Gestión por Competencias

Aplicación del BSC a la gestión por competencias

Cómo trasladar el direccionamiento de una organización y sus

aptitudes gerenciales al Tablero de Comando

El Balanced Scorecard, una metodología utilizada por un sinnúmero

de empresas en la actualidad. Está relacionada con varios ámbitos y
procesos dentro de las organizaciones.

Entonces, la necesidad de algunas compañías de implementar

modelos de gestión por competencias supone una conjugación con la
metodología del Tablero de Comando.

En este sentido, es posible trasladar el direccionamiento de una

empresa y sus competencias críticas gerenciales al mapa estratégico
de la organización.

Aún así, la gestión por competencias y el tablero de comando son dos

herramientas de gestión. Para esto, es necesario preparar la
organización para el cambio.

En el Primer Congreso Internacional de Gestión por Competencias,

Victoria Schvartzman, directora del Club de Tablero de Comando y
especialista en la materia, expuso la aplicación de esta herramienta a
la gestión humana por competencias.

“El objetivo es demostrar la sinergia de la interacción del tablero de

comando y la gestión por competencias como herramientas de
cambio organizacional, alineación y despliegue de la estrategia”, dijo
la conferencista.

Gestión por competencias

En este artículo encontrará.

- La aplicación del modelo de competencias a la metodología de

tablero de comando.
- Definiciones básicas de BSC y competencias.
- Ejemplo de esta aplicación con los laboratorios Salud Total.

Administración:
Av. Corrientes 5143, 1er piso “B” (1414) - Capital Federal, Bs. As. - Argentina
Tel/Fax: (54.11) 4.855.1189 mail:
co-operar@co-operar.com.ar
tablero@tablerodecomando.com
Copyright 1999-2006 - Lic. Victoria Schvartzman-Prof. Mario H. Vogel.
Definiciones básicas

El tablero de comando es un sistema integrado y balanceado de

implementación, gestión y monitoreo de la estrategia de la
organización, desarrollado a la medida de la misma. Cuenta con tres
herramientas: el mapa estratégico, la matriz del tablero de comando
y el software.

En el mapa estratégico se ubican la misión, visión, valores y

estrategia de la organización. Tiene cuatro perspectivas:

- Finanzas y accionistas.
- Clientes.
- Procesos internos y aprendizaje.
- Crecimiento e innovación.

“Cada una de estas perspectivas tiene objetivos, indicadores claves,

inductores e iniciativas estratégicas. Esto quiere decir que cada una
de estas perspectivas tiene sus matrices”, agregó la conferencista.

Estas matrices permiten hacer un despliegue de los planes de acción

que son monitoreados a través de un software con alertas
automáticas, las cuales permiten conocer en tiempo real en qué
estado se encuentran los objetivos estratégicos.

“Todas las organizaciones tienen plan estratégico, el cual es liderado

por directores, gerentes y colaboradores. Estas personas realizan
tareas para llevar a cabo el plan estratégico, para las cuales necesitan
competencias específicas (...) Las competencias, a su vez, son
habilidades, destrezas, conocimientos, aptitudes, actitud y rasgos de
personalidad. Si los directores, gerentes y colaboradores no cuentan
con las competencias necesarias el plan no será más que un ideal y
no se podrá ejecutar”, explicó Schvartzman.

Administración:
Av. Corrientes 5143, 1er piso “B” (1414) - Capital Federal, Bs. As. - Argentina
Tel/Fax: (54.11) 4.855.1189 mail:
co-operar@co-operar.com.ar
tablero@tablerodecomando.com
Copyright 1999-2006 - Lic. Victoria Schvartzman-Prof. Mario H. Vogel.
“Arrancar con un plan estratégico sin las competencias críticas
necesarias es como cruzar la avenida con los ojos vendados.
La posibilidad de que nos atropellen es muy alta”:
Victoria Schvartzman.

Una competencia es una característica individual que se puede medir

de modos fiables, se puede demostrar y diferencia a los
colaboradores de desempeño excelente de los de desempeño
promedio.

Según estudios del trabajo de las personas en las empresas,

presentados por la especialista, el 60% de los individuos está en nivel
normal, 15 por ciento en inferior, 10% en deficiente, 10 por ciento en
superior y sólo un 5% tiene un desempeño

El objetivo de la gestión por competencias es hacer que los

colaboradores hagan una transición hacia el desempeño
sobresaliente.

En la actualidad existen cuatro paradigmas acerca del valor de las

competencias críticas de las personas en las organizaciones, según la
conferencista:

Administración:
Av. Corrientes 5143, 1er piso “B” (1414) - Capital Federal, Bs. As. - Argentina
Tel/Fax: (54.11) 4.855.1189 mail:
co-operar@co-operar.com.ar
tablero@tablerodecomando.com
Copyright 1999-2006 - Lic. Victoria Schvartzman-Prof. Mario H. Vogel.
1. No importa cómo se obtuvo el conocimiento, lo importante
es poseerlo. “A veces un título no es garantía de sabiduría ni
inteligencia. Nos habilita como profesionales, pero no como
expertos”.

2. El valor no está en saber, sino en lo que se hace con lo que

se sabe. “Si el conocimiento no se pone en práctica es casi igual a no
poseerlo. El profesional es lo que hace, no lo que dice hacer”.

3. Lo que se hace con lo que se sabe tiene que agregar valor a

la estrategia de la organización. “Tenemos personas en las
empresas que dicen que trabajan y son muy activos en su cargo,
¿pero de verdad están generando valor a los resultados que se espera
lograr? Si no agrega valor, el conocimiento no trasciende, si no
trasciende se pierde y se daña la capacidad de ejecución de los
objetivos estratégicos de la organización.

4. Recursos humanos debe agregar valor. “La función del

departamento de la administración de los talentos humanos tiene que
pasar de cumplir un simple papel de selección de personal a un rol
relacionado con la estrategia de la organización, para poder llevar a
las personas a cumplir con las estrategias organizacionales”.

Las organizaciones ya no progresan solo por contratar talentos

diplomados que cumplan con el perfil del cargo. Tienen más
probabilidad de progresar las empresas que vinculan o forman
talentos que cumplan con las competencias que el puesto requiere,
porque, según Schvartzman, “nos encontramos con directores y
gerentes que no tienen las competencias críticas para llevar adelante
el plan estratégico”.

Tres aspectos mueven a las organizaciones a alcanzar sus metas

propuestas: tecnología, flexibilidad y adaptación. Dentro de
tecnología se encuentran los sistemas de gestión como el tablero de
comando y la gestión por competencias. La correcta conjugación de
estos aspectos redunda en las ventajas competitivas que ayudan a
las empresas a cumplir sus objetivos.

Crear una cultura de ejecución y un clima laboral basado en la

Administración:
Av. Corrientes 5143, 1er piso “B” (1414) - Capital Federal, Bs. As. - Argentina
Tel/Fax: (54.11) 4.855.1189 mail:
co-operar@co-operar.com.ar
tablero@tablerodecomando.com
Copyright 1999-2006 - Lic. Victoria Schvartzman-Prof. Mario H. Vogel.
confianza son factores claves para desarrollar estos elementos de la
mejor forma posible.

BSC y competencias: Caso Salud Total

Los procesos alineados de talentos humanos tienen soporte en la

gestión por competencias y producen un alto desempeño. Para
mostrar la interrelación de estas dos herramientas de gestión, la
conferencista explicó el caso del laboratorio latinoamericano Salud
Vital, que tenía como objetivo estratégico mantenerse como
referentes del mercado de la región.

“Habían aprobado un plan estratégico y lo deseaban trasladarlo a un

tablero de comando. Sin embargo, encontraron dificultades en su
implementación, por lo que propusimos aplicar una herramienta de
evaluación de competencias”, dijo la especialista.

Los resultados de los planes de negocio de Salud Vital, formulados

año tras año, no cubrían las aspiraciones y expectativas de la alta
dirección y los accionistas.

Por esto, se tomó la perspectiva de aprendizaje y crecimiento del

mapa estratégico y se plantearon tres objetivos:

- Contar con personal capacitado.

- Fomentar el trabajo en equipo y la delegación de tareas.
- Mejorar los procesos de comunicación interna.

Así mismo, la división Co-operar de Salud Vital se encargó de facilitar

el desarrollo de la construcción de un sistema de administración de
los talentos humanos en los laboratorios a través de la gestión por
competencias. Esto con el fin de apalancar la estrategia de Salud Vital
desde la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Posteriormente se desarrolló la matriz del tablero de comando para el

sistema de gestión por competencias, trasladando al cuadro los
objetivos estratégicos. Para esto se plantearon unos objetivos,
factores críticos de éxito, iniciativas estratégicas y herramientas de
medición
Administración:
Av. Corrientes 5143, 1er piso “B” (1414) - Capital Federal, Bs. As. - Argentina
Tel/Fax: (54.11) 4.855.1189 mail:
co-operar@co-operar.com.ar
tablero@tablerodecomando.com
Copyright 1999-2006 - Lic. Victoria Schvartzman-Prof. Mario H. Vogel.
“Es en este punto donde se articulan la gestión por competencias y el
Balanced Scorecard. Una de las iniciativas estratégicas de Salud Vital
fue la elaboración de un plan anual de evaluación y capacitación”,
agregó la especialista.

Para esto fue necesario elaborar un programa de siete pasos, para

aumentar la capacidad de ejecución del tablero de comando:

1. Evaluar el clima laboral. través de una herramienta

2. Analizar las competencias automatizada.
de los niveles gerenciales para
implementar el plan
estratégico.
3. Alinear esas competencias
con el plan estratégico.
4. Medir el estado de las
competencias definidas como
prioritarias por los gerentes.
5. Analizar las brechas
existentes.
6. Implementar un programa
de desarrollo de competencias.
7. Aplicar un procesos de
evaluación de competencias a

Con el análisis de esto se lograron identificar brechas en variables

determinadas, lo cual permitió arrojar cuatro aspectos que se
percibían como obstáculos a la implementación:

- Déficit en la claridad de la transmisión de objetivos, normas y

planes de trabajo.
- Déficit de autonomía, causado por exceso de control por parte de
la alta dirección.
- Déficit en la importancia atribuida a la variedad, el cambio y los
nuevos enfoques en el contexto organizacional.
- Déficit de comodidad en el ambiente de trabajo

De estas evaluaciones se desprendieron las competencias

Administración:
Av. Corrientes 5143, 1er piso “B” (1414) - Capital Federal, Bs. As. - Argentina
Tel/Fax: (54.11) 4.855.1189 mail:
co-operar@co-operar.com.ar
tablero@tablerodecomando.com
Copyright 1999-2006 - Lic. Victoria Schvartzman-Prof. Mario H. Vogel.
organizacionales y de los puestos de trabajo y redundaron
directamente en las tres líneas de la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento mencionadas.

“Por eso el siguiente paso fue analizar las competencias críticas que
debían poseer los niveles gerenciales para implementar el plan
estratégico. Así, determinamos cuáles son las competencias críticas
que, para esa organización, debían poseer los gerentes”, agregó
Victoria Schvartzman.

En el caso de Salud Vital se encontraron diez competencias en este

sentido:

1. Alto cumplimiento de valores.

2. Conocimiento de sí mismo.
3. Definición y priorización de objetivos, metas e indicadores.
4. Mejorar el desempeño.
5. Evaluar, reconocer, motivar y recompensar a sus colaboradores.
6. Apertura a un diálogo franco y abierto.
7. Desarrollar las capacidades de su gente.
8. Detectar, retener y promover el talento.
9. Conocer los procesos del negocio.
10. Crear cooperación en su equipo de trabajo.

Posteriormente se hizo una alineación de estas competencias con la

identidad organizacional y el direccionamiento estratégico (misión,
visión, valores y objetivos), para focalizarse en las competencias que
más impacto tuvieran en la estrategia de la organización.

Para evaluar las competencias de cada gerente se utilizaron técnicas

de aptitud y personalidad, entrevistas de eventos conductuales,
feedback 360 grados y herramientas tecnológicas.

Las conclusiones mostraron que la gerencia de Salud Total, aunque

conocía los procesos del negocio, no disponía de tres de las
competencias críticas:

Administración:
Av. Corrientes 5143, 1er piso “B” (1414) - Capital Federal, Bs. As. - Argentina
Tel/Fax: (54.11) 4.855.1189 mail:
co-operar@co-operar.com.ar
tablero@tablerodecomando.com
Copyright 1999-2006 - Lic. Victoria Schvartzman-Prof. Mario H. Vogel.
- Evaluar, reconocer, motivar y recompensar a sus colaboradores.
- Detectar, retener y promover el talento humano.
- Desarrollar las capacidades de su gente.

Estas tres áreas fueron reunidas bajo la competencia de liderazgo

transformador, para desarrollar un programa de capacitación con
los gerentes, se asignaron niveles de avance y se realizó un
diccionario de competencias de la empresa.

Así mismo, aplicaron un proceso de evaluación de competencias a

través de una herramienta automatizada y finalmente se obtuvieron
los siguientes resultados:

- El proceso se culminó en la fecha establecida con aumento del 33 al

56 por ciento en el cumplimiento.
- Se logró establecer el análisis de las brechas según su profundidad.
- Se establecieron procesos de desarrollo para aquellas competencias
con brecha profunda o mediana.
- Se mejoró la aplicación de los costos en capacitación logrando a su
vez una disminución de los mismos.
- El sistema de gestión por competencias críticas pasó a ser parte
importante en la decisión de la administración de talento humano en
relación a la compensación variable, ascensos, planes de carrera, etc.

Administración:
Av. Corrientes 5143, 1er piso “B” (1414) - Capital Federal, Bs. As. - Argentina
Tel/Fax: (54.11) 4.855.1189 mail:
co-operar@co-operar.com.ar
tablero@tablerodecomando.com
Copyright 1999-2006 - Lic. Victoria Schvartzman-Prof. Mario H. Vogel.
En este mapa estratégico se muestra cómo se conjugaron las
competencias con el tablero de comando, evidenciando un
fortalecimiento en el liderazgo de la ejecución y desarrollando una
cultura de ejecución, lo cual redundó en un mejoramiento del capital
intelectual de la organización, en el cumplimiento de los
requerimientos y, finalmente, desembocó en el incremento de la
rentabilidad.

De nada sirve contar con las herramientas, los mejores procesos y el

direccionamiento más acertado, si no se gerencia el capital emocional
de los colaboradores y se cierran las brechas en este sentido, según
la conferencista.

Administración:
Av. Corrientes 5143, 1er piso “B” (1414) - Capital Federal, Bs. As. - Argentina
Tel/Fax: (54.11) 4.855.1189 mail:
co-operar@co-operar.com.ar
tablero@tablerodecomando.com
Copyright 1999-2006 - Lic. Victoria Schvartzman-Prof. Mario H. Vogel.
“Cuando en una organización alguien tiene miedo, se genera
resistencia. Por el contrario, cuando hay confianza, se produce una
cultura de institución, productividad y calidad”, dijo Schvartzman.

Aceptación al cambio

“Cuando van a aplicar el tablero de comando hay un proceso de

cambio dentro de la organización, lo mismo cuando se hace con un
sistema de gestión por competencias. Esto es importante porque se
tiene que gestionar ese cambio.

"La gente en general lo que quiere es hacer menos cosas de las que
hace, quitarse cargas, no agregarse más. Es importante que no se
muestre el tablero de comando y la gestión por competencias como
más trabajo y se evidencie que el cambio es una constante”, agregó
la conferencista.

“Lo único permanente, hoy en nuestra existencia, es el cambio”:

Victoria Schvartzman.

“Los obstáculos están en la mente y en las emociones de las personas

y la resistencia al cambio existe en todos los niveles jerárquicos de la
empresa. Los compromisos no se logran únicamente porque la
dirección general así lo impone, sino porque hay una aceptación al
cambio y compromiso emocional de toda la organización”, dijo
Victoria Schvartzman.

Según la especialista, hay tres principios de la física que ayudan a

liderar el proceso de aceptación de la nueva gestión. Estos son:

1. La inercia en las organizaciones. “Es una fuerza que genera

resistencia, impidiendo cambiar el rumbo y haciendo que las tareas
se realicen de una determinada manera. En ciertas organizaciones
existe inercia que impide cambiar el rumbo con la rapidez necesaria”.

Administración:
Av. Corrientes 5143, 1er piso “B” (1414) - Capital Federal, Bs. As. - Argentina
Tel/Fax: (54.11) 4.855.1189 mail:
co-operar@co-operar.com.ar
tablero@tablerodecomando.com
Copyright 1999-2006 - Lic. Victoria Schvartzman-Prof. Mario H. Vogel.
2. Relación entre impulso y cantidad de movimiento. “La
cantidad de movimiento de un cuerpo es proporcional al impulso que
se le aplica. La aceleración que tome el cambio guardará proporción
directa con el impulso que se le dé al mismo. Muchas empresas
abandonan el sistema de gestión por competencias o el tablero de
comando porque, simplemente, no conocen el esfuerzo que requiere”.

3. Acción y reacción. “Toda fuerza aplicada a un cuerpo en un

punto, recibe una resistencia de igual dirección e intensidad. Todo
plan de acción que no contemple un plan de reacción está dejando de
evaluar lo que realmente pasará”.

* Evento llevado a cabo en Bogotá el 15 y 16 de septiembre de

2005.

Lic. Victoria Schvartzman

Directora de CO-OPERAR
Estrategias para Gestionar
el Comportamiento Humano en el Trabajo
www.co-operar.com

Una División del Club Tablero de Comando

www.tablero-decomando.com

Administración:
Av. Corrientes 5143, 1er piso “B” (1414) - Capital Federal, Bs. As. - Argentina
Tel/Fax: (54.11) 4.855.1189 mail:
co-operar@co-operar.com.ar
tablero@tablerodecomando.com
Copyright 1999-2006 - Lic. Victoria Schvartzman-Prof. Mario H. Vogel.