Prof.

Crisanto Malavé

Caracas, 2006
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EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD

La gente piensa que la calidad es un fenómeno actual, y que las empresas han
descubierto su significado en el siglo XX. Esto no es absolutamente cierto. Ya en la Edad
Media existe constancia de artesanos que fueron condenados a ser puestos en la picota (la
horca) por vender alimentos en mal estado. Y es que la calidad era un tema muy importante en
aquella época, dada la escasez de productos que existían. Los alimentos eran escasos, y los
bienes de consumo muy caros, al tener que ser fabricados de forma totalmente artesanal. Por
tanto, desperdiciar alguno de estos recursos era considerado un delito grave.

Si bien, es cierto que a partir de principios del siglo XX cuando se empieza a formar lo
que hoy conocemos por gestión de calidad, sobretodo a raíz del desarrollo de la fabricación en
serie, se logró producir grandes cantidades de diferentes productos y a su vez abaratar los
costos y con ellos los precios, lo que producía un mayor consumo y por ende una demanda
mayor.

A comienzos del siglo, Frederick Taylor (1865-1915), desarrolló una serie de métodos
destinados a aumentar la eficiencia en la producción, en los que se consideraba a los
trabajadores poco más que como máquinas con manos. Esta forma de gestión, conocida como
Taylorismo, ha estado vigente durante gran parte de este siglo, y aunque está muy alejada de
las ideas actuales sobre calidad, fue una primera aproximación a la mejora del proceso
productivo.

A raíz del final de la 2da guerra mundial, los japoneses se interesan por las ideas de
Deming, Juran y otros, que preconizan los primeros pasos de la gestión de la calidad moderna.
Estos, antes el rechazo de la industria americana a aplicar sus ideas deciden trabajar en Japón,
obteniendo los resultados que todos conocemos. El impacto de sus ideas fue tal, que en la
actualidad, el premio más importante en el ámbito de la gestión de calidad lleva el nombre de
uno de ellos, es el premio Deming.

A partir de los años 70, la industria occidental se da cuenta de la desventaja que sufre
respecto a los productores japoneses, y empieza a imitar sus filosofías de gestión, sobretodo a
raíz de un cambio de actitud de los consumidores, que cada vez se inclinan más por productos
de elevada calidad a precios competitivos. Es paradójico pensar que estas ideas partieran de
científicos americanos, pero que su industria mostrara desconfianza en aplicarlas. Es a partir
de estos años cuando se empieza a hablar de Aseguramiento de Calidad en las empresas, y
cuando surgen las primeras normas que regulan la gestión de la calidad.

En la actualidad, y una vez que parece que la industria occidental ha conseguido

reducir en gran medida la desventaja respecto a la japonesa, surgen nuevos modelos o
paradigmas relacionados con la gestión de calidad.

NUEVOS PARADIGMAS DE CALIDAD

Calidad es un conjunto de características de un producto o servicio que le confiere la
aptitud para satisfacer las expectativas del cliente (ISO-8402).
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CALIDAD TOTAL
Se define y fundamenta en conseguir constantemente la satisfacción de los clientes,
por medio de un sistema integral de instrumentos, técnicas y capacitación. Esto implica, la
superación constante de los procesos de la organización, la cual deriva en productos y
servicios de alta calidad. La calidad total, como nueva filosofía gerencial, intenta atenuar la
diferencia entre lo que ofrece la organización y lo que espera el usuario de ella, para lograr
este objetivo, se requiere de la participación de todas las personas como fundamento esencial
en el logro de una cultura de calidad.

La gestión de calidad ha ido evolucionando, e incorporado nuevas ideas con el paso

del tiempo, así como rechazando aquellas que se han quedado obsoletas. Se puede decir, que
la filosofía sobre la calidad ha pasado por cuatro fases distintas, cada una de ellas
correspondientes a un paso más en el camino hacia la gestión de calidad actual. Estas cuatro
(4) fases son:

a) Control de Calidad: el control de calidad fue y sigue siendo considerado como una
gestión de calidad. El departamento de control de calidad de la empresa se encarga de la
verificación de los productos, mediante muestreo o inspección al 100%. La calidad sólo
concierne a los del departamento de control de calidad y a sus inspectores (Supervisores).
Mediante este sistema se procura que no lleguen productos defectuosos a los clientes, pero
de ninguna manera se evita la aparición de esos errores.

La dirección no considera la calidad como un tema de importancia estratégica para la

empresa y se sigue centrando en temas de mercadeo (Ventas). Como mucho, se queja del
alto costo de garantía de los productos, así como de los rechazos, rebabas, reprocesos, etc.
Aunque no es consciente del costo real que suponen para la empresa estos errores.

Son características de esta fase los elevados costos de inspección, la inspección 100%, la
presencia de un departamento de control de calidad dependiente del de fabricación, la baja
participación, entre otros.

b) Aseguramiento de la calidad: la dirección de la empresa se da cuenta de la importancia

que tiene la calidad para su empresa, y empieza a plantearse el implantar un sistema de
gestión de la calidad, como por ejemplo, el basado en las normas ISO-9000. Esta
necesidad puede partir de la exigencia de un cliente importante o por convencimiento de
que es bueno para la empresa.

La calidad se considera como una ventaja competitiva, pero no como una inversión, ya
que generalmente lo único que se busca es la certificación del modelo de calidad que
emplea la empresa.

Aparece el departamento de calidad como tal, y aunque unas veces suele ser dependiente
de mercadeo o producción, lo normal es que sea un departamento independiente. Con el
fin de extender las ideas de gestión de la calidad a todos los departamentos de la empresa.
Aún así, se redacte un manual de calidad, se escriban y utilicen procedimientos, la
participación del personal no dependiente del departamento de calidad suele ser baja.

c) Calidad Total: la calidad total supone un cambio de cultura en la empresa, ya que la

gente se debe concientizar que la calidad nos incumbe, y es responsabilidad de todos. La
dirección es garante de liderar este cambio, mediante la implantación de un sistema de
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mejoramiento continuo, permanente y mediante la instauración de un sistema participativo

de gestión. Donde aparece la figura del cliente interno y externo, mediante la que se busca
la mejora de la calidad en todos los puntos de la cadena de valor del producto. Para ello, y
dado que el proveedor es una parte muy importante de nuestra cadena, se busca su
colaboración, viéndolo más como un compañero que como un enemigo. Dado que el
personal es consciente de la importancia de la calidad, la mejor forma de comprobar la
condición de nuestros productos es hacer que sea el propio personal el que se controle.
Para ello se emplean técnicas de control estadístico, que ahora conoce todo el personal de
la empresa. Es lo que se conoce como autocontrol.

d) Excelencia Empresarial: no es más que una adaptación del modelo de Calidad Total (de
origen japonés) a las costumbres occidentales. En la actualidad existen dos modelos
ampliamente aceptados, son el Baldrige en los Estados Unidos y el EFQM en Europa.
Ambos son un complemento de las normas ISO 9000, añadiendo la importancia de las
relaciones con todos los clientes de la empresa y los resultados de la misma.

Importancia de la Calidad

En la actualidad, los clientes demandan productos de calidad, y dado que existe una gran
oferta, podrán elegir aquellos productos que más les satisfagan. Los fabricantes, ante la
escasez de su demanda particular, buscan diferenciar sus productos de los de la competencia,
éstos pensaban que el cliente compraría siempre el producto más barato, aunque esta situación
se da aún en algunos mercados, lo cierto es que el consumidor ahora puede elegir y lo hace en
función de la calidad del producto.

Además, la mejora de la calidad de los productos a la larga reduce su costo real. Se

observa que al aumentar la calidad del producto, su diseño y su facilidad de fabricación, es
más sencillo de producir y se desperdicia menos materia prima. Como consecuencia de ello,
los costos de fabricación bajan. Además, al utilizar personal mejor formado, es más flexible y
adaptable a las necesidades de la empresa reduciendo los costos en el orden del 20% lo cual
permite bajar nuestros precios, y aumentar nuestras ventas, reiniciando el ciclo.

Reducción de Costos
Aumento de Beneficios

CALIDAD

Aumento de Ventas Reducción de Precio

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CERO DEFECTOS

Consiste en tener una actitud sistemática hacia el NO ERROR, el uso común de la frase
errar es humano, no tiene cabida en esta filosofía; no se trata de perseguir a los subalternos
porque cometan errores, ya que eso mataría su iniciativa. De lo que se trata es de despertar la
conciencia de no equivocarse. Bajo el concepto cero defectos desaparecerán los límites de
tolerancia, pues estos consagran el error.

La verdadera ventaja competitiva está en la reducción de errores o en mejorar los

procesos; allí radica la reducción de costos. Con el resultado de menores costos se puede
bajar los precios a los clientes, mejorar utilidades de la empresa, el acabado del producto, o
todas las anteriores a la vez.

Cero Defecto es una norma de rendimiento. Es la norma del artesano, sin importar su
puesto, el tema cero defecto es hacerlo bien desde la primera vez. Esto quiere decir,
concentrarse en evitar defectos y no encontrarlos y corregirlos.

Las personas están condicionadas a creer que el error es inevitable; por lo tanto, no sólo
aceptan el error, sino que lo prevén. “No nos importa cometer algunos errores, durante
nuestro trabajo; errar es de humanos”. Siempre se tienen normas propias en la vida de
negocios o académica, acerca de qué errores deben comenzar a preocupar. Es bueno obtener
una A ó 20 en la escuela, pero puede ser bueno pasar con una C ó 10.

Sin embargo, no se mantienen esas normas en lo que respecta a la vida personal. Si se

hiciera, se debiera esperar un faltante en nuestro pago mensual; esperar que las enfermeras
dejaran caer un porcentaje constante de recién nacidos. Como personas, no se toleran cosas
como esas. Se tiene una norma dual: una para los individuos y otra para el trabajo.

La mayor parte del error humano se origina en la falta de atención y no en la falta de

conocimientos. La falta de atención surge cuando se supone que el error es inevitable. Si se
piensa en esto con cuidado y se obliga a hacer un esfuerzo constante y consciente, para hacer
bien el trabajo la primera vez, se dará un paso gigantesco hacia la eliminación del reproceso,
el desperdicio y las reparaciones que aumentan el costo y reducen la oportunidad personal.
Los elementos básicos para llevar a cabo esta norma de rendimiento son: determinación,
educación y puesta en marcha. Por determinación quiere decir Crosby la alta
administración debe tomar en serio el mejoramiento de la calidad. Todos deben comprender
los absolutos, y esto se puede lograr sólo mediante la educación. Por último, todo miembro
del equipo administrativo debe comprender el proceso de puesta en marcha.

El programa de Crosby (Cero Defectos) es conductual principalmente. Pone más énfasis

en procesos administrativos y organizacionales para cambiar la cultura y actitudes
corporativas que en la aplicación, su método se incorpora perfectamente en estructuras
organizacionales existentes.
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POKA YOKE (Dispositivos a prueba de Fallas)

Es un procedimiento para procesos a prueba de fallas, que utiliza dispositivos o métodos
automáticos para evitar el error humano simple. La idea Poka-Yoke fue utilizada y refinada
por el difunto Shigeo Shingo, Ingeniero de Manufactura (japonés), que desarrolló el sistema
de producción de la Toyota. La idea es evitar tareas o acciones repetitivas que dependen de la
supervisión o de la memoria para liberar el tiempo y la mente de los trabajadores, a fin de que
puedan realizar actividades más creativas o que agreguen valor.

Poka-Yoke se enfoca en dos aspectos: la predicción, es decir, reconocer que un defecto

está a punto de ocurrir y dar una advertencia o una detención; o aprobar que un defecto acaba
de ocurrir y detener el proceso. Muchas aplicaciones Poka-Yoke son realmente simples,
aunque creativas; por lo general, no son costosas de implementar. Muchas máquinas tienen
interruptores límites, conectados al use de advertencia que indican al operador cuando las
piezas están mal colocadas dentro de la máquina.

Las técnicas Poka-Yoke también se aplican al diseño de productos de consumo para

evitar errores involuntarios del usuario o riesgo de seguridad. Por ejemplo, los disquetes de
3,5 pulgadas están diseñados de manera que no se puedan insertar, a menos que estén
correctamente orientados.

Las fuentes típicas de defectos en la producción son entre otros: procesamientos omitidos,
errores de procesamiento, errores de puesta en marcha, componentes faltantes, componentes
equivocados y errores de ajuste. Un buen diseño del proceso impide que ocurran los defectos
en general. Los japoneses le llaman a esto un sistema de control de calidad cero defectos, el
cual está conformado por los procesos siguientes:

a) Inspección en la fuente: verificando los factores que pueden causar errores, y no el defecto
resultante.
b) Inspección a 100%: el uso de la auto inspección a 100% en la cual el operador supervisa
su propio trabajo, o en la que dispositivos Poka-Yoke (a prueba de fallas) poco costosos
revisan automáticamente buscando errores o situaciones de operación defectuosas.
c) Acción intermedia: detener las operaciones instantáneamente cuando se comete un error y
reiniciar operaciones sólo cuando el error se haya corregido. La retroalimentación se
consigue a través de verificaciones sucesivas, en las que la persona que sigue dentro del
proceso, de inmediato devuelve información al operador suministrador, para detener la
producción y corregir el error.
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REINGENIERÍA
La Reingeniería es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos básicos de
trabajo en el negocio. Es la revisión, perfeccionamiento y utilización de la técnica
industrial y la aplicación de los conocimientos científicos a las iniciativas, para aportar
al proceso creador una realización técnica. En pocas palabras es la forma como el hombre
desarrolla técnicas para realizar de manera más fácil las cosas, a fin que cualquier persona
pueda, siguiendo los mismos procedimientos, obtener similares resultados de dicha acción. La
meta es aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reducción de costos.
Este objetivo es constante y se aplica por igual a la producción de bienes o la prestación de
servicios.

En realidad, las perspectivas de la Reingeniería pueden ser muy atractivas para la gente
de negocios, pues le permitirá aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas,
con el propósito de hacerlos más efectivos: mayor rapidez, cantidad, calidad, ganancia, y
menores costos. Para hacer Reingeniería, hace falta comenzar de cero. No intentar
reacomodar la vieja forma de hacer las cosas, sino comenzar de cero aprendiendo de esa vieja
forma de hacer las cosas.

Es su actual desarrollo, la Reingeniería, para ser eficaz implica un alcance amplio y su

implementación exige mucha destreza. Los procesos de negocio cruzan líneas
organizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otros. La Reingeniería requiere
expertos en trabajo personal, ingeniería, economía, mercadeo, tecnologías de diferentes clases
y de hecho, en el trabajo específico que se va a desarrollar.

El Posicionamiento y la Reingeniería
El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporcionan la entrada y el marco
de planeación estratégica para la reingeniería y a través del cual se implementan los métodos
para apoyar un cambio rápido y eficaz.

El primer elemento del posicionamiento es la recopilación de datos acerca de la compañía

o institución; se compara donde está hoy y dónde quiere estar.

El segundo elemento en importancia es la recopilación de información acerca de la forma

como se dirige el negocio. Esta información suministra un marco de trabajo para el cambio;
define las relaciones entre las unidades de negocio de la empresa y sus respectivos procesos,
proporciona una guía básica sobre la cual se puede medir el futuro cambio y respalda el
análisis de las mejoras en costos y efectividad.

La tercera parte del posicionamiento es crear un ambiente en donde se pueda implementar

el cambio con rapidez, eficacia y sin afectar la organización. El posicionamiento y la
reingeniería son dos conceptos bastantes flexibles para utilizarlos en toda una empresa o en
parte de ella. Teniendo en cuenta que ambos dividen el negocio en partes administrables, no
existe limitación para el tamaño de las empresas en las cuales pueden aplicarse.

Bases del éxito en la Reingeniería

 Habilidad para orientar el proceso de Reingeniería de acuerdo con una metodología
sistemática y amplia.
 Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean
afectadas. Las operaciones de negocios deben responder a los cambios iniciados por cuatro
fuerzas: competencia, regulación, tecnología y mejoras internas; evaluar, planificar e
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implementar el cambio sobre una base continua, analizar el impacto total de los cambios
propuestos, visualizar y simular los cambios, utilizar estos modelos sobre una base continua,
y asociar entre si todos los parámetros administrativos de la compañía.

Reingeniería movimiento hacia un Nuevo Paradigma

Aunque la Reingeniería es bastante reciente, en general, los intentos de dinamizar las

operaciones de los negocios y mejorar su eficiencia ha sido común desde hace mucho tiempo.
La Reingeniería aplicada a los procesos de negocios no es en sí misma un paradigma. La
Reingeniería exitosa se da de manera progresiva a través del tiempo. Cada desarrollo
escalonado requiere información de apoyo, que debe reunirse por separado cuando no existe
una guía básica de posicionamiento.

El factor humano no puede ser secundario a ningún otro factor en una empresa. El éxito
de una compañía dependerá del desempeño de sus trabajadores, no importa el tamaño de esa
fuerza laboral.
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ISO 9000
Con base en Ginebra, Suiza, la Organización Internacional para la Estandarización (ISO,
por sus siglas en inglés) es un consorcio que agrupa a prácticamente a todas las naciones
industrializadas. Su misión es desarrollar estándares internacionales que faciliten el comercio
internacional. Las Normas ISO 9000 se orientan hacia la estandarización de los sistemas de
calidad, y no están relacionadas con algún producto en particular, esto es, a los procesos de
los que se derivan los productos y servicios. Para poder funcionar una norma genérica, hace
obligatoria la utilización de métodos, técnicas y procedimientos específicos, y se enfoca hacia
principios, metas y objetivos, todos ellos relacionados con el cumplimiento y satisfacción de
las necesidades y requerimientos del consumidor. Se supone que un sistema de calidad si
cumple con los estándares de ISO 9000 es lo suficientemente confiable como para producir
con seguridad productos y servicios que satisfacen las necesidades y expectativas de los
clientes.

En general, las Normas ISO 9000 requieren, para que una organización sea acreditada,
que todos sus procesos productivos y administrativos que afecten directamente la calidad del
producto y el servicio se realicen dentro del ciclo continuo de planear, controlar y
documentar. Todos los procesos que afecten directamente la calidad se debe planear, y a la
vez asignarles a cada uno de ellos metas, responsabilidades y niveles de autoridad apropiados.
También se deben controlar para asegurar el cumplimiento de requisitos específicos,
previendo la ocurrencia de problemas, así como la solución de los mismos. Por último, deben
documentarse para asegurar la comprensión de los objetivos, y procedimientos de calidad y la
interacción adecuada entre los miembros de la organización, de tal forma que el desempeño
del sistema de calidad satisfaga al cliente.

Desde el punto de vista de la norma, un sistema de calidad tiene dos grandes vías: el
Aseguramiento de la calidad y el Control de la misma. Para alcanzar estos objetivos se
presentan en forma muy detallada los elementos que deben conformar el sistema de calidad,
complementando con un documento o norma ISO 8402 llamada “Vocabulario Internacional
de Estándares de Calidad”. En este documento se define Calidad “como la integración de las
características del conjunto de procedimientos que determinan el grado en que satisfacen las
necesidades del consumidor”. Asimismo, el Aseguramiento de calidad “abarca la totalidad
de los procesos que bien planeados y organizados conforman un sistema confiable que
proporcionará las características del producto y/o servicio deseadas por el consumidor”. El
control de calidad “es el conjunto de acciones que se utilizan para que los resultados de los
procesos de aseguramiento operen según lo planeado, lo cual permite que se logren las
especificaciones de calidad”.

Un elemento muy importante de la norma, es la búsqueda continua de evidencias

objetivas sobre el desempeño del sistema en función de los requerimientos que ella contiene.
Con este propósito se realizan las Auditorías al sistema de calidad, cuyos procedimientos se
especifican en la serie ISO 10011 “Lineamientos para las Auditorías al Sistema de Calidad”.
Conviene hacer notar que cuando una empresa logra la certificación ISO 9000, ello sólo
significa que ha podido definir sus procesos para después apegarse a ellos. Por otro lado, esta
norma es genérica, por lo que es imposible que sea adaptable totalmente a las necesidades
específicas de cada empresa, por lo que cada una deberá considerar lo más apropiado respecto
a su propio sistema de calidad para incrementar su competitividad.
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KANBAM (Etiquetado de Instrucción)

Es un sistema de producción altamente efectivo y eficiente el cual contiene información
que sirve como orden de trabajo. Esta es su función principal, en otras palabras, es un
dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de qué se va a producir, en
qué cantidad, mediante qué medios, y cómo transportarlo.

Básicamente Kanbam nos sirve para lo siguiente:

 Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.
 Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del área de trabajo.
 Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas y el exceso
de papeleo innecesario.

Otra función de Kanbam es la de movimiento de material, la etiqueta Kanbam se debe

mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se logrará la eliminación de
la sobreproducción, prioridad en la producción, se facilita el control del material, el control de
la producción y las mejoras en los procesos. Esto se hace mediante técnicas de ingeniería con
el fin de eliminar desperdicios, organizar el área de trabajo, reducir el set-up (es la cantidad de
tiempo necesario en cambiar un dispositivo de un equipo y preparar ese equipo para producir
un modelo diferente), utilización de maquinarias Vs. Utilización (basándose en demanda), del
manejo de multiprocesos, mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo,
mantenimiento productivo total, y reducción de los niveles de inventario.

Básicamente los sistemas Kanbam pueden aplicarse solamente en fábricas que implique
producción repetitiva. Para ello el sistema Kanbam establece una serie de reglas:
 No se debe mandar producto defectuoso a los procesos siguientes.
 Lo peor no es parar el proceso, lo peor es producir artículos con defectos.
 Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsiguiente.
 Balancear la producción.
 Kanbam es un medio para evitar especulaciones.
 Estabilizar y racionalizar el proceso.
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KAIZEN (Mejoramiento Continuo)

En esencia, kaizen es un concepto muy sencillo formado por dos caracteres japoneses:

KAI significa cambio ZEN significa bueno

Al juntarse en una palabra, literalmente quieren decir mejoramiento.

El término Kaizen es relativamente nuevo. De acuerdo a su creador, Masaaki Imai, proviene
de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere decir para
mejorar. Así, podemos decir que “Kaizen” es “cambio para mejorar” o “mejoramiento
continuo”, como comúnmente se le conoce.

HISTORIA DEL KAIZEN

Aunque el término Kaizen empezó a aparecer en Occidente a mediados de los años ochenta,
sus raíces se encuentran en las consecuencias de la Segunda Guerra Mundial. Después de la
derrota de Japón, los Estados Unidos se interesaron en ayudar a la reconstrucción del país.
Para tal efecto, semejante al Plan Marshall en Europa, el general MacArthur contactó varios
expertos estadounidenses para que visitaran a Japón y aconsejaran cómo debía actuar. Entre
esos expertos se encontraban W. Edwards Deming, quien llegó con el fin de realizar un censo,
aprovechando su gran experiencia como estadístico en estos trabajos. Durante su permanencia
se fijó en algunas de las dificultades que atravesaban las industrias nacientes y empezó a
aconsejarlas basado en su experiencia en reducir desperdicios de las manufacturas bélicas
estadounidenses. Por los años cincuenta, Deming era un visitante asiduo de Japón y había
establecido nexos con muchos fabricantes japoneses que se hallaban en dificultades por falta
de inversión, materias primas y componentes. La moral del papi estaba por el suelo y, en
consecuencia, la de la fuerza laboral. En los años setenta, muchas organizaciones japonesas
habían acogido los 14 puntos clave de Edwards Deming para la gerencia.
El primer libro de Imai sobre Kaizen fue publicado en inglés en 1986, y tres años después, en
1989, apareció la primera impresión en español.

La Práctica de Kaizen
Kaizen se realiza en un área de Gemba, piso o lugar donde ocurre la acción, no en las oficinas.
Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura
mediante la reducción de tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de calidad, y de los
métodos de trabajo por operación. Además, Kaizen también se enfoca a la eliminación de
desperdicio, identificado como “MUDA”, en cualquiera de sus siete formas.
Haciendo un análisis de LAY OUT, podemos identificar tres tipos de Muda: en inventario,
en transporte y en recorrido. Los otros cuatro –en espera, en proceso, en exceso de
producción y de retrabajo– pueden detectarse observando las modificaciones que sufre la
pieza durante el proceso. Por eso, GEMBA es el área de trabajo de los equipos de mejora.
Entre los instrumentos utilizados en Kaizen se encuentran el Círculo de Deming, las cinco "S"
de Kaizen (los llamados “soles” en GM), las siete herramientas estadísticas para la solución
de problemas, y el trabajo en equipo. La aplicación correcta y constante de estas técnicas
garantiza el incremento de un 5% mínimo mensual de productividad en cualquier área, seis
semanas después de su implementación.
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Si bien el concepto de Kaizen empieza a ser adoptado por un par de maquiladoras, la cultura
organizacional del medio no favorece el florecimiento y el desarrollo integral de esta filosofía.
Uno de los principales obstáculos al implementar Kaizen es la impaciencia de la gerencia por
ver resultados inmediatos, no sólo en el área seleccionada, sino en toda la planta.
El otro, el más crítico, es la incapacidad de la organización para apoyar y reconocer los
equipos de mejoramiento (aquí no hablamos de equipos autodirigidos) capaces de tomar
decisiones propias en situaciones de trabajo que directamente los afectan. Y el tercer
obstáculo, el golpe definitivo, es la falta de seguimiento por la alta gerencia.
Kaizen, sin embargo, puede ser la respuesta para muchos gerentes de maquilas que desean
lograr resultados a corto plazo con poca inversión siempre y cuando se decidan a correr los
riesgos de: 1) reconocer que existe un problema; 2) crear una organización basada en equipos;
3) mejorar sus procesos humanos y productivos; y 4) comprometerse con la filosofía Kaizen.
“Si no se reconoce ningún problema –dice Masaaki Imai– tampoco se reconoce la necesidad
de mejoramiento. La complacencia es el peor enemigo de Kaizen”.

A mediados de los años ochenta, el kaizen entró a formar parte de la teoría japonesa de
administración y los consultores en administración occidentales se apropiaron del término con
rapidez para designar una amplia variedad de prácticas administrativas que en un comienzo se
vieron como experiencias japonesas que pretendían fortalecer las compañías de ese país en las
áreas de mejoramiento continuo, antes que en las de innovación.

Según esta teoría, la gran fortaleza de las compañías japonesas radica en la importancia que
dan a los procesos, y no a los resultados, pues se esfuerzan para que cada integrante de la
organización mejore continuamente las imperfecciones que se presentan en las diversas etapas
del proceso. A largo plazo el resultado final es más confiable, de mejor calidad, más
avanzado, más atractivo para los clientes y menos costoso. Por tanto, mediante el kaizen, la
compañía podrá fabricar mejores productos o prestar mejores servicios a más bajos precios y
brindar mayor satisfacción a los clientes.

En consecuencia, los fundamentos del pensamiento que creó una escuela de técnicas de
administración japonesas extendidas por todo el mundo, se originaron en los Estados Unidos.
Es paradójico el hecho de que este país haya demostrado poco interés en la obra de Deming
entre la guerra y los años setenta, cuando las exportaciones japonesas empezaron a tener gran
impacto en el mercado. Esto comprueba el adagio según el cual nadie es profeta en su tierra.

Actitudes que identifican el Kaizen

La mayoría de los japoneses son detallistas por naturaleza, o por entrenamiento, y se sienten
obligados a cumplir esto en todo momento, bien sea en la vida familiar o en el trabajo. Ésta
es una de las razones por las que el Kaizen funciona tan bien en Japón. En Occidente, esta
actitud quizá no sea tan coherente. Los ejemplos siguientes encierran actitudes que
diferencian estas dos culturas:

“Si no está dañado, no lo repare”

Actitud occidental: “Mientras cumpla sus objetivos, no se preocupe, no interfiera”.

Actitud kaizen: “No busque la perfección, no es suficiente”.

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“Eso no me incumbe”

Actitud occidental: “No es asunto mío, yo solamente trabajo aquí”.

“No es nuestro departamento”.
“Es un problema de marketing”.

Actitud kaizen: “Parece que hay un problema, ¿cómo podríamos ayudar?”

“La línea de producción se ha fijado el propósito de mejorar el diseño
del panel frontal”.

La puerta giratoria: usted pasa por el lado de la puerta de una alacena que
siempre se mantiene abierta.

Actitud occidental: “Pida a alguien que la mantenga cerrada”.

“Ciérrela usted mismo”.
Actitud kaizen: “Averigüe por qué se mantiene abierta y arregle el daño”.

Para estimular la actitud Kaizen en una organización occidental es necesario introducir un

cambio radical en la cultura de la empresa, el cual:

 Admita que existen problemas.

 Infunda una actitud de colaboración para resolverlos.

 Asigne la responsabilidad al nivel más apropiado.

 Promueva el entrenamiento continuo de habilidades y el desarrollo de actitudes.

El Kaizen y las Compañías Japonesas

El enfoque japonés tradicional del Kaizen lo sitúa en una estructura jerárquica, aunque da
cierta responsabilidad a los empleados, hasta ciertos límites establecidos. Las
características principales de este método de administración son:

 Atención al proceso antes que a los resultados.

 Administración interfuncional.

 Empleo de círculos de calidad y otras herramientas para apoyar el mejoramiento continúo.

Debido a sus fuentes específicas de financiación, las compañías japonesas han logrado
establecer perspectivas de utilidad a más largo plazo que las compañías occidentales. El
sistema tributario japonés no estimula las inversiones a corto plazo; por tanto, muchas
organizaciones y sus accionistas se concentran en lograr éxito y utilidades a largo plazo.
Como no existe la presión de los accionistas para lograr utilidades uniformes a corto plazo,
disponen de tiempo y dinero para obtener participación de mercado y utilidades a largo plazo.
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Así mismo, pueden emprender investigación y desarrollo a largo plazo, para analizar y
mejorar todos los procesos en que normalmente se encuentran envueltas. Una compañía
occidental puede concentrar todas sus actividades en fabricar un nuevo producto que se venda
con rapidez; es probable que una compañía japonesa emplee más tiempo en desglosar el
proceso de producción y hacer mejoramiento continuo. Aunque el mejoramiento individual
quizá sea pequeño, los efectos acumulados pueden ser mayores.

Las organizaciones japonesas tienden a ser fuertes en la coordinación de las actividades de

todas sus áreas. Contrario a lo que ocurre en las organizaciones occidentales, donde las
barreras y la competencia entre departamentos impiden con frecuencia la cooperación, las
compañías japonesas aprovechan con gran eficiencia los recursos de toda su gente gracias a la
utilización del sistema tradicional de entrenamiento, el empleo vitalicio y el trabajo en equipo.