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COATZACOALCOS
INGENIERÍA INDUSTRIAL
SISTEMAS DE MANUFACTURA
FECHA: 26/08/2019
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Índice
Introducción ............................................................................................................. 4
Unidad I Evolución de la manufactura y su impacto en el diseño o selección del
sistema. ................................................................................................................... 5
1.1 Taylorismo ..................................................................................................... 5
1.1.1 Principios de la organización científica del trabajo .................................. 5
1.1.2 Teoría...................................................................................................... 6
1.1.2.1 Taylorismo u organización científica del trabajo ................................... 9
1.1.3 Principios de la Industria del trabajo ..................................................... 10
1.2 El Fordismo ..................................................................................................... 13
1.2.1 La industria del automóvil y la aportación de Henry Ford a las nuevas
formas de organización industrial....................................................................... 13
1.2.1.1 Origen y desarrollo del fordismo ......................................................... 13
1.2.2 El tipo de gestión fordista presenta ciertos rasgos generales que le
caracterizan........................................................................................................ 17
1.2.3 Crisis del fordismo................................................................................. 18
1.2.4 Consecuencias sociales........................................................................ 19
1.2.4.1 Monotonía laboral ............................................................................... 19
1.2.4.2 Sindicatos ........................................................................................... 20
1.3 Toyotismo ...................................................................................................... 21
1.3.2 El toyotismo y la crisis productiva de los años 70 ................................... 25
1.3.7 Características del toyotismo .................................................................... 30
1.4 OPEX (Excelencia Operativa) ......................................................................... 32
1.4.1 Una Introducción a la Excelencia Operativa ......................................... 32
1.4.2 Qué es la excelencia Operacional?....................................................... 33
1.4.2.1 Definiciones de la Excelencia Operacional. ........................................ 36
1.4.3 Como lograr la Excelencia Operacional? .............................................. 40
1.4.3.1 El Destino ........................................................................................... 41
El Mapa Guía .................................................................................................. 42
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1.4.4 Ventaja competitiva: 4 pasos para la excelencia operativa en los
procesos de negocio .......................................................................................... 45
CONCLUSIÓN ...................................................................................................... 48
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................... 49
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Introducción
La historia de la manufactura se remonta a más de 6000 años atrás, más como una
artesanía que como se lo conoce hoy en día. No se conoce con exactitud la fecha en
la que se descubrió, pero se cree que sus inicios fueron en el antiguo Egipto cuando
se elaboró la técnica de fundir mineral de hierro para producir metal.
Los griegos ya conocían hacia el 1000 a.C. la técnica de endurecer armas de hierro
mediante tratamiento térmico. Los antiguos romanos fabricaban armas, alfarería,
utensilios diversos, pero los procedimientos se basaban en la habilidad puramente
manual. La evolución de la manufactura y su impacto tiene como concepto en cómo
debe de adaptarse a empresas de servicio, ya que, aunque no fabrican algo
tangible, siguen una secuencia de actividades para lograr un objetivo, actualmente
muchas empresas realizan actividades de manufactura y brindan un servicio. El
campo de la manufactura como área de estudio ha ido evolucionando a lo largo de
la historia, mejorando por las innovaciones y contribuciones de numerosas
personas. En esta unidad se presentan algunas de las principales tendencias y/o
exponentes en este ámbito.
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Unidad I Evolución de la manufactura y su impacto en el diseño o
selección del sistema.
1.1 Taylorismo
1.1.2 Teoría
Existe una diferencia muy particular entre la teoría de Taylor y Henry Fayol, es el
uso del tiempo, ya que Fayol se enfoca más en la estructura general de la
organización, mientras que Taylor se enfocaba más en el método y herramientas
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del trabajo para una mejor eficacia. Otra diferencia entre Taylor y Fayol es el área
de la pirámide de la organización que estudiaban, una es el nivel operario que es el
área de estudio de Taylor mientras que Fayol se dedicó al estudio del área superior
de la organización, como él decía "el arte de gobernar".
Las tareas realizadas por los operarios debían ser simplificadas al máximo, de modo
que su grado de dificultad fuese el mínimo posible. Con este fin el flujo de producción
era dividido y subdividido de manera tal que cada trabajador sólo realizaba una
ínfima parte del proceso de fabricación. La responsabilidad por esta división técnica
del trabajo estaba a cargo de las llamadas “Oficinas de Métodos y Tiempos” o
“Estudios del Trabajo”, quienes analizaban lo que hacían los obreros, definían
minuciosamente las tareas y los tiempos correspondientes, las descomponían en
tareas simples.
Sin duda, la separación entre mano y cerebro es un paso en la división del trabajo
desarrollada por el capitalismo pero se institucionaliza recién en el siglo XIX y sobre
todo a principios del XX, cuando las divisiones de la ingeniería industrial, los
departamentos de planeamiento y diseño ocupan un lugar importante en el trazado
y administración de tareas. Se ha comprobado que esta organización del trabajo,
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donde las tareas son simplificadas, concebidas y controladas por departamentos
especiales tuvo sus efectos sobre la capacidad técnica de los trabajadores, dando
origen a un proceso de degradación de las aptitudes y habilidades laborales
existentes o, dicho en otros términos, a la “descualificación” de los trabajadores. Así,
en USA, la difusión de las prácticas tayloristas significó una desvaloración en los
oficios, ya que los conocimientos de los obreros importaban cada vez menos, y en
consecuencia provocó un debilitamiento de los lazos entre la población obrera. En
la práctica, el nuevo sistema permitía el control de los patrones sobre la producción
y sobre los trabajadores con lo que se liberaban de los conocimientos acumulados
por ellos. Taylor intentó eliminar por completo los movimientos innecesarios de los
obreros y establecer por medio de cronómetros el tiempo necesario para realizar
cada tarea específica. con el deseo de aprovechar al máximo el potencial productivo
de la industria.Cada trabajador desempeñaba una función específica, lo que dio
lugar a una mejora de la calidad, una optimización de los tiempos y un aumento
de la producción. Sin embargo, el exceso en la especialización y la repetición
monótona de movimientos generaba distracciones, accidentes, ausentismo
laboral, pérdida de la calidad del trabajo, y la insatisfacción del
obrero (nunca veía el producto terminado).
La aplicación del sistema de Taylor provocó una baja en los costos de producción
porque significó una reducción de los salarios. Para estimular a los obreros a
incrementar la producción, muchas empresas disminuyeron el salario pagado por
cada pieza. Hacia 1912 y 1913 se produjeron numerosas huelgas en contra de la
utilización del sistema de Taylor.
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1.1.2.1 Taylorismo u organización científica del trabajo
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• La división del trabajo planteada por Taylor efectivamente reduce los costos
y reorganiza científicamente el trabajo, pero encuentra un rechazo creciente
del proletariado, elemento que sumado a la crisis de expansión estructural
de mercado (por velocidad de circulación de la mercancía) lo llevaría a una
reformulación práctica en el siglo XX que es la idea de fordismo.
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• Métodos de determinación de costos.
• Selección de empleados por tareas.
• Incentivos si se termina el trabajo a tiempo.
Ahora, es preciso retomar los cuatro principios del autor que darían el giro a la
manera de cómo se hacía el trabajo en aquella época, es así como las personas
que administran la producción deben adquirir nuevas responsabilidades como se
verá a continuación. Según él, los administradores:
1. Elaboran una ciencia para la ejecución de cada una de las operaciones del
trabajo, la cual sustituye al viejo modelo empírico.
2. Seleccionan científicamente a los trabajadores, les adiestran, les enseñan y
les forman, mientras que en el pasado cada trabajador elegía su propio
trabajo y aprendía por sí mismo como podía mejorar. 4
3. Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el
trabajo se realiza de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha
elaborado
4. El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre el
administrador y los obreros. El administrador toma bajo su responsabilidad
todo aquel trabajo para el que está más capacitado que los obreros, mientras
que, en el pasado, casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad
se echaban sobre las espaldas de los trabajadores.
El estudio del trabajo se hace consultando al trabajador, sino en asociación con él.
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económicos del funcionamiento de una industria con la reducción al máximo de la
inmovilización improductiva del capital.
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1.2 El Fordismo
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Estados Unidos que consiguió disminuir los costos de producción mediante la
creación del trabajo en serie en cadenas de montaje. (Al parecer, la idea sobre
la fabricación en cadena surge, al observar los métodos de producción en cadena
en los grandes mataderos y conservas cárnicas de Cincinnati y Chicago Ford lo
empezó a emplear en su fábrica de automóviles de Highland Park, Michigan. En
lugar de despiezar las reses, se trataría del método fordista de fabricar y “montar”
automóviles).
Este sistema comenzó con la producción del primer automóvil a partir de 1908- con
una combinación y organización general del trabajo altamente especializada y
reglamentada a través de cadenas de montaje, maquinaria especializada, salarios
más elevados y un número elevado de trabajadores en plantilla. El trabajo en la
cadena se convirtió en repetitivo, resultando agotador y monótono para el obrero.
La combinación fordista de producción en serie y consumo masificado permitió que
las economías occidentales alcanzaran ritmos de crecimientos muy elevados a lo
largo del período de expansión que se inicia al final de la Segunda Guerra Mundial.
El fordismo (con ayuda anterior del taylorismo) llega para romper con ese monopolio
del trabajo, por un trabajo alienante con características que llevan al obrero a perder
ese "monopolio" y por ende perder el control de los tiempos de producción. Además,
antes de esta nueva clase trabajadora, los obreros estaban sindicalizados, lo cual
les brindaba un respaldo frente a la opresión capitalista, esta forma de agrupamiento
llegó a Estados Unidos a través de la primera oleada de inmigrantes europeos,
fuertemente ligados al trabajo de los artesanos y gremios de trabajadores.
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La idea de sumar la producción en cadena a la producción de mercancías no sólo
significó las transformaciones sociales y culturales que podemos resumir en la idea
de cultura de masas o masas media. Como prototipo se puede hablar de la creación
de automóviles en serie, de la expansión interclasista del consumo que deviene en
nuevos estímulos y códigos culturales mediados por el capital. El fordismo como
modelo de producción resulta rentable siempre que el producto pueda venderse a
un precio relativamente bajo en relación a los salarios promedio, generalmente en
una economía desarrollada.
Hay que conceder que es muy discutible la afirmación de que el Fordismo haya
realmente dominado la forma de organizar la empresa industrial. Incluso es
discutible que pueda hablarse de tal "tipo” Su
principio de "flujo" concretado en la organización de
la cadena de montaje en serie nunca pudo aplicarse
nada más que a un número restringido de
empresas. En realidad, existen otras muchas
formas de organizar la producción en masa. De
todas formas, el "Fordismo" es una designación
empleada, más o menos justificada pero aceptada generalmente, para indicar una
"forma de pensar y organizar la fabricación" que de una u otra forma ha constituido
la pauta o ideal al que pretendían aproximarse otras formas de organización de la
producción.
También hay que advertir que el modelo madura bajo el esquema económico del
keynesianismo (que lleva al Estado de bienestar) lo que promueve un protagonismo
histórico de las clases subordinadas y el amarre del capital a consideraciones
sociales y de clase. Influido todo esto por el ascenso de los socialismos reales y el
miedo a su expansión global por parte del liberalismo capitalista.
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La “Edad de Oro” del capitalismo
industrializado (1950 a finales de los años 60):
se desplegaron las potencialidades del
fordismo, basado en la existencia de un
“círculo virtuoso” que vinculaba aumentos de
la productividad a crecimiento del salario (vía
mecanismos de negociación colectiva). El
fordismo fue utilizado en forma extensiva en la industria de numerosos países, hasta
la década de los 70 del siglo XX (cuando fue reemplazada por el toyotismo)
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Argentina, Brasil, Chile, México y Uruguay. Cuando el sistema económico
keynesiano y el sistema productivo fordista dan cuenta de un agotamiento
estructural en los años 70, las miradas en la producción industrial comienzan
a girar al modelo japonés (toyotismo); modelo que permitió llevar a la
industria japonesa del subdesarrollo a la categoría de potencia mundial en
sólo décadas. La crisis mundial del mercado del petróleo en 1973 advierte la
caída del modelo de bienestar (o keynesiano en otras regiones más liberales)
lo que se hará mundialmente efectivo ocho años después con el proyecto
neoliberal global impulsado por Estados Unidos e Inglaterra a principios de
la década de los 80.
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Aplicación de los principios de la economía de escala como forma de reducción de
costes. El desarrollo fordista llevará a los dinosaurios empresariales que han
dominado indiscutiblemente el mercado hasta 1974, pero que ahora son
considerados más como problema que como factor de éxito.
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flexibilización de los procesos productivos. De esta manera se comienza a
desestructurar al movimiento obrero. Las nuevas tecnologías, junto a la notable
expansión del desempleo a partir de los 70, permitirá la implementación de una
nueva organización del trabajo.
Uno de los problemas que tuvo que afrontar el planteamiento fordista fue el de la
monotonía del trabajo, que puede dar lugar a problemas de productividad; el modelo
de desarrollo fordista se basa en tres componentes:
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1.2.4.2 Sindicatos
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1.3 Toyotismo
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Eiiji Toyoda confió para llevar a cabo la revolución en los sistemas de producción
de Toyota ae un ingeniero proveniente del taller de motores, Taiichi Ohno. Taiichi
había empezado a trabajar en la fábrica de telares Toyoda y eso le había influido
enormemente a la hora de aplicar las mejoras en la fabricación de automóviles. La
competencia era feroz en el mundo textil y por ello, todas las compañías de esa
industria debían ser en aquella época extraordinariamente eficientes. Las fábricas
de telas tenían que producir grandes volúmenes para generar beneficios y por ello,
todos los procesos tenían que estar orientados hacia la velocidad y la eliminación
de cualquier tipo de desperdicio. Todo ello había calado de manera muy profunda
en la mente de este ingeniero que convirtió la lucha contra el Muda (desperdicio en
japonés) para la mejora de los procesos, en una de sus prioridades y se ha
convertido posteriormente en uno de los conceptos mas preeminentes del
pensamiento Lean.
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¿Qué es el toyotismo? Es un sistema
integral de producción y gestión surgido en la
empresa automotriz japonesa del mismo
nombre. Es un ejemplo clásico de la filosofía
Kaizen de mejora en la productividad. Como
filosofía de trabajo, el toyotismo tiene su
origen en la industria textil y en particular en
La meta del sistema es eliminar los desperdicios (muda), los cuales pueden
clasificarse en los siguientes siete tipos:
Artículos defectuosos
Exceso de producción
Costos innecesarios de transporte
Tiempo de espera
Inventarios
Movimientos innecesarios
Procesos innecesarios
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1.3.1.1 ¿Qué implica la filosofía Kaizen?
"Lo único que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad".
Calidad, principiando por el lugar de trabajo (gemba) que representa el lugar donde
se lleva a cabo la acción de producir, mediante una mejora continua y sostenida
basada en la eliminación del desperdicio (muda).
Producción
Transporte
Señal (representa una cierta cantidad de material)
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Existen tres niveles de poka-yoke
1. Elimina los errores en la fuente antes de que ocurran.
2. Detecta el error en el momento que ocurre antes de que sea un defecto.
3. Detecta un defecto después de ocurrido antes de la siguiente operación.
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durante el largo período de crecimiento que sucedió a la Segunda Guerra Mundial
y allí alcanzaría su auge en la década de los 60. Las características esenciales de
este sistema son:
1.3.2.2 El just – in – time (el justo – a – tiempo): implica que no se debe comenzar
a producir un bien o a prestar un servicio, si antes no está vendido o comprometida
su venta. Es una gestión de la producción al revés con respecto al fordismo: para
este último primero había que producir, luego aprovisionar y al final vender. El
toyotismo invierte esta relación: primero hay que vender y luego, a medida que se
venden los coches, se piden los componentes necesarios para el ensamblaje. De
esta manera, el flujo de producción, o sea, el pasaje continuo del objeto que debe
modificarse de una fase de la producción a otra (a partir de la cadena de montaje
inventada por Ford), está sujetado en función de la demanda. Los stocks así
desaparecen, el sistema prevé una reducción extrema de las reservas (de insumos,
materias primas, productos, infraestructura edilicea, trabajadores destinados a la
manipulación de stocks, etc), porque busca producir lo estrictamente necesario y
para un momento dado del proceso de producción.
La flexibilidad de la producción: si bien en el fordismo existe una producción masiva
de productos homogéneos, hoy la tendencia marca un cambio en los
comportamientos de los consumidores que llevan a la búsqueda de productos
diferentes, adaptados a las distintas necesidades de consumo. Las industrias que
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funcionan sobre la base de continuos lanzamientos de productos nuevos (incluso
con variaciones mínimas), necesita una organización “flexible”, susceptible de
adaptarse rápidamente a las variaciones del mercado. Esto lleva a un cambio en
las empresas: a diferencia del fordismo, donde se produce el desarrollo de la gran
empresa, integrada verticalmente, rígidas y monopólicas, la organización de la
producción empresaria se basa ahora en establecimientos pequeños y medianos,
descentralizados, desconcentrados, que establecen relaciones de subcontratación
con otras empresas de mayor o igual tamaño. Para ser competitivas, esas
empresas procuran introducir innovaciones tecnológicas y organizacionales para
cambiar los procesos productivos, abandonar las tecnologías basadas en
máquinas herramientas de propósitos únicos, aumentar la gama de variedades y
generar nuevos productos. La estructura organizativa se hace más horizontal para
favorecer las comunicaciones y la cooperación entre los diversos departamentos
de la empresa (desde la concepción y el diseño del producto hasta la producción y
comercialización del mismo). La descentralización de las responsabilidades y de la
producción, la preferencia por el trabajo en equipo disminuyendo los niveles
jerárquicos de la organización, la reintroducción de los valores éticos en la gestión
empresarial y la construcción de una “cultura de empresa” crearían las condiciones
para adaptarse de manera dinámica a los rápidos cambios del mercado y a
favorecer la introducción de innovaciones. En el caso de la organización
empresaria fordista, la búsqueda de la eficiencia empresaria no se lleva a cabo de
manera global, integrada y sistémica, sino independientemente por parte de cada
área funcional, lo cual impide la optimización.
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● Los salarios de los obreros subcontratados son más bajo
● Los horarios de trabajo de los obreros subcontratados son más largo que el
de los obreros de Toyota.
● Menor protección social (seguro social, vacaciones, seguro de desempleo,
etc). En Japón los asalariados de la subcontratación en general no están
afiliados a un sindicato, y muchas veces las condiciones de pago son
comparables a las del tercer mundo. Esta situación es utilizada por Toyota
para exigir de las subcontratistas continuas bajas de precios, las cuales
recaen en los trabajadores.
● Toyota se adapta a las variaciones de la demanda gracias a la
subcontratación: monta una pirámide de subcontratistas con los proveedores
– los más importantes arriba y los demás abajo – Los primeros abastecen
directamente al constructor, los demás entregan a los primeros. Sus
condiciones de trabajo son algo peores, si se la compara con la empresa
Toyota. No obstante, a medida que se baja en la jerarquía de la pirámide, las
condiciones de los trabajadores se van deteriorando. Por otro lado, si baja la
producción, Toyota manda a sus obreros a las empresas subcontratistas del
primer escalón. Y éstas hacen lo mismo con las subcontratadas del segundo
orden, llegando al último escalón donde se elimina el empleo, así Toyota
puede garantizar “empleo vitalicio” a sus trabajadores.
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1.3.5 La flexibilidad del trabajador (Flexibilidad laboral y alta rotación en los
puestos de trabajo/roles): pudiendo variar la demanda, los obreros tienen que
adaptar casi inmediatamente la producción en función de la demanda (ejem:
producir más coches con techo abierto si los encargados lo exigen). Es el
trabajador quien debe adaptarse. Así los trabajadores en Japón trabajan muy a
menudo 10 horas diarias (ocho horas normales y dos suplementarias). Si la
producción baja, estas dos horas se suprimen. Esto plantea un problema para los
trabajadores, ya que su eliminación produce una pérdida importante de ingresos
para los asalariados (23.8% por día). Además, el obrero se vuelve “polivalente”:
debe poder efectuar distintas tareas, rotando por diferentes puestos. Así podrá
ejercer varias funciones en la empresa y ocupar el lugar que la dirección le exige.
Deberá ser un trabajador capaz de hacer un diagnóstico y corregir los problemas
que se puedan presentar, con capacidad de adaptarse a los cambios, de trabajar
en equipos, con mayores calificaciones.
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niveles de remuneración. El monto de los salarios se ajusta finalmente a los
resultados económicos de los equipos de trabajo y se relaciona directamente con
los resultados de la empresa.
En consecuencia, éstas son algunas de las técnicas post – tayloristas que
comienzan a generalizarse, lenta pero progresivamente, a medida que se va
constatando su mayor eficiencia.
• La eficacia del método japonés está dado por los llamados “cinco ceros”:
cero error, cero avería (rotura de una máquina), cero demora, cero papel
(disminución de la burocracia de supervisión y planeamiento) y cero
existencias (significa no inmovilizar capital en stock y depósito, es decir, sólo
producir lo que ya está vendido, no almacenar ni producir en serie como en
el fordismo).
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• La fabricación de productos muy diferenciados y variados en bajas
cantidades. (No como el fordismo que producía masivamente un solo
producto).
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1.4 OPEX (Excelencia Operativa)
El Premio Shingo( Shingo Prize), una organización que reconoce el éxito en esta
disciplina, ha identificado las claves principales que sus ganadores han considerado
para lograr la Excelencia Operacional.
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1.4.2 Qué es la excelencia Operacional?
No es sencillo de definir la
Excelencia Operacional.
Algunas definiciones son muy
amplias. Frecuentemente
acabamos teniendo
definiciones que parecen muy
académicas tales como “siendo
de clase mundial”, “Ser
globalmente el mejor”, “o
“Excelencia en todo lo que hacemos” pero son difíciles de traducir en aplicaciones
prácticas. Peor aún, terminamos con tantas interpretaciones de lo que es
“excelencia Operacional” que se carece de de una definición precisa y de una ruta
a seguir para lograrla.
Para nivelar las operaciones que logren el crecimiento de nuestro negocio, primero
tenemos que entender lo que es realmente la excelencia operacional, y entonces
saber como nosotros podemos lograrla. Piensa en ello contestando la siguiente
pregunta “A donde no s llevará nuestra jornada de mejora continua? Una buena
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respuesta es que nuestra jornada nos llevará a la excelencia operacional, o al punto
en el cuál “Todos y cada uno de los empleados pueden ver el flujo del valor hacia el
cliente, y arreglar ese flujo antes de que falle.” Mientras esta definición puede
parecer simple, es la simplicidad donde radica lo mágico.
Con esta definición, podemos empezar a enseñar el verdadero flujo de valor esbelto
llevándolos a un nivel superior. Ahora podemos crear flujos de valor que no
únicamente fluyan a la tasa de la demanda del cliente, sino hacerlos visuales de tal
forma y a tal grado que cada empleado en la organización pueda físicamente ver el
flujo.
Una vez que todos pueden distinguir de un flujo normal o a uno anormal, el próximo
paso es crear lo que es conocido como trabajo estándar para un flujo anormal. En
esta fase, creamos el trabajo estándar para corregir cuando ocurran condiciones
anormales en el flujo. Esto significa que la gente trabajando en el flujo (ya sea en el
piso de manufactura o en la oficina) tiene una metodología estándar para corregir
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las cosas cuando estas van mal. El resultado final es algo llamado flujos de valor
“auto-curables”, lo que significa que cuando los flujos de interrumpen en alguna
parte de la operación, los empleados que trabajan en el flujo son capaces de
arreglarlo sin la necesidad de que intervenga el gerente.
Esta última fase es una característica crítica, debido a que una vez que logramos la
Excelencia Operacional, no requeriremos más la intervención del gerente en la
realización diaria de las operaciones. En su lugar, el tiempo utilizado liderando las
operaciones puede ser usado trabajando con ventas y en la innovación de los
procesos para desarrollar nuevos productos que el cliente quiere que se ajusta a las
capacidades de las operaciones. El resultado es tiempo utilizado en actividades que
generan crecimiento de alto nivel.
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1.4.2.1 Definiciones de la Excelencia Operacional.
Consiste en hacer lo correcto, hacerlo bien la primera vez, según los criterios de
nuestros clientes, empleados, accionistas y proveedores. Es realizar las actividades
de la empresa de tal manera que se traduzca en mejores resultados en nuestros
balances financieros.
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Es una Filosofía del liderazgo
organizacional que hace énfasis en la
aplicación de una variedad de principios,
sistemas, y herramientas que se orientan
hacia un mejoramiento sostenido de
medidas de desempeño clave.
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Cuando profundices a través del material de referencia sobre Excelencia
Operacional, encontraras términos o frases como “a la par con la industria”, “mejor
en su clase”, “clase mundial”. Existen diferencias en estas tres frases, si tú eliges
embarcarte en una Excelencia Operacional, enfócate primero en reunir o exceder el
desempeño de tu competencia y entonces se el mejor de tu grupo y entonces se el
mejor entre las organizaciones fuera de tu industria y de tu región.
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valores de las medidas y de los valores de los Indicadores Clave de Desempeño
(KPI)
En una era de extensa de fraudes corporativos, engaños y crisis. Ellos dicen que la
administración de la calidad y del desempeño de una compañía debe de ser
regresar a server los intereses del cliente. En las organizaciones modernas este es
reemplazado por modelos, métodos e instrumentos que reconocen la necesidad de
productos y servicios confiables y honestos. Esto se llama Confiabilidad Centrada
en Administrar (RCM Reliability Centered Management).
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1.4.3 Como lograr la Excelencia Operacional?
• Establezca un destino.
ese destino.
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1.4.3.1 El Destino
Para más adelante definir el destino en términos de lo que parece y como trabajará
en el, necesitamos profundizar para asegurarnos que todos en la organización
entienden la verdadera respuesta de algunas preguntas fundamentales sobre la
mejora continua. Hay nueve preguntas sobre la mejora continua que hacen esto.
Estas preguntas son críticas para lograr la Excelencia Operacional ya que muestran
muchas “opiniones” sobre por qué hacemos la mejora continua en lugar de una
respuesta directa, sólida que cada empleado pueda entender. Aquí están las nueve
preguntas.1
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6. Como debe ser la apariencia del área operación si hacemos todo de la forma
correcta?
7. Como debe ser la apariencia de la oficina si hacemos todo de la forma
correcta?
8. Como debe ser la apariencia de la cadena de suministros si hacemos todo
de la forma correcta?
9. A donde nos llevará el viaje de la mejora continua?
Una vez que fijamos nuestro destino hacia la Excelencia Operacional y entender lo
que es, necesitamos crear el mapa guía que nos llevará ahí.
El Mapa Guía
Una vez que enseñamos a cada empleado a pensar de la misma forma con respecto
a la mejora continua y a la Excelencia Operacional, podemos iniciar con el lado más
práctico de lograr la Excelencia Operacional, construyendo un mapa guía. Lo que
es clave no es tener una reunión donde con tormenta de ideas elaboremos un plan
de implementación para llegar ahí. En su lugar estamos detrás de algo más.
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Simplemente ponemos, primero nuestro diseño de como la operación debe de
trabajar cuando el cliente no da las líneas guía del diseño de la orden. Estas son
análogas a las “leyes de la física” qué los ingenieros usan cuando diseñan un avión
o un carro. Incluidos entre los criterios de diseño están ocho líneas guía del diseño
del flujo de valor de principio a fin y diez líneas guía para un modelo mixto de
marcapaso (el marcapaso es un único punto en el flujo de valor en que se logra la
programación). Existen también seis líneas guía para manejar los recursos
compartidos, nueve para el diseño del flujo de valor de una oficina, y seis para el
diseño de una cadena de suministros.
Todos estos pasos caen dentro del primer principio de la Excelencia Operacional,
que es el diseño de flujos esbeltos de valor. El resto del mapa guía trata con la
implementación del diseño en la forma de paso a paso. Juntos, la forma paso a paso
(o nuestro mapa guía) va como a continuación se muestra:
Piensa en esta forma: Las compañías que saben adónde van simplemente llegarán
más rápido, y las compañías que logran las Excelencia Operacional harán crecer
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sus negocios tomando una parte del mercado – más probablemente a diferencia
de aquellas quienes no lo hacen.
Debido a esta confusión, creo que se puede aclarar todo empleando una sencilla
“fórmula”:
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Competitividad = Lo competitivos que somos estratégicamente + Lo
competitivos que somos operacionalmente.
Con esta fórmula se plantea que es igualmente importante la estrategia que la
excelencia operacional. Si no es así, deberíamos emplear unos coeficientes
correctores:
Competitividad = (Coeficiente de Importancia estrategia) (Competitividad
estratégica) + (Coeficiente de Importancia operaciones) (Competitividad
operacional)
Así, nuestra experiencia – de acuerdo con el enfoque de famosos estrategas como
Michael Porter – nos indica que es más importante la estrategia que las
operaciones para la competitividad de la empresa. Dicho de otra manera, es
más competitiva una organización con una buena estrategia y un mal desarrollo de
sus operaciones que una organización excelente operacionalmente hablando y que
tenga una mala estrategia.
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En el estado actual de las cosas, la empresa tiene poco que ocultar si el competidor
se interesa por ella. El océano azul es cada vez más utópico.
El único reducto que parece resistir a la hora de lograr una ventaja competitiva son
los procesos de negocio que sirven para entregar más valor al cliente que la
competencia. Y una cosa parece ir engarzada con la otra: la excelencia operativa
en los procesos de negocio es fundamental para la entrega de valor.
1. Identificar en la cadena del producto dónde puede están los 3-4 procesos críticos
que aportan más valor al cliente y que ayudan en la estrategia del negocio y acercan
los objetivos financieros y de rentabilidad;
2. Diseccionar esos procesos para conocer y eliminar todo aquello que es superfluo
y no está asociado al valor para el cliente;
3. Ensamblarlos de nuevo con medidas que reduzcan su complejidad. Tal vez este
punto sea el más crítico, ya que se trata de reinventar el proceso manteniendo el
46
sustrato del mismo decidiendo cómo se van a ejecutar de nuevo sin ese envoltorio
que le hacía perder valor para el cliente, y
47
CONCLUSIÓN
48
BIBLIOGRAFÍA
• Brown, Philip; Lauder, Hugh; Asthon, David, The Global Auction: The Broken
Promises of Education, Jobs, and Incomes, Oxford University Press, 2011,
ISBN 978-0-19-973168-8
• Coriat, Benjamín: El taller y el cronómetro. Ensayo sobre el taylorismo, el
fordismo y la producción en masa, S XXI, México, 1991
• Coriat, Benjamín: El taller y el robot, Siglo XXI, México, 1992
• Marx, Karl: Capital y tecnología (Manuscritos inéditos de 1861-63), México,
Terra Nova, 1980
• Antonio Serra Moneda. En el Prólogo al libro de Taylor
• Gramsci, Antonio . "Americanismo y fordismo." Roma: Riuniti, 1973.
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