $ 126.440
Dodecilbencenosulfonadosódico $ 6.756
Eterpoliglicólico de alcoholes grasos $ 4.220 DISPROQUILAB LTDA
Sulfatosódicoanhidro $ 1.500
Carbonato sódico anhidro (sosa Solvay) $ 2.800 QUIMICOS CAMPOTA
Tripolisfato sódico $ 3.520
Carboximetilcelulosa CMC $ 14.304 QUIMI-ESENCIAS
Silicato de magnesio $ 8.440
Tabla 29: Proveedores de materias primas. Fuente: Autores.
70
6.3.2 Clientes. Dentro de la segmentación escogida como mercado objetivo se
encuentran dos grandes grupos, el primero son las amas de casa de la localidad de
Ciudad bolívar, ya que presentan características de tamaño y afinidad con los
productos de aseo como lo es el detergente en polvo (para mayor información
consultar el apartado 3.1), el segundo grupo lo conforman los pequeños distribuidores
(como las pequeñas tiendas de barrio)y los medianos (principalmente la cadena de
supermercados cooratiendas), ya que presentan una trayectoria de más de 41 años
en el suministro de bienes al detal, presentan adecuada cobertura en la localidad y
brindan facilidades a nuevos fabricantes de afiliarse a su cadena.
71
6.4 LOCALIZACIÓN
6.4.1 Plano espacial de la población objetivo. A pesar de que Bogotá se identifica

como un área urbana; Según la secretaría de planeación de Bogotá49, “Ciudad Bolívar
tiene una extensión total de 12.999 hectáreas (ha.), de las cuales 3.991 ha. Se
clasifican como suelo urbano y 9.608 ha. Corresponden al suelo rural, que equivale al
73,9% del total de la superficie de la localidad”Es por esta razón que este plan de
negocios se enfoca específicamente en 6 UPZ (Delineadas en la Figura x), ya que son
estas en donde se presenta la mayor concentración de áreas urbanas y habitantes:
UPZ 65: Arborizadora; UPZ 66: San Francisco; UPZ 67: Lucero
UPZ 68: El Tesoro; UPZ 69: Ismael Perdomo; UPZ 70: Jerusalén
Se excluye la UPZ 63: El mochuelo. Pues según la secretaría de planeación de
Bogotá esta se clasifica como “Unidad tipo 4, desarrollo”, es decir sectores con
grandes predios desocupados.
Se excluye la UPZ 64: Monte blanco. Pues según la secretaría de planeación de
Bogotá esta se clasifica como “Unidad tipo 8, de predominio dotacional”, es decir
áreas destinadas a producción de sectores urbanos ya que aún no lo son.
6.4.2 Localización ideal punto de distribución. Como se puede apreciar en el

mapa de localización (figura 25), se marcan en forma de puntos rojos las ubicaciones
exactas de los cooratiendas ubicados en la localidad de Ciudad Bolívar,
adicionalmente se añade el cooratiendas de Venecia, pues a pesar de ser externo se
encuentra cerca de la localidad y podría ser un comprador potencial.
La identificación y ubicación de clientes potenciales en un mapa real de ciudad bolívar

a escala, nos permite hacer un estudio más realista acerca de los posibles canales de
distribución y la ubicación ideal del operador logístico o punto de distribución, de
forma que funcione como centro de gravedad y se encuentre lo más cerca posible con
respecto a los ocho puntos de abastecimiento anteriormente planteados. Algunos de
los beneficios que este estudio logístico puede aportar son:
 Disminución de tiempos de distribución y abastecimiento de clientes.

 Disminución de costos adicionales por concepto de transporte de mercancía.
 Establecer un recorrido ideal de distribución de modo que se tenga en cuenta
localización y señalización real en calles y avenidas.
 Plantear datos aproximados acerca de las distancias y el tiempo utilizado.
49
ALCALDÍA MAYOR DE BOGOTÁ. Conociendo la localidad de ciudad bolívar: diagnóstico de los aspectos
físicos, demográficos y socioeconómicos. Bogotá: Secretaría de planeación, 2009, P. 10.
72
Distancia frente al Tiempo frente al punto RECORRIDO
PUNTO Eje X Eje Y
punto de distribución de distribución TOTAL
1 23.5 100.5 2.5 Kilómetros 10 minutos
2 38.5 113 3.1 Kilómetros 11 Minutos
3 37 107 2.5 Kilómetros 10 minutos
26,6
4 22 89 2.1 Kilómetros 10 Minutos
Kilómetros
5 61 109 5.5 Kilómetros 14 Minutos
1 Hora
6 41 80 900 Metros 6 Minutos
33 Minutos
7 40 19 6.4 Kilómetros 26 minutos
8 65.8 18.5 5 Kilómetros 12 Minutos
Promedio 41.1 79.5 (Punto distribución)
Tabla 30: Localización ideal punto de distribución.Fuente: Los autores
(37 , 107)
(61 , 109)
(38.5 , 113)
(22 ,89)
(41 , 80)
(41.1, 79.5)
(40 , 19)
(65.8 , 18.5)
Figura 24: Localización ideal punto de distribución. Fuente: Autores
73
6.4.3 Mapa localización de proveedores. Para todo caso es de gran importancia
tener en cuenta un estudio de ubicación de proveedores, pues a pesar de que el
abastecimiento de materias primas está a cargo de las empresas que las provee, se
debe tener un plan de contingencia, pues en el caso de que se requiera un pedido
adicional de materia prima, el costo por transporte y el tiempo empleado en dicho
proceso pueden jugar un papel fundamental para los intereses de la compañía.
 Punto A: Planta de producción

 Punto B: Ciacomeq
 Punto C: Químicos Campota
 Punto D:Chemiandes
 Punto E: Quimi-Esencias
 Punto F: Disproquilab
Figura 25: Mapa localización proveedores. Fuente: Autores
6.4.4 Localización definitiva. La localización geográfica definitiva de la planta será

muy cerca de la localización ideal. Como se mencionó en el capítulo de DISPLAN, en
este punto estarán ubicadas las partes productiva, administrativa, y comercial. La
ubiación será en el barrio el perdomo, ubicado al sureste de la UPZ Ismael perdomo,
es decir, muy cerca de la localización ideal del punto de distribución. Se tuvo en
cuenta, además del método usado anteriormente que posiciona el punto de
distribución cerca del mercado objetivo, la disponibilidad de bodegas en este lugar y
las ventajas que ofrece la vecindad por encontrarse en una zona con presencia de
varias bodegas industriales. Se encontró una bodega en específico que se ajusta a las
necesidades que el negocio requiere. Las dimensiones de esta bodega fueron las
usadas en el capítulo de DISPLAN y de DIAGRAMA DE RECORRIDO.
74
7. ANÁLISIS FINANCIERO
7.1 INVERSIÓN INICIAL
INVERSIÓN INICIAL
CONCEPTO COSTO TOTAL
Maquina Empacadora $ 8.200.000
Maquina mezcladora de cintas $ 5.800.000
MAQUINARIA $31.000.000
Torre de secado por aspersión $ 12.500.000
Molino de bolas $ 4.500.000
Tapabocas desechable $ 400
Tapabocas elástico NexCare $ 1.500
Guantes en Nitrilo $ 6.500
IMPLEMENTOS
Guantes caucho natural calibre
DE PROTECCIÓN $ 5.200 $ 70.400
35
PERSONAL
Gafas tipo Goggles $ 6.800
Batas (protección para cuerpo) $ 25.000
Botas antideslizantes $ 25.000
IMPLEMENTOS Computador $ 1.200.000

$4.000.000
DE OFICINA Otros Bienes Muebles $ 2.800.000
Instrumentos de medición,
$ 870.000
OTROS laboratorios y otros
IMPLEMENTOS $1.800.000
Bicicleta con compartimiento $ 350.000
DE PLANTA
Montacargas Manual $ 250.000
TOTAL $36.870.400
Tabla 31: Inversióninicial. Fuente: Autores.
75
7.2 ANÁLISIS DE NOMINA
NOMINA
SUELDO N. AUXILIO DE TOTAL
PERSONAL SALARIO
BÁSICO DÍAS TRANSPORTE DEVENGADO
MAESTRO DE
$ 617,841 30 $70,500 $660,000 $ 589,500
PRODUCCIÓN
MAESTRO RECURSOS
$ 617,841 30 $70,500 $660,000 $ 589,500
HUMANOS
MAESTRO COMERCIAL $ 617,841 30 $70,500 $660,000 $ 589,500

Tabla 32: Nómina. Fuente: Autores
DESCUENTOS Y DEDUCCIONES
NETO A PAGAR
PERSONAL SALUD PENSIÓN
TOTAL (T. Dev – T. Ded)
DEDUCCIONES
MAESTRO DE
$23,580 $23,580 $47,160 $612,840
PRODUCCIÓN
MAESTRO RECURSOS
$23,580 $23,580 $47,160 $612,840
HUMANOS
MAESTRO COMERCIAL $23,580 $23,580 $47,160 $612,840
Tabla 33: Descuentos y deducciones. Fuente: Autores
SEGURIDAD SOCIAL
SALUD
PERSONAL ARP PENSIÓN (12%)
(8,5%)
MAESTRO DE
$50,108 $14,360(*1) $70,740
PRODUCCIÓN
MAESTRO RECURSOS
$50,108 $3,077(*2) $70,740
HUMANOS
MAESTRO COMERCIAL $50,108 $3,077(*3) $70,740
Tabla 34: Seguridad Social. Fuente: Autores.
*1 Según decreto 1607 de 2002 Toda Actividad que implique fabricación de detergentes se le asigna un tipo
de riesgo tipo III (Riesgo Bajo)
*2 Según decreto 1607 de 2002 Toda actividad que implique trabajo de oficina significa un nivel de riesgo
tipo I (Riesgo Mínimo)
*3 Según decreto 1607 de 2002 El comercio al por menor de detergentes implica un tipo de riesgo tipo I
(Riesgo Mínimo)
76
TIPO TARIFA ACTIVIDADES
Financieras, Trabajos de Oficina, Administrativos; centros Educativos,
I 0.522%
Restaurantes
Algunos procesos manufactureros como la fabricación de tapetes, tejidos,
II 1.044% confecciones y flores artificiales Almacenes por Departamentos, Algunas
labores Agrícolas
Algunos procesos manufactureros como la fabricación de agujas, alcoholes

III 2.436%
Artículos de cuero
Procesos manufactureros como fabricación de aceites, cervezas, vidrios,

IV 4.350%
procesos de galvanización; transporte, servicios de vigilancia privada
Areneras, manejo de asbesto, Bomberos, manejo de explosivos,

V 6.960%
construcción, Explotación petrolera
Tabla 35: Tipos de riesgo. Fuente: página oficial de Compensar – mi planilla:
APORTES PARAFISCALES
PERSONAL CAJA DE COMPENSACIÓN (4%)
MAESTRO DE PRODUCCIÓN $24,713

MAESTRO RECURSOS
$24,713
HUMANOS
MAESTRO COMERCIAL $24,713
Tabla 36: Aportes parafiscales. Fuente: Autores.
PRESTACIONES SOCIALES
CESANTÍAS PRIMA
PERSONAL VACACIONES (4,17%)
(8,33%) (8,33%)
MAESTRO DE PRODUCCIÓN $49,105 $49,105 $24,582
MAESTRO RECURSOS HUMANOS $49,105 $49,105 $24,582

MAESTRO COMERCIAL $49,105 $49,105 $24,582
Tabla 37:Prestaciones sociales. Fuente: Autores.
COSTO TOTAL
PERSONAL
MANO DE OBRA
MAESTRO DE PRODUCCIÓN $971,056

MAESTRO RECURSOS HUMANOS $959,773
MAESTRO COMERCIAL $959,773
Tabla 38: Costo total mano de obra. Fuente: Autores.
77
7.3 COSTOS DE FABRICACIÓN
7.3.1 COSTOS DIRECTOS

A: Cantidad a utilizar en 1Kg de detergente (Gr.)
VALOR COSTO
ÍTEM A
KILOGRAMO 1KG
$ 337.80
Dodecilbencenosulfonado sódico $ 6.756 50
$ 236.25
Jabón en estado de polvo fino $ 2.250 105
$ 295.40
Eterpoliglicólico de alcoholes grasos $ 4.220 70
$ 86.20
Dietanolamida de ácido láurico y mirístico $ 8.620 10
$ 136.80
Eterpoliglicólico de alquil-arilo $ 4.560 30
$ 64.96
Metasilicato sódico $ 1.624 40
$ 1,417.68
Tripolisfato sódico $ 3.520 402,75
$ 84.00
Carbonato sódico anhidro (sosa Solvay) $ 2.800 30
$ 1,048.64
Perborato sódico $ 6.554 160
$ 90.00
Sulfato sódico anhidro $ 1.500 60
$ 143.04
Carboximetilcelulosa CMC $ 14.304 10
$ 94.83
Blanqueador óptico para detergentes $ 126.440 0,75
$ 253.20
Silicato de magnesio $ 8.440 30
$ 63.00
Perfume para detergentes lavanda $ 42.000 1,5
$ 40.00
Empaque $ 40.00 1
TOTAL
$ 4,391.80
Tabla 39: Materiales directos. Fuente: Autores.
MANO DE OBRA DIRECTA
PERSONAL COSTO MENSUAL
Maestro de Producción $ 971.056

TOTAL $ 971.056
Tabla 40: Mano de obra directa. Fuente: Autores.
78
7.3.2 COSTOS INDIRECTOS
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN

COSTO
CONJUNTO ITEM VALOR ($)
MENSUAL
MAESTRO RECURSOS $ 959.773
ADMINISTRATIVOS MAESTRO COMERCIAL $ 959.773
PAPELERIA Y OTROS $ 50.000
DEPRECIACIÓN
$ 1.200.000 $ 10.000
COMPUTADOR
DEPRECIACIÓN BICICLETA
$ 350.000 $ 2.917
CON COMPARTIMIENTO
DEPRECIACIÓN OTROS
$ 2.800.000 $ 23.333
BIENES MUEBLES
DEPRECIACIÓN
$ 250.000 $ 2.083
MONTACARGA MANUAL
ARRIENDO BODEGA $ 900.000
DEPRECIACIÓN
PROPIEDAD,PLANTA $ 8.200.000 $ 68.333
EMPACADORA
Y EQUIPO
DEPRECIACIÓN
$ 5.800.000 $ 48.333
MEZCLADORA DE CINTAS
DEPRECIACIÓNTORRE DE
$ 94.167
SECADO $11.300.000
INSTRUMENTOS DE
MEDICÓN, LABORATORIOS $ 1.200.000 $ 10.000
Y OTROS
DEPRECIACIÓN MOLINO DE
$ 4.500.000 $ 37.500
BOLAS
IMPLEMENTOS DE ASEO $ 50.000
AGUA $ 150.000 $ 75.000
SERVICIOS
ENERGÍA $ 190.000
PÚBLICOS
TELEFONO E INTERNET $ 58.000
COTIZACIÓN EPP (valor:
EPP $70,400) (se cambia cada 3 $ 70.400 $ 23.467
meses x 1 personas)
LA DEPRECIACIÓN SERÁ A DIEZ AÑOS*
TOTAL $ 3.562.679
Tabla 41: Costos indirectos de fabricación. Fuente: Autores.
*Según el decreto 3019/ 89 la vida útil de activos fijos depreciables (como la maquinaria) es de 10 años
TOTALES
COSTO FIJO TOTAL (Mensual) $ 4,533,735
COSTO VARIABLE (kg) $ 4,391.80
VALOR VENTA (Kg) $ 8,000
GANANCIA x Kg $ 3,608
Tabla 42: Resumen costos y ganancia. Fuente: Autores.
79
7.4 RETORNO - UTILIDAD
7.4.1 Punto de equilibrio.
Punto de Equilibrio = Costo fijo total (mensual) / Ganancia x Kg
El punto de equilibrio hace referencia al total en número de unidades que la empresa

debe vender para así cubrir los costos fijos que la misma genera en el mes, es decir
que toda unidad vendida por encima del punto de equilibrio genera utilidades brutas
para la empresa.
Relación Costos fijos - Ganancias

$ 6.000.000
$ 5.000.000
$ 4.000.000
$ Pesos
$ 3.000.000
$ 2.000.000
$ 1.000.000
$-
Ganancias
120
180
240
300
360
420
480
540
600
660
720
780
840
900
960
1
1020
1080
1140
1200
1260
1320
1380
60
Costos
Fijos Ventas en Kilogramos
Figura 26: Punto de equilibrio. Fuente: Autores.
El punto de equilibrio indica que para superar el nivel de la suma entre los costos fijos
y los costos variables, es decir, para que la compañía comience a ser rentable, se
necesitan vender 1256,5 unidades de producto, lo que es igual a 1256,5 kilogramos
de detergente en polvo. Esto brinda una importante base para conocer el punto inicial
bajo en que se empezará a trabajar en ventas, ya que, por ser un negocio nuevo, no
se cuenta con ningún tipo de pronóstico de demanda basado en la propia experiencia.
80
7.5. PROYECCION DE VENTAS
Según la ANDI 50 , en el año 2009 el sector productos de aseo obtuvo un índice

aproximado de ventas de $ 6.314.178.426 pesos, de los cuales un 11,168% ($
705.203.177 Pesos) de dichas ventas son equivalentes a detergentes, por otro lado
en el año 2010, el sector obtuvo un índice total de ventas correspondientes a $
6.659.537.917 pesos, de los cuales un 11,30% ($ 746.810.164 Pesos) son
equivalentes a ventas de detergentes. Este análisis permite apreciar que dicho sector
en el año 2010 presenta un incremento total de 5,18% en ventas con respecto al año
2009. Y el subsector detergentes en el año 2010 presenta una demanda o incremento
en ventas total de un 5,57% con respecto a su año antecesor.Teniendo en cuenta el
análisis anterior, se proyectarán las ventas de los cinco años posteriores a la creación
de la empresa tomando como base inicial de ventas (para el Año 0) el dato del punto
de equilibrio correspondiente a 1.256,5 Kg de detergente, de forma que el porcentaje
proyectado de ventas se aumente progresivamente hasta que el mismo se estabilice
con el crecimiento que demuestra el mercado en el subsector de detergentes (5,57%)
como se muestra en la tabla 43
PROYECCION DE VENTAS
% 1,114% 2,228% 3,342% 4,456% 5,570%
AÑO 0 1 2 3 4 5
Cantidades a vender en el semestre 1 7.539 7.623,0 7.792,8 8.053,3 8.412,1 8.880,7
Cantidades a vender en el semestre 2 7.539 7.623,0 7.792,8 8.053,3 8.412,1 8.880,7
TOTAL UNIDADES PRODUCIDAS 15.078 15.246 15.586 16.107 16.824 17.761
Tabla 43: Proyección de ventas. Fuente: Los autores
PROYECCIÓN DE VENTAS
18.000
17.500
Unidades Producidas
17.000 R² = 0,9999
16.500
16.000
15.500
15.000
14.500
14.000
13.500
0 1 2 3 4 5
Series1 15.078 15.246 15.586 16.107 16.824 17.761
Año
Figura 27: Proyección de ventas. Fuente: Los autores.
50
ANDI, cámara de la industria cosmética y de aseo, 2010.
81
8. CONCLUSIONES
 “MAS” es una marca de detergente en polvo que ofrece al público de ciudad

Bolívar una opción ecológica para el lavado de la ropa, GlobalClean SAS, es la
empresa dueña de la marca, que según resultados de matrices MEFE y MEFI, su
posible situación tanto interna como externa no son excelentes pero son
suficientes para la creación de la misma (puntajes de 2.52 y 2.29
respectivamente). Según lo desarrollado en este proyecto: De acuerdo al análisis
de la competencia, el precio del producto es altamente competitivo con respecto a
sus marcas adversarias, además se demuestra la viabilidad del plan de negocios
en base a un análisis financiero.
 Según la investigación de mercados realizada en la primera fase del proyecto, se

elige como mercado objetivo el segmento denominado “Hogares de ciudad
bolívar”, rechazando de esta forma el de instituciones por las siguientes razones:
Se identifica la importancia que debe tener la calidad del producto y su enfoque
medioambiental; Se evidencia un mayor tamaño del mercado hogares así como
una demanda más significativa por parte de la misma; Para el mercado hogares, la
imagen y marca del producto son factores decisivos en la adquisición de un bien, a
diferencia del mercado instituciones, pues este las soslaya dando importancia solo
el precio del producto, reduciendo con ello el número de factores diferenciadores
del producto y ventajas competitivas.
 En base a las preferencias del mercado y al análisis de la competencia, se

definieron las características que debería tener el detergente. Aspectos de imagen
y fabricación le dieron la identidad final al mismo: Un detergente en polvo capaz de
eliminar la suciedad, amigable con el medio ambiente, capaz de cuidar las
maquinas lavadoras, con un precio altamente competitivo y de alta calidad.
 En el desarrollo logístico se definen aspectos clave tales como ubicación,

procedimientos de abastecimiento, transporte y distribución. Entre otras decisiones
se opta porque la ubicación del área comercial sea la misma que la del área de
producción.
 Finalmente se demuestra la viabilidad del plan de negocios a partir de un punto de

equilibrio, este hace referencia al total en número de unidades que la empresa
debe vender para así cubrir los costos que la misma genera en el mes, de forma
que a partir del mismo, la empresa tenga la capacidad de acaparar la amortización
mensual de dichos costos y un retorno de la inversión inicial a 10 años.
82
 Teniendo en cuenta el estudio realizado por la ANDI (2010), el subsector
detergentes presenta una demanda o incremento en ventas total de un 5,57% con
respecto a su año antecesor, por lo tanto se hace una proyección a cinco años,
tomando como supuesto inicial de ventas el dato del punto de equilibrio
correspondiente a 1.256,5 Kg para el primer año (año 0), por lo que el porcentaje
de proyección se aumentará de forma progresiva hasta estabilizarse con el
crecimiento que muestra el mercado (5,57%)
83
9. BIBLIOGRAFÍA
 ALCALDÍA MAYOR DE BOGOTÁ. Conociendo la localidad de ciudad bolívar:

diagnóstico de los aspectos físicos, demográficos y socioeconómicos. Bogotá:
Secretaría de planeación, 2009.
 Alcaldía mayor de Bogotá, Resolución 3957, Bogotá ,2009.
 ANDI, cámara de la industria cosmética y de aseo, 2011.
 Ballou, Ronald, Logística: administración de la cadena de suministro, 2004, quinta

edición, Pearson, México, 2004.
 Cámara de comercio de Bogotá, Estadística de matriculados, Bogotá, 2009.
 Cámara de comercio de Bogotá, La inversión pública y calidad de vida en las

localidades de Bogotá, Ciudad Bolívar, Bogotá 2011.
 Chiavenato Idalberto, introducción general a la teoría de la administración, séptima

edición, México: Mc Graw Hill, 2007.
 Congreso de la república, Ley 1258 del 2008, Colombia.
 Consejo Colombiano de Seguridad GRE, Guía de respuesta en caso de

emergencia ,2012
 Formoso Permuy, Antonio, FORMOSO, décimo tercera edición, España 1991.
 Gibbons P, Prescott J, Parallel competitive intelligence processes in organisations.

International Journal of Technology, Special Issue On Informal Information Flow
Management, 1996.
 Goldratt, Eliyahu H.,La meta, tercera edición,Díaz de Santos ,España, 2005.
 Gonzáles Raisirys, Franciris Salazar, Universidad de Oriente Escuela de

administración, Aspectos básicos del estudio de muestra y población para la
elaboración de proyectos de investigación, Venezuela, 2008.
84
 Hernández Marta, Cantín Sandra, López Nuria, Rodríguez Marina, Universidad
Autónoma de Madrid, Estudio de encuestas, Madrid, 2008.
 Ministerio de comercio, industria y turismo, ANALDEX, Desarrollando sectores de

clase mundial en Colombia, mckinsey&company, Bogotá, Marzo, 2009.
 Perdomo Moreno, Abraham, Análisis e interpretación de estados financieros,

primera edición, México: International Thomson editores, 2000.
 Proexport, Sector cosméticos y productos de aseo Colombia, octubre, 2011.
 Schoell, William y Guiltinan, Joseph, fundamentos del marketing, tercera edición,

México: Prentice hall, 1991.
 Secretaria Distrital de Planeación, inventario de información en materia estadística

sobre Bogotá, 2011.
 Suñé Torrents Albert, Gil Vilda Francisco y ArcusaPostils Ignacio, Manual práctico
de diseño de sistemas productivos, España: Ediciones Díaz de Santos, 2006.
 Universidad nacional de Colombia, determinación de consumos específicos para

equipos domésticos de energía eléctrica y gas, Bogotá, 2006.
 Vergara Cristián Camilo. 215 millones de dólares pagó Unilever por las marcas
Fab, Vel y Lavomátic. En: Revista Publicidad y Mercadeo. Marzo 24 de 2011.
 Vidal Diez, Ignasi. Cómo conquistar el mercado con una estrategia CRM, Primera
edición, Madrid: Fundación Confemetal, 2004.
85
ANEXO A: ENCUESTA HOGARES
Pregunta 1: ¿Qué marca o marcas de detergente compra usted para su hogar?
Pregunta 2: De uno a cinco, donde uno es poco importante y cinco es muy

importante, califique la importancia que tiene para usted el precio de un detergente
Pregunta 3: De uno a cinco, donde uno es poco importante y cinco es muy

importante, califique la importancia que para usted tiene la calidad en un detergente.
Pregunta 4: ¿Qué le hace creer que un detergente es de calidad?
 Genera buen olor en la ropa

 Genera poca espuma
 Limpia y/o blanquea bien
 Rinde
 Suaviza la ropa
Pregunta 5: ¿Qué usos le da usted al (los) detergente(s) que utiliza?
Pregunta 6: Diga cuál de los siguientes cualidades le llamaría más la atención en un

nuevo detergente
 Bajo precio
 Alta calidad
 Empaque llamativo
 Cuidado del ambiente
86
ANEXO B: ENCUESTA INSTITUCIONES
Pregunta 1: ¿Usa su empresa detergentes en polvo? Si la persona al teléfono

contesta “NO”, terminar el cuestionario. En el caso de contestar “SI” seguir con la
pregunta 2
Pregunta 2: ¿A qué empresa le compra su empresa dicho detergente?
Pregunta 3: ¿Qué marca de detergente compra su empresa?
Pregunta 4: ¿Considera usted que su empresa se fija principalmente en qué aspecto

cuando compra este detergente: Precio o calidad? , teniendo en cuenta que la calidad
está relacionada fuertemente con la facultad del detergente a remover la mugre y
blanquear
87
ANEXO C: FICHA TÉCNICA EMPACADORA PARA POLVOS Y GRANOS
Marca: Kafesuav
Capacidad: 500, 1000 y 2000 gr. de detergente (densidad 0.38 gr/cc)
Características eléctricas: 5000 W, 110/ 220 V/ 3 PH/ 60 HZ
Sistema de dosificación: Por tornillo alimentador, manejado por PLC
Sistema de sellado: para polietileno con corte por calor.
Velocidad: 10 bolsas por minuto (1000 Gr) según calibre del polietileno y características
del producto a empacar.
Observaciones: Con formador para bolsas de 190 mm.de ancho. Ancho total mordazas
horizontales: 36,5 cm
DIMENSIONES FISICAS
Ancho: 1,5 metros Aprox.
Largo: 1,5 metros Aprox.
Alto: 2,5 metros Aprox.
INFORMACIÓN DE CONTACTO
Persona de contacto: Guillermo Velásquez
Dirección: Calle 80s # 54-79, La Estrella,

Antioquia, Colombia
Teléfono: +57 (4) 309-55-55
PRECIO ESTIMADO: $8.200.000
88
ANEXO D: FICHA TÉCNICA MEZCLADOR DE CINTAS O MEZCLADORA
HORIZONTAL HELICOIDAL
Equipo diseñado para mezclar yhomogenizar rápidamente polvos, sales,granulados o

pastas viscosas homogéneamente. Eje con doble cinta en espiral que permite un
desplazamiento uniforme de la carga en el interior para obtener una
mezclahomogénea.Hay un conjunto de dos cintas interior y exterior. La cinta exterior
mueve material en una dirección, mientras que la cinta interior mueve material en la
dirección opuesta. Las cintas mueven materiales radialmente y lateralmente para
asegurar la mezcla completa en el canal.
Marca: CI TALSA
Referencia: M50C – M100C – M200C
Material: 100% acero inoxidable
Capacidad y Dimensiones
Capacidad Longitud (mm) Ancho (mm) Altura (mm) Motores (mm) Peso (mm)
40 Kg 650 545 1000 2.0 95

80 Kg 750 545 1200 2.4 120
120 Kg 1050 545 1300 3.6 140
Requerimientos: Suministro de energía eléctrica trifásica a 220V.
PRECIO ESTIMADO: $ 5.800.000
http://www.citalsa.com/ciproducts/1/484#firstproduct
89
ANEXO E: FICHA TÉCNICA TORRE DE SECADO POR ASPERSION
Máquina que emplea un método continuo para secar materiales tales como soluciones,
emulsiones, soliquoidebombeables y pasta de estados, produciendo de esta formapolvo,
composiciones granulares o partículas sólidas de productos procedentes.Al ingresar la
suspensión acuosa de detergente dentro de la cámara de la torre, pasa por una zona
de secado conformada cilíndricamente con el eje de la cámara, pasando aire caliente
ascendente a través de la cámara con un movimiento ciclónico formando de esta
forma una zona concéntrica de baja presión conformada a lo largo del eje de la
cámara.
ESPECIFICACIONES ZLG-25 ZLG-50 ZLG-80 ZLG-100 ZLG-150 ZLG-200 ZLG-300

capacidad de
25 50 80 100 150 200 300
evaporación (kg/h)
cantidad de proceso del
25-34 50-68 80-108 100-135 150-203 200-270 300-406
líquido material (kg/h)
salida del producto final 14.8- 36.8-
4.8-7.2 9.2-14 18.4-28 28-42 55-85
(kg/h) 22.4 56.4
dimensiones Largo 3500 8000 9800 11000 12200 14100 15000
totales Ancho 2000 5000 5700 6200 7000 7800 9000
(milímetros) Alto 3400 7400 8000 8900 10000 11000 12000
fuente de calor vapor más electricidad
T. entrada de aire (°C) 150-200
T. enchufe de aire (°C) 80-100
INFORMACION DEL CONTACTO:
http://spanish.alibaba.com/product-gs/lpg-series-centrifugal-spray-drier-352414405.html
PRECIO ESTIMADO: 11.300.000

90
ANEXO F: FICHA TÉCNICA MOLINO DE BOLAS
CONDICION NUEVO TIPO MOLINO DE BOLAS
Tipo del motor: Motores de AC Energía (W): Kw 7.5-200

Capacidad (Kg): 50 Lugar del origen: China (continente)
Número de
Marca: Lanji
Modelo:
Dimensión (L*W*H): 1.75*0.6*0.75m Peso: 0.6 t
Certificación: iso9001 Garantía: años 2
Tamaño de la tamaño de la
< 20mm 0.075-0.089mm
alimentación: descarga:
Energía: 18.5kw de peso: 0.6t
camino de
capacidad: 100 Kg húmedo o seco
molienda:
suministro de Suministro de piezas

Molino – Bolas de
tipo: piezas de de repuesto: para toda
cerámica
repuesto: la vida
INFORMACION CONTACTO
Teléfono móvil: 0086-13613714234
Telefónica: 0086-371-67833678
Nombre de contacto: Nancy Gao
PRECIO ESTIMADO: $4.500.000
91
92
93
ANEXO I: DIAGRAMA DE FLUJO
FECHA: 08/08/2013 ESCALA: 1:1 MÉTODO PROPUESTO

TIEMPO DISTANCIA
DESCRIPCIÓN DE LOS EVENTOS SÍMBOLOS
(MIN) (METROS)
DETERGENTE BASE
Mezcla inicial 15
Inspeccionar presencia grumos 3
Transporte a segunda mezcla 0.06 2,1
DIETANOLAMIDA DE ÁCIDOLÁURICO Y MIRÍSTICO
Moler la dietanolamida 3
Transporte a segunda mezcla 0.12 4,21
Realizar segunda mezcla 20
ETER POLICLOLICO
Pulverizar éter policlolico 5
Transportar a segunda mezcla 0.07 2.5
Adicionar a segunda mezcla 1
DETERGENTE FINAL
Mezclar con químicos faltantes 70
Transporte 0,17 5,6
Inspeccionar presencia de grumos 10
Secado y pulverizado 64.8
Transporte 0,18 6,3
Empacado 2.7
Transporte 0,22 7,3
Almacenamiento final
TOTAL 195.32
94
ANEXO J: LOGOTIPO CORPORATIVO
ANEXO K: LOGOTIPO DE LA MARCA
95
ANEXO L: PARTE DELANTERA DEL EMPAQUE
96
ANEXO M: PARTE TRASERA DEL EMPAQUE
97
ANEXO N: RECEPCIÓN DE MATERIAS PRIMAS
Fecha recepción (AAAA/MM/DD): _________________________
Diligenció (Nombre): ____________________________________
MATERIAS PRIMAS RECIBIDAS

Materia prima (Nombre) Proveedor(Nombre) Cantidad Precio
(Kg) pagado ($)
________________________________
Firma
98
ANEXO Ñ: SALIDA DE MATERIAS PRIMAS HACIA PRODUCCIÓN.
Fecha salida (AAAA/MM/DD): ____________________________
MATERIAS PRIMAS SALIDAS

Materia prima (Nombre) Cantidad (Kg)
________________________________
Firma
99
ANEXO O: PROCEDIMIENTO DE ABASTECIMIENTO DE MP
Verificación de
cantidades de MP
¿MP NO
No se hace nada
agotada?
SI
Fin
Pedido de MP
Envío de MP por
parte del proveedor
Transporte de MP
a bodega
Formato
Recepción de MP
Almacenamiento de
MP en silos
Fin
100
ANEXO P: PROCEDIMIENTO DE ENVÍO DE MP A PRODUCCIÓN
Solicitud de MP
Formato
Salida MP
Depósito MP en
recipiente
Traslado de MP a
planta
Fin
101
ANEXO Q: PRODUCTO TERMINADO ENVIADO A BODEGA
Unidad de producto: 1000 gramos de detergente
Fecha envío (AAAA/MM/DD): ____________________________
Diligenció(Nombre): ____________________________________
Producto enviado a bodega (unidades): _____________________
________________________________
Firma
102
ANEXO R: PRODUCTO VENDIDO
Unidad de producto:1000 gramos de detergente
Vendido por canal (marcar con X): Directo: ____Indirecto: ____
(Si marcó indirecto, indicar la fecha de la venta al mayorista. Si marcó directo,

indicar la fecha del último la fecha en que se hace el conteo del producto teniendo
como soporte las facturas)
Fecha de venta (AAAA/MM/DD): ____________________________
Producto vendido (unidades): _____________________
________________________________
Firma
103
ANEXO S: PROCEDIMIENTO ENVÍO PRODUCTO TERMINADO A BODEGA
Apilamiento del
detergente
Transporte de
producción a bodega
Organización del
detergente en bodega
Formato producto
enviado a bodega
Fin
104
ANEXO T: FOTOGRAFÌA BICICLETA
105
ANEXO U: PROCEDIMIENTO SALIDA DE PRODUCTO (CANAL DIRECTO)
Recepción
requerimiento cliente
Transporte detergente
a punto de venta
Entrega producto y
factura al cliente
Formato producto
vendido (semanal)
Fin
106
ANEXO V: PROCEDIMIENTO SALIDA DE PRODUCTO (CANAL INDIRECTO)
Recepción pedido
mayorista
¿Producto NO Se pide al cliente

disponible? más tiempo
SI
Contacto y fijación Fin

de fecha de entrega
Apilamiento y
empaque de producto
Transporte producto
a salida de bodega
Compactación
producto en bicicleta
Transporte de
detergente al cliente
Entrega del producto

al cliente
Formato producto
vendido
107
Fin

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PLAN DE NEGOCIO EN EL SECTOR DE PRODUCTOS DE ASEO

LUIS EDUARDO ÁVILA CRUZ

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

LUIS EDUARDO ÁVILA CRUZ

Proyecto de grado presentado para optar por el título de Tecnólogos

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

Bogotá D.C. 05 de Agosto de 2013

Oscar Iván Chamucero

Luis Eduardo Ávila

Dedico este proyecto a todo aquel que en mis capacidades ha creído.

Andrés Fernando Macías

Expresamos los más sinceros agradecimientos a todas aquellas personas que de

El proyecto que se desarrolla a través de este documento tiene como finalidad

Finalmente la viabilidad del mismo es sustentada mediante un análisis financiero cuya

1. Niveles de confianza de “Z” ................................................................................... 16

1. Resultados pregunta 1 ............................................................................................ 17

ANEXO A: ENCUESTA HOGARES

El presente proyecto desarrolla un plan de negocios orientado a la creación de una

El punto principal de penetración se presenta ya que seguramente existen nichos

Además de las razones presentadas anteriormente, en donde claramente y con

1.1.1 Descripción. Es claro que el sector de productos de aseo, en Colombia, está

1.1.2 Formulación. ¿Cómo aprovechar la oportunidad que brinda el sector de

El primer paso consiste en identificar los nichos de mercado descuidados por la

Desarrollar un plan de negocios en el sector de productos de aseo, para una empresa

 Analizar la competencia, observando su comportamiento y grado de participación

 Realizar un supuesto de las bases organizacionales que tendría la empresa, para

 Proponer el desarrollo del producto, en donde se tengan en cuenta: métodos de

 Formular sistemas de distribución, logística, y demás factores que intervengan

 Elaborar un análisis financiero que muestre la viabilidad, que el plan de negocio,

 En primer lugar se hace un estudio de mercados dirigido a la población objetivo

 Teniendo los datos de preferencia, tanto en la línea de hogar, como en la

 Una vez propuestas y seleccionadas las estrategias de mercadeo que el negocio

 Finalmente se demuestra, mediante un análisis financiero bien estructurado, y

2.1 MARCO HISTÓRICO

2.1.1 Historia de la producción: La producción ha existido desde antes del

De esta forma, la producción de bienes ha tenido un gran avance en el último siglo,

2.1.2. El detergente en polvo y sus inicios. A través de los años, el hombre ha

La empresa, en una eventual creación en el ámbito real, iniciaría su gestión productiva

2.2.1 Sector productos de aseo en la actualidad. El programa de transformación

La fuerza creciente de dicho sector en Colombia, se ha podido presenciar en gran

Esta oportunidad de inversión no ha sido desaprovechada por inversionistas

Dentro de este amplio sector, se encuentra una diversificación de productos, de los

2.2.2 Desarrollo de temáticas incluidas en el proyecto.

2.2.2.1 Investigación de mercado. La definición de Schoell y Guiltinan18 señalan

2.2.2.2 Inteligencia competitiva. La inteligencia competitiva desarrollada por una

2.2.2.3 Cadena de valor. También es llamada “cadena de suministros”, y según

2.2.2.4 Estudio técnico de ingeniería u operación. En esta temática se hará un

2.2.2.5 Modelo administrativo. Hay muchas definiciones de administración, pues

2.2.2.6 Análisis Financiero. Es el análisis que se hace de los estados financieros de

2.3.1 Código de comercio de Colombia. 23 En el código de comercio están

2.3.2 Ley 1014, de fomento a la cultura del emprendimiento, congreso de

2.3.3 Ley 1429, ley de formalización y generación de empleo, congreso de

3.1 ANÁLISIS DEL MERCADO HOGARES

Basándose en el documento “Estudio de encuestas” 27 , en donde se plantea una

 Definición de objetivos y/o hipótesis

Valor de Z 1,15 1,28 1,44 1,65 1,96 2,24 2,58

p = proporción de individuos que poseen en la población la característica de estudio.

De esta forma, el cálculo de la muestra para la población de hogares en ciudad

3.1.3 Elección del método de encuesta. Recogida de datos. La encuesta será

1 DERSA FAB ARIEL LAVOMATIC ACE TOP AK1 RINDEX

Figura 1: Resultados pregunta 1.Fuente: Autores

Figura 2: Resultados pregunta 2.Fuente: Autores

Figura 3: Resultados pregunta 3.Fuente: Autores