10 Tendencias de Talento Humano para El 2024

10 TENDENCIAS
de Talento Humano para

el 2024
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Noviembre 2023 Tendencias de Talento Humano para el 2024
¿Qué pueden esperar las áreas de Gestión de Personas en el 2024?

En pocas palabras: Transformación Radical
La revolución generada este 2023 por el Este documento representa nuestra recopilación
despliegue de la Inteligencia Artificial Generativa desde la Comunidad F y Hackers del Talento de
representa la mayor disrupción para el mundo las tendencias que creemos que harán la
empresarial en décadas y su correcta integración diferencia en sus empresas si deciden hacerlas
es una necesidad para permanecer vigentes y parte de su agenda en el 2024 que está por
competitivos. Se le suma también el proceso de iniciar.
transformación en el que vienen las
organizaciones después de la pandemia por el
COVID-19, la cual ha representado un impacto
trascendental en dos aspectos: tecnología y
humanización de las empresas.
Es misión de las áreas de Gestión de Personas

asumir este reto de transformación desde una
mirada holística que integre de manera precisa la
apropiación de los avances tecnológicos con un
profundo sentido humano en el que los
integrantes de la empresa sean el epicentro de la
estrategia.
2
Los líderes de talento humano enfrentamos un Las tendencias descritas y presentadas en este
desafío monumental en la preparación y informe cuentan con respaldo en cifras y
anticipación de las principales tendencias en el argumentos provenientes de diversas fuentes de
ámbito del talento. Indudablemente, nos consultoras y centros de investigación
encontramos en una época de cambios reconocidos a nivel mundial. Sin embargo,
exponenciales, radicales e impredecibles en nuestro mayor desafío radica en comprenderlas,
todos los aspectos relacionados con el trabajo, el estudiarlas y, sobre todo, comenzar a trazar una
talento y la gestión de las organizaciones. Por ruta para determinar cuáles de estas tendencias
esta razón, desde Inspyra y la Comunidad F, deseamos explorar e incorporar de manera
estamos comprometidos a proporcionar sostenida en nuestra organización.
conocimientos de vanguardia que se reflejen en
las principales tendencias que marcarán el La capacidad que tengamos para poner en
terreno del talento humano y la gestión de práctica estas tendencias marcará la senda
personas para el año 2024. diferenciada de nuestra cultura organizacional y
nuestro papel como líderes de Talento Humano.
Tras investigar, explorar y analizar diversos Aunque no sea sencillo, dada la cantidad de
informes recientes de recursos humanos a nivel frentes que están cambiando de manera
global, junto con la revisión de estudios de contundente, confiamos en que, unidos como
tendencias en otras industrias, hemos comunidad y como parte del ecosistema
identificado 10 tendencias que consideramos latinoamericano de talento humano, podremos
serán los principales temas que guiarán las superar estos desafíos.
acciones de las áreas de Talento Humano en el
2024. Es evidente que existen más tendencias e Esperamos que este informe les resulte útil a
información que no se incluyen en este ustedes, líderes de Talento Humano en
decálogo, no obstante, hemos seleccionado Latinoamérica, para generar cambios sin
aquellas que consideramos más relevantes para precedentes y cumplir con el propósito y rol final
las organizaciones y la gestión de personas en de nuestra labor: cuidar, desarrollar y potenciar el
Latinoamérica. talento de nuestras organizaciones.
Juan Martín Cardona,
CEO Inspyra
3
Para nadie es un secreto que la tecnología Este reporte destaca cómo, en el 2024, las
avanza a pasos agigantados, y las dinámicas tendencias en talento humano se orientan hacia
laborales evolucionan continuamente, el año la creación de culturas organizacionales más
2024 se perfila como un hito crucial en la inclusivas, adaptativas y emocionalmente
redefinición del papel del Talento Humano en las inteligentes. Las empresas que adoptan estas
organizaciones. Este reporte se adentra en las 10 tendencias no solo se convierten en lugares
tendencias emergentes que prometen no solo mejores para trabajar, sino que también generan
transformar el panorama del trabajo, sino una ventaja competitiva sostenible. Esto se debe
también reafirmar el valor inestimable de la a que las empresas más humanas no solo atraen
humanización en el núcleo empresarial. el mejor talento, sino que también lo nutren, lo
desarrollan y, lo más importante, generan un
En la encrucijada de esta transformación, se sentido de pertenencia.
encuentran la comunidad de líderes de Talento
Humano, verdaderos arquitectos de un futuro Al explorar, revisar y releer estas 10 tendencias,
donde las personas no son meros recursos, sino invitamos a los líderes de talento humano a ser
el corazón pulsante de toda organización. El los pioneros en esta era de cambio, a ser los
desafío no es pequeño, pero tampoco es agentes que colocan a las personas en el centro
inalcanzable. Como mencionó Simon Sinek, "Los de sus estrategias empresariales. Al hacerlo,
líderes no obligan a las personas a seguirlos, les están configurando el futuro del trabajo, y
invitan a unirse a ellos en un viaje". Este viaje, en sobretodo están redefiniendo lo que significa ser
el contexto de 2024, es uno hacia una mayor verdaderamente exitosos en el mundo
humanización y reconocimiento del valor empresarial de hoy
intrínseco de cada individuo dentro de la
empresa. Ricardo Pineda,
CEO Hackers de Talento
La misión de 'Hackers del Talento' se alinea
perfectamente con esta visión futura. Nos
esforzamos por humanizar las empresas,
centrando nuestros esfuerzos en mejorar la
competitividad de las personas de América
Latina. Creemos firmemente que el verdadero
motor del cambio y la innovación son las
personas, y que las organizaciones que
reconocen esto no solo prosperan, sino que
también lideran la vanguardia del cambio
positivo.
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Contenidos
1. La IA en la Gestión de Personas: Tres capas de apropiación _____________________________ 6
2. Bienestar Personalizado ____________________________________________________________ 10
3. Cultura Impulsada por el Propósito __________________________________________________ 13
4. El regreso a la oficina será “Figital” ___________________________________________________ 14
5. Evolución del Rol del Líder _________________________________________________________ 18
6. El rol del CHRO como Dinamizador de Crecimiento ___________________________________ 20
7. Rebalance entre reclutamiento y upskilling ___________________________________________ 23
8. Individuos Conscientes, Profesionales Realizados (Hagámoslo Tendencia 2024) ___________ 24
9. Equidad, Diversidad e Inclusión: De Marca Empleadora a Genuina Identidad _____________ 25
10. (Bonus) Una Mirada al Futuro: Productos y Servicios Comprados por IA __________________ 27
Fuentes _____________________________________________________________________________ 29
5
LA IA EN LA GESTIÓN DE PERSONAS:
Tres capas de apropiación
De uno a diez ¿Cómo evaluarías el nivel de apropiación de

herramientas apalancadas en Inteligencia Artiﬁcial Generativa
en tu organización? Si la respuesta no es 10, ¡el hacer que así sea
es una prioridad!
La capacidad de la IA para automatizar tareas y procesos, analizar datos a gran escala, tomar decisiones
informadas y detonar procesos creativos cambiaron para siempre la forma de trabajar y apenas vemos
el comienzo.
EL FOCO DE LA IA SE ESTÁ DESPLAZANDO HACIA LOS TRABAJADORES DEL

CONOCIMIENTO.
están de acuerdo con que la IA y las tecnologías dicen que poner aplicaciones potentes
relacionadas están teniendo un impacto impulsadas por IA en manos de los trabajadores
transformador en los flujos de trabajo y las del conocimiento es fundamental para la
herramientas para los trabajadores del productividad y el rendimiento.
conocimiento.
están de acuerdo en que la IA agiliza los procesos,

permitiendo a los trabajadores del conocimiento tener
mayor disponibilidad para actividades más creativas,
intuitivas y de pensamiento lateral.
Fuente: Estudio de Forbes Insights: IA cotidiana: aprovechar la inteligencia artificial para empoderar al trabajador
del conocimiento. 2023
Para aprovechar plenamente su potencial, proponemos avanzar en una estrategia de adopción en tres
capas que deben ser ejecutadas de manera paralela:
i. Alfabetización TOTAL en IA Generativa.
ii. Incorporar IA en todos los macroprocesos de Gestión de Personas.
iii. Hacer upskilling Intensivo del Liderazgo.
6
CAPA 1: ALFABETIZACIÓN TOTAL EN IA Esto no significa que todos deban ser expertos
GENERATIVA: en machine learning o programación, pero sí
deben ser capaces de trabajar en un entorno
Cada segundo que una persona emplea donde estas herramientas sean de uso tan
realizando tareas que pueden ser reemplazadas u común como una hoja de calculo o un
optimizadas con la ayuda de IA generativas es un documento de texto.
segundo desperdiciado en el que pierde ventajas
competitivas frente a los que sí las incorporen. El acelerar este proceso de alfabetización tiene
múltiples beneficios. En primer lugar, empodera
La alfabetización en IA Generativa implica a los integrantes de las empresas para colaborar
garantizar que el 100% de los integrantes de la de manera efectiva con las herramientas y
empresa que usen un computador para realizar sistemas de IA. Además, fomenta la confianza en
su trabajo adquieran un nivel básico de la tecnología, lo que es esencial para superar
comprensión sobre cómo funcionan diversas temores y resistencias. Esta capa garantiza que la
herramientas basadas en IA Generativa, su IA sea accesible para todos y no solo para un
potencial, sus limitaciones y sus implicaciones grupo selecto, promoviendo la inclusión y la
éticas. equidad en la organización.
IA GENERATIVA DEMOCRATIZADA
IA GENERATIVA DEMOCRATIZADA
Usuarios Tecnología Gobernanza

Los usuarios empresariales La confluencia de la nube y Este acceso ilimitado al
tendrán acceso permanente a el código abierto hará que conocimiento y las habilidades
conocimientos y habilidades la IA generativa esté más debe estar respaldado por un
técnicas que antes no eran democratizada en el futuro, fuerte enfoque en la
posibles, pronosticando una más allá del alcance de los gobernanza y las prácticas
nueva ola de productividad. gigantes tecnológicos. responsables de IA.
Nuevas regulaciones y auto-gobernanza
Productividad de la fuerza laboral
Todos los negocios serán un negocio de IA.
Fuente: Gartner, 2023.
7 5
CAPA 2: INCORPORAR IA EN TODOS Reevaluar proveedores actuales, explorar nuevas

LOS MACROPROCESOS DE GESTIÓN DE soluciones a nivel global y desarrollar
PERSONAS: capacidades internas para cada etapa del ciclo
de vida mejorará la eficiencia y la precisión de
La segunda capa se refiere a la integración de los resultados, garantizando que estos estén
herramientas de IA en todos los macroprocesos basados en datos y liberará tiempo para que los
del área, conviertiéndose en una parte esencial profesionales del área se concentren en
de todo el ciclo de vida del integrante, desde la actividades de mayor impacto en la estrategia
etapa de atracción y selección, hasta la de la empresa y en el bienestar de las personas
desvinculación.
TRANSFORMACIÓN DE TH La IA-Generativa tiene el potencial de impulsar aproximadamente un 30% más de

productividad en toda la cadena de valor de RR.HH. en el corto plazo.
Anticipar Atracción Desarrollo Fidelización
Categorias Estrategia y Reclutamiento Administración Compensación Aprendizaje Desempeño Relaciones

de Actividades planeación de de TH y servicios Engagement del
y recursos y beneficios y desarrollo y plan carrera Integrante Laborales
de HR talento humano compartidos
Estrategia de Marca Soporte de Calificación Desarrollo de Gestión del Programas de Sindicatos,

TH, planeación empleadora, primer nivel, laboral, política las personas, desempeño, fidelización, comités
Ejemplos de estratégica de reclutamiento, inducciones, de diseño y planes de Diversidad laborales,
actividades: la fuerza programas de administración compensación ejecución de carrera y Equidad e resolución de
laboral, diseño mobilidad de nómina, y beneficios, entrenamientos. sucesión, Inclusión (DEI), problemas de
organizacional, laboral administración reconocimiento mobilidad desarrollo derecho
gestion de internacional. de datos, e incentivos. laboral organizacional y laboral.
salida del reporte de internacional. gestión del
talento. datos. cambio.
Proporción
del tiempo 1 10-20% 10-20% 20-30% 5-10% 10-20% 10-20% 5-10% 5-10%
total de TH
Ganancia
potencial
de eficiencia Total
por la ~20-30%
IA-Generativa 2
>10% ~10-25% ~25-50% >50%
Fuente: Análisis de Boston Consulting Group, 2023.
1. Estimaciones basadas en datos comparativos de la función de soporte de BCG de los últimos cinco años (junio de 2023)
2. Estimaciones basadas en posibles ganancias de eficiencia derivadas de la automatización de los procesos abordados por las
herramientas IA-Gen, sobre la base de la madurez prevista de las herramientas AI-Gen en los próximos 6 a 12 meses; Cifras
promedio, sujetas a variaciones según la industria y las características específicas de la empresa, incluido el grado de digitalización
actual y el lugar donde se desarrollan las actividades en la actualidad.
8 5
CAPA 3: UPSKILLING INTENSIVO DEL Es necesario establecer procesos de aprendizaje

LIDERAZGO: inmersivo y posteriores discusiones profundas
sobre lo que significará triunfar en esta nueva era
Las premisas de cada industria están sufriendo y el área de Gestión de Personas tiene la
una disrupción con el despliegue de IA oportunidad de articular esta conversación y
Generativas y con ellas será una prioridad que el tener un rol activo en pro de la transformación
modelo de negocio de tu empresa también de la estrategia.
cambie.
El proceso general de alfabetización descrito en

la capa uno es insuficiente para los retos que
encontrarán los líderes empresariales. En la
actualidad es común encontrar en las estructuras
de liderazgo de las grandes y medianas
empresas hasta 4 generaciones (Baby Boomers,
Generación X , Milennials y Generación Z)
interactuando y tomando decisiones, con
distintos estilos de liderazgo, capacidades de
aprendizaje y nivel de apropiación digital.
Para 2026, más del 80% de las empresas habrán utilizado API y modelos de IA
generativa y/o implementado aplicaciones habilitadas para GenAI en entornos
de producción, en comparación con menos del 5% en 2023.
Fuente: Gartner, 2023.
Para inspirarse y continuar aprendiendo les recomendamos escuchar el episodio de

Hackers del Talento #263 “Humanización e Inteligencia Artificial” con Tomás
Chamorro-Premuzic (Manpower, autor y profesor en Harvard, NYU, Columbia)
9 5
2 BIENESTAR PERSONALIZADO
¿Cuántas Propuestas de Valor al Integrante necesitas en tu empresa?

R/ Una diferente para cada persona de la organización
La atención al bienestar de los integrantes es una prioridad creciente desde hace varios años, pero a
pesar de estar atravesando el cuarto de siglo en donde más dinero se invierte en bienestar per
capita desde las empresas, las cifras nos muestran que dichas inversiones no están teniendo el
impacto esperado en el bienestar de los integrantes.
EL EQUIPO DIRECTIVO SUBESTIMA QUÉ TANTO LOS INTEGRANTES ESTÁN

LUCHANDO CON SU BIEN-ESTAR.
Porcentaje de quiénes seleccionaron “excelente” o “bien”
Bienestar autoinformado de los empleados La evaluación del equipo directivo sobre el

bienestar de los integrantes.
89%
84% 84%
81%
65%
59%
51%
40%
Bienestar físico Salud Mental Bienestar Social Bienestar Financiero
Fuente: Deloitte Analytics, 2023.
APROXIMADAMENTE UNO DE CADA TRES INTEGRANTES Y EJECUTIVOS LUCHA

CONSTANTEMENTE CONTRA LA FATIGA Y LA MALA SALUD MENTAL.
Porcentaje que dijo que "siempre" o "a menudo" se siente así
Integrantes Equipo Directivo
43% 42% 40%
41% 30%
36% 35% 26%
24% 23%
Agotado Estresado Abrumado Solitario Deprimido
10 5
SÓLO UNO DE CADA TRES INTEGRANTES DICE QUE SU TRABAJO TIENE UN

IMPACTO POSITIVO EN SU BIENESTAR FÍSICO, MENTAL Y SOCIAL.
Efecto positivo Sin efecto Efecto negativo
Empleados Bienestar C - suite
28% 36% 36% Físico 75% 15% 9%
34% 29% 37% Mental 76% 14% 10%
18% 46% 35% Social 74% 20% 7%
Financiero
16% 28% 56% 85% 10% 4%
Sólo el 56% de los integrantes creen que los ejecutivos de su

empresa se preocupan por su bienestar, mientras que el 91% de
la alta dirección piensan que sus integrantes creen que a ellos les
importa.
11 5
La PERSONALIZACIÓN del bienestar es la COMPONENTE 3: FLEXIBILIDAD

nueva apuesta para cambiar estas métricas
haciendo eficiente el retorno a la inversión. Este La flexibilidad desempeña el eslabón final de
ajuste involucra reconocer que cada integrante esta tendencia. El permitir que los integrantes
es único y tiene necesidades individuales, por lo elijan sus horarios de trabajo teniendo como
tanto, en vez de aplicar un enfoque generalista base su cronotipo natural y su contexto social, el
con soluciones para todos, prioriza adoptar desarrollar estrategias de trabajo híbrido
estrategias de bienestar que se ajustan a las diferenciales, el tener establecidas políticas de
necesidades específicas de cada individuo. tiempo de vacaciones extra y el conectar y
desarrollar los talentos individuales en vez de
Proponemos 3 componentes claves para competencias por rol, son algunas de las
implementar esta tendencia. estrategias para promoverlas.
COMPONENTE 1: ENTENDER LAS

NECESIDADES INDIVIDUALES
Una parte fundamental de la estrategia de

bienestar personalizado es la evaluación de las
necesidades individuales de los integrantes. Esto
implica utilizar herramientas de autoexploración y Para inspirarse y continuar aprendiendo les
recolección de datos en torno a la salud física y recomendamos escuchar el episodio de
mental, hábitos, prioridades de vida y contextos Hackers del Talento #311 “Renacer” con
para comprender las áreas de bienestar que Federica Vegas (Stanford)
requieren atención específica para cada
integrante. La evaluación de necesidades
individuales permite a las organizaciones diseñar
programas de bienestar que aborden
directamente estos desafíos, brindando un apoyo
más efectivo y personalizado.
COMPONENTE 2: PROGRAMAS DE
BIENESTAR BASADOS EN DATOS
Herramientas digitales de gestión permiten la

identificación, gestión y diseño de programas de
bienestar personalizados y basados en datos.
Estas herramientas pueden rastrear el progreso
de cada integrante, realizar un seguimiento de
las métricas de bienestar y proporcionar
retroalimentación en tiempo real. Además, la
inteligencia artificial y el aprendizaje automático
pueden ayudar a predecir las necesidades de
bienestar de los integrantes y recomendar
programas y recursos adecuados. La tecnología
es el eslabón diferencial que hace posible esta
tendencia.
12
3 CULTURA IMPULSADA POR EL PROPÓSITO
Cuando tu organización tiene éxito, ¿el mundo florece?
LA CAUSA DE LA EMPRESA.
En el pasado era suficiente con que las empresas PUESTOS DE TRABAJO CON SIGNIFICADO
“hicieran el bien” a través de sus estrategias de
responsabilidad social o actos de filantropía. La sensación de llevar a cabo un trabajo carente
de sentido impacta negativamente el sentido de
DE ACUERDO A GALLUP: pertenencia y el engagement de los integrantes.
La realidad es que el diseño tradicional de
- Solo el 27% de los integrantes está puestos de trabajo se enfoca principalmente en
completamente de acuerdo en que su agrupar tareas, actividades y habilidades
organización siempre cumple las promesas que necesarias para lograr resultados específicos. La
hace a los clientes. mayoría de las veces no se presta suficiente
atención a si estas actividades aportarán
- Menos de la mitad de los clientes B2B (46%) significado al individuo que realiza el trabajo.
cree firmemente que las empresas con las que
hacen negocios siempre cumplen sus promesas. Agregar significado no solo reduce los índices de
rotación, sino que también incrementa la
- Solo cuatro de cada diez integrantes están satisfacción en el trabajo y la productividad.
completamente de acuerdo en que la misión o el Investigaciones compartidas por McKinsey
propósito de su organización hace que sientan señalan que cuando los integrantes encuentran
que su trabajo es importante. significado en su labor, su desempeño mejora en
un 33%. Además, se muestran un 75% más
En la actualidad la principal generación de valor comprometidos con la organización y un 49%
de la empresa para el mundo debe estar menos propensos a abandonarla.
vinculada a la misión central y modelo de
negocio de la compañía y las relaciones con Para movilizar estas cifras, es importante
todos los stakeholders (grupos de interés) deben rediseñar la definición de roles para que de
ser favorables para todas las partes involucradas. manera explicita reflejen impacto en la sociedad,
Esta definición no nace como una estrategia de la empresa, los clientes, el equipo y el éxito
marketing o de marca empleadora sino como un individual de cada persona y medir y entender
genuino cuestionamiento desde los accionistas y cuál es la combinación particular de frentes de
primera línea de liderazgo acerca de por qué impacto que generan mayor motivación para
existe la organización y sobre cómo se vería el cada integrante.
mundo si pudieran entregar todo el valor que
sueñan entregar.
Con esta definición clara, solo queda un

permanente camino por recorrer que se resume
en la palabra COHERENCIA. ¿Cómo logramos
que nuestra propuesta de valor, productos, Para inspirarse y continuar aprendiendo les
servicios, procesos, narrativas, decisiones difíciles recomendamos escuchar el episodio de
y prácticas internas estén en armonía con esa Hackers del Talento #253 “Si puedes soñarlo”
definición de propósito? ¿Tenemos mecanismos con Mercedes de Belaustegui (CHRO para
sistémicos de medición para evaluar dicha LATAM de Disney)
coherencia? ¿Qué piensa nuestro equipo al
respecto? son algunas de las preguntas con las
que esperamos motivarlos a la acción.
13
4 EL REGRESO A LA OFICINA SERÁ “FIGITAL”
El modelo híbrido de trabajo se ubica como el más efectivo, por encima

del trabajo 100% remoto y el retorno tiempo completo a la oficina
Encuestas adelantadas por ResumeBuilder y SHRM a más de 2000 empresas muestran una clara
tendencia hacia el regreso a la oficina y evidencias de que las empresas que ya implementaron
esquemas de retorno híbrido han mejorado ingresos, productividad, comunicación, creatividad y
fidelización del equipo entre otros, ubicándose esta modalidad como la de mejor recepción por los
equipos de trabajo, sin embargo queremos resaltar y motivarlos a que efectúen análisis internos para
profundizar en la causas de una evidente brecha de genero con relación a cómo es percibido el
regreso a la oficina entre hombres y mujeres y tomar medidas para mitigarlas
¿CUÁL DE LAS SIGUIENTES OPCIONES DESCRIBE MEJOR LA POLÍTICA DE REGRESO

A LA OFICINA DE SU EMPRESA?
2%
8% Nunca planean
Planean volver a la oficina volver a la oficina
para el 2025 o después
39% 51%
Ya volvieron
Planean volver a la a la oficina
oficina en el 2024
LA EMPLOYEE EXPERIENCE REGISTRA SUS MENORES NIVELES CUANDO LOS

INTEGRANTES TRABAJAN TODOS LOS DÍAS DESDE LA OFICINA.
0 días en la oficina 3 días en la oficina 5 días en la oficina
80% 79%
77% 75% 73%
71%
69% 67% 66%
65%
60% 63%
Engagement Intención de Quedarse Inclusión Bienestar
Fuente: Resume Builder, 2023.

14
LA BRECHA DE GÉNERO EN EL REGRESO A LA OFICINA

De los trabajadores estadounidenses cuyos empleadores los cambiaron previamente a trabajar de forma
remota durante la pandemia, los hombres tenían más probabilidades que las mujeres de tener
resultados positivos en el lugar de trabajo desde que regresaron a la oficina. Además, el 84 por ciento
de los hombres describieron su retorno a la oficina como positivo, en comparación con sólo el 62 por
ciento de las mujeres.
Hombres Mujeres
Soy más efectivo(a) en mi trabajo:

83%
71%
Soy más producitvo(a) en mi trabajo:

85%
67%
Produzco más resultados de calidad:

85%
68%
Tengo más oportunidades para colaborar:

88%
81%
Estoy más comprometido (engaged) con mi trabajo:

88%
73%
Estoy más satisfecho(a) con mi trabajo:

81%
62%
Nota: Los datos de la encuesta se refieren a trabajadores que permanecieron en la misma organización desde el
comienzo de la pandemia de COVID-19 y pasaron al trabajo remoto en algún momento durante la pandemia.
Fuente: Investigaciones SHRM, 2023.
Este regreso a la oficinas estará potencializado por todo el aprendizaje que nos ha dejado los años de
pandemia, de trabajo remoto y con la necesidad de colaboración en tiempo real que implico una
integración de ambientes físicos y digitales, desdibujando cada vez más la línea que separa estas
experiencias y dando pie a lo que ahora se denomina "Experiencia Figital"
15
ENTENDAMOS LA INTEGRACIÓN “Figital”:
Aspecto Experiencia Física Experiencia Digital Experiencia Figital
Limitada al espacio Global pero carece Global y enriquecida

Colaboración
de oficina del toque humano por señales físicas
Flexibilidad Baja Alta Óptima
Compromiso del Alto a corto plazo Puede disminuir con Sostenible y equilibrado
Empleado el tiempo
Limitada a los En cualquier momento y en Integral y ubicua

Accesibilidad recursos en el lugar cualquier lugar, pero puede
carecer de profundidad
Puede ser alta pero Independiente de la

Productividad limitada por la ubicación, pero puede Optimizada a través de
ubicación carecer de enfoque enfoque y flexibilidad
Capacitación y Práctica pero con Escalable pero puede Escalable y práctica

Desarrollo limitada escalabilidad carecer de practicidad
Bienestar y Salud Apoyo inmediato pero Soporte digital 24/7 pero Soporte completo con
Mental limitado a las horas de puede carecer de empatía acceso inmediato y
oficina digital
Gestión de Enfoque en activos Uso optimizado de

Enfoque en activos digitales activos físicos y
Recursos físicos
digitales
Cara a cara pero Amplio alcance pero puede Amplio alcance con el
Comunicación alcance limitado carecer de matices añadido de matices
cara a cara
Almacenamiento físico Cifrado digital y Mejorado a través de

Seguridad de medidas físicas y
y medidas de almacenamiento en la nube
Datos digitales combinadas
seguridad
Entrevistas y Evaluación remota y Enfoque híbrido para

Adquisición de una evaluación más
evaluaciones en el pruebas digitales
Talentos completa
lugar
Herramientas digitales Fusión de lo físico y lo

Innovación y Sesiones de lluvia de digital para una lluvia
Creatividad ideas en espacio físico colaborativas para la
generación de ideas de ideas más rica
16
Las Experiencias “Figitales” no se tratan solo de BLOCKCHAIN PARA RECURSOS

incorporar herramientas digitales sino de mezclar HUMANOS: La tecnología blockchain está
tecnología de manera fluida con interacciones comenzando a utilizarse para la gestión segura y
físicas humanas, las siguientes tendencias del transparente de contratos, nóminas e incluso
mercado y tecnologías motivan y facilitan su verificaciones de antecedentes. Esto agrega una
apropiación: capa adicional de seguridad y eficiencia a los
procesos de recursos humanos.
INTERNET DE LAS COSAS (IOT) EN EL
LUGAR DE TRABAJO: El IoT está haciendo ESPACIOS DE TRABAJO VERDES Y
que el lugar de trabajo sea más innovador e SOSTENIBLES: A medida que las
interactivo, desde tarjetas inteligentes que organizaciones buscan la sostenibilidad, los
rastrean los movimientos de los empleados para entornos de trabajo “Figital” están diseñados
una utilización óptima del espacio de trabajo para ser energéticamente eficientes, con
hasta máquinas de café conectadas que se sistemas de iluminación, calefacción y
pueden operar a través del teléfono inteligente. refrigeración inteligentes que se pueden
controlar digitalmente para minimizar el uso de
MEDIDAS DE CIBERSEGURIDAD: En un energía.
entorno phygital, la ciberseguridad se vuelve aún
más crucial a medida que los datos sensibles se
desplazan entre los ámbitos físicos y digitales.
Las inversiones en almacenamiento en la nube
seguro, cifrado de extremo a extremo y
autenticación multifactor están en aumento,
garantizando la protección de activos físicos y
digitales.
Para inspirarse y continuar aprendiendo les
REALIDAD AUMENTADA (AR) Y recomendamos escuchar el episodio de
REALIDAD VIRTUAL (VR): La integración de Hackers del Talento #225 “225. No hay
tecnologías de AR y VR en programas de reglas” con Sergio Ezama (CHRO de Netflix)
capacitación y entornos de oficina virtuales ha
ganado impulso. Estas tecnologías ofrecen
experiencias inmersivas que pueden cerrar la
brecha entre el trabajo remoto y en el lugar,
mejorando la colaboración y el aprendizaje.
ANÁLISIS Y RETROALIMENTACIÓN EN
TIEMPO REAL: Las herramientas de análisis en
tiempo real para el seguimiento del rendimiento
y la retroalimentación inmediata se están
volviendo comunes. Estas herramientas ayudan a
tomar decisiones informadas de manera rápida y
permiten un entorno de trabajo ágil y receptivo.
ECONOMÍA DE LOS TRABAJADORES

AUTÓNOMOS Y PLATAFORMAS DE
FREELANCERS (GIG ECONOMY): El auge
de la economía de los trabajadores autónomos
ha llevado a una fuerza laboral más fluida. Los
entornos de trabajo “Figital” respaldan esta
tendencia al permitir que las organizaciones
integren sin problemas a freelancers y
trabajadores a tiempo parcial en sus flujos de
trabajo y plataformas de comunicación
existentes.
17
5 EVOLUCIÓN DEL ROL DEL LÍDER
El liderazgo sigue siendo una de las variables más determinantes en la

gestión del talento humano, y rescatar los valores femeninos es uno de
los principales llamados.
En un mundo cada vez más complejo y LÍDERES ETERNOS APRENDICES

cambiante, el papel de los líderes es más
importante que nunca. Sin embargo, el trabajo Los líderes eternos aprendices tienen la
de líder también se ha vuelto más desafiante y capacidad adaptativa requerida para apropiar las
exigente. Los líderes deben lidiar con una nuevas tecnologías existentes y a la vez romper
creciente carga de trabajo, una mayor presión sus propios paradigmas mentales y así reescribir
para la innovación y la necesidad de conectarse y actualizar constantemente el modelo de
con empleados de diferentes generaciones y liderazgo desde el que operan.
culturas. De acuerdo con el índice más reciente
de Tendencias Laborales de Microsoft, una LA ENERGÍA DEL LIDERAZGO FEMENINO
encuesta global realizada a trabajadores de SE UNE A LA ECUACIÓN
diversas industrias y empresas y publicada en
septiembre de 2022, más de la mitad de los Lo primero que debemos aclarar es que el
gerentes (53%) informa experimentar liderazgo femenino no es sinónimo de liderazgo
agotamiento en el ámbito laboral. ejercido por una mujer, en efecto, durante
décadas el liderazgo empresarial ejercido por
En este contexto, es fundamental que las mujeres ha estado predominantemente cargado
organizaciones evolucionen el papel de los de energía masculina. Más allá del género del
líderes. Esto significa redefinir el rol, cambiar las líder, el aprender a integrar y balancear estas
expectativas y proporcionar a los líderes las energías tiene como resultado un liderazgo
herramientas y el apoyo que necesitan para tener fortalecido.
éxito.
18
Característica Energía Masculina Energía Femenina Integración
Directa y asertiva Conversacional y Comunicación clara,

Estilo de
empática abierta y empática
Comunicación
Toma de Rápida y decisiva Inclusiva y Decisiones informadas

Decisiones considerada y ágiles
Enfoque en Enfocado en las personas Equilibrio entre tarea y

Enfocado en la tarea
Relaciones relaciones
Manejo de Competitivo y Resolución cooperativa

Colaborativo y resolutivo de conflictos
Conflictos confrontativo
Manejo de Competitivo y Resolución cooperativa

Colaborativo y resolutivo de conflictos
Conflictos confrontativo
Enfocado en objetivos Enfocado en el desarrollo Motivación hacia el

Motivación crecimiento personal y
y resultados y el bienestar metas compartidas
Adaptabilidad Resistente al Flexible y adaptable Adaptabilidad

estratégica y orientada
cambio al cambio
Gestión del Participativo y compartido Distribución equitativa

Poder Autocrático
y consciente del poder
RECONSTRUIR EL PLAN CARRERA HACIA REAJUSTAR LOS HÁBITOS DE LOS

EL LIDERAZGO LÍDERES
Crear claras expectativas y procesos sobre lo que
Las organizaciones deben fomentar que los significa ser líder y LO QUE NO SIGNIFICA
aspirantes a líderes descubran por sí mismos si el SER LÍDER en la organización, ayuda a
liderazgo es adecuado para ellos. desarrollar fuertes hábitos de liderazgo. Esto se
puede hacer mediante la creación de marcos de
Esto se puede hacer exponiéndolos a las partes referencia con rutinas sostenibles y espacios de
más difíciles del rol desde el principio y reflexión enfocada.
normalizando la opción de no optar por el
liderazgo, haciendo que sea igual de atractivo
poder crecer profesionalmente desde
capacidades técnicas especializadas sin
necesidad de que involucre tener equipo a
cargo. Prácticas como las mentorías inversas y los
periodos de prueba de liderazgo, son un gran
instrumento para generar este tipo de validación. Para inspirarse y continuar aprendiendo les
recomendamos escuchar el episodio de
Hackers del Talento #299 “Liderazgo
Imperfecto” con Jose Echeverri (VP de RRHH
de Gildan)
19
6 EL ROL DEL CHRO COMO DINAMIZADOR

DE CRECIMIENTO
En uno de su más recientes estudios, Accenture nos comparte qué hace

especial al top 5% de los CHROs
Con las habilidades que aportan y el impacto que generan en todas las áreas de una organización, un
nuevo tipo de CHRO está asumiendo el liderazgo entre sus pares de la alta dirección al conectar datos,
tecnología y personas, fomentando así la colaboración.
LOS CHROS DE ALTA RESOLUCIÓN operan como dinamizadores de crecimiento, se encuentran en

el epicentro de la reinvención de su empresa. Observan datos, tecnología y personas a través de una
mirada amplia y telescópica para destacar oportunidades de crecimiento invisibles. Con un conjunto
avanzado de habilidades y un entorno óptimo, estos CHROs impactan en cada parte de la empresa,
liderando en toda la alta dirección para acelerar el cambio en la empresa.
EL RECONOCIMIENTO NO SE ESTÁ TRADUCIENDO EN ACCIÓN
89% 45%
de los CEOs dicen que su CHRO debería tener de los CEOs están creando las condiciones que
un rol central para garantizar un crecimiento habilitan a los CHROs a liderar el crecimiento del
rentable a largo plazo. negocio.
29%
de los CHROs operan como líderes de Alta
Resolución.
De acuerdo a Accenture, el 89% de los 570 CEO´s encuestados afirman que el CHRO debería
desempeñar un papel central en garantizar un crecimiento rentable a largo plazo. Sin embargo, solo el
45% de esos CEO´s, según su propia admisión, están creando las condiciones que permiten a los
CHRO´s liderar el crecimiento empresarial y solo el 29% de los CHRO´s están desempeñando su papel,
teniendo tanto el perfil como las condiciones que necesitan para actuar como CHRO´´s de Alta
Resolución.
20
Dos características principales distinguen a estos líderes sobresalientes:
SU SET DE HABILIDADES
Desempeño superior Descripción

Habilidades frente a sus pares
Sintetizan complejidades internas y

externas y detectan conexiones de
Pensamiento +52% forma holística, en lugar de individual,
sistémico aplicando esos conocimientos para
acelerar el cambio
Aplican una profunda experiencia

Visión financiera +44% en temas financieros al tomar
decisiones y actuar
Impulsan resultados estratégicos a

Habilidades de través de la alineación, la inspiración y
liderazgo +44% la motivación de los demás para
trabajar hacia un objetivo común
Evolucionan de manera continua su

Habilidades comprensión de lo que es posible para
tecnológicas y +39% el negocio, las personas y las
de datos comunidades mediante el uso de la
tecnología y los datos
Crean oportunidades de carrera

Desarrollo vibrantes combinando el conocimiento
estratégico del de cómo las personas aprenden y
+39% crecen con el reconocimiento de las
talento habilidades y capacidades que la
organización necesita para mantenerse
competitiva
Reconocen cómo funciona su

Visión negocio/industria y qué impulsa su
empresarial +25% éxito, y traduce este conocimiento en
acciones que crean valor para todos los
stakeholders
Encuesta Accenture a *570 CHROs* (2023)
La combinación de visión financiera, visión empresarial y pensamiento sistémico será particularmente

importante en el futuro. Coloca a los CHRO´s en una posición para operar como anticipadores,
impulsados por datos e ideas, en lugar de reaccionar. Los actuales CHOR´´s de **Alta Resolución** ya
tienen 2.3 veces más probabilidades de encontrarse en el nivel más alto de competencia en esta
combinación.
21
LAS CONEXIONES QUE HACEN QUE ESTAS HABILIDADES FUNCIONEN:
LOS CHRO´s DE ALTA RESOLUCIÓN tienen 4 veces más probabilidades de tener relaciones sólidas
de influencia mutua con toda la C-suite, comenzando por el CEO y, en particular, con el CFO, el CTO y
el COO. También construyen redes externas en todas las organizaciones e industrias para influir en un
cambio más amplio más allá de sus empresas. Las colaboraciones resultantes permiten la innovación
para crear una ventaja competitiva.
A través de sus relaciones y conocimientos basados en datos, estos directores de Recursos Humanos
fortalecen la resiliencia organizacional y ejecutan la estrategia del negocio. De hecho, resaltando que no
existe estrategia de negocio sin estrategia del talento. Esta expectativa clara debe ser establecida por
el CEO, compartida en toda la C-suite y adoptada por la junta directiva.

Hackers del Talento #278 “Carácter” con Lucia Kuri (VP de People para mercados
emergentes en MARS)
22
7 REBALANCE ENTRE RECLUTAMIENTO

Y UPSKILLING
Solo el 10% de los ejecutivos de gestión de personas humanos

dicen que clasifican y organizan eficazmente las habilidades en
una taxonomía o marco de habilidades, aunque casi todos (el
85%) tienen algunos esfuerzos en marcha.
Es una realidad que los equipos de Gestión de El resultado de esta definición y del posterior
Persona y Reclutamiento han tenido un año difícil mapeo de habilidades y talentos tanto existentes
en este 2023, con muchas grandes como requeridos, tiene el potencial de ser una
organizaciones reduciendo presupuestos del área ventaje competitiva relevante a lo largo de todo
en medio de su esfuerzo por disminuir costos. el ciclo de vida del integrante y en una gran
fuente de información para realizar una
Esta tendencia ayuda a hacerle frente a ese redistribución positiva del trabajo.
escenario y nos habla de un creciente énfasis que
pone atención en los procesos de upskilling y
reskilling reconociendo las eficiencias de
conservar el equipo mientras se mantiene la
determinación de contar con el mejor talento
disponible.
Para maximizar los resultados de la aplicación de

esta tendencia es determinante trascender las
conversaciones de “los años de experiencia
requeridos para un cargo o las “descripciones
tradicionales de los roles” y enfocarse en
determinar el conjunto de habilidades requeridas
para atender los retos y actividades claves de la
organización.
Comprender con qué habilidades ya cuentas y

las habilidades que necesitas, depende en
primer lugar de contar con una taxonomía de
habilidades unificada. Tu organización debe
definir claramente lo que cada habilidad
realmente 'significa' (incluyendo habilidades
blandas, habilidades técnicas y
comportamientos) y luego conectar esto con una
arquitectura de trabajo más dinámica y flexible.
23
HABILIDADES A TENER EN CUENTA EN TU ESTRATEGIA DE RESKILLING Y UPSKILLING
PERSPECTIVA DE LAS HABILIDADES
Foco en Reskilling de Habilidades

Habilidades más priorizadas para el reskilling y upskilling en los próximos 5 años.
Habilidades, conocimiento y destrezas Actitudes Promedio global
Pensamiento Crítico 47%
IA y Big Data 46%
Pensamiento Analítico 44%
Resiliencia, flexibilidad y agilidad 43%
Liderazgo e influencia social 37%
Empatía y escucha activa 29%
Diseño y experiencia del usuario 27%
Gestión del Talento 27%
Cuidado del medio ambiente 27%
Curiosidad y aprendizaje permanente 25%
Estabilidad de Habilidades
Habilidades requeridas por la fuerza laboral que se espera que sigan
siendo las mismas (proporción de todas las habilidades requeridas)
55%

Hackers del Talento #238 “La competitividad del talento” con Ana Fernanda
Maiguashca (Presidente del Consejo Privado de Competitividad), Martha Luz
Echeverri (VP Ejecutiva de Talento Humano de Davivienda) y Juan Solórzano (CHRO
de Alianza Team)
24
8 INDIVIDUOS CONSCIENTES, PROFESIONALES

REALIZADOS ( HAGÁMOSLO TENDENCIA 2024)
¿Qué porcentaje de los integrantes de tu empresa trabaja de manera

sistémica en elevar su nivel de consciencia?
En los últimos años, el concepto de consciencia - Crear programas universales de formación en

ha cobrado cada vez más importancia en el consciencia
ámbito empresarial. Esto se debe a que se ha - Acompañar el proceso de identificación,
demostrado que un mayor nivel de consciencia gestión y transformación de creencias limitantes
está asociado a mayores niveles de - Promover una cultura donde la consciencia y el
productividad, mejores relaciones laborales, crecimiento personal sean valorados y alentados.
mayores niveles de servicio al cliente, mayor Esto puede reflejarse en políticas, apoyo
resiliencia, tolerancia a la incertidumbre y emocional y reconocimiento del esfuerzo
menores niveles de estrés, burn-out, accidentes individual.
laborales e incapacidades. - Establecer métricas que evalúen no solo el
rendimiento laboral, sino también el nivel de
ENTENDAMOS EL CONCEPTO consciencia de los integrantes, creando así un
enfoque holístico para la evaluación del
Existe la realidad y la forma en la que esta es desempeño.
interpretada, y desde esta interpretación se
detona el 100% de las emociones que Al adoptar esta tendencia, no solo transformarán
experimenta un ser humano en su día a día. sus organizaciones, sino que también
contribuirán al florecimiento de individuos
Estás interpretaciones no son elegidas por la conscientes y profesionales realizados.
persona que las experimenta, simplemente ¡Hagamos del trabajo en consciencia una
ocurren de manera condicionada a partir de la práctica cotidiana en el mundo laboral!
sumatoria de creencias que tiene grabadas en su
cerebro y para la mayoría de personas dichas
creencias se mantienen fijas con solo pequeñas
alteraciones a lo largo de toda su vida adulta.
Las organizaciones suelen nutrir los

conocimientos técnicos y habilidades requeridas
para que sus integrantes ejecuten las funciones Para inspirarse y continuar aprendiendo les
de su rol. Sin embargo el mayor detonante para recomendamos escuchar el episodio de
que una persona aumente su productividad y Hackers del Talento #198 “Propósito” Juliana
maximice el valor que puede generar a nivel Angarita(CHRO de Digital Femsa) LIvi
profesional depende de que aprenda a Betancur (VP de Talento Humano de Servicios
reconocer las creencias autosaboteadoras que y Seguros Bolívar) Carolina Garcia
limitan su crecimiento y que aprenda a trabajar (Comunidad Inclusiva) Alejandro Gómez (VP
de manera sistémica en transformarlas por de People Banagrícola)
creencias empoderantes elevando así su nivel de
consciencia.
LLAMADO A LA ACCIÓN
- Definir como pilar estratégico de desarrollo

organizacional el desarrollo de consciencia
- Realizar un diagnóstico para determinar el nivel
de conocimiento que los integrantes de la
empresa han interiorizado en la materia
24
9 EQUIDAD, DIVERSIDAD E INCLUSIÓN: DE MARCA

EMPLEADORA A GENUINA IDENTIDAD
Componentes claves de los programas de DEI

Componentes más comunes de programas de DEI (proporción de organizaciones encuestadas).
Región Global
1 Impartir formación integral DEI para directivos 46% 42%
2 Permitir la inclusión y la accesibilidad en espacios físicos 44% 33%

y virtuales.
3 Realizar una capacitación integral de DEI para el personal. 42% 36%
4 Establecer metas, objetivos o cuotas de DEI que excedan 33% 26%

los requisitos públicos.
5 Incorporar los objetivos y soluciones de DEI en toda la 30% 23%

cadena de abastecimiento.
No es acerca de lo que dices, es acerca de lo Como señala Chimamanda “las historias

que haces importan. Muchas historias importan. Las
historias se han utilizado para despojar y para
DIVERSIDAD, EQUIDAD E INCLUSIÓN: DE malinterpretar, pero también se pueden utilizar
MARCA EMPLEADORA A GENUINA para empoderar y para humanizar”. Esta
IDENTIDAD perspectiva es crucial al considerar cómo las
En una era donde la diversidad, equidad e estrategias de DEI afectan la moral y la cultura
inclusión (DEI) son cruciales, las empresas de la empresa.
enfrentan el desafío de integrar estas iniciativas
más allá de ser una mera marca empleadora. DESAFÍOS PARA LOS LÍDERES DE
Chimamanda Ngozi Adichie, con su aguda DIVERSIDAD
percepción, nos recuerda que "la diversidad Los líderes de diversidad enfrentan retos
incluye no solo formas de ser, sino de pensar". significativos, a menudo sintiéndose aislados o
Esta tendencia explora cómo las estrategias de incapaces de percibir el impacto de su trabajo.
DEI pueden evolucionar para convertirse en una El ex vicepresidente de impacto y diversidad de
parte auténtica de la identidad corporativa. The Academy resalta la necesidad de apoyo y
defensa constante para estos líderes, no solo
CONTEXTO ACTUAL DE LOS reconocimiento tras su partida.
DEPARTAMENTOS DE DEI
En el panorama actual, empresas notables como LA TRANSFORMACIÓN DE DEI EN
Amazon, Twitter y Lyft han reducido sus equipos IDENTIDAD CORPORATIVA DESDE:
de DEI, reflejando una tendencia preocupante en -Reconocimiento y apoyo: Es imperativo que las
la industria. Además, las ofertas de empleo en organizaciones brinden apoyo continuo a sus
DEI han disminuido significativamente, lo que profesionales de DEI, permitiéndoles forjar un
indica un retroceso en el compromiso cambio significativo y duradero.
corporativo con estas iniciativas o también una -Integración en la cultura corporativa: La DEI
descentralización de las acciones. debe ser más que un eslogan; debe ser una
parte integral de la identidad corporativa. Esto
IMPACTO EN LAS ACTITUDES DE LOS requiere un compromiso genuino y constante en
EMPLEADOS todos los niveles de la organización.
Según Gartner, un porcentaje significativo de
empleados siente alienación o ve las iniciativas
de DEI como divisivas.
25
-Medición del impacto: Las organizaciones deben enfocarse en medir el impacto real de las iniciativas
de DEI para asegurar que estas vayan más allá de la retórica y generen cambios positivos y tangibles.
En conclusión, la transformación de la DEI de un concepto de marca a una genuina identidad

corporativa es crucial. Esta tendencia insta a las organizaciones a adoptar un enfoque holístico que
abarque un apoyo verdadero, una profunda integración cultural y una responsabilidad continua para
crear un entorno verdaderamente diverso, inclusivo y equitativo.

Hackers del Talento #242 “Aceptarse” con Miguel Ángel Duvergé (CHRO de Proeza)
26
(BONUS) UNA MIRADA AL FUTURO:

PRODUCTOS Y SERVICIOS COMPRADOS POR IA
El comportamiento de compra de los Clientes IA es lógico y racional.

Décadas de conocimiento y capacitación en marketing y ventas a clien-
tes humanos pueden volverse irrelevantes de repente.
Como cierre a nuestro informe 2024 queremos b. Ofrecer y fomentar el acceso a través de
irnos unos años hacia el futuro e invitarlos a API, y asegurar que CAPTCHA y otras
reflexionar sobre una tendencia que se estima herramientas de prevención de bots no estén
ineludible para la próxima década de acuerdo excluyendo ingresos legítimos de clientes
varios centros de pensamiento (incluyendo basados en máquinas.
Gartner), que generará un alto impacto en todas
2. Incorporar a los clientes basados en máquinas
las industrias y que es importante que haga parte
en tu estrategia principal de comercio y ventas
del horizonte estratégico. digitales.
a. Hacer esfuerzos por destacar en el
Imagina que despiertas una mañana cualquiera comercio digital, abarcando todos los puntos de
del año 2036 y luego de recibir de tu IA personal contacto digitales, como redes sociales,
un resumen de las actividades del día y el aplicaciones móviles y chatbots. Los clientes
pronostico del clima, te informa que mientras basados en máquinas empezarán a aparecer en
dormías te compró un nuevo libro (del que no estos espacios.
conocías el nombre) que será útil para el b. Considera el impacto de estos
proyecto en el que estás trabajando. También te compradores en la forma en que se vende y
comparte que las compras de mercado que proporciona información. Por ejemplo, creando
una plataforma para clientes basados en
habías programado incluirán 3 sustitutos que
máquinas que interactúe con terceros a través de
hacen mejor match con tus preferencias de sabor permisos y preferencias automatizados, gestione
y prioridades alimenticias. e inicie tareas y facilite el recibo de pagos.
Tu yo del 2036 no recibe ninguna de estas 2 3. Iniciar la contratación y capacitación de

acciones como inesperadas, estas funciones han personal de ventas y servicio para trabajar con
sido parte de las configuraciones que has agentes de inteligencia artificial (IA).
establecido después de miles de a. El personal de ventas y servicio al cliente
recomendaciones efectivas en las que su ayuda necesita comprender y posiblemente descifrar
ha sido tan precisa que ya tienes plena confianza los algoritmos que impulsan el comportamiento
en que los cambios de tu mercado y el libro que de compra de los clientes basados en máquinas.
b. Estos roles necesitan tener un
te llegará serán justo lo que quieres.
entendimiento básico de cómo funcionan los
compradores IA; algunos puestos pueden
Aunque esta historia pueda parecer de ciencia requerir antecedentes en ciencias de datos.
ficción nos dirigimos a una sociedad en la que IA
tendrá un rol activo en las transacciones de 4. Crear sistemas Alerta y entrenar al personal de
compra-venta. Les compartimos algunas acciones atención al cliente para identificar a clientes
claves relevantes sugeridas por Gartner como basados en máquinas.
preparación a este futuro: a. Los bots alimentados por los modelos de
lenguaje generativo de la IA pueden estar
1. Facilitar el acceso de manera sencilla a toda la haciéndose pasar por humanos y tratando de
información de sus productos y servicios para negociar, reservar y comprar a través de líneas
de servicio al cliente basadas en chat de texto, e
clientes impulsados por inteligencia artificial (IA).
incluso mediante llamadas telefónicas utilizando
a. Los clientes IA pueden estar realizando sus síntesis de voz de alta calidad.
búsquedas a partir 100 variables diferentes, y es b. Su comportamiento de compra es lógico y
necesario proporcionar datos para todas ellas, racional. En algunos casos, décadas de
según donde se encuentren en el proceso de conocimientos y capacitación en marketing y
compra. venta a clientes humanos pueden volverse
repentinamente irrelevantes.
27
CÓMO EVOLUCIONARÁN LOS CLIENTES IMPULSADOS POR IA
1 2 3
Cliente Obligado Cliente Adaptable Cliente Autónomo
¿Quién? ¿Quién? ¿Quién?

Humano lidera, la Humano y máquina La máquina lidera y
maquina ejecuta. co-lideran, máquina ejecuta.
ejecuta.
¿Cuándo? ¿Cuándo?
Hoy ¿Cuándo? 2036
2026
¿Qué? ¿Qué?
Compra objetos ¿Qué? Infiere las
específicos definidos Realiza selecciones necesidades del
por parametros. optimizadas sobre cliente basándose
diferentes productos en parámetros y
competidos según preferencias, pero
parámetros. también tiene sus
propias
necesidades.
Consideramos que profundizar en el descubrimiento y entendimiento de esta tendencia es una prioridad

y les recomendamos el libro “When Machines Become Customers” como parte de este ejercicio.
3 COSAS PARA CONTARLES A TUS COMPAÑEROS…
1 La IA está acelerando la tendencia de que dispositivos y máquinas se conviertan en clientes
2 Los clientes impulsados por IA se comportan de manera muy diferente a los clientes humanos: para
empezar, los primeros son más racionales y lógicos.
3 Las ventas, el marketing y el servicio al cliente deben estar preparados para atraer, fidelizar y
satisfacer las necesidades únicas de los clientes-máquinas, o corren el riesgo de perder ingresos.
“Si bien los reemplazos de robots de IA para empleados podrían hacer lo que
usted diga, los clientes de máquinas habilitados por IA (actores económicos
no humanos que obtienen bienes y servicios a cambio de un pago) harán lo
que mejor les parezca. Si les presta un buen servicio, pueden hacer crecer su
mercado objetivo. Si ignoras sus necesidades, es posible que ni siquiera los
veas alejarse.”
Mark Raskino, VP analista reconocido.
28
FUENTES
https://www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-digital/our-insights/the-economic-potential-of-generati
ve-ai-the-next-productivity-frontier#key-insights
https://economics.mit.edu/sites/default/files/inline-files/Noy_Zhang_1_0.pdf
https://www3.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs_2023.pdf
https://www.gartner.com/en/articles/prepare-for-the-future-of-ai-powered-customers
https://www2.deloitte.com/us/en/insights/topics/leadership/employee-wellness-in-the-corporate-workpl
ace.html
https://www.qualtrics.com/ebooks-guides/2024-ex-trends-report/
https://www.gartner.com/en/human-resources/trends/top-priorities-for-hr-leaders
https://www.hrdaily.com.au/news/short-onboarding-programs-are-failing-new-recruits-10857
https://www.aihr.com/blog/hr-trends/
https://www.zavvy.io/blog/employee-onboarding-statistics
https://hrexecutive.com/what-does-it-mean-to-be-skills-first-planning-your-skills-roadmap/
https://hrexecutive.com/hr-technology-in-2024-what-to-look-for/
https://www.notion.so/jorgeeduardoj/10-Tendencias-de-Talento-Humano-para-el-2024-6bf3423a9a4b42
1188ec9595ae73bc11?pvs=4#97b3b3a7bcea4ca1a7ebaa8cb72c70fc
https://hbr.org/2023/11/how-leaders-can-create-a-purpose-driven-culture
https://www.gallup.com/workplace/356093/purpose-driven-organizational-culture.aspx
https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/the-organiz
ation-blog/making-work-meaningful-from-the-c-suite-to-the-frontline
https://www.forbes.com/sites/forbesbusinesscouncil/2021/06/30/phygital---what-is-it-and-why-should-i-c
are/?sh=30d9e929587a
https://gfoundry.com/hr-trends-what-will-hr-look-like-in-2024/
https://www.resumebuilder.com/90-of-companies-will-return-to-office-by-the-end-of-2024/
https://www.allianzcare.com/en/employers/business-hub/hr-blogs/global-hr-trends-for-2024.html
https://www.bcg.com/publications/2023/transforming-human-resources-using-generative-ai
29
Creado por: En alianza con:

10 Tendencias de Talento Humano para El 2024

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10 Tendencias de Talento Humano para El 2024

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10 TENDENCIAS

de Talento Humano para

Creado por: En alianza con:

¿Qué pueden esperar las áreas de Gestión de Personas en el 2024?

Es misión de las áreas de Gestión de Personas

2. Bienestar Personalizado ____________________________________________________________ 10

3. Cultura Impulsada por el Propósito __________________________________________________ 13

4. El regreso a la oficina será “Figital” ___________________________________________________ 14

5. Evolución del Rol del Líder _________________________________________________________ 18

6. El rol del CHRO como Dinamizador de Crecimiento ___________________________________ 20

7. Rebalance entre reclutamiento y upskilling ___________________________________________ 23

8. Individuos Conscientes, Profesionales Realizados (Hagámoslo Tendencia 2024) ___________ 24

9. Equidad, Diversidad e Inclusión: De Marca Empleadora a Genuina Identidad _____________ 25

De uno a diez ¿Cómo evaluarías el nivel de apropiación de

EL FOCO DE LA IA SE ESTÁ DESPLAZANDO HACIA LOS TRABAJADORES DEL

están de acuerdo en que la IA agiliza los procesos,

i. Alfabetización TOTAL en IA Generativa.

ii. Incorporar IA en todos los macroprocesos de Gestión de Personas.

iii. Hacer upskilling Intensivo del Liderazgo.

Usuarios Tecnología Gobernanza

Nuevas regulaciones y auto-gobernanza

Productividad de la fuerza laboral

Todos los negocios serán un negocio de IA.

Fuente: Gartner, 2023.

CAPA 2: INCORPORAR IA EN TODOS Reevaluar proveedores actuales, explorar nuevas

TRANSFORMACIÓN DE TH La IA-Generativa tiene el potencial de impulsar aproximadamente un 30% más de

Anticipar Atracción Desarrollo Fidelización

Categorias Estrategia y Reclutamiento Administración Compensación Aprendizaje Desempeño Relaciones

Estrategia de Marca Soporte de Calificación Desarrollo de Gestión del Programas de Sindicatos,

>10% ~10-25% ~25-50% >50%

Fuente: Análisis de Boston Consulting Group, 2023.

CAPA 3: UPSKILLING INTENSIVO DEL Es necesario establecer procesos de aprendizaje

El proceso general de alfabetización descrito en

Para inspirarse y continuar aprendiendo les recomendamos escuchar el episodio de

¿Cuántas Propuestas de Valor al Integrante necesitas en tu empresa?

EL EQUIPO DIRECTIVO SUBESTIMA QUÉ TANTO LOS INTEGRANTES ESTÁN

Bienestar autoinformado de los empleados La evaluación del equipo directivo sobre el

Bienestar físico Salud Mental Bienestar Social Bienestar Financiero

Fuente: Deloitte Analytics, 2023.

APROXIMADAMENTE UNO DE CADA TRES INTEGRANTES Y EJECUTIVOS LUCHA

Integrantes Equipo Directivo

43% 42% 40%

Agotado Estresado Abrumado Solitario Deprimido

Fuente: Deloitte Analytics, 2023.

SÓLO UNO DE CADA TRES INTEGRANTES DICE QUE SU TRABAJO TIENE UN

Efecto positivo Sin efecto Efecto negativo

Empleados Bienestar C - suite

28% 36% 36% Físico 75% 15% 9%

34% 29% 37% Mental 76% 14% 10%

18% 46% 35% Social 74% 20% 7%

Fuente: Deloitte Analytics, 2023.

Sólo el 56% de los integrantes creen que los ejecutivos de su

La PERSONALIZACIÓN del bienestar es la COMPONENTE 3: FLEXIBILIDAD

COMPONENTE 1: ENTENDER LAS

Una parte fundamental de la estrategia de

Herramientas digitales de gestión permiten la

3 CULTURA IMPULSADA POR EL PROPÓSITO

Cuando tu organización tiene éxito, ¿el mundo florece?

Con esta definición clara, solo queda un

4 EL REGRESO A LA OFICINA SERÁ “FIGITAL”

El modelo híbrido de trabajo se ubica como el más efectivo, por encima

¿CUÁL DE LAS SIGUIENTES OPCIONES DESCRIBE MEJOR LA POLÍTICA DE REGRESO

LA EMPLOYEE EXPERIENCE REGISTRA SUS MENORES NIVELES CUANDO LOS

Encuesta Accenture a 570 CHROs (2023)