407-S03

REV. 16 DE ENERO, 1998

JENNIFER M. SUESSE
HERMINIA IBARRA

Jeffrey Smith
Jeffrey Smith, presidente de Investment Management Corporation (IMC), permaneció en su
despacho después de haber aceptado la que parecía una decisión inevitable respecto a David Johnson.
Al día siguiente, Jeffrey despediría a David, vicepresidente de la empresa para gestión de cartera. (El
Anexo 1 muestra el organigrama en el momento en que transcurre el caso.)

Esta decisión había sido especialmente difícil de tomar. Jeffrey había contratado a David para que
trabajara en IMC durante el verano comprendido entre los dos cursos en que éste había estado
estudiando su máster en dirección y administración de empresas (MBA). Al año siguiente le ofreció una
plaza fija para después de su graduación y desempeñó un papel fundamental en los rápidos ascensos de
David en la organización.

No obstante, la situación era más compleja. David había trabajado competentemente en muchos
aspectos: había desarrollado un grupo numeroso y leal de directores de cartera y constituía el enlace
principal entre Investment Management Corporation y el Boston Mutual Fund, cuya cuenta
representaba aproximadamente el 30% de los activos que administraba normalmente IMC. La decisión
de Jeffrey podía suponer disensiones internas y la pérdida de relaciones con un cliente importante.

Pero no parecía haber otra solución: había que despedir a David. En él residía el foco de un conflicto
interno muy destructivo para la compañía y que por lo visto no iba a desaparecer mientras David
continuara en IMC. Sin embargo, una duda permanecía persistente en la mente de Jeffrey mientras
proyectaba un plan detallado para llevar a cabo su decisión.

La empresa
Investment Management Corporation, radicada en Nueva York, era una empresa dedicada a la
asesoría de inversión. En 1992 proporcionaba empleo a unas 120 personas, 40 de las cuales estaban
clasificadas como profesionales. La empresa gestionaba activos por un valor aproximado de 14.000
millones de dólares, que generaban unos ingresos anuales en torno a 16,8 millones. IMC tenía, pues, una
explotación rentable.

La empresa se había creado en 1978 por varios profesores universitarios de la ciudad, cuyos trabajos
sobre modelos econométricos para la evaluación de inversiones en bienes raíces habían llamado la
atención de firmas de gestión de inversiones y de intermediarios financieros. El enfoque inicial de IMC
había sido enteramente de asesoría. En 1982, las presiones de una plantilla siempre creciente forzaron a
los fundadores de la empresa a escoger entre el nuevo negocio y su vida académica, y escogieron lo
primero.
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El caso de LACC número 407-S03 es la versión en español del caso HBS número 9-498-043. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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La empresa continuó creciendo moderadamente hasta 1987, fecha en que sus fundadores se dieron
cuenta de que podían ampliar el negocio con la gestión de inversiones, en lugar de proporcionar
únicamente servicios de asesoría a sus clientes. A causa de ello, en 1991, la empresa estaba
administrando aproximadamente 7.000 millones de dólares en fondos de pensiones. Otro importante
cambio tuvo lugar en 1991, cuando la empresa aceptó la gestión de fondos de inversión mobiliarios. Esta
decisión añadió otros 1.000 millones de dólares en activos literalmente de un día para otro.

Jeffrey Smith
Jeffrey Smith, máster en economía y dirección de empresas (MBA), formaba parte de IMC desde
principios de 1984. Con anterioridad había trabajado en el departamento de investigación de una
importante empresa de intermediación financiera. Jeffrey comentaba las razones para el cambio de
trabajo:

«Me empezaba a aburrir y me sentía un poco atado por algunos de los aspectos burocráticos
de una gran organización. No parecía que estuvieran haciendo nada atractivo; consumían su
tiempo preocupándose de sus boletines mensuales de noticias.

»Cuando uno de los más importantes directivos (de IMC) me preguntó si me interesaba, le
contesté que sí. Me la jugué un poco al abandonar un puesto de trabajo bien pagado y confortable
para pasar a Investment Management con un salario mucho menor. Si las cosas funcionaban y la
empresa crecía, habrían muchas posibilidades. En realidad, había pasado de ser uno más dentro
de la plantilla de investigación a dirigir realmente el departamento de investigación de IMC.»

Jeffrey Smith fue nombrado presidente de Investment Management Corporation en 1987.

Sam Wilson
Sam Wilson, vicepresidente del departamento de inversiones, se había incorporado a IMC en 1985.
Su trabajo previo en modelos econométricos le hicieron recomendable dada la orientación de los
fundadores de IMC. El doctorado de Sam en economía, y el trabajo que con anterioridad había
desempeñado en el departamento de investigación de una importante empresa de gestión de
inversiones, le habían preparado para desarrollar una influencia importante en las nuevas
investigaciones que se llevaban a cabo para satisfacer las necesidades con que se enfrentaba IMC
durante su período de rápido crecimiento.

Sam Wilson, al igual que Jeffrey Smith, estaba convencido del servicio singular que IMC ofrecía a los
clientes. Una de las primeras decisiones que tomó Jeffrey Smith al ser nombrado presidente fue ascender
a Sam al cargo de vicepresidente del departamento de inversiones. Este cargo había sido ejercido
anteriormente por uno de los fundadores, aunque sólo de manera esporádica, dada su preferencia hacia
los trabajos de investigación. Jeffrey había convencido a este fundador de la compañía de la necesidad
de un directivo a tiempo completo en el departamento de investigación de inversiones de IMC.

David Johnson
El interés de IMC en reclutar jóvenes y brillantes máster en economía y dirección de empresas fue lo
que llevó a contratar a David en el verano comprendido entre sus dos años de permanencia en una
escuela de administración de empresas. Su trabajo en el departamento de investigación dio como
resultado una oferta a tiempo completo una vez graduado en 1986.

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Desde entonces, la carrera de David progresó rápidamente. Un año y medio después de entrar en la
empresa fue nombrado director adjunto de cartera, y ocho meses más tarde fue ascendido a director de
cartera. Dos años después, en 1990, fue nombrado vicepresidente de gestión de cartera, dependiendo
de él diez directores de cartera.

Discrepancias sobre la orientación estratégica de la compañía

A principios de 1991, el grupo directivo de IMC empezó a mantener reuniones para tratar de la
orientación de la compañía a fin de aprovechar al máximo las condiciones económicas existentes.
La globalización creciente de los mercados financieros comenzó a producir sus efectos sobre el inversor
minorista de fondos de inversión mobiliaria porque éstos podían elegir entre una gama más amplia de
alternativas internacionales. Durante este tiempo, también se desarrollaron diferentes tipos de fondos de
inversión mobiliaria, como fondos indexados, fondos de derivados financieros, y otros. Los “baby-
boomers” maduros y el crecimiento de los planes de retiro (por ejemplo 401k) facilitaron el crecimiento
rápido de los fondos de inversión mobiliaria.

Durante una de dichas sesiones, David sugirió que IMC debía aceptar la responsabilidad de una mayor
proporción de gestión de fondos de inversión mobiliaria, especialmente del Boston Mutual Fund. Sam
Wilson, vicepresidente del departamento de investigación, formuló algunas preguntas con respecto a la
estrategia propuesta por David. Observó que la empresa no tenía el personal necesario para gestionar
fondos de inversión mobiliaria adicionales y, por tanto, corría el riesgo de diluir sus esfuerzos. También
hizo notar que la competencia distintiva de la firma se había desarrollado en la gestión de inversiones
inmobiliarias y que habían sido las habilidades relacionadas con ella las que habían dado a la empresa una
buena reputación y resultados positivos. El punto de vista de Sam sostenía que, en tiempos
económicamente difíciles, las empresas de gestión de inversiones progresan o fracasan según su estrategia.
Creía firmemente que la especialidad en bienes raíces era recomendable para los próximos años.

Smith comentó sobre aquella reunión y sobre otros hechos que tuvieron lugar inmediatamente
después:

«Dijimos que la sugerencia de David era interesante, pero que nos parecía demasiado
“rupturista” en aquel momento. Dijimos que continuaríamos considerándola.

»Lo que ocurrió durante los meses siguientes fue que, a pesar de que el asunto nunca volvió a
salir en ninguna de nuestras reuniones directivas, cada vez había más gente que hablaba de él.

»Es difícil decir de dónde habían surgido apoyos a esta idea. Algunos me dijeron que Bernie
Rogers (un director de cartera), que gestionaba la mayor parte de los fondos de inversión
mobiliaria que teníamos en aquel momento, había empezado a ganar prestigio dentro de la
organización, lo que podía ser o no reflejo de su actividad. Otros directores de cartera empezaron
entonces a preguntarse si no podrían ganar mucho más dinero si empezaban a aceptar algunos de
estos fondos de inversión mobiliaria.

»Aparentemente, lo que ocurrió en aquel momento es que, con la ayuda de David, Bernie
había logrado conseguir una mayor proporción de fondos de inversión mobiliaria del Boston
Mutual Fund. Obviamente, nuestros activos y nuestros ingresos crecieron. Un par de los otros
directores de cartera fueron trasladados a los nuevos fondos y nuevas personas se hicieron cargo
de los negocios habituales.

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»El rápido crecimiento de los ingresos era muy agradable para todos nosotros, particularmente
para los directivos de mayor rango.

»Yo había tenido algunas dudas sobre ello. Recurrí a Sam Wilson y le pregunté si no
estaríamos dejando demasiada vía libre a David. Estuvo de acuerdo en principio, pero dijo que,
en el fondo, estábamos siendo coherentes con nuestra filosofía básica. En vista de ello, pensé: muy
bien, ¡vamos a continuar de este modo!»

Algunos meses más tarde, las diferencias de orientación se hicieron evidentes. En una reunión de
dirección se había propuesto que la empresa ampliara internacionalmente sus actividades de inversión
en bienes raíces. David presentó objeciones, indicando nuevamente su preferencia por la expansión en la
actividad de fondos de inversión mobiliaria. Jeffrey describió ésta y sucesivas reuniones como sesiones
difíciles conducidas por David y apoyadas muy fuertemente por un grupo de directores de cartera y
uno o dos miembros del departamento de investigación.

En aquel momento, Jeffrey mostró claramente su confianza en el acierto primordial de la estrategia

de inversión en bienes raíces e indicó que la empresa no debería ampliar aún más sus actividades en
fondos de inversión mobiliaria. Jeffrey describía así la respuesta de David:

«Con una ira algo contenida, me lanzó la propuesta de que podía captar algunos de los
directores de cartera y una o dos de las personas del grupo de investigación y marcharse para
establecerse por sí mismo y continuar esta actividad.

»Quedé anonadado. No recuerdo si llegué tan siquiera a decir algo.

»Unas dos semanas más tarde, después de haber aclarado mis ideas, llamé a David a mi
oficina y le expliqué que, en mi opinión, la empresa había funcionado bien y que él había
contribuido de manera importante al éxito. Expliqué que una de las causas de la buena marcha de
la compañía residía en que habíamos permanecido dentro del camino trazado y que creía
firmemente que algunas de las cosas que pretendía David no nos ayudarían. También indiqué
que la amenaza de llevarse a una parte del personal y establecerse por su cuenta no podía tener
efectos positivos en la organización. Si deseaba continuar en la compañía debería comprender que
a pesar de que tenía la libertad de presentar nuevas ideas, una vez que se hubiera resuelto no
continuarlas tendría que aceptar la decisión. Si pensaba que no podía hacerlo, deberíamos iniciar
un proceso racional de ruptura de nuestros vínculos.»

Jeffrey pensó que esta reunión había resuelto sus diferencias hasta que, unos meses más tarde, Sam
Wilson se precipitó a su oficina después de una reunión entre los directores de los departamentos de
inversión y cartera.

«Sam estaba completamente alterado. Dijo que, en contraste con el decoro de persona educada
que habitualmente mantenía en nuestras reuniones, él y David se habían enzarzado en una
discusión a gritos, cada uno de ellos chillando a los subordinados del otro.»

Un incidente crítico
El conflicto entre los departamentos de gestión de cartera y de inversiones no desapareció. En
realidad, Sam había estado proporcionando a Jeffrey un resumen mensual de pequeñas crisis. Jeffrey
describió de esta manera un incidente ocurrido durante la primavera de 1992.

«Sam entró en mi oficina muy alterado. Acababa de regresar de una reunión con su personal
de investigación, David Johnson y algunos de los directores de cartera de David. Dijo que,

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durante la reunión, Bernie Rogers le había acusado de tratar de mantener su imperio en perjuicio
de la organización.

»Varios de los investigadores estaban trabajando en determinados proyectos cuando llegó

David y les comunicó que dejaran lo que estaban haciendo y se pusieran a preparar un análisis
que duraría aproximadamente una semana. Los investigadores reaccionaron de manera reticente
en un primer momento, ya que ello significaba no cumplir los plazos previstos. Sin embargo,
David lo exigió aplicando todo el peso de su cargo y, literalmente, les amenazó con que sería
perjudicial para sus carreras no hacer lo que les decía. Un miembro del grupo estuvo de acuerdo
con David y al final todos aceptaron.

»Sam no descubrió lo ocurrido hasta la semana siguiente, cuando el informe que esperaba no
llegó. Cuando habló con su personal, le dijeron que David había dicho que yo había estado de
acuerdo en cambiar las prioridades. Sam tuvo entonces un encuentro con David y algunos
miembros del personal involucrado. Durante esa reunión, David dijo muy pocas cosas, pero
Bernie, que frecuentemente hablaba en lugar de David, dijo que los investigadores estaban
equivocados. No sólo yo no había autorizado específicamente el cambio de prioridades, sino que
una de las razones por las que ellos tenían que hacer lo que hicieron era que yo, como presidente,
no había asignado a aquella investigación el suficiente grado de prioridad.

»Evidentemente, el cliente principal de Bernie, el Boston Mutual Fund, lo había pedido; de

hecho lo había exigido, como si formara parte de los servicios de asesoría.

»Sam señaló que existían procedimientos para la coordinación interdepartamental. Si hubiera

habido una razón de peso para interrumpir el curso de los acontecimientos, se hubiera podido
hacer, pero siempre a través de Sam.

»Sam preguntó directamente a David por qué no había acudido a él pidiéndole el cambio. En
ese momento, David le pasó la pelota nuevamente a Bernie diciendo que por aquel entonces el
asunto no parecía muy importante.»

La decisión
Dado que a Jeffrey le parecía que David continuaba cuestionando la orientación estratégica de la
empresa y estimulando la disensión interna respecto de la dirección, veía claro que debía pasar a la
acción.

«El dilema al cual me enfrento es que no solamente perderé a alguien muy valioso para la
organización y que correré el riesgo de perder un cierto número de otros directores de cartera,
además de algunas personas del grupo de investigación, sino que también corro el riesgo de
perder negocio. Por otra parte, si no actúo, tendré asegurados conflictos y alteraciones en el
funcionamiento de IMC.

»La naturaleza de las relaciones del Boston Mutual Fund con David pueden haber llegado al
punto en el que si éste se establece por su cuenta, es probable que acudan a él. Nuestros activos
bajarían considerablemente, y también nuestros ingresos.»

El dilema había afectado a Jeffrey de manera dramática:

«No puedo dormir bien. Me pasa algo muy especial, duermo unas horas, luego estoy despierto
otras varias y a continuación duermo alguna más.

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407-S03 Jeffrey Smith

»He vuelto a fumar otra vez y bebo con más frecuencia. El peor indicador es el hecho de que
mi familia muestra signos de acusar esta tensión. Mi esposa y mis hijos han empezado a organizar
una serie de actividades alrededor mío, en vez de hacerlas conmigo. Pasan la mayor parte del
tiempo con cosas que no me incluyen.

»Evidentemente, me he preocupado del impacto de todo ello en la organización, en el negocio.

Pero la segunda preocupación dominante es con respecto al impacto en el individuo. David es
una persona que me gusta, y por su parte ha contribuido de manera significativa a la firma. Me ha
alegrado mucho el hecho de que le hayamos podido ayudar, promocionándole a un nivel
importante muy rápidamente.

»Me pregunto asimismo si los hechos ocurridos han estimulado en mí viejos temores y en qué
grado estos temores pueden haber provocado confusión o equivocado mi criterio en cuanto a la
decisión que produzca los menores perjuicios a IMC. Las probables consecuencias para IMC por
permitir que David continúe parecen tan poco satisfactorias como las posibles consecuencias
derivadas de despedirlo.

»¿Es mi interpretación de estos acontecimientos y mi decisión lo mejor para los intereses de

IMC? ¿Qué otras alternativas se podrían considerar?»

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Anexo 1 Organigrama

Director del
consejo

Presidente

Jeffrey Smith

Vicepresidente Vicepresidente
Vicepresidente departamento de dirección de
Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente
departamento inversiones cartera
finanzas de marketing de administración
legal
Sam Wilson David Johnson

Investigación
Acciones

Economía

Tecnología
Obligaciones

Comercio

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