Manufactura Esbelta

Los sistemas de calidad modernos de mayor auge (Seis Sigma y Manufactura

Esbelta), tienen sus cimientos en el movimiento que se inició en la década de los
40’s y que se denominó Administración por Calidad Total (de las siglas en inglés
TQM= Total Quality Managment).
Los principios de calidad se basan principalmente en:
Enfoque al cliente
Trabajo en equipo
Participación gerencial
Uso de herramientas de mejora continua.

La Manufactura Esbelta nació con el Sistema de Producción Toyota (SPT) que

promueve los procesos de manufactura estrictos y eficientes, manteniendo el
respeto al trabajador. Este sistema fue desarrollado por la Toyota Motor
Corporation como una forma de eliminar el desperdicio dentro de las
consecuencias del embargo petrolero de 1973. El principal propósito es el
mejoramiento de la productividad y la reducción de los costos siguiendo los pasos
del sistema de Taylor de administración científica y de la línea de ensamble en
masa de Ford. Pero el enfoque del SPT es más amplio ya que se dirige no solo a
los costos de manufactura sino también a los costos de ventas, y administrativos y
de capital. Toyota pensó que era riesgoso adoptar el sistema de producción de
Ford, que funciona muy bien en tiempo de alto crecimiento. En tiempos de menor
crecimiento, se volvió más importante prestar atención a la eliminación del
desperdicio, la disminución de costos y el incremento de la eficiencia. En Estados
Unidos esta manera de visualizar los procesos recibe el nombre de Manufactura
Esbelta (Lean Manufacturing)
El Sistema de Producción Toyota identifica siete tipos de desperdicios (Shingo,
1981):
Sobreproducción (producir más de lo requerido).
Esperas para el siguiente paso (tiempos muertos, desbalanceos).
Transportes innecesarios (lotes muy grandes, tiempo de proceso largo, almacenes
muy grandes).
Sobre procesamiento (“por si acaso”, falta de comunicación, aprobaciones
redundantes).
Inventario Excesivo (más de una pieza en proceso, proteger a la compañía de
ineficiencias).
Movimientos innecesarios (cualquier movimiento que no agrega valor al producto).
Productos defectuosos (inspección y reparación de material en inventario).

“Este sistema tiene varias herramientas que ayudan a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se
requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en
el respeto al trabajador."[2]
Los principales precursores de Manufactura Esbelta son Taiichi Ohno y Shigeo
Shingo. Taiichi durante los 40’s y los 50’s fue el gerente de ensamble en Toyota y
desarrolló muchas mejoras que eventualmente se convirtieron en el método de
producción Toyota. Por otro lado, Shingo en 1955 empezó a trabajar en cambios
rápidos de modelo para una planta de barcos de Mitsubishi donde logró duplicar la
salida de la línea de motores, por los 60’s trabajando en Matsushita desarrolló lo
que hoy se conoce como Poka-Yoke o también dicho a prueba de errores, y en
1969 nació el SMED cuando redujo el tiempo para cambios de setup en una
prensa de 1000 toneladas de 4 horas a 3 minutos.

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de

Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los
procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y
mantener el margen de utilidad.

Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto

1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayoría de los clientes
quieren comprar una solución, no un producto o servicio.
2. Identifica tu corriente de Valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que
no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
3. Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso
que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor
4. Produzca el “Jale” del Cliente: Una vez hecho el flujo, serán capaces de
producir por ordenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de
ventas a largo plazo
5. Persiga la perfección: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro
pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia
siempre es posible.
 Las Herramientas de Manufactura Esbelta
5’S, Justo a Tiempo, Sistema de Jalar, Células de manufactura, Kanban, TPM,
Kaizen,Poka Yoke.

Conclusiones
Manufactura Esbelta es un sistema de calidad, con el cual eliminamos lo que no
agrega valor al producto, y por ende al cliente. Tiene diversas herramientas, que
han ayudado a muchas empresas a disminuir sus costos de manufactura, bajar
lotes de producción, inventarios, reducir scrap, movimientos innecesarios, a
disminuir tiempos de set-up, reducción del tiempo de entrega, mejor calidad,
menos mano de obra y siempre basado en el respeto al trabajador.
Proporciona a las compañías, Industrias principalmente herramientas para
competir en un mercado globalizado que continuamente exige estándares de
calidad más altos, entregas más rápidas a más bajo costo y en la cantidad que
sea requerida. Con todas estas herramientas podemos obtener muchos
beneficios, haciendo cambios continuos para mejorar, llámese desde creando
sistemas de producción más robustos, sistemas de entrega de materiales más
apropiados, hasta cambios de distribución de la planta.
manufactura artesanal
La artesanía se define como “Un objeto producido en forma predominantemente
manual con o sin ayuda de herramientas y máquinas, generalmente con utilización
de materias primas locales y procesos de transformación y elaboración
transmitidos de generación en generación, con las variaciones propias que le
imprime la creación individual del artesano. Es una expresión representativa de su
cultura y factor de identidad de la comunidad”
La producción artesanal al modo de producción correspondiente a etapas
históricas anteriores a la división del trabajo (en la que el artesano dominaba todo
el trabajo). Actualmente se sigue utilizando esta denominación para referir a
aquellos procesos, de hoy en día, en los que no se ha hecho una gran
incorporación de tecnología (máquinas, organizaciones, etc.) También se lo utiliza
para referir a ciertos procesos de producción de alimentos en los que, un mismo
productor, maneja todas las etapas de la cadena de producción (desde la
obtención de los insumos hasta la distribución de los productos al consumidor).
Históricamente, el pasaje de la producción artesanal a la industrial significó
profundos cambios tecnológicos y generó impactos y efectos sobre la vida y el
trabajo de las personas
• La “manufactura de clase mundial”.

La creciente internacionalización de la economía hace pensar que, aunque quede

sitio para empresas locales o nacionales, la mayor parte del mercado mundial
quedará en manos de las llamadas “empresas globales”. En ese selecto grupo
solamente podrán sobrevivir aquellas empresas que sean competidores de clase
mundial, y para ello la Administración de la Producción debe convertirse en una
formidable arma competitiva, en el principal instrumento de marketing, ya que
como dice T. Peters, “la calidad, el mantenimiento, el tiempo de respuesta, la
flexibilidad, la duración del ciclo de innovación…son controlados por la fábrica”.

Según Hayes y Wheelwriht, hay cuatro fases en la competitividad de la

producción: • Etapa 1: Internamente neutral: El papel de la Producción es resolver
el tema, haciendo que el producto pueda ser entregado a los clientes de acuerdo a
lo previsto, ya que el éxito depende más bien del marketing o del diseño.
• Etapa 2: Externamente neutral: No basta “resolver el tema” de la fabricación, ya
que también deben alcanzarse los estándares de coste, calidad y plazo de entrega
de la competencia, imitando sus procesos y técnicas de gestión, etc.
• Etapa 3: Apoyo interno: En este nivel, ya no se trata de imitar a la competencia,
sino de hacer que la Administración de la Producción se ajuste a la estrategia
competitiva elegida por la empresa y ayude a concretarla.
• Etapa 4: Apoyo externo: La Administración de la producción desempeña un papel
clave en la estrategia corporativa, desarrollando competencias y capacidades
superiores a las de los demás competidores.
En esta última etapa, la empresa global ha de conseguir lo que se denomina
producción de clase mundial. Para saber si se ha alcanzado ese elevado nivel,
Gunn propone tres indicadores en los que la empresa en cuestión debe
destacarse netamente sobre los competidores: • La tasa de rotación de inventarios
(materias primas y productos terminados).

• La tasa de productos defectuosos (medida en partes por millón).

• El tiempo estándar de fabricación.

Hayes, entre otros autores, propone otros indicadores, un tanto más subjetivos
pero igualmente sugerentes: • Sus trabajadores y directivos son codiciados por
otras empresas, debido a su cualificación.
• Los proveedores de equipos buscan permanentemente el asesoramiento de la
empresa.
• Responde a las fluctuaciones de los mercados (cantidades, precios, nuevos
productos) más rápidamente que los demás.
• Interconecta el diseño de productos con su proceso de fabricación.
• Mejora continuamente las instalaciones, los sistemas de apoyo y las
capacidades.
Las empresas que han alcanzado ese nivel de excelencia en su producción
parecen regirse por los siguientes principios, según Schroeder: • Ponen en primer
término al cliente.
• Son conscientes de la importancia de la calidad.
• Practican la producción justo a tiempo.
• Destacan el papel de la innovación tecnológica.
• Son dirigidas con una óptica de largo plazo.
• Se orientan a la acción.

Finalmente, Domínguez Machuca señala las siguientes características: • El

proceso de mejora continua.
• El máximo aprovechamiento de los recursos humanos.
• El énfasis en la calidad.
• La consecución de un flujo de fabricación continuo, uniforme y rápido.
• Reconocer la importancia de la planificación y aplicarla.
manufactura celular

Es una tendencia en el diseño de plantas, en especial cuando se fabrican

diferentes líneas de producción. Para desarrollar un sistema de manufactura
celular, se determinan familias de componentes o productos que tienen
características similares y para cada familia se diseña un taller (llamado célula)
que, por lo general, está formado por máquinas o equipos diferentes, requeridos
para manufacturar el grupo o familia de componentes. Este concepto modifica la
antigua idea de taller en función de máquinas o equipos del mismo tipo (por
ejemplo, taller de corte, taller de pintura, etc.), ya que una célula está diseñada en
función del producto, y puede tener diferentes máquinas o equipos, para realizar
diferentes procesos.
La ventaja principal de la manufactura celular es que se reducen ampliamente los
tiempos de apertura del proceso, ya que en un mismo taller no se realizan tareas
diferentes (para diferentes familias de productos). El operario de una célula, así
mismo, debe ser capaz de realizar tareas diferentes (ya que hay equipos
diferentes), por lo que se requieren operarios mejor calificados, quienes a su vez
realizarán un trabajo menos monótono y más reconfortante. El diseño modular de
los productos, por lo general, está asociado a un diseño de disposición de planta
mediante el uso de manufactura celular, con lo que se puede lograr una eficiente
producción en masa.
manufactura flexlible
SIGNIFICADO:
Sistema de Manufactura Flexible. Es un sistema integrado por máquinas -
herramientas enlazadas mediante un sistema de manejo de materiales
automatizado operados automáticamente con tecnología convencional o al menos
por un CNC (control numérico por computador).
DESCRIPCIÓN: Un FMS consta de varias máquinas-herramientas controladas
numéricamente por computador donde cada una de ellas es capaz de realizar
muchas operaciones debido a la versatilidad de las máquinas-herramientas y a la
capacidad de intercambiar herramientas de corte con rapidez (en segundos), estos
sistemas son relativamente flexibles respecto al número de tipos de piezas que
pueden producir de manera simultánea y en lotes de tamaño reducido (a veces
unitario). Estos sistemas pueden ser casi tan flexibles y de mayor complejidad que
un taller de trabajo y al mismo tiempo tener la capacidad de alcanzar la eficacia de
una línea de ensamble bien balanceada.

Las herramientas pueden ser entregadas al FMS tanto en forma manual como
automática. Por ejemplo a través de vehículos guiados automatizados.
Los FMS disponen de un sistema de manejo de materiales automatizado que
transporta las piezas de una máquina a otra hacia dentro y fuera del sistema.
Puede tratarse de vehículos guiados automáticamente (AGV) conducidos por
alambre de un sistema transportador o de carros remolcados por línea y por lo
general intercambian de plataforma con las máquinas.
El empleo de los FMS permite flexibilidad productiva, gestión en tiempo real y
acelerado nivel de automatización general, así que una celda en línea es en
resumen aceptar el ingreso de materia prima y sacar productos listos para ser
ensamblados.
Hay que decidir sobre la distribución de planta de FMS, tiene que especificar los
números y el diseño tanto de las plataformas como de los distintos tipos de
accesorios, se tiene que crear y organizar la planeación, la programación y las
estrategias de control para operar el sistema. Las especificaciones del diseño y las
necesidades cambian lo cual ocasiona que los diseños iniciales de un FMS varíen
mucho. Después de la creación y subsiguiente implantación del diseño de FMS,
los modelos resultan también útiles para establecer y programar la producción a
través del sistema.
Así mismo se han manejado en la planeación o estructuración de un FMS para
determinar los tipos de piezas que se deben seleccionar para maquinarlos de
manera simultánea en un período próximo. Se ha recurrido a modelos
matemáticos en la programación de un FMS para establecer la secuencia de
entrada optima de las piezas y una secuencia optima en cada máquina-
herramienta dada la mezcla actual de piezas.
Los temas de control de un FMS involucran el monitoreo en tiempo real, para
asegurarse de que el sistema se desempeñe como uno piensa y que se ha
logrado la producción esperada.
manufactura textil
Manufactura textil es una de las industrias más antiguas de la humanidad. El tejido
más antiguo conocido es anterior al 500a.c Para hacer textiles, el primer requisito
es contar con una fuente de fibra de la cual se pueda hacer un hilo, principalmente
rotándolo. El hilo es procesado tejiéndolo o entrelazándolo, lo que convierte el hilo
en tela. La máquina usada para entrelazar es el telar. Para decoración, el proceso
de dar color al hilo o de terminado al material es el teñido

El procesamiento usual de los textiles incluye 4 etapas: formación del hilo a partir
de la fibra, formación de la tela, proceso de humidificación y fabricación.
Los tres principales tipos de fibras son:
fibras naturales vegetales (tales como el algodón, lino, jute y cáñamo)
fibras hechas por el hombre:
hechas artificialmente en base a materias primas naturales (tal es el caso del
rayón, acetato, modal, cupro y ivocall , recientemente desarrollado),
fibras sintéticas (una su clasificación de las fibras hechas por el hombre, las cuales
usan frecuentemente elementos químicos sintéticos como base en lugar de
provenir de químicos naturales extraídos por puros procesos físicos)
fibras basadas en proteínas (como la lana, seda y angora).
Manufactura Industrial
El sector de manufactura industrial provee los equipos y bienes de capital
encontrados en las plantas de producción alrededor del mundo. Sus productos
ayudan a las empresas manufactureras de todo tamaño a hacer más con menos.
Más poder con menos huella. Más control con menos mano de obra. Más
producción con menos costo.
El sector de manufactura industrial es amplio y diverso, pero muchos jugadores
enfrentan retos similares. Costos incrementales por petróleo, gas natural, acero y
cobre están apretando los márgenes, a menos que sean contrarrestados con
incrementos en cargos y precios. Clientes reacios a invertir en nuevos equipos ha
intensificado la importancia del servicio post-venta. Para resaltar las líneas de
producto críticas o expandir el cubrimiento geográfico, algunos jugadores están
buscando candidatos de adquisición, mientras otros están buscando desinvertir en
unidades de bajo rendimiento. Impuestos locales y nacionales, generalmente
administrados a través de múltiples territorios, están bajo revisión y constante
cambio. Un llamado de responsabilidad corporativa ha motivado regulación
alrededor de controles internos y certificaciones de la gerencia. Un tema
compartido en el sector es la necesidad de obtener más de las inversiones en
Tecnología y Personas.
Sistema de manufactura Just In Time JIT
Una excelente forma de comprender las posibilidades del sistema Just-in-Time es
imaginar un oleoducto que recorra toda la fábrica. En un de los extremos pagamos
a nuestros proveedores el material que entra en el oleoducto. En el otro extremo,
nuestros clientes nos pagan los productos que les enviamos. Nuestro objetivo es
reducir el plazo entre el pago, en un extremo, y el cobro, en el otro. Por tanto,
necesitamos mover el material a lo largo del oleoducto con mayor rapidez. Un
oleoducto grueso nos permitirá hacer envíos, pero lentamente. Con un oleoducto
más delgado podemos conseguir la misma tasa de envíos si aceleramos la
velocidad de flujo en su interior. Si nuestro plazo de producción es menor,
podremos además responder mejor a los cambios que se originen en el mercado.
La manufactura Just-in-Time es una extensión del concepto original de la
administración del flujo de materiales para reducir los niveles de inventario. Sin
embargo, existen muchas más cosas involucradas en una empresa de
manufactura, además de reducir los inventarios para obtener el control de los
costos. La manufactura tiene que ver con otros asuntos, como la regulación del
proceso, el nivel de automatización, la manufactura flexible, el establecimiento de
tiempos de arranque para maquinaria, la productividad de la mano de obra directa,
los gastos de administración, la administración de los proveedores, el soporte de
ingeniería y la calidad del producto que debe ser entregado a los clientes.

2. Ventaja competitiva
La elaboración de una estrategia competitiva a nivel de negocio supone definir
aquella o aquellas variables en que se quiere ser superior a la competencia y que
hacen que los clientes compren nuestros productos y no los de aquélla. Podemos
enumerar cinco variables que servirán de base para conseguir esa ventaja
competitiva: coste, calidad, servicio, flexibilidad e innovación.

Coste: consiguiendo colocar en el mercado productos de bajo coste unitario

fabricándolos, por ejemplo, con sistemas de producción y distribución altamente
productivos, invirtiendo en equipos especializados que permitan la producción en
masa.
Calidad: mediante el diseño de productos fiables y fabricando artículos sin
defectos. Llegando a conseguir el binomio marca-calidad. (Toyota en automóviles,
Minolta en máquinas fotográficas, Seiko en relojes).
Servicio: asegurando los compromisos de entrega de los productos tanto en
cantidad como en fecha y precio. Dando unos niveles de asistencia post-venta
adecuados.
Flexibilidad: siendo capaces de adaptarse a las variaciones de la demanda, a los
cambios en el mercado, en la tecnología, modificando los productos o los
volúmenes de producción.
Innovación: desarrollando nuevos productos, nuevas tecnologías de producción,
nuevos sistemas de gestión.

3. La filosofía Just-in-Time (JIT)

En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que
no aporta valor añadido para el cliente. Es el uso de recursos por encima del
mínimo teórico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energía).
Pueden ser despilfarros el exceso de existencias, los plazos de preparación, la
inspección, el movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos. En
esencia, cualquier recurso que no intervenga activamente en un proceso que
añada valor se encuentra en estado de despilfarros (muda en japonés).
El método JIT no es simplemente otro proyecto más para eliminar despilfarros o
desperdicios. No es simplemente otro programa más para motivar al personal o
para reducir defectos. No es simplemente otro proyecto más de reducción de
existencias. No es simplemente otro método más para reducir los plazos de
producción, el espacio o los plazos de preparación. No es simplemente un
proyecto de producción o de compras. No es en absoluto un proyecto, sino un
proceso. No es una lista de cosas que hacer, sino un proceso que ayuda a
establecer un orden de prioridades en lo que se hace.
Líneas de producción
Un sistema de manufactura multi-estación con un ruteo fijo es una línea de
producción.
Una línea de producción consiste de una serie de estaciones de trabajo dispuestas
de forma que la parte o producto se mueve de una estación a la siguiente, y una
porción del trabajo total se realiza en cada estación.
Las líneas de producción generalmente están asociadas con la producción en
Masa (104 a 106 partes o productos por año)
Las condiciones que favorecen el uso de líneas de producción son: Altas
cantidades de partes o productos a hacer (más de un millón de unidades)
Las unidades de trabajo son idénticas o muy similares.
El trabajo total puede ser dividido en tareas separadas de duraciones
aproximadamente igual que puedan ser asignadas a estaciones de trabajo
individuales.
El ritmo de producción de la línea es determinado por su estación más lenta. Las
estaciones de trabajo más rápidas deben de esperar a la estación lenta que forma
un cuello de botella.
La transferencia de una estación a otra se hace mediante bandas transportadoras
o algún otro sistema mecánico, aunque también puede simplemente hacerse
manualmente.