9-803-S07

MARZO 11, 2003

BRIAN H. HALL

Gerald Weiss
Gerald Weiss salió de la oficina del presidente y director general muy desconcertado. Acababa de
terminar una difícil conversación con su jefe, Joseph Hart, el presidente y director general de
MediCode, sobre el destino de su plan de compensación y su futuro dentro de la compañía. La
estrategia de empleo de Weiss no estaba funcionando del modo en que él la había planeado hacía tres
años, cuando llegó de Wall Street, con la promesa de convertirse en el director de finanzas, y un
fantástico paquete de opciones –sin límite de techo y con un piso de 12 millones de dólares. Ahora
parecía que Gerald nunca llegaría a ser director de finanzas, y Hart le acababa de informar que la
compañía se estaba retractando de los términos de su paquete de opciones. Es tiempo, pensó Gerald,
de buscar un nuevo trabajo.

Los años de Wall Street

Desde el comienzo de su preparación, Gerald sabía que él quería administrar su propia compañía.
Su padre había sido dueño de un negocio de un grupo asegurador y, hasta que cayó en bancarrota
hacia finales de 1970, Gerald siempre pensó que trabajaría para su padre.

«Mi padre ganaba alrededor de 300.000 dólares al año como presidente de su propia
compañía, y yo lo veía dirigir su negocio de cerca. Desde entonces yo ya estaba
“financieramente orientado” y me parecía que la única forma de generar tanto dinero era
administrando mi propia compañía.»

Ciertamente, aún siendo un niño, Gerald estaba motivado, concentrado y tenía el ojo puesto en su
futuro financiero. Gerald recuerda una historia:

«Cuando tenía solamente diez años, le dije a mi tío: “En la vida, sólo hay dos cosas
importantes por las cuales uno debe preocuparse: la salud y el hacer dinero. En realidad, uno
no puede controlar totalmente su salud, pero sí se puede controlar la cantidad de dinero que
haces. Entonces, ¿sabes lo que quiero ser de grande?, pues rico.” Mi tío siempre cuenta esa historia.
Y aún me avergüenza. Realmente no me acuerdo de haberlo dicho, pero pienso que este relato dice
mucho de quién soy y de qué es lo que me motiva. Siempre he querido ganar mucho dinero. No para
comprar montones de cosas inútiles, sino para comprar libertad y seguridad financiera. Para ser capaz de
proveer la mejor educación y seguridad financiera a mi familia. Recuerdo que el dinero siempre fue un
problema de tensión marital entre mis padres, y odiaba que fuera así. El ser rico soluciona muchas
preocupaciones y libera de muchos problemas.»

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El caso de LACC número 803-S07 es la versión en español del caso de HBS número 899-258. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
803-S07 Gerald Weiss

Así que Gerald entró a la universidad con una meta clara –prepararse para una carrera en
negocios. Tras su graduación, aún quería seguir en administración, pero después de hablar con su
padre acerca de lo que le ayudaría a manejar su propio negocio, decidió quedarse en la
Universidad de Virginia para lograr una doble titulación: obtuvo un grado en leyes, por un lado, y
el grado de maestría en administración, por otro. Después de trabajar dos años como abogado
fiscalista y de acumular las horas necesarias para certificarse como contador público, su tío lo
alentó para que solicitara un puesto como ejecutivo de capitales (equity trader) en un prestigioso
banco de inversión en Wall Street. Él nunca había considerado un trabajo en Wall Street, pero
mientras más aprendía sobre el empleo, más le atraía. Después de varias entrevistas consecutivas
con dos compañías, recibió ofertas de ambas, y aceptó tomar una posición como ejecutivo de
bonos convertibles (convertible bonds trader) en un banco que pagaba menos pero que tenía mejor
reputación.

Como la mayoría de los operadores (traders) en los importantes bancos de inversión, el salario de
Gerald no estaba ligado a su desempeño en el primer año, lo cual era bueno para Gerald, porque de
acuerdo a los cálculos de su jefe, él hacía perder 200.000 dólares a la semana a la empresa –algo no
muy inusual para un nuevo operador. El jefe de Gerald le diría que le “estaban pagando por
aprender”. Para finales de su segundo año, sin embargo, Gerald empezó a generar valor a su
departamento y había comenzado a ganar bonos modestos. Su progreso continuó, y para el quinto
año ya estaba ganando alrededor de 300.000 dólares en salario y bonos, y fue nombrado co-líder de
grupo, posición que compartía con Bob Mason, otro operador del grupo.

Tabla 1 Compensación de Gerald Weiss en Wall Street (en dólares)

Año Salario Bono Paga total Trabajo/título

1984 $50.000 10.000 60.000 Operador

1985 55.000 45.000 100.000 Operador

1986 60.000 90.000 150.000 Operador

1987 90.000 160.000 250.000 Operador

1988 120.000 180.000 300.000 Vicepresidente

1989 160.000 140.000 300.000 Director ejecutivo

1990 200.000* 150.000 350.000 Director ejecutivo

1991 200.000* 800.000 1 millón Director de administración (DA)

1992 200.000* 900.000 1.1 millones DA: Jefe de Conversiones

1993 200.000* 1.05 millones 1.25 millones DA: Jefe de Capital en Acciones Ordinarias,
Norte y Sudamérica

1994 200.000* 1.1 millones 1.3 millones DA: Jefe de Títulos, Europa

1995 200.000* 1.3 millones 1.5 millones DA: Jefe del Sindicato Global y Mercados de
Capital de Acciones.

*Aunque el salario de Gerald era técnicamente de 200.000 dólares, tenía un acuerdo en donde su salario y sus
bonos sumarían al menos 500.000.

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Gerald Weiss 803-S07

En 1991, al compañero de Gerald, Bob, le ofrecieron un empleo de ventas en un banco de la

competencia garantizándole 500.000 dólares al año. Emocionado con la propuesta de una gran alza en
su salario, Bob se dirigió a sus superiores y les dijo que estaba considerando la oferta de trabajo. Ellos
le dijeron francamente que no podía irse –que lo necesitaban demasiado. Para mantenerlo, ellos
estaban dispuestos a igualarle los 500.000 dólares base, con un sustancioso potencial de incremento.
Como eran compañeros, a Gerald le ofrecieron el mismo trato: medio millón de dólares garantizados,
con un nuevo plan de bonos, donde éstos eran calculados en un 10% directo de los ingresos
recaudados por el departamento. «Ellos lo plantearon así: ”Si puedes generar 50 millones de dólares
en ganancias, pondremos 5 millones en el fondo de bonos para tu departamento. Si generas 100
millones de dólares, pondremos 10 millones en el fondo de bonos”.»

Bob y Gerald también fueron autorizados para decidir cómo distribuir el fondo de bonos entre
ellos y sus veinte empleados. Una vez que éstos hubieran sido compensados, ambos podrían pagarse
entonces un bono extra (por arriba de sus 500.000 dólares garantizados). Sus superiores querían crear
fuertes incentivos de desempeño, ya que los ingresos en el año anterior habían estado mucho más
bajos de lo esperado.

El grupo cumplió con su trabajo sumamente bien. «Llegó el final del año, y nosotros habíamos
triplicado los ingresos, lo que ellos habían visto sólo en sus sueños más ambiciosos, dijo Gerald. Con
este resultado, tenemos el dinero suficiente para pagarle a cada uno por encima del 100% (dos veces
más del total de la compensación del año anterior) y darnos a cada uno de nosotros 2 millones de
dólares.»

Bob y Gerald se dirigieron al director administrativo y se presentaron con los resultados del año,
sus objetivos de ingresos y con una copia del acuerdo de compensación original. Ya que el
departamento había generado un ingreso muy fuerte, pero el resto de la compañía no lo había hecho
tan bien, el director administrativo les dijo que no había posibilidad de pagar tanto dinero a dos
personas. «No vamos a respetar el acuerdo, dijo. Simplemente no lo vamos a respetar. Quiero decir,
esto es una locura. A ustedes les estaría pagando más que al accionista principal.»

Bob estaba furioso y rehusó aceptar una cantidad menor o un nuevo compromiso distinto de lo
pactado originalmente. Finalmente, el director administrativo accedió a pagarle la cantidad completa.
Al hacer esto, Bob tomó su dinero y salió de la compañía. Gerald adoptó un enfoque diferente y
acordó negociar un bono de menor cantidad.

«El año anterior yo logré ganar 350.000 dólares, por lo que una gratificación de 2 millones
de dólares se me hacía excesiva para mí, aun y cuando claramente ése era el acuerdo. Entonces
dije: “¿Qué piensan que es lo justo?”. Ellos dijeron: “¿Qué te parece 1 millón de dólares?”. Y
dije: “está bien”. Un millón de dólares era mucho dinero para mí en ese tiempo, y había
pensado que el facilitar el acuerdo me serviría para ganarme la buena voluntad de la compañía
en el futuro. Y resultó que tenía razón. Obtuve un mayor ascenso cada uno de los cuatro años
siguientes, disfrutaba con el trabajo que realizaba y ganaba mucho dinero. A veces, el hacer
sacrificios a corto plazo puede llevarte a obtener grandes recompensas a largo plazo.

MediCode Technology
Para 1995, Gerald ya era el director de mercados globales sindicados de deuda y capital, con sede
en Nueva York. Sus empleados lo conocían como una persona bastante exigente, pero que aceptaba
muchas sugerencias a la hora de tomar decisiones. Él también odiaba la micro-administración. «Yo
contraté a gente altamente motivada que fuera buena en lo que hacía, así que lo indicado es dejarlos

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803-S07 Gerald Weiss

solos. Si no lo conseguían, no se quedaban mucho tiempo.» Aunque Gerald sabía que era un director
severo, también sentía que era justo y razonable a la hora de tratar con aquellos que estaban a su
mando. Algo más importante, él estaba convencido, que era “realmente claro acerca de las
expectativas”, y pasaba una considerable cantidad de tiempo con sus empleados, discutiendo y
analizando cómo lograrlas. Y cuando los empleados se desempeñaban pobremente, él era
«diplomático, pero firme y directo acerca de lo que necesitaba cambiarse».

La posición de Gerald como director de Equity Capital, le requería interactuar muy de cerca con los
más altos directivos de muchos de los clientes de su empresa. Uno de esos clientes era una compañía
de software médico en Silicon Valley, llamada MediCode Technology. MediCode alcanzó los 3.000
millones de dólares en ingresos por año y era considerada la primera empresa en el área de software
médico. Al estar trabajando con muchos de los directores de MediCode para financiar su expansión
dentro de nuevas líneas de software, Gerald comenzó a conocer muy bien a los ejecutivos de esta
compañía. En particular, Gerald desarrolló una gran relación con el director de finanzas de
MediCode, Andy Hart (el hijo de Joe Hart). Andy había ayudado a desarrollar la sofisticada
estrategia financiera de la compañía, que incluía dos recapitulaciones apalancadas y cuatro exitosas
escisiones. De hecho, el uso inteligente de las transacciones financieras por parte de MediCode fue un
factor clave tanto en su crecimiento como en su éxito.

Para muchas personas, la compañía y su éxito se identificaban con la familia Hart, la cual era
bastante respetada en el área de los Lagos, y bien conocida a través del país. Oliver Hart, el bisabuelo
de Joe, había sido socio de Leland Stanford y Charles Crocker al establecer el Ferrocarril Union
Pacific, y desde entonces la familia se había visto involucrada en muchas relaciones comerciales con
éxito. Joe había continuado la tradición, fundando una de las primeras compañías de software antes
de que empezara el auge por la tecnología en Silicon Valley. Andy, para la gran satisfacción de su
padre, se interesó por el negocio y había trabajado en MediCode desde que se graduó de la UCLA.

El objetivo fundamental de Andy en la compañía era el de asumir el puesto de director ejecutivo

cuando su padre se retirara. Sin embargo, para que esto sucediera, él necesitaba encontrar un director
de finanzas apropiado para que le sustituyera en su puesto. En los cuatro años anteriores, él había
intentado arreglar una sucesión de directores dentro de la compañía para ocupar su puesto,
usualmente ascendiéndolos a la posición de tesorero para poder prepararlos para ser director de
finanzas. Pero cada vez, Andy decidía que el candidato no era el más idóneo para el puesto, por lo
que los asignaba a otros roles esenciales dentro de la compañía.

Después de haber trabajado estrechamente con Gerald, Andy estaba impresionado con sus
habilidades financieras y decidió hacer el intento de reclutarlo para la compañía. El tener tan buenas
conexiones en Wall Street seguramente sería bueno para MediCode, pensó. Gerald era alguien que
podía “vender la historia de la compañía”, escoger a los banqueros correctos, estructurar nuevos
convenios y continuar desarrollando la estrategia financiera de MediCode. Durante una de sus tantas
conversaciones telefónicas, Andy le preguntó si alguna vez consideraría la posibilidad de trabajar
para MediCode, como su protegido y sucesor en el puesto de director de finanzas. Gerald estaba
intrigado, pero rechazó la oferta porque su familia se había tenido que mudar varias veces en los
últimos años, ya que su trabajo los había llevado hacia Londres, Singapur, Hong Kong y Río de
Janeiro. Apenas se habían ubicado en una casa en Greenwich, Connecticut, y sus hijos ya se habían
establecido en la escuela. Siguieron en contacto los siguientes dos años, ya que Andy le repetía su
oferta de invitarlo a trabajar para MediCode y aceptar el cargo de director de finanzas.

El tercer año que le preguntó, Andy le comentó que el comité directivo se estaba preocupando
cada vez más por la sucesión en la compañía y era necesario elegir un director de finanzas lo más
pronto posible. Aparentemente, Andy asumiría pronto la presidencia, y él aún estaba interesado en
que Gerald ocupara su posición. A estas alturas, Gerald ya estaba listo para tomar una trayectoria

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Gerald Weiss 803-S07

diferente en su carrera, y este tipo de oportunidad podría no presentarse de nuevo. Gerald estaba a
gusto en su trabajo, pero ésta era una oportunidad para hacer algo que él había querido hacer
siempre –ayudar a dirigir una compañía. MediCode era una empresa interesante y prestigiada, con
un futuro prometedor. Tenía cuatro subsidiarias, cada una con un peso específico en los ingresos y
desarrollo de productos, y los precios de sus acciones habían incrementado anualmente durante los
últimos 15 años. La oferta parecía demasiada buena para dejarla pasar.

Gerald sólo tenía dos preocupaciones acerca del trabajo. La primera, que la compañía no podría
pagarle tanto como podría ganar en Wall Sreet. «Yo les dije que había ganado 1,5 millones de dólares
el último año, y pensaba que podría incrementarse esta cifra para este año. Yo no estaba buscando
más dinero, pero tampoco quería recibir un pago menor.» Andy dijo que su padre se haría cargo de
esto –el esquema de compensación de la compañía era realmente creación de Joe– y ya en el pasado
había negociado planes individuales para satisfacer las necesidades específicas de sus directores.

La segunda preocupación de Gerald era que no quería ser encasillado como un director de
finanzas por el resto de su vida profesional. Él quería tener experiencia adicional, para que se pudiera
mover en el entorno, ya sea dentro de la compañía o fuera de ella, según lo decidiera. Andy trató de
calmar sus temores diciendo que aunque su título fuera el de director de finanzas, su trabajo
realmente sería el de negociar con Wall Street, lo cual sabía hacer muy bien, y de dirigir el
crecimiento de la compañía, siguiendo las enseñanzas de Andy.

Gerald dijo que antes de convertirse en director de finanzas, le interesaría obtener alguna
experiencia operativa. Tanto a Andy como a Joe les encantó la idea. Le ofrecieron el puesto de
presidente de la subsidiaria de más rápido crecimiento, y dijeron que después de un año o dos,
tomaría la posición de Andy como director de finanzas. Al mismo tiempo, calmaron sus temores de
compensación ofreciéndole un paquete muy competitivo con un enorme potencial.

El paquete de pago
MediCode tenía procedimientos bien establecidos para determinar el paquete de compensación
para sus principales empleados. Se contrató a un consultor de compensaciones que calculara cuánto
se le debería de pagar a un determinado empleado en el mercado libre. Los consultores midieron el
valor en el mercado de un ejecutivo en la manera estándar –como una función del título del trabajo, el
nivel y tipo de responsabilidades asociadas con el trabajo, el tamaño de la compañía, el tipo de
compañía, etc. Adicionalmente, Joe trataba en todo momento de pagarles a sus empleados de forma
justa –según lo que podrían recibir en el mercado y según lo que sus colegas en la compañía ganaran.
Como resultado, la compañía tendía a pagar a sus principales ejecutivos ligeramente más que el
salario del mercado.

Los consultores de compensación determinaron que 1.5 millones de dólares era mucho más de lo
que estaría ganando un presidente de división de una compañía del tamaño de MediCode. Pero, en
este caso, Joe estaba dispuesto a pagarle a Gerald un salario a nivel de un director de finanzas, aún y
cuando él todavía no ocupara ese puesto. Joe decidió que aunque 1.5 millones de dólares en total de
compensación estaban al tope de la escala de un director de finanzas, en una compañía de 3.000
millones de dólares, el costo estaba justificado debido a que ellos no iban a contratar a cualquiera.
Ellos iban a obtener a uno que comprendía a Wall Street, y que sería parte estratégica en la búsqueda
por aumentar el capital y tratar con Wall Street en los cruciales años futuros.

Joe le ofreció a Gerald un salario base de 250.000 dólares y un bono potencial de 400.000 dólares.
Técnicamente, el bono podría variar desde 0 a 400.000 dólares (el bono era de cero a dos veces un
bono de referencia de 200.000 dólares, y Joe tomaba las decisiones de los bonos al final del año), pero

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a Gerald le habían comentado que los directores habían recibido el bono máximo en los años
anteriores. El dinero fuerte, sin embargo, llegaba en forma de paquetes de opciones. A Gerald se le
darían 12 millones de dólares en opciones (valuadas en Black-Scholes), que serían adquiridas a lo
largo de diez años en incrementos iguales. (Es decir, una décima parte de las opciones, actualmente
valuadas en 1.2 millones de dólares, serían adquiridas al principio de cada año.) Los términos de las
opciones serían los típicos. El precio de ejecución sería igual al precio en la fecha de concesión, que
era de 49 dólares, y permanecería fijo. Las opciones expirarían al final del decimosegundo año.

Gerald pensó que el trato era bastante bueno –con una excepción. Estaba preocupado por si el
mercado y el precio de la acción de la compañía estuvieran sobrevaluados. Aun y cuando se
«corrigieran», él perdería una sustancial porción de su compensación. Así que quería asegurarse que
si iba a estar diez años de su vida en la compañía, él partiría con una cantidad de 12 millones de
dólares casi garantizados, similar a la que seguramente habría ganado en Wall Street.

Joe tenía una política estándar para proteger a sus principales ejecutivos de posibles grandes
riesgos y acordó dar a Gerald el mismo trato que dio a sus otros directores. Consideró que si el valor
del paquete anual de opciones de Gerald (es decir, la cantidad que adquiere en ese año) alguna vez
caía por debajo de 1.2 millones de dólares en un determinado año, la compañía le daría a Gerald
opciones adicionales (con un precio de ejecución igual al menor precio actual), para que el valor total
de su paquete anual de opciones fuera siempre de al menos 1.2 millones de dólares. Debido a que
esto era algo que Joe hacía habitualmente con todos sus ejecutivos, no pensó dos veces en ofrecerle lo
mismo a Gerald.

Gerald aún estaba un poco dudoso. Aún y con la posibilidad de «incrementar» sus opciones año
con año, si el precio de la acción se hundiera en algún momento en el futuro, todas sus opciones de
los años anteriores también se irían para abajo. Si el precio de la acción de la compañía cayera en el
noveno año de Gerald, por ejemplo, sólo tendría la capacidad de incrementar sus opciones para ese
año. Todas las opciones que tuviera de los ocho años anteriores se irían para abajo. Él quería algún
tipo de protección para su paquete entero de diez años. «Yo estaba dispuesto a recurrir a mis ahorros
para sostenerme, de la manera a la que ya estoy acostumbrado, dijo, siempre y cuando yo supiera que
después de haber trabajado diez años en esta compañía, habrían 12 millones de dólares para mí.»

Joe consideró la situación de Gerald, y, después de pensarlo, le ofreció una protección extra.
Gerald estaría recibiendo dos oportunidades en sus diez años en MediCode para incrementar su
paquete entero. Esto significaba que si el precio de la acción descendía sustancialmente, a Gerald se le
otorgarían más opciones (concedido “en el precio” para compensar la diferencia en valores.) Esto
quiere decir que Gerald estaría recibiendo las suficientes opciones nuevas para llevar el valor de su
paquete entero hasta los 12 millones de dólares. El paquete de pago de Gerald está resumido en la
Tabla 2.

Para asegurarse que el trato fuera comprobable, Joe les pidió a otras cuatro personas que entraran en
su oficina y fueran testigos del acuerdo: «El hacer contratos escritos con los empleados, no es política
de esta compañía», dijo Joe. Así que por respeto a éste, y para demostrar su confianza en la compañía,
Gerald tampoco quiso que su abogado asistiera: «Esto es un trato entre caballeros de la más alta
integridad. Yo quería algo más que un apretón de manos, pero no lo necesitaba por escrito.» Así, el
trato se cerró en presencia de Andy y de los otros cuatro ejecutivos, incluyendo al vicepresidente
ejecutivo de Recursos Humanos, quien tomó notas del acuerdo.

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Gerald Weiss 803-S07

Tabla 2. Paquete de pago de Gerald en MediCode.

Salario 250.000 dólares

Bono 0 a 400.000 dólares (cero a dos veces un bono de referencia de 200.000

dólares).

Opciones sobre 12 millones de dólares valor inicial según Black-Scholes (445.000

acciones opciones)

Términos de las
opciones
! El precio del ejercicio en todas las opciones es 49 dólares (el precio de
la acción en el día en que Gerald comenzó a trabajar), permaneciendo
fijo.

! 1.2 millones de dólares de adquisiciones por año, durante 10 años.

! Vencimiento igual a 12 años.

! La volatilidad (es decir, la desviación estándar anual del precio de la

acción) es del 20% (igual a la volatilidad de la compañía en los años
recientes).

! La compañía no paga dividendos y no tiene planes de pagarlos.

! Se asume que la tasa libre de riesgo será del 6%.

1) Si el valor de Black-Scholes de cualquier año de la compensación cae

por debajo de 1.2 millones de dólares, Gerald recibirá suficientes nuevas
opciones “en precio” (at-the-money) (concedido en un precio del ejercicio
igual al del precio actual) para traer el valor de Black-Scholes de su
Otros términos paquete anual (la cantidad que adquirió) de nuevo a 1.2 millones de
(no escritos en el dólares.
contrato, pero
acordados frente
a una tercera 2) «Dos períodos de derecho de venta” (put): A Gerald se le dio el derecho,
parte) en cualquiera de las dos veces durante un período de 10 años, de recibir
nuevas opciones si el total del valor de Black-Scholes de su paquete de
opción disminuyera por debajo de 12 millones de dólares. Las nuevas
opciones serían otorgadas “en precio”(at-the-money) y tendrían un valor
Black-Scholes igual al de 12 millones menos el actual valor de Black-
Scholes de todas sus opciones.

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803-S07 Gerald Weiss

Gerald estrechó la mano de Joe y le manifestó lo contento que estaba con el acuerdo, y con su
nueva relación con la compañía. Estaba convencido de que su situación no podría ser mejor, un
excelente trabajo con nuevas oportunidades, la promesa de convertirse en director de finanzas, un
paquete de opciones con enorme potencial de crecimiento y un mínimo garantizado de 12 millones
de dólares. Con el talento para revaluar sus opciones año con año, y por el paquete entero, Gerald
estaba listo. «Para mí, eliminó todo el riesgo fuera del plan», dijo. «¡Esto fue realmente un gran
acuerdo! »

La caída del precio accionario

Gerald empezó a trabajar en enero de 1996. Aunque él estaba equivocado acerca de que el
mercado “corregiría” el valor de las acciones, su visión de que el precio de la acción de MediCode
estaba sobrevaluado, resultó ser cierta. Mientras el mercado continuó su constante ascenso durante
1996, el precio de la acción de MediCode descendió de 49 dólares por acción cuando Gerald comenzó
su trabajo a 40 dólares al finalizar 1996. Ya que el precio de la acción a principios de 1997 disminuyó
el valor Black-Scholes de las acciones que hubiera adquirido ese año, Gerald recibió 20.000 nuevas
opciones en el precio del ejercicio de 40 dólares para compensar la diferencia de 418.000 dólares,
llevando el total del paquete de opciones para ese año de nuevo a 1.2 millones de dólares.

Gerald se sintió conforme ya que todo estaba sucediendo como se había planeado. Él incluso
estaba desarrollando una relación cercana con Joe, el cual frecuentemente lo llamaba a su oficina para
pedirle consejos de cómo tratar a su hijo, que era un poco desordenado tanto en su vida personal
como en los negocios. Andy sólo escuchaba a ciertas personas en particular, y Joe pensaba que Gerald
era uno de ellos. Joe le dijo que Andy lo admiraba, y que quería que Gerald actuara como la
“conciencia” de Andy, que le hiciera saber qué tipo de cosas estaba haciendo bien y qué decisiones de
negocios podía mejorar. Joe le dijo que «le estaría haciendo un servicio a toda la compañía» si
realizaba esa tarea. A Gerald le sorprendió darse cuenta de la limitada comunicación entre padre e
hijo, pero le agradaba actuar en el rol del diplomático, del “hombre mediador”.

Joe y Gerald escogieron momentos en los que ambos sintieran que Andy estaba tomando una
mala decisión o simplemente haciendo algo mal, entonces Gerald lo llamaba y con toda propiedad le
indicaba su error –sin dejar que Andy supiera que su padre era el iniciador. «Hice esto cinco o seis
veces, y de repente, ya no tenía relación alguna con Andy», dijo Gerald. Joe se empezó a preocupar
de que Gerald hubiera ido demasiado lejos, y le dijo: «Detente, creo que nos excedimos. Andy no
soporta que lo critiquen y ahora te odia.»

Para finales de año, los desacuerdos y altercados parecían haber causado un daño irreparable en la
relación de Gerald y Andy. Este último ya no confiaba más en Gerald, y no sentía que tuviera la
percepción necesaria en los negocios para ser el director de finanzas que buscaba. En la siguiente
junta de consejo, Andy comentó lo que pensaba. Él le dijo a todos los miembros del consejo que
pensaba que el momento de convertirse en presidente había llegado, pero no el de Gerald para ser
director de finanzas. Además, él sentía que quizá Gerald no era la persona adecuada para el trabajo.
Después de considerarlo cuidadosamente, Andy decidió que era el único que podría ser director de
finanzas, y que desde ese momento, él cubriría ambos puestos.

Varias semanas después de la junta de consejo –a la cual no asistió–, Gerald empezó a preguntarse
cuándo iba a tener lugar su transición a director de finanzas, así que llamó a Andy y le preguntó
sobre esto. Andy le respondió: «Hemos decidido no darte el puesto de director de finanzas.» Gerald
enmudeció. Ésta era, después de todo, la razón por la cual lo habían traído a la compañía –para
asumir el puesto después de que Andy lo desocupara.

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Gerald Weiss 803-S07

«¿Sabes qué me has hecho?, le preguntó Gerald. Dejé mi trabajo, vendí mi casa, me mudé junto
con mi familia.»

«Bueno, si no te agrada, vete. Quédate con tus opciones y vete. Ahora me siento como si hubiera
hecho lo correcto», dijo Andy.

«¡Es una locura!, dijo Gerald. ¿No podríamos hablar más sobre esto?»

«No. No hay nada más que decir.»

«¿Y qué con lo que yo siento?»

«No me importa cómo te sientas, ya que si decides irte, ya te dije que te puedes quedar con tus
opciones. ¿Qué más quieres de mí? Mi conciencia está tranquila.»

A pesar de su discusión con Andy, Gerald no hizo ninguna decisión apresurada por dejar a la
compañía. Disfrutaba su trabajo, y a excepción de su tensa relación con Andy, le agradaba su equipo
de trabajo. En particular, él le tenía un gran respeto a Joe. Lo más importante de todo es que él estaba
satisfecho con lo que consideraba un gran paquete de compensación, a pesar de que era consciente de
las ganancias comparativamente más altas que obtenían sus colegas en Wall Street. Decidió quedarse,
y sólo tratar con Andy para lo necesario. Las cosas sólo podían ir mejor.

“El Golpe”
Mientras el mercado continuaba ascendiendo en 1998, el precio de las acciones de MediCode
continuaba decreciendo. A mediados de 1998, el precio había bajado a 36 dólares. Andy se convirtió
en el centro de descontento entre muchos de los gerentes ejecutivos, que lo veían como una persona
caprichosa, temperamental y poco cooperativa. Como resultado, se estaba aislando demasiado de los
otros ejecutivos, muchos de los cuales pensaban que no estaba haciendo el trabajo y tenía que
claudicar. Después de un incidente, los gerentes descontentos organizaron una reunión secreta para
establecer una estrategia que forzara a Andy a salir. Ocho de ellos firmaron un acuerdo donde
pactaban su renuncia a menos que Andy fuera reemplazado, y le presentaron a Joe el documento.
Uno de los vicepresidentes dijo: «Joe, yo sé que esto es difícil, pero Andy ya no está a la altura del
trabajo y se tiene que ir. Es él o nosotros. Tienes que decidir.»

Joe ya tenía noticias del descontento de los gerentes, pero aún estaba en shock porque ignoraba que
hubiera llegado tan lejos. De modo que para defender a su hijo, Joe solicitó una junta de emergencia.
Los directivos recabaron información de los altos ejecutivos, y, después de un debate, pidieron la
renuncia de Andy. Gerald no había estado involucrado en el golpe, ni había firmado el ultimátum a
Joe. Pero había trabajado de cerca con Andy, y su testimonio sobre el comportamiento de éste fue
decisivo para que la junta directiva tomara la decisión de retirarlo. Joe peleó esta decisión en cada
paso, y hasta negoció una posición para Andy en la junta directiva. Sin embargo, muchos sintieron
que Joe estaba un poco aliviado luego de la decisión. También tenía problemas con Andy, y sabía que
esta decisión era lo mejor para los intereses de MediCode. Para reestabilizar la compañía, Joe reclutó
a uno de los miembros de la junta directiva, Frank Whinston, para tomar la posición de presidente
interino y de director de finanzas.

Ejerciendo uno de los dos “derechos de venta”

Para finales de 1998, el precio de los títulos de MediCode había caído a una baja histórica en cinco
años a 35 dólares por acción. Uno de sus proyectos más prometedores había sido un desastre con los

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clientes, y su línea de software más rentable había terminado el año con los beneficios por debajo de
las expectativas. Dado que el total del paquete de opciones para la compra de acciones de Gerald
valía casi 7 millones de dólares menos que el límite de los 12 millones, era hora, él pensó, de ejercer
uno de sus dos derechos de venta.

Una semana después, Gerald se dirigió a Joe y le dijo que quería ejercer uno de sus dos derechos
de venta. Al principio, Joe tuvo problemas para recordar los detalles del acuerdo, y mandó llamar a
su oficina a la vicepresidenta ejecutiva de Recursos Humanos. Ésta confirmó lo que Gerald había
dicho con las notas que tomó en la reunión inicial. «Bueno, está todo muy claro, dijo Joe. Te debo 12
millones de dólares en opciones. Lo tienes. Te lo debo.» Gerald se sintió aliviado y le agradeció a Joe
el cumplimiento del acuerdo. «Cielos, eso es un peso menos en mi mente. De verdad te lo
agradezco.» Joe le dijo que el comité de Recursos Humanos lo tenía que aprobar, que tenía que
esperar un mes a que se reunieran, pero que fuera de eso, no había ningún problema después de
todo.

Joe, sin embargo, no había considerado exactamente cuánto dinero le estaría dando a Gerald.
Cuando los resultados financieros de la compañía llegaron, empezó a ver que tendrían que disminuir
las compensaciones. Varios directivos no iban a poder recibir el bono. Cuando Joe se dio cuenta de
qué tan mal estaba resultando la situación, llamó a Gerald a su oficina para discutir la situación con
él.

«Los bonos se están reduciendo este año. Yo no voy a recibir bono este año, el presidente tampoco
lo recibirá. Me agradaría que tú tampoco lo recibieras», dijo Joe.

«Bueno, ése es un problema. Hace un mes me confirmaste cuál era mi bono.»

«Lo sé, dijo Joe. Pero estamos en una situación difícil.»

«De acuerdo. Trabajaremos sobre ello.»

«Y tampoco puedo mantener esta cantidad de opciones correspondiente al acuerdo. ¿Tienes idea
de cuántas opciones tengo que darte?»

«Me parece que valen casi 7 millones de dólares», dijo Gerald.

«Exactamente eso, y simplemente no puedo hacerlo. Piensa sobre lo que significaría. Antes que
nada, tus colegas te odiarían; estarías ganando más del doble que el presidente. En segundo lugar,
¡nos demandarán! En un año como éste, ¿cómo puedo decirles a los accionistas que te estoy dando
7 millones de dólares? Piensa en la posición en la que estoy.»

«¿Sabes qué me parece esto?, preguntó Gerald. «Me parece que es como cuando quieres comprar
un coche nuevo y el vendedor te dice: “Usted necesita aire acondicionado en este auto, eso
supondría otros 1.000 dólares.” Tomas la decisión de adquirir el coche por el paquete del aire
acondicionado. Regresas con el vendedor el primer día de junio y le dices: “¡Este aire
acondicionado no sirve!” Y el vendedor te dice: “¡Oh! ¿se me olvidó decirle que el aire sólo
funciona cuando la temperatura afuera es de 60º o más fresca?”. Usted me dio un derecho de
venta con la intención de que yo no lo ejerciera jamás.»

«Gerald, nunca, ni en un millón de años, hubiera pensado que algo así le podría pasar a esta
compañía. Durante 40 años, a esta compañía no se le ha visto otra cosa más que un precio de
acción ascendente. Pretendía mantener el acuerdo, pero simplemente no puedo. Te hubiera
apostado un millón contra uno a que esto no iba a pasar nunca.»

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Gerald Weiss 803-S07

Gerald continuó y le contó la historia a Joe de la vez en que su antiguo gerente se retractó en el
acuerdo de un bono, y de cómo la situación se había arreglado porque él estaba dispuesto a negociar.
También le dijo a Joe que él estaba dispuesto a comprometerse en este caso, especialmente si Joe le
decía a la junta directiva y a los otros ejecutivos que estaba haciendo esto voluntariamente, para el
bien de la compañía.

«¿Te puedo preguntar una última cosa?, dijo Gerald. ¿Cuál es mi trabajo aquí?»

«Bueno, ése es el asunto en verdad, ¿cuál es tu trabajo? Andy te odia. Yo creo que pudiste haber
sido el director de finanzas, pero ahora nunca podrás serlo por lo mucho que Andy te odia. Lo que
a mí me gustaría hacer es convertirte en vicepresidente del desarrollo corporativo. Eres articulado,
eres fantástico con la gente, eres de los mejores gerentes que tengo. Eres terrible en operaciones,
pero qué puedo esperar –nunca tuviste experiencia en eso. Tienes credibilidad. Quiero apartarte
un poco para que describas la visión de esta empresa. Y gracias por aceptar menos, pero
francamente, si no fuera así, te hubiera dado el paquete y te hubiera despedido en el acto, porque
diría, ¡Oh, Gerald!, estás ganando mucho dinero para tu empleo. No puedo mantenerte aquí.»

Gerald estaba abatido. No podía creer lo que le estaban diciendo.

«Te diré que voy a hacer. Te pagaré lo que te debo en incrementos -10% al año durante los
próximos 10 años», dijo Joe.

«Bueno, eso vale mucho menos de lo pactado, le dijo Gerald. Mientras la acción sube, seguiré
obteniendo precios de ejercicio más altos.»

«Es cierto, pero es lo mejor que puedo hacer. Y sabes qué –tienes razón sobre el bono. Encontraré
una manera de hacerlo posible.»

Joe llamó al presidente y le preguntó qué opinaba acerca de nombrar a Gerald vicepresidente de
desarrollo corporativo. El presidente pensó que Joe estaba inventando un puesto para mantener a
Gerald, y no le veía ningún sentido el tener un vicepresidente de desarrollo corporativo en la
compañía.

«Éste es un problema, dijo Joe cuando se fue el presidente. Yo no concuerdo con él, pero te daré
esta posición aunque él no esté de acuerdo. No sé exactamente qué hacer. Quizá si esperas unos
meses, todo funcionará. No lo sé. ¿Puedes ver cuán difícil es esto para mí? Realmente estoy
tratando de encontrar la mejor solución posible.»

«Claro, pero ¿puedes ver la montaña rusa en la que me tienes, Joe?»

«Eso es muy injusto. ¿No ves con qué interés estoy tratando de solucionar el problema?»

«¿Pero no sabes qué me estás haciendo? Un día lo tengo, el siguiente, no; luego tengo mi bono,
luego no lo tengo; luego me encontrarás el trabajo correcto, y luego no. Luego esperaré unos
meses, y luego me despedirás. ¡Esto es una locura! ¿Quieres que simplemente me vaya?»

«Bueno, dado todo lo que ha venido sucediendo, tengo que admitir que hay una pequeña parte de
mí que quiere que te vayas. Pero hay una parte mucho mayor que sabe que te necesito. Mira,
tengo que resolver sobre lo que voy a hacer con mi equipo de alta dirección. Han sucedido
muchas cosas y mucho más está cambiando. Sólo necesito más tiempo para solucionar todo esto.»

Gerald salió de la reunión confundido e inseguro por todo lo que había sucedido. Su red de
seguridad financiera se había desvanecido. Ya no importaba que tanto respetaba a Joe, no podía
confiar más en sus promesas. «Simplemente no puedo trabajar para alguien que no honra un acuerdo

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803-S07 Gerald Weiss

de caballeros», pensó para sí. Además, no se visualizaba en ningún lugar dentro de la compañía. Ya
no sería nunca el director de finanzas, y le estarían pagando muy por debajo de lo que estaría
ganando en Wall Street. Gerald se sentó frente a su escritorio y empezó a revisar unos correos
electrónicos viejos de sus amigos en Nueva York, que le habían ofrecido empleo en los meses
pasados. Se preguntaba si todavía estarían interesados en contratarlo.

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