GUIA DE TRABAJO AUTÓNOMO:

“ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA”

Titulación y curso: 2º Grado en Información y Documentación

Asignatura: “Administración de Empresas”
Profesora: Vera Ferrón Vílchez

Actividades para el aprendizaje autónomo ................................................................................2

ANEXO 1: ¿Cómo hacer un análisis del entorno general de una empresa?........................6

1. Introducción:.........................................................................................................................6
2. ¿Cómo se delimita el entorno de la empresa?...................................................................6
3. Tipos de entorno de la empresa: ........................................................................................6
4. Análisis del entorno general: el análisis PESTEL ............................................................7
5. Etapas del análisis PESTEL................................................................................................7
6. Bibliografía utilizada para la elaboración del Anexo 1: ...................................................8

ANEXO 2: ¿Cómo se relacionan cada una de estas noticias con los factores del entorno
general de la empresa?...................................................................................................................9

ANEXO 3: ¿Cómo hacer un análisis del entorno específico de una empresa? .................10
1. ¿Qué es el entorno específico de la empresa?................................................................ 10
2. El Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter............................................ 10
2.1. Amenaza de nuevos entrantes.................................................................................. 11
2.2. El poder de negociación de los proveedores. ........................................................ 11
2.3. El poder de negociación de los clientes. ................................................................. 12
2.4. La amenaza de productos sustitutos........................................................................ 12
2.5. La rivalidad entre competidores existentes............................................................. 13
3. Bibliografía utilizada para la elaboración del Anexo 3: ................................................ 13
 Análisis del Entorno de la Empresa
“Administración de Empresas” 2º Grado en Información y Documentación

GUIA DE TRABAJO AUTÓNOMO:

“ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA”

Actividades para el aprendizaje autónomo

1. Lea en su totalidad el Anexo 1 sobre “Cómo hacer un análisis del entorno general de
una empresa” para tener una visión completa del tema.

2. Verifique que comprende el concepto de entorno GENERAL de una empresa

contestando a las siguientes preguntas:

2.1. ¿Cómo puede CONTROLAR una empresa su entorno?

2.2. Enumere dos factores ESTRATÉGICOS del entorno general para Inditex (el
grupo empresarial que aglomera a Zara, Pull&Bear, Berskha, entre otros). ¿Por qué
son factores estratégicos para esta empresa?

3. Compruebe que ha entendido la diferencia entre “entorno general” y “entorno

específico” respondiendo a las siguientes preguntas:

3.1. ¿Qué entiende usted por “operar en un ámbito o sistema socio-económico común”?

3.2. ¿Considera usted que los factores económicos del ENTORNO GENERAL de
la empresa “El Pozo” coinciden (en intensidad, efectos, áreas en las que se hacen
visibles en cada empresa, …) con los de la empresa “Banco Santander”? Justifique
su respuesta.

3.3. Enumere tres empresas que operen en el mismo sector económico. A estas
empresas, ¿les afectan los mismos factores (económicos, político-legales,
socioculturales,…) del entorno general?

4. Bajo su criterio, responda a las siguientes preguntas para verificar que ha comprendido
los diferentes factores del entorno general de una empresa:

4.1. ¿Qué diferencia existe entre los factores políticos y los factores legales del
análisis del entorno general de una empresa?

4.2. Generalmente, los factores tecnológicos están positivamente relacionados con

el nivel de desarrollo económico de un país, es decir, a mayor desarrollo
tecnológico, mayor desarrollo económico y viceversa. ¿Considera que esta
afirmación es correcta en todos los casos? Justifique su respuesta. ¿Conoce algún
país o región en el que el nivel de desarrollo tecnológico supera el nivel de
desarrollo económico?

4.3. Una con flechas los factores del entorno general con cada una de las siguientes
afirmaciones.

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En los últimos años la Unión Europea ha endurecido sus leyes con el

objetivo de garantizar la prohibición total del tabaco en los establecimientos Factores
públicos. En el caso de España, estas normativas se tradujeron en que, en un Económicos
primer momento, restaurantes, cafeterías y bares estaban obligados a habilitar
zonas especiales para fumadores. Posteriormente, la legislación prohibió
fumar en todo el establecimiento, lo que supuso que las áreas habilitadas
quedasen en desuso.

La actividad empresarial actual está marcada por la recesión económica, la Factores Político-
cual ha originado en España una sobrevaloración de determinados productos legales
(v.g., el precio de la vivienda), una elevada inflación, una alta tasa de
desempleo, una crisis crediticia y, en general, una disminución en el nivel de
confianza de los mercados internacionales sobre la economía española, entre
otros factores.

El aumento de la concienciación medioambiental de los consumidores en

determinados países desarrollados ha aumentado el número de asociaciones y Factores
partidos de corte ecologista. Y es que, en muchos casos, los consumidores Socioculturales
están demandando cada vez más un mayor uso de materias primas, materiales
y envases que sean reciclables, biodegradables y de bajo consumo. En
definitiva, en la actualidad existe una mayor conciencia social hacia la
protección del medio ambiente.

En aquellos países donde la obesidad está mal vista por la sociedad, las Factores
empresas de “comida rápida” (v.g., McDonalds) están intentando reorientar Tecnológicos
su posición ofreciendo menús más saludables. Sin embargo, existe cierto
grado de escepticismo sobre las auténticas intenciones de este tipo de
empresas.

Las redes sociales se han convertido en una poderosa fuente de información

para las empresas sobre los gustos y preferencias de los consumidores. Las Factores
empresas están dedicando cada vez más tiempo y recursos en recoger y Medioambientales
analizar las respuestas de sus clientes a través de las redes sociales,
sustituyendo en gran parte a los canales tradicionales de recogida de
información.

4.4. Relacione las noticias presentadas en el Anexo 2 con cada uno de los factores
del entorno general de una empresa. Nótese que a cada noticia le corresponde
prioritariamente un factor; no obstante, ¿está cada noticia relacionada con más de
un factor del entorno general de la empresa? Proceda a enumerar los factores de la
siguiente manera:

(1) El factor del entorno general de la empresa con el que se relaciona prioritariamente la noticia
número ___ es ____________ porque ____________.
(2) No obstante, de forma secundaria esta noticia también se podría relacionar con el factor
____________ puesto que _______________.

5. Lea en su totalidad el Anexo 3 sobre “Cómo hacer un análisis del entorno específico
de una empresa” para tener una visión completa del tema. A continuación, responda a las
siguientes preguntas para verificar que ha comprendido las diferentes fuerzas competitivas
del entorno específico de una empresa:

5.1. En relación con la amenaza de nuevos entrantes, si el sector en el que su

empresa está intentando entrar muestra decrecimiento, ¿cómo cree usted que será la
reacción de los competidores existentes ante la entrada de su empresa: más o

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menos agresiva que si el sector mostrara altas tasas de crecimiento? Justifique su

respuesta.

5.2. Existen dos tipos de clientes: los clientes finales (consumidores) y los clientes
industriales, que son empresas intermediarias entre otras empresas y los clientes
finales. Por ejemplo, la empresa Bonduelle (líder europeo en el procesamiento de
vegetales) vende sus productos tanto a los clientes finales mediante el uso de
establecimientos comerciales (por ejemplo, supermercados), como a hoteles y
restaurantes (clientes industriales). Conociendo esto, identifique quiénes son los
clientes del Grupo Arenas (utilice la información recopilada en la práctica del Tema
2). Para esta empresa, ¿considera que el poder de negociación de cada tipo de
cliente es distinto? Justifique su respuesta.

5.3. En relación a la amenaza de productos sustitutos, la descarga gratuita (de

música, películas, series, …) y las copias ilegales han supuesto grandes pérdidas para
la industria discográfica puesto que el grado de sustitución de estos productos con
respecto a los originales es total. ¿Está usted de acuerdo con esta afirmación?
¿Cómo cree usted que está afrontando la industria discográfica la existencia de estos
productos sustitutos?

5.4. En relación con el poder de negociación de los proveedores, identifique 2

ejemplos de empresas que tengan diferentes relaciones de poder con respecto a sus
proveedores, es decir, en el primer ejemplo indique una empresa cuyo poder de
negociación frente a sus proveedores sea escaso (o nulo); en el segundo ejemplo,
indique una empresa cuyo poder de negociación frente a sus proveedores sea
máximo. Indique las causas que explican estas relaciones de poder de manera
detallada para cada uno de los casos, completando la siguiente tabla:

Ejemplo de BAJO poder de Ejemplo de ALTO poder de

negociación frente a proveedores negociación frente a proveedores
Empresa

Proveedor

Causas

6. Tras haber realizado los ejercicios previos, usted ya ha adquirido los suficientes
conocimientos para realizar un análisis del sector específico de una empresa utilizando el
modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter. No obstante, pondremos a prueba
estos conocimientos mediante un último ejercicio. Lea atentamente el siguiente párrafo:

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Situémonos en España, en 1980. Telefónica no tiene competidores, ni los puede tener porque
es un monopolio estatal. Ello implica que todos los clientes sólo pueden contratar el servicio
de telefonía fija a Telefónica. Los clientes de Telefónica son muchos y pequeños, mientras
que empresas de telefonía sólo hay una y grande. A los proveedores les ocurre lo mismo que a
los clientes: sólo pueden vender sus productos o servicios a Telefónica. Pero, además, no
existen productos alternativos con los que comunicarse fácilmente. Todavía no existe telefonía
móvil; la comunicación por fax dependen también de la telefonía fija; la comunicación escrita
(por correo) presenta inconvenientes; Internet y el correo electrónico son sistemas
absolutamente desconocidos para la mayor parte de los ciudadanos.

Fuente: Adaptación de Iborra et al (2009:103)

Para ver la evolución de las cinco fuerzas competitivas del modelo de Porter en Telefónica,
¿sería usted capaz de describir la situación ACTUAL de esta empresa (ahora MoviStar) en
relación a dichas variables? Como ayuda, sírvase del siguiente cuadro:

MoviStar en la
Fuerzas Competitivas según Porter Telefónica en 1980
actualidad
Amenaza de nuevos entrantes

Poder de negociación de proveedores

Poder de negociación de clientes

Amenaza de sustitutos

Rivalidad entre competidores

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ANEXO 1: ¿Cómo hacer un análisis del entorno general de una empresa?

1. Introducción:

El enfoque sistémico delimita el concepto de empresa como un sistema abierto, en

continua interacción con el entorno. Como futuros responsables de una empresa, no sólo
debemos entender qué decisiones empresariales pueden tomarse, sino también las variables
externas que pueden incidir en los resultados de nuestra empresa. Ello nos lleva a abordar
los factores del entorno general que pueden traducirse en oportunidades o amenazas para
nuestra empresa, así como el entorno competitivo en el que opera y su evolución.

2. ¿Cómo se delimita el entorno de la empresa?

El entorno está compuesto por todos aquellos factores que, siendo externos a la empresa,
tienen o pueden tener incidencia sobre sus resultados. De este hecho se desprenden dos
ideas principales:

1. La empresa no controla los factores del entorno: la empresa puede intentar elegir
un entorno que le sea favorable, puede aprovechar determinados factores del
entorno, puede intentar influir en la evolución de su entorno, pero no puede
controlarlo.
2. Para que un factor del entorno sea considerado como estratégico debe tener
implicaciones para la empresa, en la actualidad o en el futuro. Por tanto, sólo
algunos factores son considerados estratégicos: aquellos que puedan tener un
impacto relevante (positivo o negativo) en los resultados de la empresa.

La delimitación del entorno en el que se desenvuelve la empresa implica definir cuál es su

ámbito de actuación. Por ejemplo, en la actualidad, las empresas operan a nivel local,
regional, nacional e internacional. El ámbito de actuación con el que la empresa define su
entorno influye en las actividades que realiza y en cómo interactúa con los factores que se
derivan de éste.

3. Tipos de entorno de la empresa:

 Entorno general: es común a todas las empresas que trabajan en un determinado

ámbito o sistema socio-económico. El entorno general está integrado por los todos los
factores que pueden afectar de forma similar a un conjunto de organizaciones,
atendiendo a un determinado tiempo y espacio. Por ejemplo, el entorno general suele
ser común para todas las empresas que operan en un mismo país. Para evaluar los
factores relevantes del entorno general de una empresa se suele utilizar el ANÁLISIS
PESTEL.

 Entorno competitivo o específico: varía para cada sector de actividad; depende en gran
medida de la actividad que desarrolla la empresa y suele ser compartido por todas las
empresas que trabajan en una misma industria y que compiten entre sí. Para evaluar los
factores relevantes del entorno específico de una empresa se suele utilizar el ANÁLISIS
DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS.

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4. Análisis del entorno general: el análisis PESTEL

Tradicionalmente el análisis del entorno general se limitaba al análisis de la coyuntura

económica del país. La creciente importancia de las dimensiones socioculturales y
tecnológicas amplió el estudio del entorno general de una empresa, incluyendo los factores
políticos, legales, económicos, sociales y tecnológicos. El nuevo siglo ha demandado una
nueva ampliación, incorporando los factores ecológicos o medioambientales. El estudio de
los efectos de todos estos factores de entorno general sobre los resultados de la empresa se
denomina “Análisis PESTEL” (el acrónimo del conjunto de factores). La siguiente tabla
muestra la definición y diversos ejemplos de cada uno de estos factores.

Tabla 1: Factores PESTEL del entorno general.

Factores Descripción
Recogen el marco institucional, así
Político- como desarrollo legislativo que existe
Legales en un determinado contexto socio-
económico.
Recogen aquellas variables
macroeconómicas que evalúan la
Económicos situación actual y futura de la
economía de un determinado
contexto socio-económico.
Recogen variables de corte
Socio-culturales demográfico, así como cambios
sociales y culturales de la población.
Recogen el nivel científico y las
infraestructuras tecnológicas de un
Tecnológicos
determinado contexto socio-
económico.
Recoge las variables relacionadas con
el grado de ecologismo y la tendencia
Ecológicos a la sostenibilidad de los agentes de
un determinado contexto socio-
económico.
Medidas o variables a considerar
 Tipo y características del sistema político vigente.
 Transparencia, solidez y madurez del sistema
político.
 Nivel de estabilidad del gobierno.
 Probabilidades de cambio político.
 Grado de tendencia intervencionista del gobierno.
 Existencia de políticas de bienestar social.
 Leyes y normativas en materia laboral, fiscal,
medioambiental, …
 Crecimiento actual y esperado del PIB, del
consumo interno, del ahorro, de la inversión, …
 Inflación
 Evolución de los tipos de interés
 Tasa de desempleo
 Evolución de las pirámides de población.
 Densidad de población.
 Tasa de natalidad y mortalidad.
 Evolución de emigración e inmigración.
 Cambios en nivel educativo.
 Estilos de vida.
 Jerarquía de valores sociales.
 Ideologías, valores, normas.
 Nivel de desarrollo tecnológico.
 Uso de Internet.
 Uso de TIC en el tejido empresarial.
 % PIB dedicado a I+D+i
 Nº de investigadores y % sobre el total de la
población.
 Nº de patentes/año
 Uso de materias primas naturales
 Uso de envases reciclados.
 Coste del reciclaje.
 Uso de energías (no) renovables.
 Existencia de tasas ecológicas.

5. Etapas del análisis PESTEL

El proceso para realizar un análisis PESTEL está formado por las siguientes etapas:
1. Delimitar el ámbito de actuación del entorno general de la empresa.
2. Definir cuáles son los factores estratégicos del entorno general  ¿Qué variables se
utilizarán para evaluar dichos factores?
3. Estimar, describir y entender la evolución de estos factores  ¿Son una
amenaza/oportunidad para nuestra empresa?

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4. Valorar y ordenar estas oportunidades y amenazas  Establecer una jerarquía de

prioridades.

Para tener una idea más clara de este proceso, en la siguiente tabla se ofrece un ejemplo de
cómo elaborar un análisis PESTEL centrándonos en los factores económicos.

Tabla 2: Ejemplo del proceso para los factores económicos

Paso 1:  ¿Cuál es el ámbito de referencia que voy a considerar para
Delimitación del ámbito de actuación de la elaborar el análisis de los factores económicos del entorno
empresa general?
 ¿Mi empresa opera a nivel: local, regional, nacional o
internacional?
Paso 2:  Variable elegida: el crecimiento del PIB
Delimitación de los factores estratégicos del  ¿El PIB tiene una incidencia significativa en los resultados
entorno ECONÓMICO de la empresa?
 ¿Qué otras variables ECONÓMICAS tienen una
incidencia significativa sobre los resultados de mi
empresa?
Paso 3:  ¿Qué evolución se puede esperar sobre crecimiento del
Descripción y análisis de la evolución de los PIB en España para los próximos dos años?
factores estratégicos del entorno  En caso de ser positiva  OPORTUNIDAD
ECONÓMICO  En caso de ser negativa  AMENAZA
Paso 4:  ¿Las consecuencias de la evolución del crecimiento del
Valoración y jerarquización de PIB afectan mucho/poco a mi empresa?
oportunidades y amenazas  ¿Existen otras oportunidades/amenazas más influyentes?

¡OJO! La finalidad de un análisis PESTEL no es describir a un sistema socio-

económico determinado desde el punto de vista económico, social, político o
tecnológico, sino que el análisis del entorno general tiene como objetivo conocer
las oportunidades y amenazas que el contexto ofrece (y puede ofrecer en el futuro)
para una empresa concreta.

6. Bibliografía utilizada para la elaboración del Anexo 1:

Fuentes-Fuentes, M.M., Cordón-Pozo, E. (coord.). 2011. Fundamentos de Dirección y

Administración de Empresas. Capítulo 4: “El entorno de la empresa”. Págs: 93-112. Ediciones
Pirámide: Madrid

Iborra, M., Dasí, A., Dolz, C., Ferrer, C. 2009. Fundamentos de Dirección de Empresas. Capítulo
5: “El entorno de la empresa” Págs. 95-118. Editorial Paraninfo: Madrid.

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ANEXO 2: ¿Cómo se relacionan cada una de estas noticias con los factores del
entorno general de la empresa?

Noticia 1: “Zed apuesta por los juegos en las redes sociales”

La empresa española líder en desarrollo y distribución de juegos online presenta iZ, su nueva
marca especializada en juegos para redes sociales. Zed no es ajena a las nuevas tendencias
del momento y ha presentado iZ, una nueva división de la empresa que se encargará de
aglutinar toda la experiencia adquirida sobre el desarrollo de juegos y plasmarlos en las redes
sociales. Según las cifras que maneja la compañía, de los 500 millones de usuarios registrados
en Facebook, 256 millones utilizan juegos dentro de la red social. Estas cifras, unido al elevado
grado de fidelidad y recurrencia que manifiestan los usuarios de juegos online, representa una
"excelente oportunidad de negocio", según explicó el presidente y consejero delegado de Zed.
No obstante, el dirigente aclaró que no se centrarán sólo en Facebook, sino que los juegos de
iZ pretenden distribuirse en todas las redes sociales protagonistas en sus mercados, como
Orkut en Brasil, Vkontakte en Rusia o QQ y Xiaonei en China, entre otras.

Noticia 2: “El Congreso convalida la reforma laboral”

El Pleno del Congreso de los Diputados ha convalidado hoy,
con los votos del PP, CiU, UPN y de Foro Asturias, la
reforma laboral del Gobierno, que ahora será tramitada
como proyecto de ley para que los grupos puedan presentar
enmiendas. La norma ha recibido 197 votos a favor, 142 en
contra y ninguna abstención.

Noticia 3: “Las ventas de smartphones se disparan”

La fiebre del smartphones supera todas las previsiones de operadoras y fabricantes. El precio no es una
barrera. En el último trimestre de 2010 se vendieron en el mundo 417 millones de móviles, un 35% más
que el año anterior; de esas ventas el 19,3% fueron teléfonos inteligentes o smarthpones. Su crecimiento
en el mismo período ha sido del 96% (casi el doble) según los datos de la consultora Gartner.

Noticia 4: “¿Pueden desaparecer los Noticia 5: “Los precios escalan en

vertederos españoles?”
España es el país europeo con la tasa de
basureros más barata. Arrojar una tonelada
de residuos cuesta entre diez y sesenta euros,
aunque existe una gran variabilidad por
comunidades autónomas. La consecuencia
inmediata es que un 65% de los residuos
plásticos que se producen en el país terminan
anegando los vertederos, por ser la fórmula
más barata de tratar el material.
octubre hasta el 2,3%”
El Índice de Precios de Consumo (IPC)
se ha incrementado en octubre de 2011
en un 0,9% respecto al mes anterior;
asimismo, la tasa interanual, la que
compara octubre de este año con el de
2009, prospera dos décimas y se sitúa
en el 2,3%, cifra que no se alcanzaba
desde hacía 23 meses. En los diez
primeros meses del año, los precios
acumulan un incremento del 1,8%.

Fuentes: “elpais.com”; “expansion.com”

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ANEXO 3: ¿Cómo hacer un análisis del entorno específico de una empresa?

1. ¿Qué es el entorno específico de la empresa?

En el Anexo 1 de esta guía se estudió cómo se puede realizar el análisis del entorno general
de la empresa. Una vez definido el conjunto de factores generales que son igualmente
influyentes para las empresas situadas en un determinado ámbito socio-económico (i.e.,
entorno general) se detallarán los factores específicos de cada sector, es decir, aquellos que
condicionan el comportamiento de las empresas que se dedican a una actividad común.

Por tanto, el primer paso consiste en definir el sector industrial, lo cual en ocasiones puede
ser difícil de delimitar. El sector industrial está compuesto por todas aquellas empresas que
se dedican a una misma actividad o negocio. Nótese que un negocio o actividad se delimita
como la combinación de un producto-mercado; en otras palabras, un negocio (o actividad)
está compuesto por todas aquellas empresas que ofrecen los mismos productos/servicios
en un mismo mercado. A su vez, los productos/servicios se definen mediante
combinaciones de una tecnología y unas necesidades a cubrir. Así, dos empresas elaboran
los mismos productos si éstos cubren las mismas necesidades con la misma tecnología.

2. El Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter.

Para realizar un análisis del entorno específico o competitivo del sector en el que opera una
empresa es común utilizar el Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas que propuso
Michael Porter en su obra “Competitive Strategy” (1980). Nótese que el análisis del
entorno competitivo debe realizarse considerando a todas las empresas que elaboran
productos/servicios que cubren necesidades similares con la misma tecnología y en un
mismo mercado. Por ejemplo, el análisis del sector competitivo de envase de vidrio será
diferente al del envase de plástico o de metal ya que son sectores tecnológicamente
diferentes. Por tanto, cuando las mismas necesidades pueden cubrirse con tecnologías
diferentes (vidrio versus plástico versus metal) estaremos ante la existencia de productos
sustitutos y habrá que delimitar claramente cuál es el sector a analizar y cuáles son sus
sustitutos existentes o potenciales.

La siguiente ilustración muestra las cinco fuerzas competitivas del modelo de Porter que
serán analizadas individualmente.

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2.1. Amenaza de nuevos entrantes.

Consiste en evaluar la posibilidad de que nuevas empresas puedan entrar a competir en un

sector. Cuando existe una elevada amenaza de nuevos entrantes significa que en un plazo
determinado entrarán a competir nuevas empresas y, por tanto, los beneficios de las
empresas existentes pueden verse disminuidos. Los dos factores de los que depende la
amenaza de nuevos entrantes son las siguientes:
1. La reacción de los competidores existentes ante la entrada de una nueva empresa: si
una nueva empresa espera una fuerte reacción por parte de las empresas ya
instaladas (intentando dificultar su entrada mediante bajada de precios,
intensificando la publicidad, incorporando innovaciones en los productos y/o en
los procesos, entre otras medidas) será menos probable que decida entrar en el
sector.
2. La existencia de barreras de entrada: las barreras de entrada hacen referencia a los
obstáculos que deben superar las empresas que no operan en un sector y desean
hacerlo. Algunos ejemplos de barreras de entrada son:
 La existencia de economías de escala1 por parte de las empresas ya
instaladas.
 La existencia de productos altamente diferenciados2 y/o con alta fidelidad
de compra por parte del cliente (v.g., Coca-Cola).
 La existencia de barreras legales o administrativas que exigen ciertas
autorizaciones para poder entrar (v.g., farmacias).
 La dificultad para acceder a los canales de distribución3 o a los clientes.
 Las elevadas inversiones iniciales.
 La localización favorable de las empresas ya instaladas, que impide el acceso
a los nuevos entrantes (v.g., cuando el acceso a materias primas ya está
ocupado por las empresas existentes).
 La existencia de “efecto experiencia”4 por parte de las empresas ya
instaladas.

2.2. El poder de negociación de los proveedores.

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores5 puedan fijar las reglas del juego
en las relaciones con la empresa. Cuando existe un elevado poder de negociación de los
proveedores significa que éstos pueden modificar las condiciones de venta de sus
productos/servicios (en cuanto al precio o la calidad) y, por tanto, los beneficios de las
empresas a las que proveen pueden verse disminuidos. El poder de negociación de los
proveedores depende de:

1 Las economías de escala se definen como la reducción del coste unitario de un producto a medida que aumenta el
volumen de producción. Cuanto mayor es el volumen de producción, entre un mayor número de unidades se distribuyen
los costes fijos, haciendo disminuir el coste unitario final.
2 Un producto/servicio estará altamente diferenciado cuando es percibido como único por parte de los consumidores en

alguno de sus atributos o funciones.

3 Un canal de distribución es el circuito a través del cual los productores ponen a disposición de los consumidores los

productos para que los adquieran. Por ejemplo, el buscador “Edreams” utiliza Internet como canal directo para la
distribución de los servicios que ofrece.
4 El efecto experiencia hace referencia a las reducciones en costes derivadas del aprendizaje y la experiencia de las

empresas ya existentes.
5 Un proveedor es la persona que surte a otras empresas con existencias necesarias para el desarrollo de la actividad.

Pueden ser proveedores de materias primas, componentes, tecnología, mano de obra, etc.

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 El número de proveedores y su grado de concentración6.

 El grado de diferenciación de los productos/servicios que ofrecen los proveedores.
 La existencia de productos/servicios sustitutos al producto/servicio que ofrece el
proveedor.
 La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que
operamos) tiene para el proveedor.
 La amenaza de integración vertical7 hacia delante por parte del proveedor.
 La importancia del producto/servicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
producto/servicio.

2.3. El poder de negociación de los clientes.

Consiste en evaluar la posibilidad de que los clientes puedan fijar las reglas del juego en las
relaciones con la empresa. Cuando existe un elevado poder de negociación de los clientes
significa que éstos pueden modificar las condiciones (por ejemplo, precio o calidad) para
comprar a las empresas y, por tanto, los beneficios de estas empresas pueden verse
disminuidos. El poder de negociación de los clientes depende de:
 El número de clientes y su grado de concentración.
 El grado de diferenciación de los productos/servicios que ofrecemos a los clientes.
 La existencia de productos/servicios sustitutos al producto/servicio que ofrecemos
a los clientes.
 El grado de rentabilidad del sector del cliente industrial8.
 La amenaza de integración vertical hacia atrás9 por parte del cliente industrial.
 La importancia de nuestro producto/servicio sobre el coste final del cliente.
 La información de la que dispone el cliente.

2.4. La amenaza de productos sustitutos.

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las tecnologías alternativas para cubrir las
mismas (o similares) necesidades. Cuando la amenaza de productos sustitutos es elevada
significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos puesto que el
sustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector. La amenaza de
sustitutos depende de:
 El grado de sustitución: si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del
producto al que sustituyen, el grado de sustitución será alto y, por tanto, mayor la
amenaza.
 Los precios relativos: si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al que
sustituyen, mayor será la amenaza.

6 El grado de concentración hace referencia al tamaño relativo del proveedor/cliente/competidor respecto al total del
sector analizado.
7 Una empresa realiza integración vertical hacia delante cuando amplía su actividad hacia el negocio en el que hasta el

momento operaban sus clientes.

8 Nótese que existen dos tipos de clientes: los clientes finales (consumidores) y los clientes industriales, que son empresas

intermediarias entre otras empresas y los clientes finales.

9 Una empresa realiza integración vertical hacia atrás cuando amplía su actividad hacia el negocio en el que hasta el

momento operaban sus proveedores.

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2.5. La rivalidad entre competidores existentes.

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que están instalados en el sector.
Cuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada, las empresas ven la
oportunidad de mejorar su posición reduciendo costes y precios (v.g., guerras de precios),
incrementando la diferenciación de su producto/servicio o ambas cosas a la vez. En el caso
extremo se encuentra la ausencia de rivalidad, es decir, el monopolio. El grado de rivalidad
entre los competidores existentes depende de:
 El número de competidores y su grado de concentración: si existen pocos
competidores y de gran tamaño la rivalidad será menor porque, en muchos casos, la
empresa más grande suele marcar las reglas que rigen la competencia.
 El crecimiento del sector industrial: en sectores en crecimiento todas las empresas
pueden mejorar los resultados sin que las demás tengan que reducir los suyos; por
el contrario, en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta.
 El grado de diferenciación de los productos/servicios del sector: cuanto más
diferenciados estén los productos/servicios, menor será la rivalidad.
 Los costes fijos de la actividad: cuanto más elevados sean los costes fijos de una
actividad, mayor será la necesidad de trabajar a plena capacidad y, por tanto, mayor
será la rivalidad.
 La existencia de barreras de salida: las barreras de salida son factores de carácter
económico, estratégico o emocional que hacen costoso salir del sector.

3. Bibliografía utilizada para la elaboración del Anexo 3:

Fuentes-Fuentes, M.M., Cordón-Pozo, E. (coord.). 2011. Fundamentos de Dirección y

Administración de Empresas. Capítulo 4: “El entorno de la empresa”. Págs: 93-112. Ediciones
Pirámide: Madrid

Iborra, M., Dasí, A., Dolz, C., Ferrer, C. 2009. Fundamentos de Dirección de Empresas. Capítulo
5: “El entorno de la empresa” Págs. 95-118. Editorial Paraninfo: Madrid.

Porter, M.E. (1980). Competitive Strategy: techniques for analyzing industries and competitors. Free
Press, New York. Traducción al castellano (1982) en Estrategia Competitiva: técnicas para el
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