S KS - 120

MAYO 2009

ALFRED VERNIS
LAURA LAMOLLA
DANIEL ARENAS

(La Fageda) “es como el cuento de la lechera, pero de verdad y con final feliz. Una de esas historias
esperanzadoras y geniales que a veces la vida te regala.” Rosa Montero, El Pais Semanal (24/02/2008)

La Fageda
Cuando Cristóbal Colón, fundador y presidente de La Fageda obtuvó el premio Emprendedor Social
de España 2005 otorgado por la Schwab Foundation for Social Entrepreneurship, muchos periódicos
y revistas del mundo empresarial se empezaron a interesar por la organización. De hecho no había
sido el primero ni el último premio recibido a lo largo de los más de 25 años al frente de una
cooperativa dedicada principalmente a la producción de yogures y postres lácteos y que empleaba a
gran parte de las personas con discapacidad psíquica de la comarca de la Garrotxa1. El premio
otorgado reconocía a Cristóbal Colón y La Fageda la labor realizada a lo largo de estos años en
materia de integración social y laboral de discapacitados psíquicos.

Cristóbal Colón se podía congratular de haber conseguido que los yogures producidos en una
pequeña localidad lejos del área de influencia de Barcelona se encontraran en el mismo lineal de los
supermercados e hipermercados que Danone, líder indiscutible del sector . El lugar en el lineal se lo
había ganado La Fageda gracias a realizar un yogurt de calidad que el consumidor identificaba como
un producto de granja: casero y natural. Colón era consciente que lo que más despertaba interés y
admiración por la Fageda era precisamente cómo una cooperativa de integración social y laboral de
discapacitados psíquicos había conseguido estar entre las primeras empresas del sector. No obstante,
a finales del año 2007 la principal preocupación de Cristóbal Colón era como mantener los yogures La
Fageda en los lineales de la distribución. Por un lado las grandes multinacionales de la alimentación
cada vez tenían más poder de negociación enfrente de los distribuidores. Por otro lado, algunos de
los distribuidores más importantes estaban dando más importancia a sus propias marcas blancas.
Colón se preguntaba si podría mantener en el medio y largo plazo su situación competitiva al mismo
tiempo que mantener el espíritu fundacional del proyecto La Fageda.

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Este caso fue escrito por los profesores, Alfred Vernis, Laura Lamolla y Daniel Arenas de ESADE Businesss School, como parte de la colección de casos
SEKN. Los casos SEKN se desarrollan exclusivamente para servir como base de discusión en un ámbito educativo; en este sentido, no ofrecen respaldo a
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Cuando se publicó este caso, la red SEKN estaba integrada por AVINA, ESADE Business School, EGADE, Harvard Business School, IESA, INCAE,
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SKS-120 La Fageda

Orígenes de la actividad láctea de La Fageda

La Fageda era una cooperativa sin ánimo de lucro que había conseguido integrar laboralmente desde
su creación el año 1982 a más de 100 personas de la comarca con discapacidades psíquicas en Mas els
Canals, una finca agrícola de 15 hectáreas de extensión y asentada en pleno Parque Natural de la
Zona Volcánica, en la Fageda d’en Jordà, considerada un hayedo excepcional por crecer en un terreno
llano de baja altitud y con un alto valor paisajístico.

La introducción de La Fageda en la producción y distribución de yogures había sido relativamente

casual aunque era el resultado de la voluntad de su fundador en demostrar que se podían llevar a
cabo proyectos empresariales con personal discapacitado que fueran económicamente viables. En
aquellos momentos, inicios de los años 80, esta idea era muy innovadora ya que se pensaba que los
discapacitados psíquicos sólo podían hacer tareas muy rutinarias y de muy bajo valor añadido y por
lo tanto, no podían trabajar en empresas ordinarias sino que tenían que estar en entornos altamente
protegidos.

En este sentido, la búsqueda de proyectos que fueran terapéuticos para los discapacitados y a la vez
que respondieran a una necesidad de mercado y por lo tanto que fueran sostenibles llevó a Cristóbal
Colón a introducirse primero en la jardinería y el mantenimiento forestal y posteriormente en la
explotación lechera y más adelante en la producción de lácteos.

Cristóbal Colón comentaba: “Haber tenido la oportunidad de realizar las tareas de jardinería de los
espacios públicos de Olot, ha significado que nos convirtamos en un escaparate público. No sólo ha
contribuido a facilitar la contratación de servicios similares para otros ayuntamientos o entidades sino
que también hemos dado visibilidad y normalidad a los enfermos mentales. Hemos demostrado que los
tontos del pueblo podemos dar un servicio a la comunidad”

Fue en 1984 cuando La Fageda adquirió Mas els Canals. La finca había tenido anteriormente una
vaquería y dos años más tarde de la adquisición la Fageda la rehabilitó para crear una granja de
vacas lecheras. Para Cristóbal Colón esta actividad productiva permitió que los discapacitados
mentales pudieran realizar actividades ocupacionales al aire libre y con seres vivos, incidiendo aún
más en la gratificación emocional de su trabajo.

Cristóbal Colon: “Con el mantenimiento forestal, la jardinería y la explotación ganadera ya teníamos el

proyecto de La Fageda, porque el hecho de disponer la leche de las vacas nos permitió venderla y
posteriormente producir derivados”.

No obstante, el año 1992, en el marco de las negociaciones de España con la Unión Europea respecto a
la política agraria (PAC) y, concretamente, en relación con la producción lechera, se acordó una
reducción drástica de la producción española para evitar excedente y asegurar su comercialización.
En consecuencia, el sector estuvo y continuaba estando sometido a rígidas cuotas de producción. La
Fageda tuvo asignada una cuota lechera de 700.000 Kg al año que significó una reducción del 30% de
la que venía produciendo y comercializando hasta ese momento. Ante este nuevo escenario La
Fageda decidió meterse en la producción de yogures que permitía dar salida a la producción lechera,
mantener los puestos de trabajo y a la vez aumentar el valor añadido de los productos.

Con el lanzamiento de esta nueva actividad el crecimiento de la Fageda había sido notable y la
elaboración de lácteos había pasado a ser la principal actividad (ver la distribución de las unidades
de negocio en el Anexo 1). En el 2007 facturó mas de 8 millones de euros.

2
La Fageda SKS-120

Concretamente en 2007, las actividades económicas de La Fageda se podían resumir en las siguientes:
explotación ganadera con 500 cabezas de bovino (25% de ellas adultas) para la producción de 2
millones de litros de leche anuales y cultivo de forrajes para su alimentación en la misma finca
agrícola; producción de alrededor de 2,5 millones de yogures y postres lácteos al mes en la planta de
elaboración de lácteos ubicada también en Mas els Canals, servicios de jardinería a la mayor parte de
los ayuntamientos cercanos2 y un vivero de producción de planta autóctona y forestal dirigido sobre
todo para la restauración paisajística y forestal para clientes de toda España.

Por otro lado y respondiendo a su razón de ser, La Fageda realizaba también una labor de integración
social del colectivo de discapacitados psíquicos. Tenía viviendas tuteladas con capacidad para 40
discapacitados que no tenían familia o sus familias no se podían hacer cargo de ellos, un centro de
terapia ocupacional para aquellas personas con un grado de discapacidad muy elevado (único en
toda la comarca) y diversas actividades de ocio para todo el colectivo y sus familias como
excursiones, vacaciones, etc.

El sector lechero y de los lácteos en España

El sector lechero y europeo se caracterizaba por la existencia de fuertes políticas proteccionistas.

Tradicionalmente los países desarrollados producían grandes volúmenes y los excedentes se vendían
en el mercado mundial a través de subsidios que distorsionaban los precios de mercado. En el año
1984 la UE implantó una política restrictiva con un régimen de cuotas lecheras sobre la producción y
comercialización de leche y productos lácteos pero con vistas a ser una medida transitoria que
debería concluir en el 2015 con una liberalización del sector.

Cómo consecuencia de la adhesión de España a la Unión Europea, la industria láctea española tuvo
asignadas también cuotas lecheras y la competencia europea supuso una reestructuración del sector
mediante un proceso de concentración y alianzas entre empresas españolas y las grandes industrias
europeas.

Cómo resultado, a mediados de los años 2000 el sector presentaba una elevada concentración
empresarial y también a nivel español había un alto grado de concentración regional: cuatro
comunidades autónomas concentraban la mitad de las ventas de leche y lácteos, ocupando Catalunya
(donde se sitúa la comarca de la Garrotxa) la tercera posición (12,7% de las ventas netas.3). No
obstante, y fruto de la PAC en materia lechera, en el 2007 España era deficitaria de leche y se
encontraba negociando un aumento de la cuota lechera hasta su prevista liberalización.

La distribución de lácteos se configuraba de la siguiente manera: 40% correspondía a yogures,

alrededor del 23% a postres lácteos y en torno al 13,5% a batidos 4

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3 Fuente: Departamento de Ganadería, Agricultura y Pesca. Generalitat de Catalunya

4 Fuente: Federación Nacional de Industrias Lacteas, 2006. Consultar informe completo en:
http://www.fenil.org/Sector/ComercioExterior.asp.

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SKS-120 La Fageda

Por lo que se refiere a los yogures, en el año 2007 el mercado español era de unos 2.000 millones de
euros y el consumo per cápita se situaba alrededor de los 24 Kg/hab/año, cifra por encima de la
media de la UE-15 que era de 20 Kg/hab/año5. Si tenemos en cuenta el consumo de derivados
lácteos en su conjunto el consumo per cápita se elevaba a 39 kg/año

La estructura empresarial del segmento de productos lácteos mantenía una fuerte concentración y se
caracterizaba por una fuerte presencia de capital francés. El principal grupo del sector, Danone,
superaba las 375.000 toneladas de yogur producidas y 50 toneladas en postres lácteos. Danone tenía
una cuota de mercado del 50% en yogures. La fuerte competencia se producía entre unos pocos
grupos que llegaban a producir entre 50.000 y 375.000 toneladas. La Fageda producía 30.000
toneladas/año que aunque estar lejos de la posición de Danone se podía considerar que estaba entre
las mayores empresas en España.

Las 5 primeras empresas del sector lácteo en España

Empresa Toneladas Empresa Toneladas
de yogures de lácteos
Danone 375 Danone 70
Senoble Ibérica (distribuído por Mercadona) 89 Senoble Ibérica 21
Lactalis 65 Lactalis (antes Nestle) 20
Láctea Antequerana 60 Dhul España/Lactalis 19
Corp. Alim. Peñasanta (Central Lechera Ast.) 52 Clesa 14
Fuente: Realizado a partir de los datos del informe “Sector lechero español y francés similitudes y diferencias” realizado por
CNIEL-Unifrance y datos proporcionados por La Fageda.

En el segmento de los yogures, el mercado mantenía crecimientos sostenidos del 5% anual en los
últimos años, que se explicaba por un aumento de la demanda en términos de volumen y el aumento
de la participación en el mercado de los productos de mayor precio unitario. De hecho la gama de
productos era muy amplia y era notable el crecimiento de la venta de yogures desnatados,
enriquecidos, funcionales y leches pasteurizadas después de la fermentación. De todos modos, eran
los postres lácteos los que estaban dinamizando el mercado. Había aumentado su penetración y
compra media, lo cual suponía una ganancia en el terreno sobre los yogures6. Dentro de los yogures,
los denominados “funcionales” también tienen una gran aceptación (Fuente MAPA).

Sin embargo, la introducción de las marcas de distribución, también llamadas marcas blancas, en el
mercado a partir de los noventa, había cambiado el sector. Estas marcas de los propios distribuidores
(en el mercado catalán, los dos principales eran Carrefour, y Mercadona, y a cierta distancia, Caprabo
y Bon Preu), para las especialidades más comunes (natural, con sabores y con frutas) fomentaba la
disminución sostenida de los precios de venta en estas categorías y que las empresas líderes del
sector se volcaran en innovar y comercializar nuevos productos para mantener su margen
(enriquecidos, funcionales, de origen vegetal, sabores y frutas exóticas, étnicos, etc.) Cabe mencionar
que la introducción de nuevos productos y sus respectivas denominaciones causaba duras batallas
entre las distintas empresas del sector. Así entre los años 1999 y 2002 tuvo lugar lo que en la prensa

5 Fuente: CNIEL-Unifrance

F" Fuente: DBK." [;\" *+" /*" 0$+" 3&-9*&$+" *93&*+$+" *+3$4'0$+" *+3*:-$0-M$/$+" *1" 0$" 3&*+($:-B1" /*" +*&K-:-'+" /*" $1,0-+-+" *"
-1='&9$:-B1"+*:('&-$0C"5]]]C/A8C*+<C"

4
La Fageda SKS-120

española se denominó “la batalla del yogur” en la que multinacionales, con Danone y Nestlé a la
cabeza, intentaron impedir con argumentos históricos, económicos y de salud que la empresa Pascual
pudiera utilizar la denominación de yogur para sus postres lácteos que siguen el método que se
utiliza para elaborar el yogur tradicional pero que luego se pasteuriza y se puede conservar sin frío
durante tres meses.

Durante el año 2007, el grupo suizo Nestle, muy presente hasta entonces en el mercado, siempre por
detrás de Danone, decidió abandonar la producción de yogures y vendió su división al grupo francés
Lactalis. La cuota de mercado de yogures en Cataluña estaba liderado por Danone (51% del
mercado), después seguían las marcas blancas (35%), y el 14% restante se lo repartían las otras
marcas. En cambio, la cuota de mercado de postres lácteos estaba liderado por las marcas blancas
(45%), seguida de Danone (35%) y las otras marcas con un 20%.7

Además de la gran concentración de los productores hay que sumar la concentración de la

distribución y que el 90% de las ventas realizadas se hacían a través de la gran distribución
(supermercados e hipermercados) condicionando de esta forma la dinámica del sector y en concreto
la estrategia de la industria. En este sentido, la fuerte concentración y la madurez del mercado eran
factores que también presionaban a las empresas líderes a realizar una fuerte inversión en I+D para
ofrecer nuevos productos o replantear sus precios en sus categorías más maduras.

Aunque la presencia de productos de La Fageda en el lineal de los supermercados no se veía

amenazada ante la presencia de marcas blancas, el director comercial, Carles Serra reconocía que “el
incremento de referenciado en marca blanca reduce el espacio de refrigerado, y por tanto nuestras referencias
tienen que justificar más su espacio.”

La elevada concentración empresarial había llevado a un cierre de establecimientos debido a la

dificultad que tenían las pequeñas y medianas empresas para mantener su rentabilidad como
consecuencia de su dependencia en las economías de escala. Sin embargo, también coexistían
numerosas vaquerías de ámbito local con una producción limitada y artesanal que se habían
focalizado sobretodo en yogures naturales, ecológicos, de otras leches (cabra y oveja) y postres
lácteos tradicionales como la cuajada, el requesón, etc. y que respondían también a las nuevas
tendencias de un segmento al alza de consumidores que preferían este tipo de productos. En el
sector lácteo en general, cuanto mayor es el grado de transformación, mayor es el margen

Entre estas pequeños productores también se empezaba a observar algunas tendencias hacia las
fusiones y alianzas entre ellas para ganar presencia en el mercado como Agrofresc nacida de la
alianza entre la Torre d’en Roca (yogures y lácteos) y El Canadell (quesos y requesón). De todos
modos, el principal escollo de estas pequeñas empresas era el acceso a la distribución a los
supermercados e hipermercados y por ello distribuían principalmente a través de canales alternativos
como eran los establecimientos locales, ferias, mercados artesanales etc. Sólo algunas de ellas habían
conseguido superar la distribución local: por ejemplo Agrofresc distribuía a través de las franquicias
de platos preparados “Nostrum”8

También cabe destacar que en los últimos años en algunos hipermercados se estaban empezando a
introducir yogures ecológicos como respuesta a los niveles de crecimiento de la demanda que a pesar

7 Fuente. Dep. de Agricultura, Ganadería y Pesca, Generalitat de Catalunya, 2007.

8 Nostrum tiene 45 establecimientos propios. 27 de ellos en Barcelona y el resto en las principales ciudades del Area Metropolitana de
Barcelona y algunas pocas en el interior.

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SKS-120 La Fageda

de niveles de partida muy bajos, era de un crecimiento del 20-30% anual para los productos
ecológicos según el CRIC (Centro de Investigación en Consumo). Hasta las marcas de distribución
también empezaban a tener su propia marca blanca “eco” en muchos productos, entre ellos los
yogures que se vendían como en otras categorías a un precio inferior a los yogures “eco” de empresas
independientes.

El queso era el producto lácteo que presenta mayores márgenes para el productor y en España la
producción (sólo se destina el 2,6% de la leche de vaca, lejos del 32% que se destina en Europa.9 El
consumo también era de los más bajos a nivel europeo situándose a 7,3 kg por persona y año aunque
había aumentado desde los 3,4Kg que se consumían de media en 1984 y según la Federación de
Industrias Lácteas se podía esperar que en el futuro se alcanzarían los 10Kg por persona y año (en
Francia, el mayor consumidor europeo, la cifra está en 17 Kg persona/año). No obstante, las
tendencias sobre el cuidado de la Salud hacían difícil prever un aumento espectacular. A diferencia
de los yogures, en el sector del queso convivían productores muy pequeños y atomizados y grandes
industrias aunque en general se podía considerar un sector atomizado (450 empresas y cooperativas)

En general, el Observatorio del Consumo y la Distribución Alimentaria del MAPA, venía observando
que el consumidor español siguía optando por la proximidad y la calidad de los productos en la
elección de un establecimiento. En estos aumentaba la importancia y la presencia de productos con
calidad diferenciada (por ejemplo Denominaciones de Origen), se recurría cada vez más a los
formatos más pequeños y platos preparados respondiendo al menor tamaño de los hogares y a la
menor disponibilidad de tiempo para cocinar. Existía también una mayor preocupación por la salud
y la estética que se traducía en una mayor presencia de productores funcionales y dietéticos y
aumentaba la confianza en los productos de marca de distribuidor destacando la leche, los lácteos y
las conservas como los que tenían mayor aceptación.

Los yogures de la Fageda

Yogures y precios
A pesar de que la gama de productos de la Fageda no era tan amplia como la de los líderes del sector,
su posicionamiento como un yogur de granja natural tenía, según los estudios de mercado que tenía
La Fageda, una gran aceptación por parte de un consumidor que valoraba los yogures no industriales
y elaborados con ingredientes de calidad. De hecho a excepción de la Fageda, prácticamente todos
los yogures que se vendían a través de hipermercados y supermercados eran industriales y
controlados por las marcas líderes. La gama de productos de la Fageda estaba compuesta por los
yogures bifidus, desnatados, naturales o azucarados y de sabores, así como de los postres, flan de
vainilla y crema de chocolate. En el caso de los yogures, la cooperativa los vendía en packs de 4
unidades de 125 gramos por unidad, como lo hacían también otras marcas. Cada unidad estaba
envasada en plástico y en la tapa había la imagen de una vaca y un mantel con colores azul y blanco
(Anexo 3). Esta presentación se utilizaba con la finalidad de reforzar la imagen de que el cliente
consumía un producto de granja y natural. La Fageda en su página web hacía explicito que sus
productos se diferenciaban de los productos de las otras marcas por ser de granja y no industriales.
La diferencia es que La Fageda tenía sus propias vacas, a las cuales cuidaba y ofrecía buenas
condiciones de vida, mientras que empresas como Danone obtiene la leche de diferentes granjas o
granjas desconocidas. Este hecho se convierte en un factor diferenciador de los productos de la
cooperativa.

9 Fuente: Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación, MAPA.

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La Fageda SKS-120

Además de la imagen utilizada, el texto estaba en los dos idiomas oficiales en Cataluña (catalán y
castellano), porque vendía todos sus productos en Cataluña y además, al usar el catalán, conseguía
dar mayor sensación de proximidad. El posicionamiento de la Fageda había permitido situar su
rango de precios de venta al público por encima del líder del mercado y por supuesto de las marcas
de la gran distribución (entre un 10 y un 35% por encima). De hecho si se observan las tablas de
precios del Anexo 4, se comprobará que el yogur La Fageda costaba en varios productos el doble que
el de las marcas blancas. La cuestión era si en una época de recesión económica los consumidores
estaban dispuestos a pagar ese premium o no.

Josep M. Corbinos, el director general de La Fageda, que Colón había contratado dos años atrás
comentaba al respecto: “Hasta ahora, en el mercado de la alimentación de gran consumo, nos hemos movido
como hormigas en medio de elefantes. Nuestro objetivo es crecer para obtener el tamaño mínimo que asegure
nuestra viabilidad económica, pero no tenemos la presión de unos socios capitalistas que esperen más y más
resultados.”

Distribución y comunicación
Los productos lácteos de La Fageda se distribuían a través de la supermercados e hipermercados así
como colmados, restaurantes, hoteles, cafeterías, algunos hospitales y empresas de catering. Cuando
la Fageda empezó a producir y comercializar yogures a principios de los años noventa, no existía una
centralización de las compras de todos los puntos de venta de las cadenas de distribución como se
desarrolló a partir de mediados de los años 2000. La gran distribución pasó a tener una participación
dominante en la venta de productos lácteos (por ejemplo los supermercados españoles Mercadona
con su marca propia y producidos por la empresa francesa Senoble), con precios a la baja gracias a
su presión y la toma de decisiones centralizada respecto a los proveedores de todos sus puntos de
venta.

En sus inicios la cooperativa aprovechó la oportunidad de introducirse en los supermercados e

hipermercados de Olot y alrededores de las comarcas de Girona gracias a la libertad de decisión que
tenía cada punto de venta respecto a los proveedores. Cristóbal Colón comentaba que si hubieran
tenido idea de lo que iba a suponer participar en el mercado de los yogures, donde la gran
distribución determinaba la evolución del mercado, no hubieran producido yogures.

Desde entonces, la distribución de los productos de La Fageda había seguido una expansión tipo
“mancha de aceite”. Desde comercializar en Olot y alrededores a llegar a finales de la década de los
2000 a muchos otros puntos de venta de la geografía catalana. No obstante, el conocimiento de la
marca se diluía a medida que uno se alejaba geográficamente de la Comarca y en algunos lugares de
Cataluña la marca era desconocida. Los yogures, dada la limitada capacidad de la Fageda, no se
comercializaban en el resto de España. Para Cristóbal Colón, la marca de La Fageda y su éxito
radicaba precisamente por su relación indivisible con un lugar de la geografía catalana concreta: la
Fageda d’en Jordà y La Garrotxa.

Él mismo decía “En Cataluña, hablar de la Garrotxa es hablar de calidad y eso nos ha ayudado. El
público empezó a saber que había otro yogur, que sabe a leche y es de granja y lo empezó a pedir en
tiendas. Nos permitió generar una demanda por parte de la gran distribución “

Además, La Fageda tenía que atender 1200 puntos de venta con sólo 2 personas de la organización
dedicadas a esta función. De todos modos, en los últimos tiempos la cooperativa había intentado
focalizarse en garantizar un buen servicio en los puntos de venta para minimizar las incidencias. Su

7
SKS-120 La Fageda

estrategia se apoyaba principalmente en dos elementos: La toma de pedidos sin errores y la

distribución de los yogures a través de 7 empresas de logística subcontratadas (aunque para el cliente
hospitales - lo hacía mediante transporte propio).

Los yogures y postres de la cooperativa no se conocen en algunas zonas de Cataluña. Por ejemplo, si
se va a un supermercado de Tarragona10, uno puede preguntar sobre la marca de yogures La Fageda
y con toda seguridad el personal no tendrá conocimiento sobre los productos de la cooperativa. De
hecho, el conocimiento de la misma, se diluye a medida que uno se aleja geográficamente de la
Comarca de la Garrotxa.

También era cierto, que en un estudio realizado recientemente por la empresa para conocer la
imagen, posicionamiento y principales valores asociados a la marca, la perspectiva del consumidor
indicaba que la marca La Fageda no se agotaba con los quince productos que la empresa tenía en el
mercado. En otras palabras, que La Fageda tenía una marca más grande que la de los productos que
tenía.11

De todas maneras, La Fageda no dedicaba grandes recursos a la comunicación de sus productos y de

la marca ya que tenía un presupuesto muy ajustado. Hasta el momento, la marca se había dado a
conocer principalmente a través del propio proyecto de La Fageda (visitas guiadas de las
instalaciones para colegios y familias, recreaciones de las actividades de granja en centros
comerciales y las relaciones públicas de su fundador y presidente Cristóbal Colón). Todas estas
acciones representaban un compromiso de recursos inferior a las acciones de comunicación más
tradicionales y que utilizaban las empresas líderes del sector y a la vez, se comunicaba el proyecto,
no los productos. Vale la pena mencionar que en este sentido, La Fageda no había utilizado nunca
directamente como argumento de venta el hecho de tener personal discapacitado. Según el director
comercial, las personas que visitaban la Fageda (30.000 durante el año 2005) eran los auténticos
prescriptores de los productos de la Fageda. En Mas els Canals tenían lo que llamaban el “Centro del
Visitante” que era una sencilla carpa dónde había un punto de información del Parque Natural de la
zona volcánica de la Garrotxa, se podía comprar y consumir los productos de la Granja así como
comprar bisutería producida por el Centro de Terapia Ocupacional que con estos ingresos se
sufragaban algunas de sus actividades de ocio. El consumidor definía el producto de La Fageda como
“un producto que se prueba una vez, se busca, incita a repetición y provoca fidelidad.” Palabras que
estaba en boca del consumidor eran: “sano”, “artesanal”, “caro”, “buenísimo”, “de aquí”, “poco
distribuido”, “natural” y “de calidad”.12

Albert Riera comentaba que el reto principal de comunicación de La Fageda era: “no traicionar nunca
la verdad. Es difícil ser siempre coherente y mantenerte en una postura de modestia cuando los medios te
solicitan y eres noticia. Poder comunicar la realidad de nuestro colectivo atendido sin que nuestro público
interno se sienta molesto por lo que se cuenta o se muestra o por el cómo. Al contrario, que se sientan orgullosos
de todo lo que se cuenta de La Fageda.”

Organización interna

10 Tarragona está a aproximadamente a una distancia de 300km de Olot

11 Fuente: La Fageda, Junio 2006.

12 Fuente: La Fageda, Junio 2006.

8
La Fageda SKS-120

Producción
La Fageda estaba ya al límite de su capacidad productiva (30.000 toneladas anuales) y aumentar su
capacidad requería invertir en una ampliación de la actual planta en los terrenos colindantes o una
nueva planta de elaboración, que probablemente no se podría construir en el Parque Natural, que
estaba cada vez más protegido, y se tendría que construir en un polígono industrial cercano.
Entonces, la explotación ganadera y agrícola para el cultivo de forrajes ya no fue suficiente para
producir la leche necesaria para los yogures y se había tenido que encontrar un proveedor de leche
de la comarca que pudiera servir la leche con la misma calidad y condiciones que la que se producía
en la granja de La Fageda. Este proveedor era un ganadero vecino que producía la leche en las
mismas condiciones de pastoreo que las vacas de La Fageda, pero en terrenos fuera del Parque
Natural.

Por otro lado, también había que considerar que el precio de la leche en los últimos tiempos se había
encarecido por la subida de precios a nivel mundial de los cereales. Si era un fenómeno coyuntural o
de larga duración aun estaba por determinar. Concretamente en el año 2007, el precio de la leche
había subido en un 40%. Es verdad que al ser productores de leche esta subida les afectaba menos
que a los que producían marcas blancas, pero sin duda tenía su impacto.

Finalmente, la maquinaría y las instalaciones existentes no permitían producir yogures funcionales

que necesitaban una tecnología más avanzada. Sin embargo, La Fageda se había planteado producir
yogures de origen vegetal o de otras leches como cabra y oveja que se podían producir con la
tecnología y maquinaria actual y que podrían completar la gama de productos que ya ofrecía la
cooperativa, reforzando la marca y su presencia en los lineales de distribución.

Gestión de recursos humanos y financiación de la parte asistencial

En 2007 la plantilla media de trabajadores de La Fageda era de 111 . De ellos, 79 era personal asistido
del colectivo de discapacitados psíquicos de La Garrotxa, a los que La Fageda ofrecía trabajo a través
de las cuatro unidades de negocio: el vivero, la jardinería, la explotación ganadera y la planta de
producción de lácteos. Los únicos requisitos eran que tuviera el certificado de discapacidad expedido
por el Institut Català de la Salut y que su condición psíquica no fuera un obstáculo para realizar las
actividades que se desarrollaban en la cooperativa. En caso contrario, podía ser asistido por el
Servicio de Terapia ocupacional.

En este sentido, La Fageda no limitaba la incorporación de discapacitados psíquicos según sus

necesidades productivas. En principio cualquier discapacitado de la región (530 en toda la Comarca
en 2005) que quisiera trabajar en la Fageda y tuviera los requisitos mencionados podía entrar a
trabajar. De todos modos, hasta el momento, dado que la Fageda había ido aumentando su actividad
productiva y su crecimiento, lo cierto era que no se habían encontrado con un problema de un exceso
de trabajadores. En la Fageda trabajaban un 22% del colectivo de discapacitados psíquicos de la
comarca. En números absolutos, en el año 2006 en La Garrotxa estaban identificadas 1814 personas
discapacitadas (de cualquier tipo) y en Catalunya había un total de 377.527. Q$&9*"P'&/,H"0$"/-&*:('&$"
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La gestión de los recursos humanos y concretamente de los discapacitados no era fácil: los distintos
niveles de discapacidad psíquica de las personas que trabajaban en la Fageda suponía desarrollar
diferentes niveles de protección y de funciones de los puestos de trabajo que influían en la
productividad final.

9
SKS-120 La Fageda

El área de recursos humanos de La Fageda intentaba que la entrada de personas discapacitadas fuera
muy personalizada. Esto suponía tener en cuenta el nivel de discapacidad de la persona para
asignarle un puesto de trabajo y la valoración de la conveniencia de un trabajo a media jornada. En
algunos casos empezaban trabajando 3 horas diarias y más adelante se ampliaba el horario a jornada
completa. Por lo tanto, plantear turnos para poder aumentar la producción para este colectivo parecía
bastante inviable. “No vamos a engañarnos, no es sencilla trabajar con personas con discapacidades mentales.
Sin embargo, a pesar de estas dificultades, es algo que realmente te recompensa,” decía la directora de
Recursos Humanos.

A veces, la propuesta del puesto de trabajo no satisfacía al interesado. La cuestión se solucionaba

mediante la temporalidad de los puestos, es decir, ocupaba un puesto mientras no podía ocupar el
que desea.

Otro aspecto destacado era la existencia de una política de rotación de actividades por prescripción
terapéutica sobre demanda. Cuando se observaba que una persona se agobiaba de sus tareas o
solicitaba un cambio, se la trasladaba a otro tipo de actividades. En general, la unidad que presentaba
mayores niveles de rotación era la de elaboración de yogures ya que era mucho más rutinaria y se
realizaba dentro de un espacio cerrado. Un segundo nivel de rotación, el que se realiza en cada
unidad de negocio, se realizaba de manera periódica.

Por otro lado, uno de los puestos clave dentro de la organización eran los monitores ya que en ellos
recaía tanto la función asistencial como la relacionada con la supervisión del trabajo de las distintas
unidades de negocio. En este sentido, debían tener una doble habilidad: conocer la actividad y a la
vez saber guiar, asesorar y gestionar con éxito situaciones de conflictos que se sucedían de manera
periódica. Este perfil, a veces, había sido difícil de cubrir y mantener, especialmente para la planta de
producción de yogures.

La evolución de la cooperativa hacia una organización con más actividades productivas, más
complejas y más competitivas había hecho necesario reforzar y profesionalizar el equipo directivo así
como los niveles intermedios. Hacía escasamente 2 años que se había contratado a un director
general, Josep Corbinos; a un director financiero, Jaume Jocquard; un director comercial, Carles Serra
y recientemente se había cubierto el puesto de Dirección de Recursos Humanos. Cristóbal Colón
había dejado la dirección general para ocupar la presidencia.";0A*&("R-*&$H"":'9*1($A$"W.*"$0"*1(&$&"
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A Cristobal Colon, que venía del mundo de la psicología, le gustaba destacar que en La Fageda:“había
otra atmósfera. Cuidas a la gente porqué el capital humano es lo más importante de la empresa. Y, las personas
que trabajan perciben que en la organización no hay codicia, los trabajadores pensamos que no sólo venimos a
hacer yogures sino a que una serie de persona vivan mejor.”

Recientemente La Fageda había estudiado las necesidades asistenciales de las personas

discapacitadas de la comarca y no se esperaban grandes cambios. La Fageda se entendía a sí misma
como una empresa con un fuerte carácter asistencial. Según Colón, “trataban siempre de no
confundir los medios con los fines”..

10
La Fageda SKS-120

Al ser una empresa con un carácter asistencial, prestaba a través de una fundación una serie de
servicios asistenciales de carácter gratuito: la Fundación Privada de Sericios Asistenciales de La Garrotxa
(FPSAG). Esta fundación obtenía los recursos mediante convenios anuales con el Instituto Catalán de
Salud, y de las obras sociales de varias cajas de ahorro. Estos fondos eran utilizados para pagar los
gastos del personal de apoyo y los de mantenimiento de esta entidad.

En cambio, lo que era la cooperativa recibía financiación proveniente de diferentes fuentes,

subvenciones de explotación y de capital que podía recibir cualquier empresa que tuviera personal
discapacitado trabajando (ver Anexo 7, 8 &9):

i. Subvención a fondo perdido y de una sola vez por crear un puesto de trabajo estable para
una persona con discapacidad mental. Esta subvención podía ascender hasta los 12.000
euros por puesto de trabajo creado. Por ejemplo, en el año 2006 la cooperativa recibió una
subvención de capital por este concepto que ascendía a 568.071 euros, parcialmente
imputada en la cuenta de explotación del 2006.
ii. Subvención de la mitad del salario mínimo interprofesional (el SMI es de 7.182
euros/año 2005). Por este concepto la subvención de explotación recibida ascendió a
454.6060 euros, totalmente imputada en la cuenta de explotación del 2006.
iii. El 100% de la cuota empresarial de la Seguridad Social de los trabajadores
discapacitados. Por este concepto, la subvención de explotación recibida en el año 2006
subió a 207.536 euros, totalmente imputada.

Liderazgo y crecimiento

La evolución de La Fageda había estado muy ligada a la trayectoria, experiencia y liderazgo de su

fundador, Cristóbal Colón. Un gran conversador que solía bromear sobre su nombre y las anécdotas
que le había ocasionado. Había nacido en un pequeño pueblo de Aragón. Cuando tenía 13 años, ante
la muerte de su padre se fue a trabajar como aprendiz de sastre con su tío en Zaragoza. Antes de ir
al servicio militar a los 21 años ya tenía su propia sastrería en Zaragoza. Durante el servicio continuó
ejerciendo como sastre pero sus intereses se dirigieron hacia la psicología. El tema le apasionó tanto
ya no volvió a ejercer de su profesión anterior, empezó a estudiar psicología en Barcelona y a trabajar
en psiquiátricos y a practicar la laborterapia con los enfermos mentales. La laborterapia tenía el
problema que se trataba de trabajo ficticio y Colón pensó que tendría mucho más sentido para los
implicados si el trabajo era real. De allí surgió un primer proyecto empresarial de ebanistería con
discapacitados psíquicos que abandonó por la tendencia a la industrialización del sector y
posteriormente creó la Fageda. Cristóbal Colón afirmaba

“La Fageda es el resultado de mi proyecto vital que es la suma de un proyecto personal (dar sentido a
mi trabajo) más un proyecto profesional (dar sentido al trabajo de los demás)”.

A lo largo de todos esos años de historia de La Fageda, Cristóbal Colón había conseguido impregnar
en la organización los motivos fundacionales y unos valores centrados en la autoestima a través del
trabajo, la dignidad de todas las personas, la eficiencia y rentabilidad y por la calidad de sus
productos. También, el fundador trataba siempre de enfatizar la imagen de coherencia de la empresa,
por ejemplo todos los elementos que giraban alrededor de La Fageda trasmitían los mismos valores
(natural, artesano, casero, calidad…). Esto se traducía en una imagen global muy positiva de La
Fageda. Por eso, la coherencia era muy importante para el fundador.

11
SKS-120 La Fageda

Mirando hacia el futuro, los estudios de La Fageda coincidían con los del Observatorio del Consumo
y la Distribución Alimentaria del MAPA, y la fabricación de quesos frescos, requesión, cuajada se
veía como una posibilidad. Podían tratar de entrar con un nuevo producto o gama de productos al
mercado, ya que eran productos con más valor añadido que los yogures. Pero, Colón se preguntaba
¿tenía necesidad de hacerlo? Ya estaban creciendo, no podían fabricar más yogures, y el proyecto
asistencial estaba funcionando muy bien.

No obstante, a Cristóbal Colón no se le olvidaba que si quería que La Fageda continuara siendo un
referente de “empresa con alma” tenía que continuar desarrollando y mejorando las condiciones de
los empleados discapacitados sin menoscabar la sostenibilidad económica alcanzada en un entorno
altamente competitivo. En este sentido, a veces Colón hablaba de un modelo de “no crecimiento”
para luego darse cuenta que para mantener su posición competitiva tenía que crecer. Quizás su
preocupación radicaba no sólo en la dirección y los recursos que necesitaba para crecer sino también
y lo más importante, en como hacerlo sin perder su razón de ser.

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12
La Fageda SKS-120

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Unidades de Negocio de La Fageda en 2006
Unidades de negocio % sobre la facturación total
Elaboración de lácteos 86%
Explotación ganadera 1%
Jardinería 7%
Vivero 2%
Transporte y Comedor 2%
Fageda Tours 2%
Fuente: La Fageda, 2007

Anexo 2: La Garrotxa, Olot y el Parque Natural de la Garrotxa

13
SKS-120 La Fageda

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La Fageda SKS-120

Anexo 4: Precios de los yogures La Fageda, Danone y otras marcas.

Gama Producto Precio La Precio de Rangos de precios
Fageda Danone de la gama de
€/u.1 €/u.1 producto €/u.
(2005-2008) (2005-2008) (2005-2008)
Bifidus Yogur bio natural 1,65 2,15 1,49 1,59 0,99-1,89
Desnatados Yogur natural desnatado 1,45 1,71 1,19 1,19 0,50-2,59 0,49-2,36
Yogur sabor limón desnatado 1,47 1,19 1,19
Natural/ Yogures naturales 1,27 1,48 0,98 1,09 0,48-1,64 0,58-2,50
Azucarado Yogures naturales 1,27 1,48 0,98 1,09
azucarados
Sabores Yogur sabor fresa 1,27 1,33 0,98 1,05 0,88-1,75 0,62-2,02
Yogur sabor limón 1,27 1,48 0,98 1,05
Yogur sabor plátano 1,27 1,48 0,98 1,05
Flan Vainilla 1,45 1,57 1,15 1,15 0,58-1,49 0,65-1,84
Crema Chocolate 1,99 2,22 1,65 1,652 0,24-1,99 0,80-4,48
Vainilla 1,99 2,22 1,65 1,652
Fuente: 1ªColumna – Supermercado Caprabo 2005; 2ª Columna- Supermercado Consum 2008
1. Los precios de estos productos corresponden a los packs de 4 unidades.
2. Cada unidad contiene 130 gramos

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Empresa ordinaria Empresa ordinaria Centro Especial de Empleo
Trabajador sin Trabajador con
discapacidad discapacidad Trabajador con discapacidad
Salario bruto anual 22.500 22.500 22.500
Costes Seguridad Social (33%) 7.425 7.425 7.425
Bonificaciones anuales (1) (2) 0 6.683 7.425
Coste Empresarial 29.925 23.243 22.500
Subvenciones Contratación 0 6.000 12.000
Subvenciones Dep. Acción Social (3) 0 0 4.200
Coste Total (1er año) 29.925 17.243 6.300
Porcentajes de diferencia 100% 58% 21%
Coste Total (años siguientes) 29.925 23.243 18.300
Porcentajes de diferencia 100% 78% 61%

(1) 90% para un varón > 45 años, 100% si es mujer.; (2) 100% en Centros Especiales de Empleo; (3) 50% Salario
Mínimo Interprofesional
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SKS-120 La Fageda

Anexo 6: Las personas que trabajan en La Fageda

En la Fageda tenía una plantilla media distribuidas de la siguiente manera:
Categoría Plantilla Media
Dirección 3
Administración y comerciales 0
Encargados 4
Operarios 18
Monitores 5
Personal asistido 79
Otros 2
Total plantilla 111
Fuente: Cuentas Anuales. La Fageda SCCL. Ejercicio 2006."

N?@AB"E^"Q.*1($"/*"2)30'($:-B1"/*"#$"a$L*/$"?DDhi?DDX"
2004 2005 2006 2007 2008 Notas
INGRESOS DE EXPLOTACIÓN
Importe neto cifra negocios 5.740.633 6.050.773 7.264.050 9,525,317 9.387.137
Aumento acabados y productos en curso de 178.614 177.897 150.562 83,853 9.218
fabricación
Otros ingresos de explotación 668.614 876.566 826.637 949,757 1.035.078 Nota 1
GASTOS DE EXPLOTACIÓN
Reducción de acabados y en curso de 142.559 126.387 260.517
fabricación
Aprovisionamientos 3.134.569 3.658.466 4.125.267 6,537,073 5.463.526
Gastos de Personal 1.623726 1.524.615 1.661.832 1,967,371 2.279.293
Dotaciones para las amortizaciones de 319.913 279.629 269.952 330,266 397.925
inmovilizado
Variación de las provisiones de tráfico 18.880 36.460 14.467 -29,095 -32.545
Otros gastos de explotación 1.272.728 1.643.000 1.975.811 1,832,897 2.593.599 Nota 2
BENEFICIO DE LA EXPLOTACIÓN 75.486 -163.321 -66.506 -137,775 -303.697
Intereses e ingresos asimilados 567 38.440 32.753 38,209 41.693
Gastos financieros y gastos asimilados 63.992 56.498 62.222 81,252 73.541
Resultados financieros -63.425 -18.058 -29.204 -43,043 -31.758
BENEFICIO DE LAS ACTIVIDADES 12.061 -181.377 -95.710 -180,818 -335.455
ORDINARIAS
Beneficios en venta de inmovilizado y de 19.350 9.052 16,179
cartera
Subvenciones de capital traspasados al rtdo 156.829 160.238 159.967 271.684
ejercicio
Ingresos Extraordinarios 147.801 169.616 226.459 56,091 33.331
Ingresos y beneficios de otros ejercicios 32.000 2.151
Pérdidas procedentes inmovilizado y cartera 37.861 7.299 49.215
de control
Gastos extraordinarios 118.586 18.098 48.003 -50,587
Gastos y pérdidas de otros ejercicios - 300 1.380 -7,719
Resultados extraordinarios 148.183 355.507 299.030 410,109 354.634 Nota 3
BENEFICIOS ANTES DE IMPUESTOS 160.243 174.128 203.320 243,255 324.194
Impuesto de sociedades 2.801 13.417 8.555 22,695 17.865
RESULTADO EJERCICIO 157.443 160.711 194.765 220,560 306.329
Dotación al fondo de educación, formación y 16.024 17.413 20.332 14,321 32.419 Nota 4
promoción
EXCEDENTE EJERCICIO 141.418 143.298 174.433 206,239 273.909
Nota 1: Incluye subvenciones percibidas por parte de la adm. pública por contratar a personas discapacitadas (ver Anexo 8)
Nota 2: Ver Anexo 9.
Nota 3: Ver Anexo 10.
Nota 4: Los estatutos de la cooperativa, exigen destinar una parte de los resultados del ejercicio a un fondo para la formación
y educación de los socios.

16
La Fageda SKS-120

N?@AB"FD"G(&'+"j1L&*+'+"?DD>"5*1"2.&'+<"
Organización Concepto Otros Ingresos
Inst. Catalan de Asistencia Sanitaria (ICASS) Salaries y complemento social 501.965
Seguridad Social Subvención a la cuota annual pagada por el empleador 227.527
Otras ayudas públicas Formación de Empleados y Salud; I&D,… 185.265
FUNDACIÓ LA CAIXA Subvención incorporación de personas discapacitadas 35.000
Total 949.757
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N?@AB"GD"G(&'+"L$+('+"?DD>"5*1"2.&'+<" "
Externalización a otras empresas de jardinería 21.269,07
Externalización a otras empresas productoras de leche 843,2
Externalización de servicios de merchandising 40.647,73
Externalización de producción de leche(*) 774.445,00
Externalización a empresas de cerdos 16.938,00
Externalización crecimiento de las vacas 106.365,60
Externalización a otras granjas de vacas 53.016,00
Externalización costos administrativos y de gestión (*) 753.575,14
Externalización servicios de cantina 65.796,93
Total 1.832.896,67
g'($^"5k<"#$"a$L*/$"1'"(-*1*"3*&+'1$0"3$&$"&*$0-M$&"*+('+"+*&K-:-'+"
a.*1(*^"#$"a$L*/$H"?DDX"

N?@AB"CHD"j1L&*+'+"2)(&$'&/-1$&-'+"5*1"2.&'+<"
Subvenciones Públicas Para desarrollo territorial 74.245
Subvenciones privadas Para nueva maquinaria y mejoras en la fábrica 146.168
Otras subvenciones de Otras subv. para apoyar a trabajadores
fundaciones discapacitados 189.696
Total 410.109
a.*1(*^"#$"a$L*/$H"?DDX"

17