Lutz - Posicionamiento de Marca

Posicionam iento de marca
Enciclopedia G erencial
M áster de N egocios
I o que enseñan los mejores MBA
^ F re e L ib ro s ^
Posicionamiento
de marca
C onceptos útiles
de m arketing estratégico
Ikichard J. Lutz y Barton A.Weitz
Richard J. Lutz es profesor de marketing de la

cátedra JC Penney y Barton A. Weitz dirige
como académico eminente la cátedra de gestión
minorista del Warrington College of Business
Administrador! en la Universidad de Florida.
Todos los derechos reservados. Cualquier forma de reproducción, distribución,
comunicación pública o transformación de esta obra sólo puede ser realizada
con la autorización de sus titulares, salvo excepción prevista por la ley. Diríjase a
C E D R O (Centro Español de Derechos Reprográficos, www.cedro.org) si nece
sita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra.
La edición original de esta obra ha sido publicada en lengua inglesa por T h e

M cG raw -H ill C om panies, Inc., N ueva York (Estados U nidos), con el título
Wliat the best M B A s know.
E ditor: P eter Navarro

T raducción: Carlos Ganzinelli
R evisión y adaptación: Susana D om ingo (Universidad Pom peu Fabra)
Epílogo: Q u ico M arín
© 2005 b y T h e M cG raw -H ill C om panies, Inc.

© para la edición en lengua castellana, Profit E ditorial, 2010
(w w w .profiteditorial.com )
Bresca E ditorial, S.L., Barcelona, 2010
E dición Especial para el D iario El M un d o E conom ía y N egocios, en alian

za con la U niversidad M etropolitana de Caracas - Venezuela.
U Las? |f ¥ Jf ¡T j
m
UNIVERSIDAD O
METROPOLITANA U l I lUi 1UU
RIF J-00065477-8 RIFJ-00037398-1
ISBN: 978-84-96998-40-7 (O bra completa)

978-84-96998-43-8 (Volum en 3)
Fotocom posición: w w w .exim pre.com
/
Indice
In trod u cción ........................................................... 7
A doptar una o r ie n ta c ió n de m e r c a d o 15
Id en tificación y satisfacción
ile las n ecesid a d es de lo s c lie n t e s ................... 23
V;ilor y satisfacción del cliente.......................... 27
l a función de la investigación de mercados 29
1a unidad de toma de decisiones del cliente.... 30
I' I proceso de toma de decisiones..................... 31
D esarrollo de la estrategia de m ark etin g,

ob jetivos y se g m e n ta c ió n del m e r c a d o 35
Selección del mercado objetivo
y segmentación del mercado................................. 37
Segmentación de los mercados de
consumidores y de negocios................................. 38
fres criterios útiles para segmentar mercados.. 39
fijación de objetivos y el entorno
competitivo general................................................ 43
D esarrollo de la estrategia d e m ercad o,

la crea ció n de una ventaja c o m p etitiv a
so ste n ib le ......................................................................... 45
( irear fidelidad en los clientes............................... 48
( irear fidelidad mediante el servicio al cliente 51
1Jsar las relaciones con los miembros
di- los canales de distribución................................ 51
6 índice
D iseñ a r el p ro g ra m a de m a rk etin g
(las 4 p ) .....................................................
Decisiones relacionadas con el producto 57
Diseño del producto y análisis conjunto 57
Análisis del ciclo de vida del producto................ 59
Capital de la marca, ampliaciones de marca
y de categoría.......................................................... 61
El arte del envase.................................................... 64
Promoción.............................................................. 65
Lugar o distribución (en inglés, place) ................... 66
Gestión del canal y de la cadena
de suministros......................................................... 67
La creación de valor agregado............................... 68
Precio...................................................................... 70
C on stru ir y g estio n a r r e la c io n e s .......................... 73

Mercados negocio a negocio................................ 77
Mercados negocio a consumidor
y C ustom er Relations M anagem ent (C R M ) 78
Crear la base de datos y fijar objetivos............. 80
Desarrollo e implementación
de los programas C R M ..................................... 82
Ventas en la pirámide de clientes...................... 85
C o m e n ta r io s fin a le s .............................................. 89
E p ílo g o ......................................................................... 93
Nuevas tendencias de M arketing..................... 95
Proliferación de las marcas blancas...................... 100
Análisis DAFO y la matriz Boston Consulting
G roup..................................................................... 102
Ventajas del programa C R M ............................... 106
IN T R O D U C C IÓ N
E l propósito de un negocio es crear y retener clientes.
P eter D rucker
Unta sem illa frase de Peter D rucker capta la esencia
de la gestión de m arketing y es acertada tanto si se
trata de una empresa pública, com o del servicio de
correos de Estados U nidos, o de una empresa priva
da, i orno Federal Express. Es cierta para una em pre
sa con fines de lucro com o E xxon o para sin ánim o
de lucro, com o la C ruz R o ja y sigue siendo cierta si
C aterpillar vende equipam ientos com o tractores,
Procter & Gamble vende bienes de consum o enva
sados com o pañales o AFLAC recurre a u n persona-
l<- que es un pato para vender seguros.
La verdad es que, sin clientes satisfechos, ningún

negocio puede sobrevivir y prosperar. Sorprende, en
tonces, que se trate de un hecho no siempre entendi
do y aceptado por todas las empresas.Veamos, si no, la
siguiente, breve y conocida historia contada por un
antiguo empleado de Elewlett Packard:
«Cuando trabajaba para HP, hace veinte años, toda

vía se podía sentir la influencia de Bill Hewlett y
David Packard. Desde la calidad del personal, el am
biente de trabajo, una historia de cincuenta años sin
despidos, el proceso inicial de entrevistas y las contri
buciones a la sociedad hasta la calidad e innovación
de sus productos, todo hacía que H P fuera una em
presa única y especial donde trabajar. M i experiencia
en el laboratorio era que mis colegas ingenieros se
sentían muy orgullosos de hacer las cosas bien y de
procurar aquello que era lo mejor para el cliente.
Por otro lado, H P sin duda tenía sus retos empre

sariales. Se decía que H P significaba “ High Price”
12 Posicionamiento de marca
(precio alto) y también que siendo una empresa

fundada y dirigida por ingenieros, si estos tuvieran
la oportunidad de comercializar sushi, dirían que se
trataba de “pescado frío y m u erto ” .»
En este libro guiaremos al lector a lo largo de los

cuatro pasos de la gestión del marketing y esperamos
que no ignorará ni le quitará im portancia a esta fun
ción, tal como la H ewlett Packard de antes solía hacer.
E n cuanto a qué es la «función de marketing», en

el lenguaje de las escuelas de negocios el m arketing
es el conjunto de actividades pensadas para planifi
car productos, establecer su precio, prom ocionarlos
y distribuirlos a unos mercados objetivo. El supuesto
subyacente es que, a través del m arketing, una em
presa puede crear valor para el cliente. La definición
más extendida de dicho valor es la percepción que
tiene el cliente de que aquello que la empresa le está
ofreciendo satisfará (o incluso superará) lo que él
necesita y quiere.
Enseguida hablaremos más de lo que el cliente n e

cesita y quiere, pero ahora p o r favor dedique unos
m inutos a estudiar la figura 1. Ilustra los cuatro pasos
de la gestión de marketing, con sus grandes preguntas
y conceptos clave.
E n el prim er paso vemos que la empresa utiliza

herram ientas com o los estudios de m ercado y la u n i
dad de tom a de decisiones para identificar lo que los
clientes quieren y descubrir lo que hacen para com
prar los productos y servicios que satisfarán sus de
l o que enseñan los mejores MBA 13
seos. Esta información permite que el equipo directivo,

en el segundo paso, desarrolle una estrategia de m ar
keting. Todo esto gira alrededor de conceptos clave
com o mercados objetivo, segmentación de mercado
y posicionamiento.
U na vez la estrategia de marketing queda determ i

nada, el equipo directivo tiene que poner en marcha
el programa de marketing (véase el tercer paso), lo
que implica las famosas cuatro p: producto, prom o
ción, distribución (en inglés, place) y precio.
¿Cuáles son las

c Las g ran d e s p re g u n ta s
¿Cómo se marca el objetivo y se ¿Cómo se determinan las ¿Cómo se establecen

necesidades y deseos del segmenta un mercado? ¿Cómo se 4 p del marketing mix: relaciones duraderas y
consumidor? ¿Cómo posidooa un producto o servicio? producto, promoción, beneficiosas para todos con
toman sus decisiones los ¿Cómo se usa el marketing para lugar o distribución (en clientes, miembros de los
consumidores? construir una ventaja competitiva inglés, place) y precio? canales de distribución y
i
sosteníble? proveedores?
\
í í Identificar las%
±
m Desarrollar h
Diseñar el
i*\
necesidades y
estrategia de programa de
deseos de ios
naarketing marketing
consumidores J j
w
T
» Características versus
T
♦ Mercados objetivo ♦Análisis conjunto ♦ Cuota de mercado
beneficios » Segmentación del mercado ♦Análisis del ciclo de vida ♦ Compromisos creíbles
♦Valor del cliente ♦ Preparación según del producto ♦ Gestión de las relaciones
* Satisfacción del cliente especificaciones para grandes ♦ Capital de marca con los clientes (CRM)
* Investigación del mercado cantidades ♦ Mix promocional ♦ Base y búsqueda de datos
* Inteligencia del mercado ♦ Segmentación compuesta ♦ Canales de distribución «Análisis de la canasta
* La unidad de toma de ♦ Planes ♦Valor de tiempo, ritmo de mercado
decisiones (UTD) ♦ Fidelidad del cliente y valor ♦ Pirámide de clientes
»El proceso de toma de ♦ Posidonamiento ♦ Ambiente ♦Valor del cliente durante
decisiones (PTI)) ♦ Mapas de percepdón ♦ Estrategias de toda su relación con la
* Implicación de los determinación de precios empresa
consumidores ♦Venta cruzada
♦Venta añadida
L o s co n c ep to s clave
Figura 1. Las grandes preguntas y los conceptos clave de la

gestión de marketing
Por últim o, en el cuarto paso, la empresa se centra

a más largo plazo en construir y llevar relaciones m u
tuam ente beneficiosas con los principales clientes,
canales y proveedores.
Antes de ver estos cuatro pasos secuencialmente,

nos gustaría abrir un pequeño apartado para analizar
dos conceptos adicionales m uy im portantes en m ar
keting: el de la orientación de m ercado y el del con
cepto de marketing.
ADOPTAR
U N A O R IE N T A C IÓ N
D E M ER C A D O
N uestra función básica es producir harina de alta calidad
y por supuesto (y casi de pasada) debemos contratar vende
dores para que la vendan, del m ismo modo que contratamos
contables para que nos lleven los libros.
The P il l s b u r y C om pany
D urante años nos consideramos una empresa orientada

a la producción, con lo que queríamos decir que poníam os
todo nuestro esfuerzo en diseñar y fabricar el producto.
Pero ahora comprendemos que lo más importante
que hacemos es comercializar el producto.
Un directivo de Nike
I utas dos observaciones, una de la empresa Pillsbury
hce ha alrededor de 1900 y la otra de un directivo de
Nike hecha alrededor del año 2000, revelan la evolu
ción que ha tenido el marketing en un plazo de cien
años. I )e hecho,la gestión de marketing es u n fenóm e
no verdaderamente m oderno, porque antes de la se
gunda guerra mundial, muchas empresas tenían la clase
de 01 mutación hacia el producto resumida en la cita de
Pillsbury o la clase de orientación hacia las ventas re
presentada por el «vendedor de alta presión». D e todos
modos, como ilustra la cita de Nike, muchas empresas
actualmente han adoptado una orientación de merca
do y ¡unto con ella, el concepto de marketing.
I Jna orientación de m ercado implica que las deci

siones que tom a la empresa se enfocan firm em ente
hacia fuera, con un flujo continuo de inform ación
sobre clientes, com petidores y tendencias del entor
no. listo garantiza que las decisiones de m arketing no
se hagan con orejeras, sino sólidamente basadas en las
realidades del mercado.
111 concepto de m arketing citado sostiene que una

empresa debe satisfacer los deseos y necesidades de
sus clientes al mismo tiem po que alcanza los objeti
vos planteados. Esto significa que satisfacer al cliente
no implica sacrificar beneficios razonables sino que
más bien sugiere que las empresas que no obtienen
suficientes beneficios, a la larga no sobrevivirán para
satisfacer a sus clientes.
( labe destacar que cuando el equipo directivo no

integra com pletam ente la orientación de mercado y
el concepto de m arketing en toda la empresa, los re

sultados pueden ser catastróficos. Por ejemplo, tene
mos la reciente caída en desgracia de la venerable
Kodak C orporation. Su equipo directivo no supo
prever la rapidez ni la m agnitud del cambio en el
m ercado en cuanto a la fotografía antes en película y
ahora digital, con lo que en m enos de una década ha
visto caer su cotización en bolsa en más de u n cin
cuenta por ciento.
I
i i
La idea general aquí es que la gestión de m arke

ting no se lim ita a ser un co n ju n to de herram ientas
y conceptos clave, sino que es, sobre todo, una filo
sofía de empresa que afecta a todas las operaciones
de la entidad.
j o que enseñan los mejores MBA 21
Expresada de form a resumida, esta filosofía dice

que «el cliente es el rey». C om o dijo en una ocasión
S un W.ilton, el fundador de W al-M art: «Sólo hay un
jgfe. I I cliente.» Esto quiere decir que las necesidades
y deseos de los clientes actuales y futuros de la em
presa son los que guían las decisiones de la misma. De
p to se desprende que una vez que una empresa ha
adoptado una orientación de mercado, debe dar el
Redundo paso del proceso de marketing, que es la
muy seria y complicada tarea de identificar y satisfa-
• n las necesidades de los clientes.
ID E N T IFIC A C IÓ N
Y SATISFACCIÓN
D E LAS N EC ESID A D ES
D E LOS CLIENTES
h a gente no compra taladros de un cuarto de pulgada,
compra agujeros de un cuarto de pulgada.
T e d L e v it t
E n la fábrica hacemos cosméticos;

en la tienda pendemos esperanza.
C harles R ev son , R evlon

feíntns 'los encantadoras citas destacan lo im portante
fllU* es para el operador de mercado astuto entender
Ctláles son las necesidades de los consumidores y
cómo se deciden por un producto u otro. Se trata del
prim er paso del proceso de gestión de marketing. U n
punto ele partida útil para cultivar este entendim iento
es distinguir claramente entre las características de un
producto o servicio y sus beneficios.
Vriloi y satisfacción del cliente
C uracterísticas son lo que una empresa añade a un pro-

ducto o servicio, desde cambio automático y radio por
satélite en los automóviles hasta bajo consumo de
energía y dispensador de cubos de hielo en los refrige-
i adores. Son bastante tangibles y objetivas.
Ibeneficios, en cambio, son lo que los clientes reci

ben por el uso del producto o servicio. Por su propia
naturaleza son inherentem ente subjetivos, o sea, el
i líente los percibe.
I )e aquí se desprende que gestionar adecuadam en

te los beneficios percibidos de lo que la empresa ofre
ce al mercado es esencial para la ecuación de valor,
c]lio se puede expresar así:
Beneficios percibidos
Valor = -----------X---- :-------------
Precio
A p artir de esta ecuación podem os ver que un

líente experim entará el valor de u n pro d u cto o
servicio cuando los beneficios percibidos superen

el precio del producto. Lo que no resulta evidente
en la ecuación (y sin em bargo es crucial) es que el
valor del p ro d u cto que ofrece la em presa debe su
perar el de la com petencia.
El operador de m ercado in teligente tam bién

com prende que hay dos form as en las que u na em
presa pu ed e añadir valor. U n a es aum entando los
beneficios percibidos y la otra es bajando el precio.
C o m o verem os más adelante es preferible com petir
«por encim a de la línea» en cuanto a los beneficios
percibidos antes que em barcarse en una c o m p eten
cia de precios.
íntim am ente relacionada con el concepto de valor

está la idea de la satisfacción del cliente, pero ¿cómo
se mide? U n m odo com ún es hacer una com paración
implícita entre (1) el com portam iento esperado de
un producto o servicio antes de com prarlo y (2) la
percepción del com portam iento real durante y des
pués de su uso. D e hecho, hay tres posibilidades.
Primero, si las expectativas superan el com porta

m iento percibido, los clientes experim entan insatisfac
ción, o sea, no perciben un buen valor. Segundo, si las
percepciones del com portam iento igualan las expecta
tivas, el cliente experim enta satisfacción. R ecibe lo
que pagó, ni más ni menos. Tercero, cuando el com
portam iento percibido supera las expectativas, el clien
te se siente encantado. M uchas empresas intentan
conseguir esta sensación de placer en el cliente au
m entando sus productos y servicios para que propor-
I o que enseñan los mejores MBA 29
<nmen más beneficios de los que el cliente espera. D e

este modo, no sólo crean valor sino que probablemen
te i t ean también más valor que su competencia.
/ ,i Iluición de la investigación de mercados
I )e todo lo anterior vemos que los operadores de

mercado otorgan considerable im portancia a enten
te i lo que el consum idor desea y necesita, cóm o per
cibe el valor y qué sensaciones de satisfacción,
insatisfacción o placer puede experim entar. U n a de
las principales herramientas para poner en marcha es
tas ideas se llama «investigación de mercados», a veces
también llamada inteligencia competitiva.
La investigación de mercados se centra en los p ro

ductos y m ercados actuales y potenciales de la em
presa. Las dos grandes preguntas de dicha
investigación son: (1) ¿Cuál es la unidad de tom a de
decisiones del cliente? y (2) ¿Cuál es el proceso
de tom a de decisiones?
La u n id a d d e to m a d e d e c is io n e s d e l c lie n te
La unidad de tom a de decisiones (U TD ) está com

puesta por un conjunto de funciones desarrolladas
p o r varios miem bros del hogar o empresa que hace
una compra. E n un contexto empresarial, la U T D se
conoce com o el centro de compras y con indepen
dencia de que la com pra la haga una unidad familiar
o una empresa, participan cinco funciones clave.
Prim ero, un inform ador, que identifica el flujo de

inform aciones relacionadas con el producto en el
proceso de decisión. Segundo, un influyente, que
ejerce influencia, aunque en realidad no tom a la de
cisión. Tercero, quien tom a la decisión, que puede ser
u n solo individuo o varios con autoridad para hacer
lo. C uarto, los usuarios, que son las personas que real
m ente consum irán el producto y quinto, el com prador
o agente de compras, quien tiene la responsabilidad
de obtener el producto real.
A unque todo esto suene u n poco árido y bastante

técnico, en realidad es interesante. Considerem os, por
ejemplo, una com pra com ún en un hogar com o pue
de ser la de cereales para el desayuno. U n niño ve un
l,i» que enseñan los mejores MBA 31
Miiiin< io en la televisión de un cereal nuevo y se lo

pide i su madre. El niño ha realizado la función de
Iniói mador. Si el pedido del niño va acompañado p or
lina pesada insistencia, entonces tam bién realiza la ac
ción de influyente. Si la m adre decide añadir ese ce
real a la lista de de compras, asume la función de
individuo que tom a la decisión. C uando el padre del
niño obedientem ente coge un paquete del dichoso
Cereal mientras hace la com pra semanal, adopta la
fnm ión de comprador. A la mañana siguiente, duran
te el desayuno, el niño cum ple la función de usuario.
Vemos, entonces, que un individuo determ inado

puede realizar múltiples funciones en la U T D y m úl-
i ipies personas pueden tener una sola función. En lí
neas más generales, diremos que entender la U T D y
qué miembros realizan cuál función es im portante
para el posicionam iento del producto y la estrategia
promocional, cuestiones de las que hablaremos con
más detalle más adelante. Tal vez lo más im portante
sea que los operadores de mercado no pueden supo
ner que el com prador o el usuario sea la persona que
loma la decisión, es decir, la persona que debe estar
i onvencida del valor del producto.
El P R O C E S O D E T O M A D E D E C IS IO N E S
El proceso de tom a de decisiones (PTD) norm al

mente representa la solución del problem a para el
consumidor. N orm alm ente, el proceso se inicia con
el reconocim iento del problema. Por ejemplo, usted
t iene una entrevista de trabajo la semana que viene y
eso le lleva a pensar que necesita un traje nuevo. U na

vez reconocido el problema, se pone en marcha el
proceso para solucionarlo en una serie de etapas.
Prim ero, una búsqueda de inform ación identifica

soluciones potenciales en form a de diferentes pro
ductos o marcas. Luego viene una evaluación alterna
tiva que sopesa las ventajas y desventajas de las
diversas opciones con el fin de llegar a la m ejor m ar
ca. Tercero, la com pra en sí, que va seguida del consu
m o o uso del producto.
C abe observar que la resolución de u n problem a

puede instigar otro episodio de búsqueda de solu
ciones. Por ejem plo, usted piensa: «Acabo de co m
prar u n gran traje, ahora necesito camisa, corbata y
zapatos que hagan juego.» Y el proceso com ienza
otra vez.
j,u que enseñan los mejores MBA 33
I ii <1 análisis de estos problemas, el operador de

!1 invado perspicaz tom ará en cuenta el grado de par
ticipación del consum idor en la búsqueda de u n pro-
duelo dado. Esta participación viene determ inada por
il grado de im portancia que el consum idor otorga a
líi decisión y que le m otiva para hacer una elección
Óptima (o casi).
I\>r ejemplo, una decisión con un alto nivel de par

ia ipación puede ser la de un estudiante de un p ro
clama M BA que se com pra un traje nuevo para sus
futuras entrevistas de trabajo. Por el contrario, la com
pra de chicle, pasta de dientes o pañuelos de papel es
tilia decisión con un bajo nivel de participación p or
que a estos productos les falta significación. Estos
procesos de decisión con baja implicación son más
rápidos y menos complejos.
Para el operador de mercado es im portante cono

cer el grado de participación de los consumidores
porque ello tendrá una clara influencia en la estrate
gia de m arketing adoptada.
DESA RRO LLO
D E LA ESTR A TEG IA
D E M AR K ETING , OBJETIVOS
Y SEG M EN TAC IÓ N
DEL M E R C A D O
Un i estrategia de m arketing identifica (1) el mercado
obU'livo de la empresa, (2) la oferta de productos y
servicios que la empresa tiene pensado presentar para
satisfacer las necesidades del mercado objetivo y (3)
de qué form a la empresa creará una ventaja com peti-
liva sostenible, definida com o una ventaja que la
com petencia no pueda copiar fácilmente.
Por ejemplo, Starbucks busca com o objetivo a con-

sumidores que desean tomarse un descanso de sus
actividades diarias y les ofrece una atractiva variedad
de bebidas en u n am biente relajado. Starbucks de
fiende su posición creando una sólida fidelidad de los
clientes y saturando distintas áreas geográficas con sus
locales.
Selección del mercado objetivo y segm entación del mercado
Seleccionar un mercado objetivo significa identificar

prim ero las clases diferentes de clientes que tiene ese
mercado. Esto se hace a través de un proceso conoci
do com o «segmentación del mercado». Los criterios
fundamentales para evaluar los segmentos son: (1) los
clientes que lo integran deben tener necesidades si
milares, buscar beneficios similares y sentirse satisfe
chos con una oferta similar y (2) las necesidades de
esos clientes deben ser diferentes de las que tienen los
clientes de otros segmentos.
La segm entación del mercado es im portante por

que no todo el m undo quiere el mismo restaurante,
refresco, cam ión o microprocesador. Por ejemplo, las
familias que hacen u n viaje de vacaciones tienen otras

necesidades que los directivos empresariales que ha
cen viajes de negocios y es p o r eso que M arriott
ofrece diferentes tipos de hoteles que atraen a cada
uno de estos segmentos, desde el C ourtyard y R esi-
dence Inn hasta el R itz-C arlto n .
Se g m e n t a c ió n d e los m erca d o s d e c o n s u m id o r e s
Y D E N E G O C IO S
La tabla 1 ilustra la amplia variedad de enfoques para

segm entar los mercados de consumidores. Por ejem
plo, la cadena HEB de supermercados segmenta el
m ercado geográficam ente y su objetivo son los con
sumidores en Texas. G erber segm enta su m ercado por
ciclo de vida familiar y dirige su oferta a familias con
niños m enores de tres años. La marca Crest segmenta
el m ercado de dentífricos según los beneficios busca
dos y se dirige a aquellos consumidores que necesitan
prevenir la caries dental.
Los mercados de negocios tam bién se pueden seg

m entar usando algunas de las mismas variables que
para los mercados de consumidores. Por ejemplo,
Dell segm enta el m ercado de com putadores persona
les según el tam año del cliente. Vende a los negocios
pequeños y consumidores minoristas a través de su
sitio en internet, llamado Dell D irect, pero para ven
der a los clientes que son grandes empresas recurre a
sus equipos de ventas.
I que enseñan los mejores MBA 39
. '
I )cscripción de la
Ejemplos de categorías
segmentación
( laográfica
R egión Pacífico, montaña, central, sur, Atlán
tico medio, Noreste
Población Densidad rural, suburbana, urbana
Clima Frío, cálido
I )emografia
Edad (años) M enos de 6 ,6 -1 2 ,1 3 -1 9 ,2 0 -2 9 ,3 0 -
49, 50-65, más de 65
Sexo H om bre, mujer
Ciclo vida familiar Soltero, casado sin hijos, casado con
hijos (el m enor de menos de 6 años),
casado con hijos (el m enor de más
de 6 años), casado con hijos que ya
no viven con los padres, viudo
Ingresos familiares Menos de 19.999 dólares; entre
anuales 20.000 y 29.999 dólares, entre
30.000 y 49.999 dólares, entre
50.000 y 74.999 dólares, más de
75.000 dólares
Ocupación Profesional, administrativo, jubilado,
estudiante, ama de casa
Educación Algunos años de educación secun
daria, educación secundaria com
pleta, algunos años de universidad,
educación universitaria básica com
pleta, título de grado superior
R eligión Católico, protestante, judío, musul
mán
Raza Caucásico, afro-norteamericano,
hispánico, asiático
Nacionalidad Estadounidense, japonés, británico,

francés, alemán, italiano, chino
Psicosocial
Clase social Baja, media, alta
Estilo de vida Emprendedor, impulsor, devoto, ín
timo, altruista, divertido, creativo
Personalidad Agresiva, tímida, emotiva
Sentimientos y com
portam iento
Actitudes hacia las Positivas, neutrales, negativas
ofertas
Beneficio buscado Conveniencia, economía, prestigio
Etapa en el proce- N o conoce, conoce, inform ado, iri
so de decisión teresado, tiene intención de comprar,
ha com prado anteriorm ente
Riesgo percibido Alto, medio, bajo
Nivel de innovación Innovador, adopta temprano, prim e
ra mayoría, última mayoría, tardío
Fidelidad N inguna, alguna, completa
Prom edio de uso N inguno, poco, medio, m ucho
Situación de uso Hogar, trabajo, vacaciones, esparci
m iento
Condición de usua- N o usuario, ex usuario, usuario po-
rio tencial, usuario actual
Tabla 1. Segmentación de los mercados de consumo
T r e s c r it e r io s ú t il e s para seg m entar m ercados
Así que un m ercado se puede segm entar de n um ero

sas maneras. La pregunta que se hará el operador as
tuto es: ¿Cuál es la mejor? D e hecho, hay tres criterios
im portantes para evaluar si u n segm ento del m ercado
| u t|uc enseñan los mejores MBA 41
■ . un objetivo viable: (1) capacidad de acción, (2) ca-

piu id.id de identificación y (3) capacidad de acceso.
< opacidad de acción significa que la definición de

Un segmento debe indicar claramente qué es lo que
debe bacer la empresa para satisfacer las necesidades
de los clientes.
I’or ejemplo, el m inorista Lañe B ryant sirve a m u

l e l e s de físico abundante los estilos y tallas que re-
qiileren. Segmenta el mercado de prendas femeninas
basándose en una característica demográfica obvia, el
tamaño físico.
I ,a capacidad de identificación es im portante por-

qiie perm ite que la empresa determ ine dos hechos
relevantes: (1) cuál es el tamaño del segmento y (2)
con quién debe comunicarse para prom ocionar su
olerta. En este sentido, la gran mayoría de operadores
de mercado com ienza la segmentación según la edad
v el sexo, datos que se pueden obtener fácilmente de
lo s censos oficiales y de las bases de datos comerciales,
(¡illette, por ejemplo, puede averiguar fácilmente
cuántos hombres com prendidos entre los 18 y 34
años hay en el m ercado para su maquinilla de afeitar
Mach 3.
El tercer criterio, la capacidad de acceso, es la p o

sibilidad que tiene la empresa de hacer llegar los
productos y servicios apropiados a los clientes que
integran el sector. P or ejem plo, los clientes de los
hoteles para convenciones y de los hoteles de vaca
ciones de la cadena M arrio tt emplean fuentes dife
rentes para encontrar inform ación sobre los servicios

ofrecidos, por lo que la em presa tam bién tiene que
usar m odos diferentes para ponerse en contacto con
ellos.
En este sentido, los estudios han dem ostrado que

para llegar a los clientes de hoteles para convenciones
es preferible publicarse en diarios com o el U S A To
day y The Wall Street Journal, mientras que para los
clientes de hoteles de vacaciones es m ejor recurrir a
la publicidad en televisión y en revistas de viajes.
En la práctica, ningún enfoque cum ple con todos

los criterios de una segm entación útil de los clientes.
Por ejemplo, segm entar p o r demografía y geografía es
ideal para identificar clientes y tener acceso a ellos,
pero esas características pocas veces están relacionadas
con sus necesidades. O sea, que estos enfoques no
siempre indican las acciones necesarias para atraer
clientes en esos sectores.
Por otro lado, saber cuáles son los beneficios que

buscan los clientes es útil para diseñar una oferta efi
caz, aunque esto tenga el problem a de identificar qué
clientes son los que buscan dichos beneficios.
Por estas razones, los planes com puestos de seg

m entación usan múltiples variables para identificar
clientes en el segm ento objetivo. D efinen el perfil de
los clientes objetivo según beneficios buscados, estilos
de vida y características demográficas.
i t» que enseñan los mejores MBA 43
I ||A ( IO N D E O B JE T IV O S Y EL E N T O R N O C O M P E T IT IV O
fj l í NI IIAI
Al evaluar mercados objetivos y segm entos de m er

c a d o , las empresas tam bién necesitan considerar tan
ta i la atracción com o la estructura del mercado, así
Como la naturaleza de los recursos que la empresa
puede usar para explotar la oportunidad.
I a atracción del mercado la determ inan su tamaño,

la i om petencia en el mercado y factores del entorno,
fum o las restricciones políticas y legales. Obviam en
te, los mercados más grandes ofrecen u n mayor p o
tencial de ventas y p o r ende resultan más atractivos.
IV10 los mercados más grandes tam bién atraen a más
competencia.
E n cuanto a la estructura del mercado, puede adop

tar cuatro formas diferentes que el lector descubrirá
en el libro de esta colección dedicado a la economía
directiva, Microeconomía para directivos. Estas formas
son: m onopolio, oligopolio, com petencia m onopolís-
tica y com petencia perfecta. Verá de qué form a algu
nos factores com o las «barreras de entrada» y la
«fuerza negociadora de los proveedores» ayudan a de
term inar esta estructura, así com o las estrategias com
petitivas que las empresas pueden adoptar.
N o nos detendrem os m ucho en estas cuestiones

ahora; basta con decir que el operador de mercado
astuto necesita saber no sólo quiénes son los clientes
y qué es lo que quieren, sino tam bién quiénes son la
com petencia y qué es lo que dicha com petencia pue
de hacer en un determ inado mercado. Es aquí donde
el conocim iento de la estructura del m ercado puede
ser m uy útil.
Por ejemplo, en mercados altamente competitivos

caracterizados p o r numerosos vendedores, pocos obs
táculos a la entrada, lento crecim iento del m ercado y
costos fijos altos, es probable que aparezcan guerras
de precios, se produzcan m ovim ientos de empleados,
se increm enten los gastos en publicidad y prom oción
y caigan los beneficios potenciales. O bviam ente se
tratará de mercados que no son m uy atractivos.
DESARRO LLO
D E LA ESTR A TEG IA
D E M ER CA DO .
LA C R EA C IÓ N
D E U N A VENTAJA
COM PETITIVA SO STENIBLE
Veamos ahora el segundo paso de la gestión del mar-
kcMmg, que es desarrollar la estrategia de m arketing y
poi ende crear una ventaja com petitiva sostenible.
I;,n el libro Estrategia de gestión el lector aprenderá

nim bas cosas sobre la creación de una ventaja com -
I>i-i 11 iva. Por ejem plo, que el equipo de producción
de una empresa puede desarrollar «ventajas en cos-
lo» m ediante la aplicación de técnicas de p roduc
ción más eficaces y m enos costosas. Tam bién que
una empresa se puede beneficiar de las «ventajas de
li ansacción» m ediante una m ejor gestión de la ca
dena de suministros.
I )onde el equipo de marketing tiene más oportuni

dades de brillar es en una tercera fuente de ventaja
competitiva, que se encuentra en la diferenciación del
producto. C on una buena diferenciación del producto,
un equipo de marketing puede aum entar la demanda
i le ese producto y al mismo tiempo pronunciar la in-
<Imación de la curva de demanda. Esto aumentará la
capacidad de la empresa de cobrar precios más altos y
obtener beneficios mayores.
En cuanto a la form a de aum entar la diferencia

ción de los productos, hay al m enos tres m aneras
de lograrla que van más allá de la simple publici
dad: (1) crear fidelidad en los clientes, (2) p ro p o r
cionarles u n servicio sobresaliente y (3) desarrollar
i elaciones duraderas con quienes form an los cana
les de distribución.
Crear fidelidad en los clientes
La fidelidad del cliente, más que el hecho de que le

guste un producto más que otro, significa también que
será renuente a com prar los productos de la com pe
tencia. D e hecho, los clientes más fieles seguirán com
prando nuestro producto aunque la competencia
rebaje los precios.
U na manera de establecer la fidelidad de los clien

tes es desarrollar una imagen clara y diferenciada de
nuestra oferta y luego reforzarla constantem ente m e
diante actividades de marketing. El posicionam iento
es una herram ienta m uy poderosa para alcanzar estos
objetivos. Implica el diseño y aplicación de un pro
grama de m arketing para crear una im agen de la em
presa y su oferta con respecto a su com petencia.
D icho posicionam iento pone énfasis en que la ima
gen en la m ente del cliente (¡no en la del directivo!)
sea la adecuada. Eso quiere decir que los operadores
de m ercado deben buscar cuál es la im agen de la em
presa y asegurarse de que sea coherente con lo que
quieren sus clientes objetivo. U na herram ienta m uy
útil usada en este proceso es el mapa perceptual.
La figura 2 presenta un hipotético m apa perceptual

del m ercado de ropa fem enina en W ashington. Estos
mapas se emplean con frecuencia para representar la
im agen que tiene el cliente y la preferencia que sien
te por marcas que com piten en un mercado objetivo.
I . -yin- cuse ii.m los mejores MBA 49
a i ,a u rr iM A
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Uíltí:.;TÍA
¡xfmm-M
TRADICIONAL
l ic,ura 2. Mapa perceptual hipotético del mercado de ropa

¡¡■menina en Washington, D C
lín la figura vemos que cada uno de los minoristas,

desde O íd Navy y T.J. M axx hasta American Eagle y
Saks, com pite en dos dimensiones. U na representa la
■.mtidad de servicios al cliente, con empresas com o
Kmart y Target que tienen una valoración muy baja y
N ordstrom en el otro extremo, que casi se sale del
gráfico.
La segunda dim ensión capta el estilo, con empresas

com o H o t Topics y W et Seal que proporcionan las
prendas más a la últim a m oda y otras como Sears y
|.C. Penney, que siguen vendiendo los productos más
tradicionales.
Los puntos ideales, indicados en el mapa con pe

queños círculos, m arcan las características de un m i
norista ideal para los consumidores de los diferentes
segmentos del mercado. Por ejemplo, los <onsum ido-

res del segmento tres prefieren una tienda com o
M arshalls,que ofrece género de ultima moda y servi
cio escaso. Los consumidores del segm ento uno, en
cambio, quieren las prendas más bat atas y tradiciona
les que venden Wal-Mart y Kmart y no les preocupa
en absoluto el servicio.
H ay que observar que en este mapa en particular,

los puntos ideales están situados de m odo que la dis
tancia entre las posiciones de los comercios minoris
tas, marcadas con una «X»,y los puntos ideales indique
la valoración que hacen los consumidores del m ino
rista con respecto al ideal. Desde este punto de- vista,
los minoristas que más se acercan a un punto ideal
reciben una evaluación más favorable por parte de los
consum idores del segm ento que los que se sitúan más
lejos. Así es com o los consum idores del segm ento seis
prefieren claramente T h e Gap a Sears, porque T he
Gap se acerca más a la imagen que tienen de su mi
norista ideal.
D e todo lo anterior se deduce que las imágenes

que tienen los clientes de los productos de una em
presa influyen en sus decisiones de compra. Por eso,
el equipo de m arketing crea fidelidad haciendo que
sus productos y servicios se vean com o satisfactorios
para las necesidades de los clientes en un segmento
determ inado.Estas imágenes en la m ente de los clien
tes son difíciles de cambiar y por eso son la base de
una ventaja com petitiva sostenible.
Lo que enseñan los mejores MBA 51
Crear fidelidad mediante el servicio al cliente
Tal com o sugiere el mapa perceptual analizado, otra

forma de crear fidelidad en los clientes es ofrecerles
un excelente servicio. Esta form a de hacer negocios
ha sido la vida misma de empresas com o N ordstrom
y N eim an Marcus, que aparecen en el cuadrante su
perior derecho de la figura.
Sin embargo, ofrecer un buen servicio constante

m ente puede ser bastante difícil. Esto se debe a que el
servicio al cliente lo dan los empleados y tal y com o
se explica en el libro Liderazgo y recursos humanos de la
misma colección, los hum anos son menos constantes
que las máquinas.
Las empresas que ofrecen un buen servicio al cliente

deben inculcar esta actitud en sus empleados durante
largo tiempo, hasta que el «servicio excelente» se trans
forme en parte de la cultura de la empresa. D e todos
modos, aunque lleva bastante tiempo y esfuerzo cons
truir una tradición y reputación de buen servicio al
cliente, se trata de un activo estratégico valioso. U na vez
que una empresa se ha ganado la fama de ofrecer un
buen servicio, puede m antener esta ventaja durante m u
cho tiempo porque para cualquier empresa de la com
petencia es difícil desarrollar una reputación comparable.
Usar las relaciones con los miembros de los canales

de distribución
Y una tercera forma que tiene un operador de merca

do para obtener una ventaja competitiva sostenible es
establecer relaciones sólidas con los llamados «miem

bros de los canales», es decir intermediarios com o los
distribuidores y los comerciantes minoristas.
Por ejem plo, un fabricante proactivo podría ase

gurarse los servicios exclusivos del representante del
m ejor fabricante de una área determ inada, obtener
un tratam iento preferencial de m inoristas respetados
o alentar a un distribuidor a prom ocionar sus p ro
ductos en lugar de los productos de la com petencia.
El ejem plo de aplicación 1 ilustra cóm o ha utilizado
C aterpillar estas relaciones para obtener una ventaja
com petitiva en sus negocios de construcción y m i
nería.
E j e m p lo d e a p lic a c ió n 1
Las relaciones con los concesionarios le dan una ven

taja competitiva a Caterpillar
La razón más im portante del éxito de C aterpi

llar ha sido nuestro sistema de distribución y las
estrechas relaciones con los clientes que fom en
ta... La colum na vertebral del sistema es nuestra
red de concesionarios que venden y m antienen
nuestras máquinas y m otores diesel. H an cum
plido una función fundam ental ayudándonos a
construir y m antener relaciones estrechas con
nuestros clientes.
D onald Fites
A ntig u o presidente del Consejo y consejero delegado
Caterpillar es el líder m undial en la fabrica

ción de equipam ientos para la construcción y la
m inería. La empresa m antiene relaciones de lar
go plazo con sus concesionarios, a quienes in-
volucar en sus programas de desarrollo de
productos y reducción de costos. C om o indica
la cita textual que aparece más arriba, dichas re
laciones son responsables en gran parte del lide
razgo continuado de la empresa en un sector
altamente competitivo.
Por ejemplo, cuando un concesionario advir

tió a la fábrica que se estaban instalando mal las
mangas de una niveladora nueva, Caterpillar
volvió a form ar a los m ontadores y arregló las
máquinas en la fábrica.También notificó el pro
blema a otros concesionarios de todo el m undo
y les indicó lo que tenían que hacer para corre
girlo.
Las relaciones con los concesionarios que ha

establecido Caterpillar son el resultado de las
siguientes prácticas:
* Compartir las penas y las alegrías. Caterpillar

apoya a sus concesionarios durante recesio
nes económicas que afectan drásticamente
las ventas de bienes y equipos. Al asegurar la
viabilidad de sus concesionarios en las épo
cas de vacas flacas, Caterpillar se beneficia
porque tiene una red fuerte en marcha cuan
do la econom ía remonta.
54 l’osu ion.imiento de marca
• Proporcionar apoyo extraordinario. Caterpillar

proporciona una amplia form ación a sus
concesionarios y sistemas para ayudarles a
llevar sus negocios más dicazm ente. C uando
una empresa de la com petencia se instala en
el territorio de un concesionario, Caterpillar
rebaja sus precios mayoristas para ayudarlo.
• Comunicarse de forma frecuente y franca. C aterpi

llar tiene confianza absoluta en sus concesio
narios y les proporciona acceso en tiem po
real a la inform ación sobre servicios, las ten
dencias y previsiones de ventas, los datos que
indican el nivel de satisfacción de los clientes
y otros datos de igual valor informativo. Hay
contactos rutinarios entre los empleados de
Caterpillar de todos los niveles y funciones y
los concesionarios.
• Personalizar las relaciones. Las relaciones de

Caterpillar se basan en vínculos personales.
Los directivos más antiguos de Caterpillar
tienen relaciones estrechas con los propieta
rios de las empresas concesionarias. En m u
chos casos, un concesionario propiedad de
una familia ha trabajado con Caterpillar du
rante más de 50 años y la empresa ha ayuda
do a la familia con las transiciones directivas
entre generaciones familiares.
D IS E Ñ A R EL PR O G R A M A
D E M A R K ETING (LAS 4 PS)
U na vez form ulada la estrategia de marketing, esta
mos en condiciones de diseñar el program a de m ar
keting. Consiste en un conjunto de decisiones
relacionadas con las famosas 4 ps del marketing: pro
ducto, prom oción, distribución (en inglés, place) y
precio. A continuación veremos cada una de estas va
riables en el llamado «marketing mix».
Decisiones relacionadas con el producto
Las variables relacionadas con el producto cubren una

gama amplia que va desde el diseño del producto en sí
y el ajuste del esfuerzo de marketing a través del ciclo
de vida de un producto hasta el cuidado del capital de
marca, el lanzamiento de nuevos productos como am
pliaciones de una marca o categoría y un empaque
apropiado que sea tanto funcional como atractivo.
D is e ñ o del pro d u cto y a n á l is is c o n ju n t o
Considerem os, p o r ejemplo, el trabajo que pueden

hacer conjuntam ente el operador y el equipo de pro
ducción para encontrar «el m ejor diseño del produc
to al precio adecuado». U na herram ienta m uy útil en
este esfuerzo es el análisis conjunto. C o n su aplica
ción, se pide a los consumidores que califiquen un
grupo de productos potenciales que varían sistemáti
camente según una serie de dimensiones.
La tabla 2 representa un análisis conjunto hipotéti

co para una loción de manos. Considerando las cinco
58 l’osu lonamiento de marca
dimensiones, vemos que hay 108 com binaciones p o

sibles de diferentes características (3 X 3 X 3 X 2 X 2).
U na de ellas podría ser, por ejemplo, una loción ama
rilla, con aloe y perfum e de limón, a 15 centavos el
centím etro cúbico en un envase de plástico. O tra
com binación podría ser más cara y venderse a 20
centavos el centím etro cúbico porque es una loción
de color rosa, que huele a menta y limón y va en un
envase de vidrio.
Esta clase de análisis conjunto perm ite que el co

m erciante identifique la com binación óptim a según
la percepción de los consum idores objetivo. C o m o
se puede ver, el precio se incluye com o una de las
dim ensiones, dado que así el com erciante puede
identificar la opción que tiene el valor percibido
más alto.
Tabla 2. Un análisis conjunto hipotético de una loción para

manos
A n á l is is d e l c ic l o d e v id a del prod u cto
O tra m anera de tom ar decisiones sobre productos y

servicios implica analizar el ciclo de vida del produc
to (CVP). Los productos, com o las personas, pasan
por un ciclo de vida reconocible, tal como queda
ilustrado en la figura 3.
Este CVP hipotético muestra cóm o varían las ven

tas minoristas totales de un producto hipotético a lo
largo del tiempo. Las ventas suben de forma estable en
las fases de introducción y crecimiento, alcanzan su
punto más alto en la fase de madurez y luego entran
en declive. Los CV P varían enorm em ente en cuanto
a la dimensión tiempo, claro está. Por ejemplo, si con
sideramos el jabón Ivory y el llamado «pet rock», ve
mos que el CV P para Ivory ha durado más de cien
años, mientras que el «pet rock» apareció y desapare
ció com o un cometa en 1975.
I igura 3. Ciclo de vida de un producto

C uando piense en cóm o usar el co n cep to de CVP

en un contexto de m arketing, es im p o rtan te que
entienda que los ciclos de vida de los productos
existen en niveles m últiples. Entre ellos están no
sólo la categoría de producto a la que p erten ecen el
jab ó n , la cerveza o los videos, sino tam bién la form a
y la marca.
Considerem os la categoría de producto a la que

pertenece la cerveza, por ejemplo. D entro de esta ca
tegoría existen varias formas del producto, que pue
den ser prem ium , popular, light, im portada y artesanal
¡y cada una de estas categorías tiene su propio CVP!
Por ejemplo, la cerveza prem ium está en declive
mientras que la cerveza light todavía está en la fase de
crecim iento. Además, dentro de cada form a del pro
ducto, las distintas marcas tam bién pasan p or sus pro
pios ciclos y así, la B ud Light está en fase de
crecim iento y la M iller Lite en fase de declive.
A quí hay que observar una cuestión m uy im p o r

tante: la sabiduría convencional sostiene que el CV P
en cuanto a form a queda fuera del control del o pe
rador de m ercado y eso sucede porque la tecn o lo
gía, p o r ejem plo, ejerce su influencia. R ecordem os,
si no, cóm o los M P3 están sustituyendo a los CD,
que a su vez reem plazaron a las cintas grabadas. O tra
influencia puede ser el gusto cam biante de los co n
sum idores, que ahora prefieren los m inivans y ca
m iones ligeros com o sustitutos de autom óviles y
furgonetas. D e todos m odos, el operador astuto de
bería ser capaz de ejercer u n cierto control sobre el
C V P en cuanto a marca y extenderlo m ediante ju i
ciosas decisiones con respecto al producto, el precio

y la prom oción.
C a p it a l d e l a m arca , a m p l ia c io n e s d e m arca
y de c a t e g o r ía
U na tercera variable que afecta a las decisiones sobre

productos es el cuidado del llamado «capital de la mar
ca». En el lenguaje empleado en las escuelas de nego
cios, el capital de la marca es simplemente el valor
agregado que una marca otorga a un producto.
Por ejemplo, C oca-C ola, generalm ente se conside

ra com o la marca más valiosa del m undo. D e hecho,
su marca de fábrica representa alrededor del 60 por
ciento de la capitalización de m ercado de la C oca-
Cola Company.
U na razón muy importante para cuidar mucho el ca

pital de la marca es que tiene una fuerza tremenda para
el lanzamiento de nuevos productos. Esta práctica se co
noce como ampliaciones de marca y aproximadamente
el 80 por ciento de esas ampliaciones son extensiones de
una determinada línea. Por ejemplo, una marca «padre»
como Gatorade lanza un producto nuevo como Gato-
rade Fierce dentro de la misma categoría básica.
En cuanto a las ampliaciones de categoría, estas

amplían la marca madre en otras categorías de pro
ductos relacionados. Por ejemplo, N ike pasa del cal
zado deportivo a equipam ientos y prendas para la
práctica del deporte en general.
62 l’osicionamiento de marca
Lo que aquí querem os destacar es que un capital

fuerte de la marca madre realza la probabilidad de
que estas extensiones de marca, línea y categoría ten
gan éxito en el mercado. Para ver lo que pasa «detrás
del telón» en cuanto al capital de la marca, tómese
unos m inutos para leer el ejemplo de aplicación 2,
que com enta el caso del legendario com ercio m in o
rista L.L. Bean.
E jem p lo de a p lica ció n 2
L .L . Bean y esa cosa llamada «capital de la marca»
Destacados pensadores sobre la valoración de

marca, com o David Aaker y Kevin Keller, gene
ralm ente señalan m uchos factores com o co n tri
buyentes al capital de la marca, ese «valor
excedente» que una marca aporta a un produc
to o servicio. Entre estos factores están la con
ciencia de marca y las asociaciones de marca.
La conciencia de marca es el grado de rapidez

con que los consum idores reconocen la marca
y el grado de fam iliaridad que tienen con el
nom bre. E n una situación ideal, el nom bre de
una marca tiene tal nivel de conocim iento que
es el prim ero que se le ocurre al consum idor
cuando piensa com prar algo en la categoría
del producto en cuestión. Es difícil im aginar
una marca con u n alto grado de capital que no
sea m uy conocida en un amplio espectro de
clientes potenciales. E n cierto sentido, una
fuerte conciencia de marca es una condición ne

cesaria para el capital de esa marca.
D e todos modos, la verdadera esencia de ese

capital radica en las asociaciones de marcas. Son
esas cosas que nos vienen a la m ente cuando se
menciona el nombre de una marca. Las asociacio
nes más destacadas se pueden considerar como el
significado que la marca tiene para el consumidor,
lo que se llama comúnmente imagen de marca.
Veamos, por ejemplo, la empresa L.L. Bean,

que vende por catálogo. Algunas de las asocia
ciones corrientes con la marca, que la empresa
refuerza m ediante su publicidad y sitio web, son
las siguientes:
• Amigable. L.L. Bean es cómoda, familiar y fá

cil de tratar.
• Honesta. L.L. Bean es una empresa sencilla y

honesta. N unca guiaría mal a sus clientes.
Proporciona inform ación simple y verdadera
sobre sus productos.
• Experta. Los empleados de L.L. Bean son ex

pertos en sus productos y las actividades al
aire libre. H arán todo lo que puedan para
ayudar a los clientes a elegir el m ejor pro
ducto para ellos, o incluso les ayudarán a en
contrar el m ejor lugar donde acampar.
• Práctica. Basándose en sus raíces yanquis de la

N ueva Inglaterra, L.L. Bean ofrece produc
tos que son funcionales, sin características es
peciales y a precio justo.
Para que la im agen de marca haga una co n

tribución m áxim a al capital de marca necesita
estar form ada p o r asociaciones que sean fuer
tes, únicas y favorables. O sea, los consum ido
res deben tener firmes creencias sobre las
asociaciones de m arca deseables. E n condicio
nes ideales, estas asociaciones favorables son
únicas para la marca y por lo tanto no son una
opción para otras marcas incluidas en la cate
goría. D e esa form a, el capital de m arca se co n
vierte en una fuente im portante de ventaja
com petitiva sostenible.
E l arte d el em pa q u e
C om o última observación sobre las variables que afec

tan las decisiones relacionadas con un producto, no nos
atrevemos a dejar fuera la m uy im portante cuestión del
packaging. N o sólo tiene que contener y proteger el
producto hasta que el consum idor decida usarlo, sino
que también cumple con una im portante función de
comunicación en la tienda por medio de etiquetas,
formas, funcionalidad y otros aspectos del envase. Ade
más, un empaque astuto e innovador puede añadir
considerable valor al producto si facilita su uso. C om o
ejemplos podemos pensar en la salsa de tomate que
viene en envases que se colocan boca abajo y no go
tean o en la caja dispensadora de pañuelos de papel.
Promoción
Veamos ahora la segunda «P» del m arketing mix, la

prom oción. Consiste en cinco herram ientas interre-
lacionadas conocidas colectivamente com o «el m ix
promocional»: publicidad, prom oción de ventas, rela
ciones públicas, venta personal y m arketing directo.
La publicidad se refiere a la participación pagada

en medios de com unicación com o televisión, radio,
diarios, revistas, páginas amarillas, vallas publicitarias e
internet. Por supuesto que uno de los objetivos p rin
cipales de la publicidad es aum entar la conciencia y la
imagen de marca.
Las prom ociones de ventas se reúnen básicamente

en dos variedades: las dirigidas al consum idor m e
diante cupones, muestras, extra contenidos, descuen
tos y sorteos, y las dirigidas al negocio, donde caben
concursos de ventas, exposiciones, concesiones y p u
blicidad cooperativa.
En cuanto a las relaciones públicas, son el intento

que hace la empresa de dirigir su presencia en los
medios. A diferencia de los anuncios publicitarios,
este conocim iento público no se puede com prar ni
controlar directam ente. La coincidencia es que tam
poco es gratis. D e hecho, que la empresa tenga buena
publicidad a m enudo es el resultado de un esfuerzo
concertado que hace en form a de comunicados de
prensa, eventos especiales y similares para influir en la
naturaleza de esa publicidad.
La venta personal implica tanto las interacciones

cara a cara com o las telefónicas, entre un representan
te pagado de la empresa y un posible cliente. Esa ven
ta personal realm ente es la colum na vertebral del m ix
prom ocional y todos los años las empresas de todo
tipo, tam año y sector le dedican miles de personas y
miles de millones de dólares.
Por último, el m arketing directo se refiere a las ac

ciones prom ocionales que implican un contacto di
recto con los posibles clientes, ya sea en casa o en el
lugar de trabajo. Las tres versiones más corrientes son
los envíos postales directos, el telem arketing y el co
rreo electrónico.
Sin duda, el correo basura, el telem arketing y el

correo no solicitado figuran entre las formas de pro
m oción más detestadas. D e todos m odos, el m arke
ting directo sigue siendo un mecanismo de prom oción
m uy popular porque (1) es eficaz si se gestiona co
rrectam ente y (2) sus resultados se pueden m edir fá
cilmente.
Lugar o distribución (en inglés, place)
Este tercer elem ento del m arketing m ix tom a su

nom bre del lugar donde los consum idores com pran
(y posiblem ente consum en) el producto o servicio.
Los tres conceptos clave relacionados con la decisión
del lugar son el canal de distribución, la gestión de la
cadena de suministros y el canal de valor agregado.
I o que enseñan los mejores MBA 67
( ¡liS T lÓ N D E L CAN AL Y D E LA C A D E N A D E S U M IN IS T R O S
Los diferentes canales de distribución de negocio y

consumo quedan ilustrados en la figura 4. Estos cana
les indirectos se relacionan con el empleo de los in
termediarios antes m encionados, com o distribuidores,
mayoristas y minoristas. Por otro lado, cuando una
empresa com o Dell vende directam ente a los usua
rios finales (por ejemplo, a través de una página web),
se dice que usa un canal directo.
En cuanto a decir cuál de los canales es más eficaz, he

aquí lo que sabemos. Los fabricantes de bienes de con
sumo a m enudo utilizan canales indirectos porque no es
eficaz hacer tratos con millones de consumidores indi
viduales. En su lugar, los distribuidores y comercios m i
noristas proporcionan la deseada cobertura del
mercado.
CANALES D E C O N SU M O
r if e
Figura 4. Canales indirectos de distribución

Q uienes hacen negocios individuales, en cambio, a

m enudo interactúan directamente con sus clientes por
m edio del equipo de ventas de la empresa. En este
sentido, los fabricantes más pequeños que no se pue
den perm itir un equipo de ventas propio recurren a los
viajantes, que es otra clase de intermediario.
Es im portante distinguir claramente entre canal de

distribución y flujo físico de los bienes. C onceptual
m ente, el canal facilita las transacciones entre com
pradores y vendedores, pero no siempre implica la
posesión física o incluso la propiedad de los bienes.
Por ejemplo, los representantes de fabricantes no

tienen ni la titularidad ni la posesión de las líneas de
productos que venden. C uando hacen una venta, en
tonces el fabricante envía el producto directam ente al
com prador, una práctica conocida com o «drop-ship-
ping» y que hace referencia al suministro directo. El
canal de distribución tiene así el objetivo de eficacia
en la transacción. E n cambio, la cadena de suministros
que se explica en el libro Macroeconomía en la empresa
se esfuerza por maximizar la eficacia del flujo físico
del producto al tiem po que suministra el valor desea
do al cliente.
L a c r e a c ió n d e valor a gregado
El principio que guía todas las decisiones de distribu

ción es la creación de valor agregado. La antigua vi
sión del canal era una metáfora en la que el
fabricante ponía el producto en un extrem o de la
«tubería» y ese mismo producto salía p o r el otro ex

trem o y caía en las manos del consum idor. La m etá
fora em ergente es la de una cadena de valor agregado,
en la que cada m iem bro del canal añade valor al p ro
ducto de alguna manera. C on frecuencia, el valor que
se añade está en los servicios que cada m iem bro agre
ga al producto físico. En este aspecto, se considera que
el canal crea valor de tiempo, de lugar y de forma.
Por ejemplo, una tienda abierta las 24 horas crea

valor de tiem po porque está abierta en cualquier m o
m ento que el consum idor quiera hacer una compra.
Los proveedores de comida rápida crean valor de lu
gar porque tienen muchas tiendas en calles m uy fre
cuentadas. E n cuanto al valor de forma, se crea
cuando un integrante del canal altera el producto de
alguna manera.
U n fabricante de bicicletas de m ontaña, p or ejem

plo, envía com ponentes desmontados a una red cui
dadosamente seleccionada de concesionarios, quienes
son los responsables finales del m ontaje correcto de
las bicicletas. D e este m odo ofrecen más valor a los
clientes, que norm alm ente prefieren no tener que
ocuparse de ensamblar las piezas para tener la bicicle
ta a punto.
C om o observación final del elem ento lugar, dire

mos que algunos minoristas intentan añadir valor
m ediante la gestión creativa de las tiendas. Por ejem
plo, el R ainforest Café invita a sus clientes a unirse a
un safari para llegar a su mesa, Starbucks ha transfor
mado una sencilla taza de café en arte y, comercios
com o N ike Town y Tiffany gestionan con m ucho

cuidado todos los aspectos de la experiencia de com
pra para aum entar el placer del consumidor.
Precio
El últim o elem ento del m arketing mix, el precio,

m ide lo que el consum idor entrega a cambio de to
dos los beneficios recibidos de un producto o servi
cio. D e hecho, la función fundam ental del precio es
captar el valor del producto en la m ente del consu
midor. Al determ inar los precios, el operador de m er
cado puede elegir entre cinco enfoques diferentes.
El precio basado en el costo puede seguir el m é

todo de añadir una cantidad previam ente acordada
al costo de producción o el m étodo estándar de
añadir un recargo. En todo caso, se basa en la estruc
tura de costos de la empresa para asegurar que el
precio cobrado cubra todos los costos fijos y varia
bles de fabricar y vender el producto. La d eterm ina
ción del precio según el beneficio, en cambio,
recurre a añadir un beneficio m ínim o, o sea, que
amplía la lógica basada en el costo para in corporar
una cantidad deseada o un determ inado porcentaje
de rentabilidad de la inversión.
A unque estos dos enfoques pueden ser útiles com o

punto de partida para deliberar sobre el precio, cabe
observar que ignoran las im portantes consideraciones
competitivas y la dem anda del mercado. N os apresu
ramos a añadir que se trata de consideraciones sobre
las que el lector puede aprender en el libro dedicado

a la estrategia directiva, Estrategia de gestión y sobre las
que podrá profundizar en el libro que habla de la
econom ía directiva, Microeconomía para directivos.
D ebido a tales consideraciones, el tercer enfoque

de determ inación de los precios, el basado en la de
manda puede ser m uy útil. El proceso comienza con
una investigación de mercados form al o inform al
para valorar la naturaleza de la dem anda del producto.
¿Esa dem anda es elástica o inelástica con respecto al
precio? Y los consumidores, ¿qué precio consideran
«justo» para el producto?
El cuarto enfoque implica la determ inación de los

precios basándose en la competencia. Aquí la empresa
«compra a la competencia» para determ inar precios de
productos similares o sustitutos directos. C on este m é
todo, el operador de mercado lo que hace en esencia
es «trabajar hacia atrás», desde precios posibles determ i
nados mediante investigaciones y compara los ingresos
proyectados con los costos. Si los márgenes no son su
ficientes, entonces tal vez tenga que reestructurar el
producto para ehminar algunos de los costos.
Por último, la determ inación de los precios según

el valor está estrechamente relacionada con los m o
delos basados en la demanda. El proceso basado en el
valor com ienza con una investigación para determ i
nar el valor en uso que el producto tiene para el con
sumidor. Ese valor entonces se puede comparar con
el valor en uso de productos que son com petencia
para llegar a un precio adecuado.
Veamos, por ejemplo, el caso de un equipo de mar

keting que tenía que valorar una nueva viga de m a
dera moldeada com puesta de restos de leña y un
superadhesivo, mezclado todo bajo presión m uy alta.
D icho equipo discutió apasionadamente la conve
niencia de suspender el proyecto debido a los altos
costos de producción, bajo el supuesto im plícito de
que el nuevo producto debería tener u n precio igual
o inferior al fabricado con madera tradicional.
En el análisis m olecular del producto, el equipo de

m arketing descubrió que las vigas moldeadas no sólo
eran m ucho más fuertes que las de m adera estándar
sino que tam bién se adaptaban m ejor a las enorm es
luces requeridas en fábricas y almacenes. D ebido al
valor más alto del producto nuevo con respecto a la
madera, según la percepción de los clientes potencia
les, el equipo de m arketing estuvo en condiciones de
fijar un precio mayor, lo que convirtió el proyecto en
viable en térm inos de rentabilidad proyectada.
C om o com entario final sobre la determ inación del

precio, hay que remarcar que ninguno de los modelos
se usa de form a aislada. Lo que hacen los operadores
de mercado es observar la decisión del precio desde
múltiples perspectivas con el fin de triangular el pre
cio de venta final.
C O N S T R U IR Y G E ST IO N A R
RELACIONES
Veamos ahora el últim o paso del proceso de gestión
de marketing, el de construir y gestionar relaciones.
Históricam ente, uno de los principales objetivos del
m arketing ha sido el de aum entar la base de clientes.
Los vendedores buscan nuevos clientes continuam en
te y la publicidad se diseña para que los consumidores
conozcan la existencia de los productos y servicios de
la empresa y los compren.
H oy en día, sin embargo, las empresas dirigen sus

actividades de m arketing cada vez más hacia otra
meta, que es la construcción y el m antenim iento de
relaciones duraderas, no sólo con sus principales
clientes, sino tam bién con los integrantes de sus cana
les de distribución.
Por ejemplo, Procter & Gamble actualmente tiene

equipos situados en la casa m atriz de clientes tan im
portantes com o W al-M art y Kroger. Estos equipos se
dedican a buscar formas para que P&G pueda trabajar
más eficazmente con sus minoristas para aum entar las
ventas y los beneficios para ambas partes.
Este cam bio de perspectiva que pasa de estable

cer una base de clientes a construir y gestionar las
relaciones tiene el respaldo de un descubrim iento
m uy im p o rtan te: puede costar hasta seis veces más
vender productos y servicios a clientes nuevos que
a clientes ya existentes. Adem ás, pequeños au m en
tos de la re te n ció n de clientes pued en co n d u cir a
grandes increm entos de los beneficios y p o r eso
las empresas com ienzan a concentrarse en p ro p o r
cionar más valor y generar más ventas entre sus
m ejores clientes en lugar de buscar otros nuevos

continuam ente.
E n este nuevo paradigma de las relaciones, el obje

tivo de los programas de m arketing ha dejado la vieja
vara de medir, la cuota de mercado y se ha pasado a
la nueva, la cuota de compras. Esta expresión se refie
re al porcentaje de las compras del cliente en las cate
gorías de productos o servicios de la empresa. D e
hecho, esta atención especial a la construcción de re
laciones tiene im portantes implicaciones estratégicas.
Por ejem plo, unas relaciones com prador-vende

dor fuertes perm iten que la empresa obtenga venta
jas diferenciales en el m ercado, po rque trabajan
ju n to s para m ejorar la oferta al consum idor final.
Las ventajas que se crean a través de estas relaciones
son a su vez sostenibles porque las actividades com
partidas son de difícil com prensión e im itación por
parte de la com petencia.
Antes de finalizar este libro, veamos brevem ente la

dinámica de establecer mejores relaciones negocio
con negocio prim ero y luego pasaremos al objetivo
de establecer mejores relaciones entre negocio y con
sumidor. Por último, veremos un proceso m uy im
portante llamado «C ustom erR esource Management»
(gestión de los recursos de los clientes) o C R M . Se
trata de un proceso que ha contado con la inestima
ble ayuda de programas inform áticos m uy potentes
hechos por empresas com o Siebel Systems, People-
Soft y el gigante alemán SAP.
Mercados negocio a negocio
L a reducción de costos en la totalidad del sistema se puede

conseguir cuando la confianza sustituye al escepticismo.
Lou Pritchett
Ex-vicepresidente de Procter & Gamble
U n elem ento im portante para el desarrollo de

unas relaciones buenas y duraderas entre negocios
individuales es la confianza, que es la creencia de
una de las partes, en que la otra cum plirá con sus
obligaciones de relación.
La confianza es especialmente im portante en los

mercados negocio a negocio porque cuando com
pradores y vendedores confían los unos en los otros
están más dispuestos a com partir ideas, aclarar metas,
identificar problemas y desarrollar enfoques innova
dores. A su vez, esto significa que no hay necesidad de
que las partes desperdicien recursos controlándose
m utuam ente de forma constante, ya que cada una de
ellas cree que la otra no se aprovechará.
Por estas razones, confiar en proveedores, clientes y

empleados ha sido una de las técnicas más eficaces,
aunque poco utilizada, para gestionar las relaciones
entre los negocios.
N orm alm ente, en un contexto negocio a negocio,

la confianza m utua evoluciona cuando un vendedor
cum ple satisfactoriamente sus obligaciones con res
pecto a una tarea m enor, lo que motiva al com prador
a confiarle alguna actividad más im portante. Por
ejemplo, el vendedor puede demostrar su fiabilidad

prom etiendo y cum pliendo la entrega de u n pedido
pequeño a tiem po. El com prador se siente entonces
más confiado para hacerle un pedido más grande.
Después de una serie de transacciones cada vez de
mayor im portancia, el com prador al final se siente
cóm odo com entando alguna inform ación confiden
cial sobre los planes de la empresa para fabricar n ue
vos productos que podrían beneficiarse de los servicios
del vendedor.
A m edida que la relación se va afianzando, ambas

partes aceptan compromisos creíbles que son inver
siones tangibles que no se pueden extender fácilmen
te a otras relaciones. Por ejemplo, una empresa
contrata o form a empleados, invierte en equipam ien
to y desarrolla sistemas inform áticos y de com unica
ción para satisfacer las necesidades de un cliente
específico. Estas inversiones fidelizan al com prador y
señalan el com prom iso del vendedor con la relación
establecida entre ambos.
Mercados negocio a consumidor y Customer Relations

Management (C R M )
En los mercados negocio a negocio, las relaciones n or

malmente se gestionan personalmente a través de los
vendedores. En los mercados negocio a consumidor,
en cambio, debido al gran núm ero de clientes atendi
dos por proveedores de productos de consumo y ser
vicios, los sistemas como el C R M tienen una función
más destacada. Consideremos la siguiente situación:
Shari Ast está de viaje de negocios p or tercera

vez en lo que va de mes. Toma un taxi desde el
aeropuerto Logan de B oston hasta el R itz-C arl-
ton, su hotel preferido. C uando el portero le abre
la puerta del coche, la saluda diciéndole: «Bienve
nida otra vez al R itz-C arlton, señora Ast.» C uando
llega al m ostrador de recepción para registrarse, el
recepcionista le da la llave de la habitación y le
pregunta si quiere cargar su estadía en su tarjeta
A m erican Express. A continuación, se dirige a su
habitación y encuentra exactam ente lo que prefie
re: una habitación con vista a los jardines de Bos
to n C om m ons, una sola cama doble, una almohada
y una manta extra, una máquina de fax conectada
a su teléfono y una cesta con las frutas y aperitivos
que más le gustan.
La experiencia de Shari es un ejemplo del progra

ma de gestión de la relación con los clientes que tiene
el hotel R itz-C arlton. D e hecho, el C R M es una p o
derosa filosofía empresarial, pero tam bién u n conjun
to m uy práctico de estrategias, programas y sistemas
que se centran en identificar y construir fidelidad con
los clientes más valiosos de una empresa.
La figura 5 nos proporciona una visión general del

proceso C R M .V em os que se trata de un proceso ite
rativo que convierte los datos sobre clientes en fide
lidad m ediante cuatro actividades: (1) recoger la
inform ación sobre clientes y crear una base de datos;
(2) analizar los datos para establecer objetivos y seg
m entar el mercado; (3) desarrollar el programa de
C R M , y (4) aplicar el programa C R M .
Veremos cada una de estas actividades en orden y

con cierto detalle, dado que cada una de ellas es inte
resante por derecho propio, mientras que el proceso
com pleto dice m ucho sobre el estado de la gestión
m oderna del marketing.
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Figura 5. E l proceso C R M
C r e a r la b a se d e d a t o s y f ija r o b je t iv o s
En el ángulo superior izquierdo de la figura 5 ve

mos que el C R M com ienza con la recolección de
inform ación sobre los clientes y la creación de una
base de datos. Esta incluye u n historial com pleto de
las compras realizadas p o r el cliente, los precios pa
gados, los elem entos com prados y si la m ercancía
fue com prada en respuesta a una p rom oción u otra
actividad de m arketing especial. Tam bién puede in
cluir u n registro de todas las interacciones que el
cliente ha tenido con la empresa, incluso las consul

tas hechas por teléfono, inform ación sohre contac
tos iniciados p or la empresa com o el envío de
catálogos y correo directo así com o datos dem ográ
ficos y psicográficos.
En el ángulo superior derecho de la figura, el C R M

procede a analizar los datos e identificar los segm en
tos de m ercado que, com o ya hem os visto, son los
grupos de clientes que tienen necesidades similares,
com pran mercancías similares y reaccionan de form a
similar a las actividades de marketing.
Por ejemplo, la empresa Eddie Bauer descubrió

que los compradores m atutinos son más sensibles a
los precios y tienden más a com prar productos de
rebaja que los compradores vespertinos, mientras que
estos últimos tienden a estar en el segmento de «com
pradores profesionales». C on esta inform ación, la em
presa instaló unas pantallas electrónicas en algunas
tiendas piloto que perm itían exhibir imágenes a dis
tintas horas del día. Por la mañana, en las pantallas
podían verse mercancías con precios más bajos y pro
ductos de rebaja, mientras que por las tardes lo que
exhibía era lo más caro y de moda.
Para desarrollar esta clase de inform ación, el equi

po de m arketing puede recurrir al menos a dos téc
nicas m uy interesantes que vale la pena comentar. La
prim era es la llamada «búsqueda de datos». Se usa para
identificar patrones en los datos que el analista ignora
antes de com enzar la búsqueda.
Por ejemplo, un comerciante minorista de productos

electrónicos en Londres descubrió que los clientes que
habían comprado reproductores portátiles de DVD
normalmente se desplazaban al trabajo en tren. C on esta
información, el comerciante consiguió aumentar un 43
por ciento la venta de esos aparatos cuando cambió la
orientación de la mayor parte del presupuesto de comu
nicación, apartándola de los anuncios en televisión du
rante la mañana y la tarde y concentrándola en diarios y
vallas publicitarias a lo largo de las vías del tren.
U na segunda clase de técnica es el análisis de la canas

ta del mercado. Se centra en la composición de la canas
ta de productos que compra una familia en una única
ocasión de compra. Este análisis resulta útil muchas ve
ces para sugerir dónde colocar los productos en una
tienda o qué oportunidades ofrecer para las promocio
nes conjuntas.
Por ejemplo, basándose en los análisis de la canasta

de la compra, W al-M art cambiaba la ubicación tradi
cional de varios productos. Colocaba los plátanos al
lado de los copos de maíz para ayudar a vender más
cereales, pero tam bién en la sección de productos
frescos, mientras que había pañuelos de papel tanto
en el pasillo habitual de productos de papel com o al
lado de las medicinas para el resfriado com ún.
D esa rrollo e im p l e m e n t a c ió n d e los prog ra m a s
CRM
En el ángulo inferior derecho de la figura 5 vemos

que el tercer paso del proceso de gestionar la relación
con los clientes es desarrollar programas de m arke

ting para los distintos sectores de clientes. Los progra
mas van dirigidos a tres objetivos: (1) retener a sus
mejores clientes, conocidos com o el segm ento de
«platino»; (2) convertir a los buenos clientes de «oro»
y tal vez «hierro» en platino y (3) deshacerse de los
clientes de «plomo», que no son rentables.
La figura 6 ilustra esta pirámide del cliente. O rdena

a los clientes desde los más rentables a los m enos ren
tables según la clase de metal usada en la descripción
anterior, o sea, metales preciosos com o el platino y el
oro para los mejores clientes y metales ordinarios
com o el hierro y el plom o para los menos rentables.
Para clasificar a los clientes y colocarlos en esta pi

rámide, el equipo de m arketing puede recurrir a una
técnica m uy com ún llamada «valor del ciclo de vida
del cliente». Se refiere a la contribución que se espera
que el cliente haga a los beneficios de la empresa a lo
largo de toda su relación con ella.
Ese valor del chente se puede estimar en la segunda

etapa de C R M usando com portam ientos anteriores
no sólo para pronosticar compras futuras sino tam
bién el m argen bruto de estas compras así com o cual
quier costo relacionado con el servicio dado al
cliente. Los costos de los clientes incluyen el costo de
la publicidad y la prom oción usadas para captar al
com prador así com o el costo de procesar mercancías
que el com prador haya devuelto.
Figura 6. La pirámide del cliente (fuente: Valerie Zeithami,

Roland Rust y Katherine Leman, «The Customer Pyra-
mid: Creating and Serving Profitahle Customers». Califor
nia Management Rcview, 43 [verano 2001], página Í25.
Reproducido con autorización)
Por ejem plo, un cliente que gasta 200 u.m . en

comestibles com prando en un superm ercado a m e
ses alternos tendría un valor durante su relación con
el superm ercado más bajo que otro que gasta 30
u.m . en compras que realiza tres veces a la semana.
D el m ism o m odo, un cliente que sólo com pra ropa
en una tienda cuando hay rebajas tendría u n valor
más bajo para esa tienda que un cliente que n o rm al
m ente paga precios norm ales y com pra la misma
cantidad de prendas.
La idea general aquí es que el conjunto de valores

de los clientes durante su relación con la empresa es
útil para segmentarlos en los grupos ilustrados en la
pirámide. Los clientes de platino norm alm ente cons

tituyen el 25 por ciento superior del valor. Son los
clientes más fieles, tienden a no preocuparse demasia
do por el precio y le dan más valor al servicio. N o r
m alm ente, tam bién representan más del 80 p or ciento
de las ventas de una empresa.
Los clientes oro, en cambio, son más sensibles al

precio. A unque com pran una cantidad significativa
de mercancía, no son tan fieles com o los clientes pla
tino y probablem ente tam bién com pran en algunas
de las empresas de la competencia.
En cuanto a los clientes plomo, son los que le cues

tan dinero a la empresa. Casi siempre exigen mucha
atención, pero com pran poco. Por ejemplo, los agen
tes inm obiliarios a m enudo se encuentran con perso
nas que sólo buscan pasar el fin de semana m irando
casas aunque realmente no estén interesadas en com
prar una. Los comerciantes que venden por catálogo
tam bién tienen clientes que repetidam ente com pran
tres o cuatro artículos y los devuelven todos menos
uno. El costo de procesar las devoluciones es m ucho
mayor que el beneficio del artículo que el com prador
se queda.
V entas en l a p ir á m id e d e c l ie n t e s
El proceso de no vender a los clientes no rentables de

la pirámide se puede llamar «deshacerse del plomo».
Esto se puede lograr de dos maneras: (1) ofreciendo
formas menos costosas de satisfacer las necesidades de
los clientes «plomo» o (2) cobrándoles los servicios de

los que abusan.
Veamos el caso de Fidelity Investments. R ecibe un

prom edio de 550.000 visitas diarias a su página web
y más de 700.000 llamadas telefónicas diarias, de las
que alrededor de tres cuartas partes van a sistemas
automatizados que a la empresa le cuestan m enos de
1 dólar cada una. El resto de llamadas lo atiende un
centro de atención telefónica, cuyos integrantes le
cuestan a la empresa 13 dólares por llamada.
Para deshacerse del plomo, Fidelity se puso en con

tacto con 25.000 clientes curiosos que llamaban a los
centros de atención telefónica y les com unicó que
debían usar la página web o las llamadas autom atiza
das para pedir sim plem ente precios o inform ación
contable. Cada nom bre fue asignado a un represen
tante especial con la función de dirigir a los que lla
maban al servicio autom atizado y enseñarles a usarlo.
«Si todos nuestros clientes quisieran hablar con nues
tros representantes, el costo sería prohibitivo», co
m enta una portavoz de Fidelity.
En el otro extrem o de la pirámide, claro está, hay

muchas técnicas diferentes de m arketing que las em
presas emplean para retener a sus mejores clientes
platino. U na es ofrecer programas de compradores
frecuentes, com o hacen las compañías aéreas con los
pasajeros que vuelan frecuentem ente. Dichos progra
mas implican un nivel superior de servicio, descuen
tos en las compras o puntos que se acum ulan y pueden
usarse para adquirir recompensas especiales.
Lo que enseñan los mejores MBA. 87
Al mismo tiempo, el operador astuto tratará de

convertir a los clientes hierro y oro en clientes plati
no, cosa que puede lograr usando técnicas com o la
venta cruzada o la venta añadida.
C om o ejemplo de venta cruzada veamos el sofisti

cado enfoque de Fresh Farm, una cadena de super
mercados con base en N orfolk, Virginia. T iene un
program a «Tarjeta oro» para sus mejores clientes. D e-
bra O nsager tiene la tarjeta oro y cuando entra en la
tienda, la pasa por un quiosco y una impresora de alta
velocidad le proporciona una lista de la com pra per
sonalizada donde aparecen hasta 25 ofertas. Dichas
ofertas se basan en el historial de compras de Debra.
Si su historial dice que frecuentem ente compra ape
ritivos de maíz pero no compra salsa para acom pa
ñarlos, en su lista aparecerá impresa una oferta de una

salsa determ inada para alentarla a que pruebe otro
producto. Si no hace caso de la oferta, la próxim a vez
el valor del cupón para esa salsa se verá aum entado
autom áticam ente.
En cuando a la venta extra, im plica vender p ro

ductos y servicios adicionales a clientes ya existen
tes, com o puede ser el caso de un banco que incita
a un cliente que tiene una cuenta co rrien te a solici
tar un préstam o para hacer mejoras en el hogar.
O prah W infrey es una maestra en eso de la venta
añadida. H a capitalizado la popularidad obtenida
con su program a diu rn o de televisión para vender y
prom ocionar una amplia variedad de productos a su
público objetivo, mujeres interesadas en autom ejo-
rarse. Estos productos van desde libros, películas y
especiales de televisión de su productora H arpo
Productions y un canal televisivo p o r cable hasta su
revista O, de amplísima circulación.
C O M E N T A R IO S FINALES
Al term inar este libro deseamos expresar nuestra es
peranza de haber conseguido, al menos, dos objetivos.
En prim er lugar, aunque obviam ente sólo hem os ara
ñado la superficie del terreno, esperamos que el lec
tor tenga ahora una buena visión general de los cuatro
pasos de la gestión de marketing. En segundo lugar,
tam bién esperamos que con los conceptos clave y
numerosos ejemplos ofrecidos, se sienta suficiente
m ente motivado para estudiar con entusiasmo una
cuestión que es absolutamente crucial para el éxito
de cualquier empresa m oderna.
Conceptos útiles de marketing estratégico
Si usted es muy bueno en su trabajo pero nadie lo sabe,

¿cómo podrán valorarlo? A través del marketing estraté
gico, unos directivos de una empresa dan a conocer al
mercado, los productos o servicios diseñados para satis
facer las necesidades de los clientes actuales y futuros.
Entendem os por m arketing el conjunto de activi

dades pensadas para planificar productos, establecer
su precio, prom ocionarlos y distribuirlos a los m erca
dos objetivos.
En este libro el lector encuentra los pasos a seguir

para la im plem entación del m arketing estratégico, a
fin de que los clientes a los que se dirija aprecien el
valor del producto o servicio ofrecido.
El autor nos propone cuatro pasos a seguir para

lograr dicho objetivo:
1. Identificación de las necesidades del mercado,
m ediante estudios y detección de quién es la
«Unidad de tom a de decisiones del cliente».
2. Im plem entación de la estrategia de marketing, es

decir, determ inando el público objetivo una vez
segmentado el mercado, la form a de crear valor
para el cliente, posicionando la marca, etc.
3. Desarrollo de un program a de marketing. Lo que

implica definir el producto a ofrecer, la form a de
prom ocionarlo, el m odo de distribuirlo y la fija
ción de un precio, acorde con la percepción del
valor del cliente.
4. C onstrucción y gestión de las relaciones con los

clientes, de m odo que se repita la opción de
compra, se amplíe la cuota de m ercado y el p ro
ducto sea reconocido por el valor aportado.
E n definitiva, la presentación de los conceptos cla

ve del m arketing estratégico, que el lector apreciará a
través de los ejemplos prácticos expuestos.
EPÍLOG O
Nuevas tendencias en M arketing
Las tendencias y conceptos asociados al M arketing y

la Publicidad evolucionan continuam ente y com o es
lógico, en un sector que se caracteriza p o r su perfil
innovador y donde las inversiones son cada día más
im portantes, surgen y nacen nuevas tendencias y con
ceptos com o propuesta alternativa a las ya existentes
con el objetivo de aportar nuevas fórmulas para ope
rar y actuar en un sector altamente competitivo.
D e form a general, las nuevas tendencias del M ar

keting que dem uestran efectividad y resultados posi
tivos term inan p o r im ponerse y convertirse en
auténticos modelos estratégicos que pueden incluso
generar la aparición de nuevas empresas y profesiona
les especializados.
La revolución tecnológica ha consolidado a inter

n et com o un m edio ideal y un soporte para com uni
car, transm itir valores y adquirir notoriedad. Sumado
a ello, el m undo digital y la creatividad han hecho
posible que la publicidad de hoy día sea más dinám i
ca y atractiva para los consumidores y usuarios que
ahora invierten m ucho más tiem po conectados a in
ternet.
Veamos a continuación dos nuevas estrategias de

m arketing que en los últimos años han tenido un
' gran im pacto en el sector; son el m arketing viral y el
lovemark.
M a r k e t in g v ir a l
El m arketing viral puede ser definido com o una es

trategia que incentiva que los individuos transmitan
rápidam ente u n mensaje comercial a otros de m anera
tal de crear un crecim iento exponencial en la exposi
ción de dicho mensaje. Es publicidad que se propaga
a sí misma. Así pues, el m arketing viral se basa en el
de boca en boca m ediante medios electrónicos; usa el
efecto de «red social» creado p o r internet y los m o
dernos servicios de telefonía móvil para llegar a una

gran cantidad de personas rápidamente.
ipí
Esta estrategia se ha propagado m uy rápidam ente

en los últimos años gracias a su relativo bajo costo, en
com paración con los grandes resultados que produce,
ya que llega a gran cantidad de usuarios y consum i
dores interesados en el producto.
A diferencia del spam, el m arketing viral llega a los

consumidores de un determ inado perfil, y po r lo tan
to lo hace más efectivo, ya que los usuarios ponen
más interés en la publicidad que reciben procedente
de otro usuario, y no directam ente de la empresa.
U na form a de expresión del m arketing viral es el

video online como soporte para una rápida difusión
y propagación, ayudado del boca a boca. El desaño es
que los consum idores hablen sobre u n determ inado

producto y que tam bién recom ienden sus beneficios
y ventajas a sus más cercanos.
L ovem arks
El concepto de Lovemark trata de una marca que

crea lealtad más allá de la razón, es la evolución máxi
ma de una marca, que pasa de ser irremplazable a
convertirse en irresistible. El térm ino, que refleja lo
m ismo que I love brand, se refiere no solamente a un
artículo de buena calidad, sino a una atmósfera en la
que el com prador se ve inmerso al hacer uso de él y
que le despierta el sentido de pertenencia e identi
dad.
El respeto y el am or son el corazón del ju icio h u

mano. A partir de esta postura, la agencia de publici
dad Saatchi & Saatchi diseñó un cruce de variables
que puede resumir en lo siguiente:
• Si el am or es bajo y el respeto es bajo, es un pro

ducto
• Si el am or es bajo pero el respeto es alto, es una

m oda
• Si el amor es alto y el respeto es alto, es una marca
• Si el am or es alto y el respeto es alto, es una love

mark
BRANDS LO VEM ARKS

LOW 1,0VC: High love
High Respeci High Res peer
PR O D U C T S
Low Love High Love
lo w Res pee c Low Respect
Es necesario subrayar que un lovemark debe cum

plir con cinco características elementales:
• Ser una oportunidad de reinventar el fortaleci

m iento de marca
• C onectar a la compañía, la gente y la marca
• Inspirar lealtad sin enjuiciarla racionalm ente
• Pertenecer a los consumidores siempre y desde

su origen
• Convertirse en el generador de ganancias más

im portantes para la empresa
Asimismo, los conceptos que hay que contem plar

en lo que se refiere a construcción, m antenim iento y
cuidado de una marca (aun antes de saber si puede
volverse lovemark) son el misterio, la sensualidad y la
intimidad.
U na marca debe siempre conservar algo oculto

para que el consum idor se sienta atraído al pregun
tarse: «¿Qué hay detrás de ella? ¿Q ué vendrá después?
¿Q ué me guarda para dentro de algunos meses o
años?».
Ejemplos de Lovemarks serían, C oca Cola, iPod,

M cDonald's, etcétera, que crean adicción a los consu
midores y hacen que no cambien el producto por
uno de la com petencia.
Proliferación de las marcas blancas
Utilizamos el térm ino marca blanca para denom inar

la marca del establecimiento de venta de aquellos
productos, generalm ente de alim entación y drogue
ría, que el fabricante produce por encargo del distri
buidor.
En los últimos años hemos visto cóm o en las gran

des superficies comerciales (especialmente superm er
cados o hipermercados) han aum entado de manera
m uy notable las ventas de productos bajo marcas
Lo que enseñan los mejores MHA 101
blancas (en inglés, store bmnd, oii’ii bniiul o gcneric brand).

Así, la confianza de los consumidores, norm alm ente
depositada en los fabricantes, se traslada en este caso
a la empresa de distribución.
La principal ventaja y al mismo tiem po m otivo p or

el cual estos productos han tenido tanto éxito es la
relación calidad precio. Este precio es más bajo que el
de las marcas de los fabricantes (norm alm ente entre
un 10% y un 20%), ya que no repercuten en él los
costos de publicidad y prom oción. Asimismo, la cali
dad de los productos no tiene por qué ser mala, ya
que muchas veces los mismos fabricantes de las p rin
cipales marcas venden los productos a las cadenas de
distribución a un precio m enor, increm entando así
sus ventas.
Sin embargo, es m uy difícil rom per la confianza

que los consumidores han depositado durante años
en un fabricante en concreto. Además, las marcas
blancas son vistas com o productos de segundo nivel y
muchas veces existen suposiciones o prejuicios hacia
ellas (inexistencia de controles de calidad, marca de
pobres, etcétera) que lastran su potencial de creci
m iento.
U n estudio de H artm an Group, Inc. en 2006 indi

ca que un 33% de los consumidores ve a los produc
tos de marca blanca idénticos a los de la marca del
fabricante, mientras que un 49% de los consumidores
los ve similares, pero de calidad un poco inferior. Vea
el gráfico en la siguiente página.
Figure 1. How Similar Store Brands Are to National Ñame Brands

(Alt Respondents)
Superior ts
Inferior to natío nal brande
2%
rabona! brjsnds
C o n todo, la proliferación de marcas blancas ha

provocado incluso que sus ventas superaran a las
marcas de los fabricantes en algunos países, co n v ir
tiéndose p o r tanto en una de las principales am e
nazas para los departam entos com erciales y de
m arketing de las empresas que com ercializan p ro
ductos finales.
Análisis D A F O y la matriz Boston Consulting Group
A continuación se describen dos herram ientas co

m únm ente utilizadas para evaluar la salud de una
marca en concreto, y al mismo tiem po poder desa
rrollar recom endaciones futuras para m ejorar o m an
tener la posición de la marca en el mercado.
A n á l is is DAFO
Esta herram ienta estratégica se puede utilizar para

conocer la situación global de la empresa en el m er
cado, pero tam bién para determ inar el estado de una
determ inada marca y plantear acciones futuras sobre
ésta.
Positivo Negativo
P u n to s
Análisis Interno
D éb iles
Análisis E xterno
El análisis DAFO consiste en determ inar las D ebi

lidades, Amenazas, Fortalezas y O portunidades a las
que una marca se puede enfrentar. C on base en estos
cuatro parámetros, podem os decir entonces que exis
te un Análisis Interno (Debilidades y Fortalezas),
donde se analizan los puntos débiles y fuertes de la
propia marca en función de su evolución en el m er
cado, y un Análisis E xterno (Amenazas y O p o rtu n i
dades), donde se determ inan los factores ajenos a la
empresa que en un futuro pueden dañar o fortalecer
la marca dentro el mercado.
M a t r iz B o sto n C o n s u l t in g G roup
La herram ienta estratégica de la m atriz Boston

C onsulting G roup (BCG), tam bién conocida com o
la m atriz de crecim iento —participación, está basada
en la teoría del ciclo de vida del producto, que se
puede utilizar para determ inar qué prioridades y ac
ciones deben tomarse con respecto a una unidad de
negocio (empresa).
Para asegurar la creación de valor a largo plazo, la

empresa debe ten er una cartera de productos, que
contiene productos unos con una gran capacidad de
crecim iento y otros que han llegado al p u n to m áxi
m o de m adurez, determ inando así el grado de par
ticipación de la empresa en un determ inado
mercado. Además pueden comercializarse en m er
cados en expansión o mercados estancados.
Tenemos así una m atriz 2 x 2 , con la variable «tasa

de crecim iento del m ercado/industria» p o r un lado,
y el «grado de participación de la empresa en el
mercado» p o r otro. D e esta m anera, la empresa to
mará decisiones de invertir, desinvertir o incluso
abandonar la com ercialización de uno o varios p ro
ductos, en función de cóm o se com p o rte el m erca
do y cóm o se encuentre situada la empresa en este
mercado.
ESTRELLA IN T E R R O G A C IO N
* O
r*
K *- 15%
iz <
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-i oO
ua «<
★
A lta in vertlóR y A lta
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Requieren mucha Inversión y
participación participación m
irtntablflítaíl) mlmhwsativa
gg 10%.
VACA P ER R O S
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5%
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úmmm fon tias y 8a)a participación* V
utilidades .generít pacos fondos
0%
0.5
F U ER TE D E B IL
P AR TIC IPA CIO N R E L A T IV A DE L A U EN (O E M P R E S A ) EN

EL M ERCADO
C om o vemos en el gráfico, la empresa invertirá re

cursos en los productos que estén en mercados con
una alta tasa de crecim iento y en los que tenga una
alta cuota de participación, ya que darán un alto ren
dim iento a la empresa. Son los productos «estrella».
Estos productos estrella, en un m om ento dado,

cuando el mercado se sature se convertirán en pro
ductos «vaca», y por tanto la inversión deberá ser más
baja, ya que el potencial es m enor, pero se deberán
seguir destinando recursos para m antener el rendi
miento.
En cuanto a los productos «perro», hay que evitar

los al máximo, ya que generan pocos fondos, así pues,
la decisión respecto a este tipo de productos es aban

donarlos o liquidarlos.
Los productos «interrogante» son los que están en

mercados con alto crecim iento, pero con una baja
cuota de mercado por parte de la empresa. Así, si no
se hace nada para increm entar la cuota de mercado,
estos productos se volverán «perro» y habrá que aban
donarlos. Así pues, las acciones a seguir son invertir
fuertem ente para ganar cuota de m ercado y conver
tirlos en productos estrella, o abandonarlos y generar
liquidez con la venta de los activos.
Ventajas de los programas C R M
C om o se ha m encionado anteriorm ente, todas las

grandes empresas disponen de algún program a infor
m ático (Siebel Systems, PeopleSoft, SAP, etcétera)
que les perm ite gestionar m ejor a los clientes así
com o sus recursos, más conocidos com o programas
C R M (C ustom er R esource M anagem ent).
La adm inistración de la relación con los clientes,

C R M , es parte de una estrategia de negocio centra
da en el cliente. U n a parte fundam ental de su idea
es, precisam ente, la de recopilar la mayor cantidad
de inform ación posible sobre los clientes, para p o
der dar valor a la oferta. La em presa debe trabajar
para conocer las necesidades de los clientes y así p o
der adelantar una oferta y m ejorar la calidad en la
atención.
C uando hablamos de m ejorar la olería nos releía

mos a poder brindar soluciones a los clientes que se
adecúen perfectam ente a sus necesidades, y no com o
rezan m uchos opositores a estas disciplinas, peñerar
les nuevas necesidades.Por lo tanto,el nom bre C1LM
hace referencia a una estrategia de negocio basada
principalm ente en la satisfacción de los clientes,
pero tam bién a los sistemas inform áticos que le dan
soporte.
En la actualidad existen muchos sistemas que auto

matizan el control de la relación con el cliente y per
m iten m antener todas las herram ientas comerciales a
disposición de los vendedores, que son los que más
contacto con el cliente tienen.
Veamos entonces un ejem plo del uso de un pro

grama C R M en el proceso de venta de una m ultina
cional farmacéutica, destacando la influencia positiva
en los beneficios de la empresa del uso de este tipo de
programa.
Antes de que los representantes vayan a visitar al

cliente, en este caso los médicos, entran en el progra
ma de C R M para analizar los datos de los médicos
que van a visitar, los días disponibles, sus preferencias,
el resum en de las anteriores visitas a este m édico por
parte de otros representantes, la influencia del m édico
entre sus colegas, etcétera.
Todas estas características del cliente hacen que el

programa clasifique al m édico en segmentos, en fun
ción de si es un buen cliente o no. Así, los médicos
del segm ento A serán los que se tenga que visitar más
frecuentem ente, siendo los del segm ento C a los que
se tiene que dedicar menos tiempo.
C on todos los datos y la segm entación de los clien

tes se fijan los objetivos, ya sea con parámetros de
núm eros de visitas o nivel de ventas, y a partir de los
objetivos los representantes desarrollan las técnicas
comerciales adecuadas para optim izar los beneficios
de la empresa.
Así pues, a partir del program a C R M el represen

tante obtiene la inform ación necesaria y prepara la
entrevista con el m édico para o b ten er mejores re
sultados de la visita comercial. U n a vez concluida la
entrevista, el representante introduce u n inform e en
el program a con los resultados y conclusiones de la
entrevista, para así tener un perfil más detallado del
médico.
D e esta manera, cuanto más se conoce al cliente, se

tienen más recursos para hacer que compre nuestros
productos, y más probabilidades hay de ñdelizarlo, dán
dole más valor que la competencia. Dependiendo, pues,
del perfil del cliente, se le hacen unas ofertas u otras.
Igualmente, los representantes saben en todo m o

m ento los productos de que dispone la empresa, así
como las novedades y muestras que pueden utilizar para
persuadir al cliente. U na vez se ha realizado una venta,
gracias al programa CRJV1 se agiliza la solicitud de exis
tencias, dando, pues, un mejor servicio al cliente.
R esum iendo entonces, los beneficios que u n soft

ware C R M puede aportar a la empresa se pueden
dividir en cuatro áreas:
Ventas
• Visualización de las interacciones de todos los

departam entos con el cliente
• M ejorar la distribución / seguimiento de presu

puestos
• R egistro de muestras y m aterial prom ocional
• R ealizar la segm entación y targeting de forma

más eficaz
M arketing
• M ejorar la gestión de campañas y presupuestos
• D efinición consistente y uniform e de agentes

clave, com o políticos, jefes de departam ento del
cliente, etcétera
• Visibilidad de todas las interacciones funcionales

con el cliente
D e p a r ta m e n to C lín ico
• Perm ite disponer de todas las interacciones de la

empresa en el mismo lugar
• Proporciona a la empresa una opinión clara sobre

los ensayos clínicos que tienen mayor impacto
D e p a r ta m e n to M éd ico
• M ejorar la gestión de la inform ación médica
• Agilizar la resolución de peticiones m ediante

plantillas predefinidas
• Facilitar la generación de informes

A través del marketing estratégico, los directivos de una empresa dan
a conocer al mercado los productos o servicios diseñados para
satisfacer las necesidades de los clientes actuales y futuros. Con esta
disciplina planifican productos, estipulan su precio, los promocionan
y los distribuyen en mercados que establecen como objetivos. En este
tomo, el lector podrá conocer los conceptos clave del marketing
estratégico mediante ejemplos prácticos expuestos muy claramente.

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Posicionam iento de marca

Ikichard J. Lutz y Barton A.Weitz

Richard J. Lutz es profesor de marketing de la

La edición original de esta obra ha sido publicada en lengua inglesa por T h e

E ditor: P eter Navarro

© 2005 b y T h e M cG raw -H ill C om panies, Inc.

E dición Especial para el D iario El M un d o E conom ía y N egocios, en alian­

ISBN: 978-84-96998-40-7 (O bra completa)

In trod u cción ........................................................... 7

D esarrollo de la estrategia de m ark etin g,

D esarrollo de la estrategia d e m ercad o,

C on stru ir y g estio n a r r e la c io n e s .......................... 73

La verdad es que, sin clientes satisfechos, ningún

«Cuando trabajaba para HP, hace veinte años, toda­

Por otro lado, H P sin duda tenía sus retos empre­

(precio alto) y también que siendo una empresa

En este libro guiaremos al lector a lo largo de los

E n cuanto a qué es la «función de marketing», en

Enseguida hablaremos más de lo que el cliente n e­

E n el prim er paso vemos que la empresa utiliza

seos. Esta información permite que el equipo directivo,

U na vez la estrategia de marketing queda determ i­

¿Cuáles son las

¿Cómo se marca el objetivo y se ¿Cómo se determinan las ¿Cómo se establecen

Figura 1. Las grandes preguntas y los conceptos clave de la

Por últim o, en el cuarto paso, la empresa se centra

Antes de ver estos cuatro pasos secuencialmente,

D urante años nos consideramos una empresa orientada

I Jna orientación de m ercado implica que las deci­

111 concepto de m arketing citado sostiene que una

( labe destacar que cuando el equipo directivo no

el concepto de m arketing en toda la empresa, los re­

La idea general aquí es que la gestión de m arke­

Expresada de form a resumida, esta filosofía dice

E n la fábrica hacemos cosméticos;

C harles R ev son , R evlon

Vriloi y satisfacción del cliente

C uracterísticas son lo que una empresa añade a un pro-

Ibeneficios, en cambio, son lo que los clientes reci­

I )e aquí se desprende que gestionar adecuadam en­

A p artir de esta ecuación podem os ver que un

servicio cuando los beneficios percibidos superen

El operador de m ercado in teligente tam bién

íntim am ente relacionada con el concepto de valor

Primero, si las expectativas superan el com porta­

<nmen más beneficios de los que el cliente espera. D e

/ ,i Iluición de la investigación de mercados

I )e todo lo anterior vemos que los operadores de

La investigación de mercados se centra en los p ro­

La unidad de tom a de decisiones (U TD ) está com ­

Prim ero, un inform ador, que identifica el flujo de

A unque todo esto suene u n poco árido y bastante

Miiiin< io en la televisión de un cereal nuevo y se lo

Vemos, entonces, que un individuo determ inado

El proceso de tom a de decisiones (PTD) norm al­

eso le lleva a pensar que necesita un traje nuevo. U na

Prim ero, una búsqueda de inform ación identifica

C abe observar que la resolución de u n problem a

I ii <1 análisis de estos problemas, el operador de

I\>r ejemplo, una decisión con un alto nivel de par­

Para el operador de mercado es im portante cono­

Por ejemplo, Starbucks busca com o objetivo a con-

Selección del mercado objetivo y segm entación del mercado

E dición Especial para el D iario El M un d o E conom ía y N egocios, en alian

«Cuando trabajaba para HP, hace veinte años, toda

Por otro lado, H P sin duda tenía sus retos empre

Enseguida hablaremos más de lo que el cliente n e

U na vez la estrategia de marketing queda determ i

I Jna orientación de m ercado implica que las deci

el concepto de m arketing en toda la empresa, los re

La idea general aquí es que la gestión de m arke

Ibeneficios, en cambio, son lo que los clientes reci

I )e aquí se desprende que gestionar adecuadam en

Primero, si las expectativas superan el com porta

La investigación de mercados se centra en los p ro

La unidad de tom a de decisiones (U TD ) está com

El proceso de tom a de decisiones (PTD) norm al

I\>r ejemplo, una decisión con un alto nivel de par

Para el operador de mercado es im portante cono

La segm entación del mercado es im portante por

Los mercados de negocios tam bién se pueden seg

Así que un m ercado se puede segm entar de n um ero

I’or ejemplo, el m inorista Lañe B ryant sirve a m u

El tercer criterio, la capacidad de acceso, es la p o

Por estas razones, los planes com puestos de seg

Al evaluar mercados objetivos y segm entos de m er

E n cuanto a la estructura del mercado, puede adop

I )onde el equipo de marketing tiene más oportuni

En cuanto a la form a de aum entar la diferencia

U na manera de establecer la fidelidad de los clien

Los puntos ideales, indicados en el mapa con pe

Sin embargo, ofrecer un buen servicio constante

Y una tercera forma que tiene un operador de merca

establecer relaciones sólidas con los llamados «miem

Por ejem plo, un fabricante proactivo podría ase

Las relaciones con los concesionarios le dan una ven

La razón más im portante del éxito de C aterpi

Caterpillar es el líder m undial en la fabrica

Por ejemplo, cuando un concesionario advir

• Comunicarse de forma frecuente y franca. C aterpi

La tabla 2 representa un análisis conjunto hipotéti

dimensiones, vemos que hay 108 com binaciones p o

Esta clase de análisis conjunto perm ite que el co

Este CVP hipotético muestra cóm o varían las ven

A quí hay que observar una cuestión m uy im p o r