ORÍGENES DE LA TEORÍA DE SISTEMAS

La teoría de sistemas (TS) es un ramo específico de la teoría general de sistemas

(TGS).
La TGS surgió con los trabajos del alemán Ludwig von Bertalanffy, publicados
entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o
intentar soluciones prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales
que pueden crear condiciones de aplicación en la realidad empírica.
Los supuestos básicos de la TGS son:

1. Existe una nítida tendencia hacia la integración de diversas ciencias naturales

y sociales.
2. Esa integración parece orientarse rumbo a un teoría de sistemas.
3. Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar
los campos no-físicos del conocimiento científico, especialmente en ciencias
sociales.
4. Con esa teoría de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que
atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias
involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.
5. Esto puede generar una integración muy necesaria en la educación científica.

La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en
términos de sus elementos separados; su comprensión se presenta cuando se
estudian globalmente.
La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:
1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro
más grande.
2. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se
examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros
sistemas, generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan
por un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas.
Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto
es, pierde sus fuentes de energía.

El interés de la TGS, son las características y parámetros que establece para todos
los sistemas. Aplicada a la administración la TS, la empresa se ve como una
estructura que se reproduce y se visualiza a través de un sistema de toma de
decisiones, tanto individual como colectivamente.
Desde un punto de vista histórico, se verifica que:
 La teoría de la administración científica usó el concepto de sistema hombre-
máquina, pero se limitó al nivel de trabajo fabril.
 La teoría de las relaciones humanas amplió el enfoque hombre-máquina a las
relaciones entre las personas dentro de la organización. Provocó una profunda
revisión de criterios y técnicas gerenciales.
 La teoría estructuralista concibe la empresa como un sistema social,
reconociendo que hay tanto un sistema formal como uno informal dentro de un
sistema total integrado.
 La teoría del comportamiento trajo la teoría de la decisión, donde la empresa se
ve como un sistema de decisiones, ya que todos los participantes de la empresa
toman decisiones dentro de una maraña de relaciones de intercambio, que
caracterizan al comportamiento organizacional.
 Después de la segunda guerra mundial, a través de la teoría matemática se
aplicó la investigación operacional, para la resolución de problemas grandes y
complejos con muchas variables.
 La teoría de colas fue profundizada y se formularon modelos para situaciones
típicas de prestación de servicios, en los que es necesario programar la cantidad
óptima de servidores para una esperada afluencia de clientes.

Las teorías tradicionales han visto la organización humana como un sistema

cerrado. Eso a llevado a no tener en cuenta el ambiente, provocando
poco desarrollo y comprensión de la retroalimentación (feedback), básica para
sobrevivir.
El enfoque antiguo fue débil, ya que 1) trató con pocas de las variables significantes
de la situación total y 2) muchas veces se ha sustentado con variables impropias.
El concepto de sistemas no es una tecnología en sí, pero es la resultante de ella.
El análisis de las organizaciones vivas revela "lo general en lo particular" y muestra,
las propiedades generales de las especies que son capaces de adaptarse y sobrevivir
en un ambiente típico. Los sistemas vivos sean individuos o organizaciones, son
analizados como "sistemas abiertos", que mantienen un continuo intercambio
de materia/energía/información con el ambiente. La TS permite reconceptuar los
fenómenos dentro de un enfoque global, para integrar asuntos que son, en la
mayoría de las veces de naturaleza completamente diferente.
CONCEPTO DE SISTEMAS
 Un conjunto de elementos
 Dinámicamente relacionados
 Formando una actividad
 Para alcanzar un objetivo
 Operando sobre datos/energía/materia
 Para proveer información/energía/materia

Características de los sistemas

Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de cosas o
partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos
por alguna forma de interacción o interdependencia. Los límites o fronteras entre
el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.
Según Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recíprocamente
relacionadas. De ahí se deducen dos conceptos: propósito (u objetivo) y globalismo
(o totalidad).
 Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propósitos. Los
elementos (u objetos), como también las relaciones, definen
una distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo.
 Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema,
con probabilidad producirá cambios en las otras. El efecto total se presenta
como un ajuste a todo el sistema. Hay una relación de causa/efecto. De estos
cambio y ajustes, se derivan dos fenómenos: entropía y homeostasia.
 Entropía: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el
relajamiento de los estándares y un aumento de la aleatoriedad. La entropía
aumenta con el correr del tiempo. Si aumenta la información, disminuye la
entropía, pues la información es la base de la configuración y del orden. De aquí
nace la negentropía, o sea, la información como medio o instrumento de
ordenación del sistema.
 Homeostasia: es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los sistemas
tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno
frente a los cambios externos del entorno.

Una organización podrá ser entendida como un sistema o subsistema o un

supersistema, dependiendo del enfoque. El sistema total es aquel representado por
todos los componentes y relaciones necesarios para la realización de un objetivo,
dado un cierto número de restricciones. Los sistemas pueden operar, tanto en serio
como en paralelo.
Tipos de sistemas
En cuanto a su constitución, pueden ser físicos o abstractos:
 Sistemas físicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y
cosas reales. El hardware.
 Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hipótesis e ideas.
Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. Es el software.

En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:

 Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los
rodea, son herméticos a cualquier influencia ambiental. No reciben
ningún recursos externo y nada producen que sea enviado hacia fuera. En rigor,
no existen sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado a aquellos
sistemas cuyo comportamiento es determinístico y programado y que opera con
muy pequeño intercambio de energía y materia con el ambiente. Se aplica el
término a los sistemas completamente estructurados, donde los elementos y
relaciones se combinan de una manera peculiar y rígida produciendo una salida
invariable, como las máquinas.
 Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a través de entradas y
salidas. Intercambian energía y materia con el ambiente. Son adaptativos para
sobrevivir. Su estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema
se organiza, aproximándose a una operación adaptativa. La adaptabilidad es un
continuo proceso de aprendizaje y de auto-organización.
Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados, cumplen con
el segundo principio de la termodinámica que dice que "una cierta cantidad
llamada entropía, tiende a aumentar al máximo".
Existe una tendencia general de los eventos en la naturaleza física en dirección a
un estado de máximo desorden. Los sistemas abiertos evitan el aumento de la
entropía y pueden desarrollarse en dirección a un estado de creciente orden y
organización (entropía negativa). Los sistemas abiertos restauran sus propia
energía y reparan pérdidas en su propia organización. El concepto de sistema
abierto se puede aplicar a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo,
del grupo, de la organización y de la sociedad.

Modelo genérico de sistema abierto

PARÁMETROS DE LOS SISTEMAS
El sistema se caracteriza por ciertos parámetros. Parámetros son constantes
arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y
la descripción dimensional de un sistema específico o de un componente del
sistema.
Los parámetros de los sistemas son:
 Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que
provee el material o la energía para la operación del sistema.
 Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron
elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas,
las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los
sistemas son finales, mientras que los resultados de los subsistemas con
intermedios.
 Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenómeno que
produce cambios, es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas o
resultados. Generalmente es representado como la caja negra, en la que entran
los insumos y salen cosas diferentes, que son los productos.
 Retroacción o retroalimentación o retroinformación (feedback): es la función de
retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio
preestablecido, manteniéndola controlada dentro de aquel estándar o criterio.
 Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Está en constante
interacción con el sistema, ya que éste recibe entradas, las procesa y efectúa
salidas. La supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse,
cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque
el ambiente puede ser un recurso para el sistema, también puede ser una
amenaza.

EL SISTEMA ABIERTO
El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio ambiente e
influye sobre el, alcanzando un equilibrio dinámico en ese sentido.
Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias,
estrechamente relacionadas entre sí:
 Ingestión: las empresas hacen o compras materiales para ser procesados.
Adquieren dinero, máquinas y personas del ambiente para asistir otras
funciones, tal como los organismos vivos ingieren alimentos, agua y aire para
suplir sus necesidades.
 Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para ser
transformados en energía y en células orgánicas. En la empresa,
la producción es equivalente a este ciclo. Se procesan materiales y se desecha lo
que no sirve, habiendo una relación entre las entradas y salidas.
 Reacción al ambiente: el animal reacciona a su entorno, adaptándose para
sobrevivir, debe huir o si no atacar. La empresa reacciona también, cambiando
sus materiales, consumidores, empleados y recursos financieros. Se puede
alterar el producto, el proceso o la estructura.
 Provisión de las partes: partes de un organismo vivo pueden ser suplidas con
materiales, como la sangre abastece al cuerpo. Los participantes de la empresa
pueden ser reemplazados, no son de sus funciones sino también por datos de
compras, producción, ventas o contabilidad y se les recompensa bajo la forma
de salarios y beneficios. El dinero es muchas veces considerado la sangre de la
empresa.
 Regeneración de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia, se
enferman o mueren y deben ser regeneradas o relocalizadas para sobrevivir en el
conjunto. Miembros de una empresa envejecen, se jubilan, se enferman, se
desligan o mueren. Las máquinas se vuelven obsoletas. Tanto hombres como
máquinas deben ser mantenidos o relocalizados, de ahí la función de personal y
de mantenimiento.
 Organización: de las funciones, es la requiere un sistema
de comunicaciones para el control y toma de decisiones. En el caso de los
animales, que exigen cuidados en la adaptación. En la empresa, se necesita
un sistema nervioso central, donde las funciones de producción,
compras,comercialización, recompensas y mantenimiento deben ser
coordinadas. En un ambiente de constante cambio, la previsión,
 el planeamiento, la investigación y el desarrollo son aspectos necesarios para
que la administración pueda hacer ajustes.

El sistema abierto es un conjunto de partes en interacción constituyendo un todo

sinérgico, orientado hacia determinados propósitos y en permanente relación de
interdependencia con el ambiente externo.
LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA ABIERTO
Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX:
"Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos
esenciales:
 En el crecimiento.
 En el hecho de volverse más complejo a medida que crece.
 En el hecho de que haciéndose más complejo, sus partes exigen una creciente
interdependencia.
 Porque su vida tiene inmensa extensión comparada con la vida de sus unidades
componentes.
 Porque en ambos casos existe creciente integración acompañada por creciente
heterogeneidad".

Según la teoría estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo racional,

enfocando las organanizaciones como un sistema cerrado. Los sistemas son
cerrados cuando están aislados de variables externas y cuando son determinísticos
en lugar de probabilísticos. Un sistemas determinístico es aquel en que un cambio
específico en una de sus variables producirá un resultado particular con certeza.
Así, el sistema require que todas sus variables sean conocidas y controlables o
previsibles. Según Fayol la eficiencia organizacional siempre prevalecerá si las
variables organizacionales son controladas dentro de ciertos límites conocidos.
Características de las organizaciones como sistemas abiertos
Las organizaciones poseen todas las características de los sistemas abiertos.
Algunas características básicas de las organizaciones son:
1. Comportamiento probabilístico y no-determinístico de las organizaciones: la
organización se afectada por el ambiente y dicho ambiente es potencialmente
sin fronteras e incluye variables desconocidas e incontroladas. Las
consecuencias de los sistemas sociales son probabilísticas y no-
determinísticas. El comportamiento humano nunca es totalmente previsible,
ya que las personas son complejas, respondiendo a diferentes variables. Por
esto, la administración no puede esperar que consumidores, proveedores,
agencias reguladoras y otros, tengan un comportamiento previsible.
2. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituidas de
partes menores: las organizaciones son vistas como sistemas dentro de
sistemas. Dichos sistemas son complejos de elementos colocados en
interacción, produciendo un todo que no puede ser comprendido tomando las
partes independientemente. Talcott Parsons indicó sobre la visión global, la
integración, destacando que desde el punto de vista de organización, esta era
 un parte de un sistema mayor, tomando como punto de partida el tratamiento
de la organización como un sistema social, siguiente el siguiente enfoque:

 La organización se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas

las propiedades esenciales a cualquier sistema social.
 La organización debe ser abordada como un sistema funcionalmente
diferenciado de un sistema social mayor.
 La organización debe ser analizada como un tipo especial de sistema social,
organizada en torno de la primacía de interes por la consecución de determinado
tipo de meta sistemática.
 Las características de la organización deben ser definidas por la especie de
situación en que necesita operar, consistente en la relación entre ella y los otros
subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera
un sociedad.

1. Interdependencia de las partes: un cambio en una de las partes del sistema,

afectará a las demás. Las interacciones internas y externas del sistema reflejan
diferentes escalones de control y de autonomía.
2. Homeostasis o estado firme: la organización puede alcanzar el estado firme,
solo cuando se presenta dos requisitos, la unidireccionalidad y el progreso. La
unidireccionalidad significa que a pesar de que hayan cambios en la empresa,
los mismos resultados o condiciones establecidos son alcanzados. El progreso
referido al fin deseado, es un grado de progreso que está dentro de los límites
definidos como tolerables. El progreso puede ser mejorado cuando se alcanza
la condición propuesta con menor esfuerzo, mayor precisión para un esfuerzo
relativamente menor y bajo condiciones de gran variabilidad. La
unidireccionalidad y el progreso solo pueden ser alcanzados con liderazgo y
compromiso.
3. Fronteras o límites: es la línea que demarca lo que está dentro y fuera del
sistema. Podría no ser física. Una frontera consiste en una línea cerrada
alrededor de variables seleccionadas entre aquellas que tengan mayor
intercambio (de energía, información) con el sistema. Las fronteras varían en
cuanto al grado de permeabilidad, dicha permeabilidad definirá el grado de
apertura del sistema en relación al ambiente.
4. Morfogénesis: el sistema organizacional, diferente de los otros sistemas
mecánicos y aun de los sistemas biológicos, tiene la capacidad de modificar
sus maneras estructurales básicas, es identificada por Buckley como su
principal característica identificadora.

MODELOS DE ORGANIZACIONES
Schein propone una relación de aspectos que una teoría de sistemas debería
considerar en la definición de organización:
 La organización debe ser considerada como un sistema abierto.
 La organización debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones
múltiples.
 La organización debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas
que están en interacción dinámica unos con otros.
 Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos,
afectará a los demás.
 La organización existe en un ambiente dinámico que comprende otros sistemas.
 Los múltiples eslabones entre la organización y su medio ambiente hacen difícil
definir las fronteras de cualquier organización.
 Conclusiones teoría d sistema.

1. La teoría general de sistemas nos ayuda a producir teorías y conceptos que nos
faciliten la generación de conocimientos científicos.
2. La teoría de sistemas busca integrar las diferentes ciencias en un todo.
3. La teoría de sistemas genera conocimientos científicos de campos no físicos como
lo es el turismo.
4. La comprensión de un sistema solo puede existir cuando se estudia como un todo y
no por sus elementos separados.
5. Los sistemas existen dentro de los sistemas.
6. Se dice que son sistemas abiertos por que interactúan entre sus por partes
dependiendo de la estructura.
7. Actualmente los administradores trabajan con la teoría de sistemas sin darse cuenta
pues es mas común de lo que pensamos.
8. Debido a la necesidad de reducir e integrar las teorías administrativas y gracias a la
informática que nos permite desarrollar las ideas que convergían hacia una teoría de
sistemas aplicada a la administración fue que la teoría de sistemas fue aceptada con
tanta rapidez.
9. El sistema es un conjunto de cosas que forman un todo unitario.
10. A pesar de que un sistema esta integrado por varias partes o varios sistemas todos
buscan un mismo objetivo.
11. Todas las partes del sistema están interrelacionadas, por lo tanto, el cambio en una
parte genera un cambio en todo el sistema .
PRINCIPALES AUTORES

NORBERTWIENER

(Columbia, EE UU, 1894-Estocolmo, 1964) Matemático estadounidense. Hijo de un

profesor de lenguas eslavas emigrado a Harvard, fue un niño extremadamente
precoz que a la temprana edad de dieciocho años obtuvo un doctorado de lógica
matemática en Cambridge, Reino Unido, donde estudió con Bertrand Russell.
Luego viajó a Alemania para seguir estudiando en la Universidad de Gotinga. Tras
fracasar en su intento de enrolarse en el ejército y combatir en la Primera Guerra
Mundial, en 1919 el Instituto Tecnológico de Massachussetts (MIT) le propuso
organizar y estructurar un departamento de matemáticas.

L.VON BERTALANFFY

Nació el 19 de Septiembre de 1901, en Atzgersdorf una pequeña villa cerca de

Viena y falleció el 12 de Junio de 1972 en Búfalo, Nueva York.Fue instruido por
tutores privados en su casa hasta los 10 años, edad a la que comenzó a recibir
educación formal. Quizás en parte debido a este hecho, el pequeño Ludwig
comenzó la escuela con muchas ventajas académicas. Esas ventajas fueron tales,
que pudo aprobar sus exámenes con honores a pesar de una pobre atención a sus
clases. Sus registros de atención reflejan deseos de continuar sus estudios en casa
en lugar de gastar tiempo en ir a tomarlas.De todos modos, su continuo estudio en
casa tendió a perpetuar su superioridad intelectual.Sus intereses se desarrollaron
tempranamente y siempre fueron amplios.

HEBERT SIMON

(Milwaukee, 1916 - Pittsburg, 2001) Científico estadounidense conocido por sus

aportaciones a un amplio abanico de campos, como la psicología, las matemáticas,
la epistemología, la economía y la inteligencia artificial, laureado en 1978 por la
Academia Sueca con el Premio Nobel de Economía por sus trabajos sobre los
procesos de elección y la teoría de la decisión. Herbert Alexander Simon nació en
la ciudad estadounidense de Milwaukee (Wisconsin) el 15 de junio de 1916. Era hijo
de un ingeniero eléctrico alemán que emigró a Estados Unidos en 1903, y de una
estadounidense de origen europeo.
 ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO)
Peter F. Drucker

Peter Ferdinand Drucker (1909-2005): Abogado, tratadista y filántropo austríaco, quien es

considerado el más grande filósofo del management en el siglo XX. Fue autor de más de 35 libros y
múltiples obras reconocidas mundialmente sobre temas referentes a la gestión de las organizaciones,
sistemas de información y sociedad del conocimiento. Sus ideas fueron decisivas en la creación de
la Corporación moderna. Hoy es considerado ampliamente como el padre del management como
disciplina y sigue siendo objeto de estudio en las más prestigiosas escuelas de negocios.

Según Drucker, la dirección por objetivos se basa en definir áreas claves

en la compañía para establecer retos y evaluar los resultados. Las
variables a medir son:

La posición de la empresa en el mercado en función del mercado

potencial que tiene.
La innovación tanto en productos y servicios como en procesos
La productividad
La rentabilidad
Los recursos físicos y financieros
El rendimiento y desarrollo del directivo
El rendimiento y la actitud de los trabajadores
Y lo que hoy llamamos la responsabilidad social de la empresa

Drucker explica que los directivos se veían envueltos en una rutina diaria
que les hacía perder la noción de hacía donde se dirigían. Pero gracias a
la Dirección por Objetivos estos son claramente definidos y acordados y
cada área puede decidir por su cuenta cómo conseguirlos. Esto
proporciona gran flexibilidad a la hora de tomar decisiones. Así el proceso
de planificación deja de ser exclusivo de los directivos para pasar a formar
parte del día a día de toda la organización. La Dirección por Objetivos
funciona si conoces los objetivos.

Este tipo de Administración (Management) dio un gran salto cuando la

empezó a aplicar la multinacional Hewlett Packard.

La Teoría de la Administración por Objetivos surge a partir de la segunda mitad del siglo XX (1954),
cuando el trabajo dejó de ser un fin en sí mismo y comenzó a transformarse en un medio únicamente.
Esto debido a que los administradores iniciaron un enfoque que se fijaba más en los resultados que
en los procesos. No bastaba con que una actividad estuviera bien realizada, este aprendizaje debía
contribuir a los resultados de la organización y cumplir con el objetivo que motivaba su realización.
Esta nueva “idea” provocó una revolución en el pensamiento administrativo.

La Teoría Neoclásica dirigió la atención hacia los objetivos o finalidades

de la organización, desplazando así la idea anterior de las llamadas
"actividades-medio" donde el enfoque principal estaba basado en el
"proceso" y la preocupación mayor en las “actividades”, ahora todos se
centraban en los resultados y objetivos alcanzados. La preocupación
ahora dejó de ser "cómo" administrar y avanzó a "por qué" y “para qué”
administrar. El énfasis se enfocó en hacer correctamente el trabajo más
relevante para lograr los objetivos de la organización, con el fin de lograr
la eficacia.

La Administración por Objetivos es un modelo de administración a través

del cual todos los gerentes de una organización establecen metas para
sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal y
preferiblemente que coincida con el ejercicio fiscal de la empresa, en
constancia con las metas generales de la organización fijadas por los
accionistas, a través de la dirección. Un objetivo debe ser cuantificable,
complejo, relevante y compatible. Es un sistema para que los empleados
y sus superiores establezcan mancomunadamente objetivos de
desempeño, revisen periódicamente el avance hacia los objetivos y
 asignen las recompensas con base en dichos avances. Hace que los
objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva a bajar en
forma de cascada por toda la organización. La APO funciona de la base
hacia arriba y también de la cima hacia abajo. El resultado es una
pirámide que liga los objetivos de un nivel con los del siguiente.

En realidad, la APO es:

Un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar

sus objetivos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de
contribuir a su propio desarrollo.
Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas.
Es una técnica participativa de planeación y evaluación.
A través de ella los superiores y los empleados, conjuntamente, definen
aspectos prioritarios.
Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en
términos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones.
Sistemáticamente se hace el seguimiento del desempeño, procediendo a
las correcciones que sean necesarias.

Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes

principales:

1. La especificidad de las metas: Lograr el objetivo de una manera tangible.

2. La participación en la toma de decisiones: El gerente y el empleado toman decisiones
mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de alcanzarlas.
3. Un plazo explícito: Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente, el plazo es
de tres meses, seis meses o un año.
4. Retroalimentación acerca del desempeño: En un plano ideal, esto se logra proporcionando a las
personas retroalimentación constante, de modo que pueda ponderar y corregir sus propias acciones.

ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

La Administración por Objetivos (APO) o Administración por Resultados

constituye un modelo administrativo bastante difundido actualmente el
cual se identifica con el pragmatismo y el sentido demócrata de la Teoría
Neoclásica. Su creador, Peter F. Drucker, en su libro “The Practice of
Management” presenta por primera vez este modelo como solución a los
problemas de su época, causados por la crisis de 1929 en EEUU. La
empresa privada estadounidense enfrentaba presiones por parte del
gobierno, quienes querían ejercer más control y entrometerse más en los
asuntos económicos del país. Se percibía entre los altos ejecutivos de las
empresas de la época cierta apatía y resistencia con los controles
ejercidos por sus superiores, lo cual generó tensiones entre unos y otros.
 En la búsqueda del equilibrio entre las partes y sus objetivos, Drucker
sugiere ideas como la descentralización y la administración por
resultados, aumentando la participación, descentralizando las decisiones,
permitiendo el autocontrol y la autoevaluación y proporcionando más
libertad y flexibilidad a los controles existentes.

CARACTERISTICAS DE LA APO:

La Administración por Objetivos es una técnica de dirección de actividades

mediante la planeación y el control administrativo, basada en el principio
que dice que: “para alcanzar resultados, la organización necesita definir
antes qué negocio está realizando y a dónde pretende llegar. Es un sistema
dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con
la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de
administración de empresas.

La APO presenta las siguientes características principales:

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.
3. Interrelación de los objetivos departamentales.
4. Énfasis en la medición y el control de resultados.
5. Evaluación, revisión y modificación continuada de los planes.
6. Participación activa de los ejecutivos.
7. Apoyo constante del staff.

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior: Consiste en la

participación conjunta en el establecimiento y fijación de los objetivos, tanto del ejecutivo como de su
superior. La participación del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones,
donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo,
con relativa autonomía en el desarrollo del plan.

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición: Estos se establecen según

el nivel de Gerencia. Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por
niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o
finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente, en
determinado cargo, deberá alcanzar.

3. Interrelación de los objetivos de los departamentos: Aunque no todos los objetivos se basan y
apoyan en los mismos principios básicos, siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos
de varios departamentos o gerentes.

4. Énfasis en la medición y el control de resultados: A partir de los objetivos trazados por cada
departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de
la mejor manera. Dichos planes se convierten en herramientas para alcanzar los objetivos de cada
 departamento. En todos los planes, la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control,
lo que hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados.

5. Evaluación, revisión y modificación continuada de los planes: Prácticamente todos los sistemas de la
APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado a través de los objetivos
alcanzados y por alcanzar, lo que permite prever ciertas situaciones y fijar nuevos objetivos para el período
siguiente. Para tal fin se sigue un ciclo típico con las siguientes etapas:

1. Se establecen por departamento.

2. Se elabora el plan táctico para alcanzarlos.
3. Se elaboran planes operacionales para la implementación del plan táctico.
4. Se evalúan los resultados de la ejecución y se comparan con los objetivos permanentemente.
5. Se revisan y reajustan los planes en función de los resultados obtenidos. Se pueden modificar los
objetivos.
6. Se establecen los nuevos objetivos para la siguiente temporada, tomando en cuenta los resultados
de la anterior.
7. Se repite el proceso.

6. Participación activa de los ejecutivos (dirección): La mayor parte de los sistemas de la APO involucran
más al superior que al empleado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa el progreso.
Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos que una administración por
objetivos.

7. Apoyo constante del staff: La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente
entrenado y preparado. Exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el
STAFF.

DETERMINACION O FIJACION DE OBJETIVOS:

Un objetivo es una declaración escrita, un enunciado, una frase, un

conjunto de números que orientan el desempeño de los gerentes hacia
un resultado medible o cuantificable, pertinente, importante y compatible
con los demás resultados.

Para su fijación se deben considerar los siguientes aspectos:

Los objetivos son de los individuos, no de la empresa. La expresión "objetivo de la empresa" es

realmente impropia. Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propósitos de los
individuos que en ella ejercen el liderazgo.
Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.
Los empleados tienen una serie muy grande, visible u oculta, de necesidades, objetivos y metas
personales.
Los objetivos de los empleados no son siempre idénticos a los objetivos y metas de la empresa, sin
embargo, éstos no deben estar en conflicto con los de la organización, el objetivo de la gerencia es
lograr su compatibilidad.
 La importancia de los objetivos puede evaluarse a partir de los siguientes
aspectos:

Proporcionan a la organización una directriz precisa, orientada a un fin común.

Permiten el trabajo en equipo.
Son una base segura para verificar el valor de las metas y los planes.
Permiten prever el futuro, evitando el azar.
Orientan adecuadamente la asignación de recursos.

Características Estructurales de la Administración por Objetivos:

“Qué hacer”:

1. Los ejecutivos fijan propósitos a largo y a corto plazo.

2. Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades.
3. Los objetivos y metas deben ser coherentes, además de estar coordinados en los respectivos niveles
y áreas de la organización.

Características de Comportamiento de la Administración por

Objetivos: “Cómo hacer”:

1. Se hace énfasis en el compromiso propio de los gerentes en relación con las metas.
2. Se hace énfasis en el autoanálisis del desempeño y en el autocontrol, en relación con los resultados
obtenidos frente a las metas preestablecidas.
3. Las desviaciones de los resultados con relación a las metas llevan a la autocorrección en el
desempeño y a la orientación específica por parte del superior.

Al ser una técnica participativa de planeación y evaluación, la

Administración por objetivos permite a los diferentes niveles gerenciales
definir los aspectos prioritarios, de la siguiente forma:

En el establecimiento cuantitativo de los objetivos. Pues a través de ella los

superiores y los empleados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios y establecen objetivos por
alcanzar en un determinado periodo, dimensionando las respectivas contribuciones.
En el seguimiento sistemático del desempeño. Ya que se procede a efectuar las
correcciones necesarias.

Criterios para la selección de objetivos: Deben establecerse de acuerdo con las prioridades y la
contribución de ellos al logro de los resultados claves de la empresa. Algunos criterios son:

a. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
b. El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos.
c. Centrar los objetivos en metas derivadas.
d. Detallar cada objetivo en metas derivadas.
e. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
f. Mantenerse dentro de los principios de la administración.
g. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para escoger los
métodos.
h. El objetivo debe ser difícil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio
fiscal de la empresa. Debe tener alguna relación remota con el plan de utilidades de la empresa,
generalmente es el objetivo final.

Jerarquía de objetivos: Las organizaciones persiguen más de un objetivo, lo cual hace necesario
determinar su jerarquía y prioridad según su contribución a la organización en general. Esta jerarquía
puede sufrir innumerables cambios, ya sea en ubicación o sustitución.

a. Los objetivos deben ser graduados según un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una
jerarquía de objetivos, en función de su contribución relativa a lo organización como una totalidad.
b. La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la
ubicación relativa de los objetivos o en la situación de ciertos objetivos por otros diferentes.
c. Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la
empresa. Deben lograr que todos los órganos y componentes de la empresa contribuyan con una
parte del esfuerzo general.
d. Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecución, deben ser
periódicamente reexaminados y reformulados, no sólo para ser actualizados de acuerdo con el cambio
de las condiciones del mercado.
Ventajas de la Administración por Objetivos:

Según el libro de Samuel C. Certo nos dice que hay dos ventajas en la
APO:

1. Los programas APO enfatizan siempre lo que debe hacerse en la

organización para alcanzar los objetivos organizacionales.
2. El proceso APO asegura un compromiso del empleado para alcanzar los
objetivos organizacionales. Dado que los gerentes y los empleados han
desarrollado los objetivos juntos, ambas partes están genuinamente
interesadas en alcanzar esos objetivos.

PLANEACION ESTRATEGICA Y PLANEACION TACTICA

La estrategia se refiere a la movilización de todos los recursos de la empresa en conjunto para tratar
de alcanzar objetivos a largo plazo. La táctica es un esquema específico que determina el empleo de
los recursos dentro de la estrategia general. La diferencia entre estrategia y táctica
consiste en el alcance, plazos y el nivel organizacional que las establece.

PLANEACION ESTRATEGICA: Se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una
determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una planeación
global y a largo plazo y exige cuatro fases definidas así:
1. Formulación de los objetivos organizacionales: En esta primera fase, la empresa escoge los
objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad
de cada uno en una jerarquía de objetivos.
2. Análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa: Estudio de las condiciones internas, para
permitir una evaluación de los principales puntos fuertes (fortalezas) y puntos débiles (debilidades)
existentes en la empresa.
3. Análisis del entorno: Se trata de un análisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones
externas que rodean la empresa y que le imponen desafíos (amenazas) y retos (oportunidades). Este
análisis generalmente abarca:
- Los mercados atendidos por la empresa.
- La competencia.
- Los factores externos.
4. Formulación de alternativas estratégicas: Se busca formular las diversas y posibles alternativas
estratégicas o medios que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales
propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones externas a su alrededor.

La planeación estratégica de una empresa se refiere al producto o

al mercado. De allí, el matriz producto/mercado con las diferentes
alternativas estratégicas. Debe contemplar decisiones sobre el futuro de
la empresa, en las que se destacan las siguientes:

Objetivos organizacionales globales.

Actividades seleccionadas.
Mercado previsto por la empresa.
Alternativas estratégicas en cuanto a sus actividades.
Alternativas estratégicas en cuanto al mercado.
Integración vertical.
Nuevas inversiones en recursos para innovación o para crecimiento.
La matriz producto / mercado y sus alternativas

Desarrollo de los planes tácticos: A partir de la planeación estratégica, la empresa puede emprender
la ejecución de la planeación táctica.
Planeación organizacional de la estructura para el logro de los objetivos globales.
Planeación del desarrollo del producto/mercado.
Planeación del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa.
Planeación de las operaciones de la empresa relacionadas con la producción y la comercialización.
Para que cada uno de estos 4 planes tácticos pueda implementarse y
producir resultados, es necesario que cada uno de ellos se descomponga
nuevamente en otros planes operacionales más específicos.

Mientras la planeación táctica se refiere al mediano plazo, el plan

operacional es más detallado y se refiere al corto plazo.

CICLO DE LA APO: La APO tiene un comportamiento cíclico, de tal manera que el resultado de un
ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a través de la retroalimentación
proporcionada por la evaluación de los resultados. Este ciclo corresponde comúnmente al ejercicio
 fiscal de la empresa para facilitar la ejecución y el control. Los principales autores de la APO presentan
modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.

1. MODELO DE HUMBLE: John W. Humble define la APO como "un sistema dinámico que busca
integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propósitos de lucro y
crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia
exigente y estimulante". Provee los siguientes aspectos:

1. Revisión crítica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa.

2. Comprensión de los objetivos en todos los niveles. Esclarecimiento para cada gerente, de los
resultados claves y lo estándares de desempeño que él necesita alcanzar.
3. Creación de un plan para mejorar las funciones y contribución al interés general. Los cuales están
ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando tanto el compromiso como
la contribución de estos objetivos.
4. Establecimiento de condiciones adecuadas para el alcance de los objetivos. Creación de un plan
para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr los resultados claves y el plan de
mejoramiento.
5. Uso sistemático de la evaluación del desempeño. Logrando ayudar a los gerentes a superar sus
puntos débiles y aprovechando sus puntos fuertes, aceptando así la responsabilidad por su
autodesarrollo.
6. Aumento de la motivación a través de responsabilidad, salario y carrera. Aumento de la motivación
del gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad, mejores planes salariales y la planeación
de su carrera.

2. MODELO DE ODIORNE: George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete
etapas.

1. Establecimiento de medidas de desempeño de la organización y determinación de objetivos por

alcanzar.
2. Revisión de la estructura de la organización en base a los objetivos propuestos.
3. Establecimiento de propósitos y medidas de evaluación por área. A partir de las dos etapas
anteriores, cada directivo establece propósitos y medidas de evaluación para sus empleados, que a
su vez, proponen objetivos.
4. Acuerdo de las medidas de evaluación por todos los niveles. El superior y cada uno de sus
empleados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y medidas de evaluación de su propio trabajo.
5. Seguimiento continuo sobre resultados periódicos del trabajo del empleado, frente a los plazos
intermedios previamente establecidos en la 4 etapa.
6. Evaluación acumulativa de fortalezas y debilidades de todos los niveles. Evaluación periódica y
acumulativa de los resultados del trabajo del empleado, de sus puntos fuertes y débiles, así como de
aquellas medidas propuestas para su desarrollo.
7. Evaluación del desempeño general de la organización como un todo.

DESARROLLO DE EJECUTIVOS

La Administración por Objetivos está estrechamente ligada con el Recurso

Humano, esencialmente en los niveles Gerenciales, por lo tanto, la APO
 es "... un proceso por el cual los gerentes del rango superior e inferior de
una empresa identifican en conjunto sus objetivos comunes y definen las
áreas principales de responsabilidad de cada individuo, en términos de los
resultados que se esperan de él, empleando esas medidas como
orientación para operar la unidad y evaluar la contribución de cada uno
de sus miembros". En el fondo, la APO está estrechamente ligada a la
motivación y al desarrollo personal del ejecutivo.

Algunos administradores de alto nivel cometen el error de ver la APO, principalmente, como una
herramienta de control y evaluación. Ciertamente, la APO pude contener ambos factores, pero ésa no
es su idea principal. En general, el programa de desarrollo de ejecutivos sigue estas fases:

1. Análisis de los resultados clave del ciclo de actividades.

2. Plan de acción con prioridades.
3. Evaluación del desempeño de los gerentes.
4. Elaboración del próximo plan de acción.
5. Entrenamiento individual y en grupo.

EVALUACION CRÍTICA DE LA APO: La APO no es una fórmula mágica, sino un medio a

desarrollar un trabajo ordenado y consciente, para conocer con razonable responsabilidad el
futuro resultado de las decisiones. Como la APO incluye un proceso de planeación y un proceso
de dirección, es muy común que uno o más de esos tres procesos no funcionen bien. Allí comienzan
a presentarse problemas con la APO.

Los diez Mandamientos de la APO: Humble asegura el fracaso si no se siguen las siguientes reglas:

1. Lograrás la participación de la Alta Gerencia.

2. No sobre estimarás el poder de la Administración por Objetivos.
3. No acelerarás el proceso de la Administración por Objetivos.
4. Fijarás objetivos cuantitativos y cualitativos.
5. No simplificarás al extremo los procedimientos.
6. Aplicarás la Administración por Objetivos a toda la empresa.
7. No delegarás la Administración por Objetivos.
8. Te concentrarás en los problemas de grupo, no en las personas individuales.
9. Darás el seguimiento adecuado al proceso.
10. Valorarás las metas personales de los gerentes.