SEMANA 1 – GESTIÓN DE PERSONAS

COSTOS Y PRESUPUESTO

SEMANA 8

PRESUPUESTOS III

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• Estructurar los elementos que

intervienen en la confección de
presupuestos de caja y maestro.

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Contenido
OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................................................. 2
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................ 4
1. PRESUPUESTO DE CAJA O FLUJOS DE CAJA ....................................................................... 5
1.1 OBJETIVOS ..................................................................................................................... 6
1.2 ESTRUCTURA................................................................................................................. 7
1.3 ANÁLISIS DEL FLUJO DE CAJA O PRESUPUESTO DE CAJA ...................................... 8
1.4 DETERMINACIÓN DE FUENTES DE CONTROL DE FLUJOS DE INGRESOS Y
EGRESOS ....................................................................................................................... 8
2. PRESUPUESTO MAESTRO .................................................................................................... 10
2.1 OBJETIVOS ................................................................................................................... 11
2.2 ESTRUCTURA............................................................................................................... 12
2.3 IMPORTANCIA DE LOS COSTOS EN LA PRESUPUESTACIÓN ................................. 13
2.4 RELACIÓN EN LA CONFECCIÓN DEL PRESUPUESTO MAESTRO Y LA
CONTABILIDAD DE COSTO ......................................................................................... 13
COMENTARIO FINAL ..................................................................................................................... 14
REFERENCIAS ............................................................................................................................... 15

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INTRODUCCIÓN
Los presupuestos de ventas, producción,
financiero, operación, compras y gastos sin duda
que entregan una información oportuna y certera a
los responsables de analizar y tomar decisiones.
Sin embargo, existen dos presupuestos que
cobran una importancia crítica dentro de los
presupuestos, estos son el presupuesto de caja o
flujo de caja y el presupuesto maestro.
El presupuesto de caja viene a representar la
síntesis de todos los presupuestos de flujos
estudiados anteriormente, y origina otros
presupuestos intermedios, ya que se trata de
proyectar en el tiempo los movimientos de
disponible presupuestados, tanto en las entradas
como en los desembolsos. Un presupuesto de caja
bien elaborado pone en evidencia los superávits y
déficits de tesorería esperados, de tal manera que
permite definir las políticas de financiación de corto
plazo. En este sentido, el presupuesto de caja se
utiliza como herramienta de coordinación entre las
distintas funciones, tales como compras,
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cobranzas, remuneraciones, ya que, al existir
información global, cada uno de los responsables
puede observar la importancia de cumplir sus
metas, tanto en lo referente a montos como en lo
relativo a plazos.
El presupuesto maestro es una síntesis de la
situación financiera y de operaciones de la
compañía que, unido a las políticas financieras de
corto plazo, permite conocer el conjunto de lo que
la empresa espera para el ejercicio inmediato. Es,
por tanto, un adelanto o anticipo ordenado de lo
que se propone realizar. Esto tiene que ver con las
ventas, costos, gastos, inversiones y
financiamiento presupuestados, la rentabilidad
esperada, así como con la administración de la
caja, los déficits y superávits de corto plazo.
Ambos presupuestos cumplen un rol importante en
relacionar a todos los otros presupuestos, y sin
duda la información que entregan ayudará al
proceso de toma de decisiones.
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1. PRESUPUESTO DE CAJA O FLUJOS DE CAJA

Según Cárdenas (2008), la administración del efectivo (caja y bancos) es uno de los temas más importantes
del presupuesto financiero o, como lo denominan algunos autores, presupuesto de efectivo o de tesorería;
debido a que es uno de los principales problemas a los que normalmente se enfrenta un administrador,
contralor o gerente de tesorería.

Los términos “liquidez” y “rentabilidad” se refieren a optimizar resultados, con los cuales los ejecutivos de
finanzas no solo deben estar familiarizados, sino que deben buscar técnicas que les permitan lograr los
mayores beneficios en la administración de los recursos disponibles.

De acuerdo a lo planteado por Cárdenas (2008), en sentido dinámico, el término proviene de cash flow, cuya
traducción al castellano viene a ser la de “flujo de caja”; pudiéndose definir como “los movimientos internos
de fuentes y empleos de dinero durante un periodo determinado”.

Algunos autores lo sustituyen por tesorería, que es aquella división o área que recoge todo el dinero de
disposición inmediata, es decir, no solo el depositado en la caja de la empresa, sino también el disponible en
cuentas corrientes a la vista, en los bancos y ciertos derechos recuperables en el periodo corriente.

El presupuesto de efectivo es la herramienta esencial para medir y valorar el objetivo de liquidez.

El presupuesto de caja o flujos de caja es un presupuesto esencialmente de flujos que reúne las diferentes
partidas presupuestarias de lo que tiene relación con los ingresos o egresos de efectivo en cada periodo. Por
ejemplo, la venta al crédito a un cliente afecta al presupuesto de ventas y de existencias en el momento de
la venta, pero incidirá en el presupuesto de caja en la fecha de cobro del crédito dado al cliente. Lo mismo
ocurre con el pago a los proveedores por compras al crédito y otras operaciones presupuestadas.

El presupuesto de caja viene a representar la síntesis de todos los presupuestos de flujos estudiados
anteriormente y origina otros presupuestos intermedios, ya que se trata de proyectar en el tiempo los
movimientos de disponible presupuestados, tanto en las entradas como en los desembolsos.

El presupuesto de caja se puede preparar con la periodicidad que se desee (diaria, semanal, quincenal,
mensual), pues es una herramienta sumamente adecuada no solo para el control de gestión, sino que
también para el control administrativo dentro de la organización.
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En este sentido, el presupuesto de caja se utiliza como herramienta de coordinación entre las distintas
funciones, tales como compras, cobranzas o remuneraciones, ya que al existir información global cada uno
de los responsables puede observar la importancia de cumplir sus metas, tanto en lo referente a montos,
como en lo relativo a plazos.

En los periodos más inmediatos, es conveniente la planificación disponible diaria o al menos semanal, ya
que, aunque en un mes globalmente la tesorería no ofrezca problemas, podría ser que los desembolsos se
tengan que hacer a comienzos del mes y las entradas se produzcan en la última semana; con lo cual, de
igual forma podría haber problemas de tesorería dentro del mismo mes.

Al mismo tiempo, al preparar el presupuesto de caja se puede aprovechar para hacer una planificación de
pagos de acuerdo al disponible. Así, por ejemplo, si se observa que un mes se tienen excedentes de tesorería
y al mes siguiente hay un exceso de pagos, se puede planificar el pago anticipado de algunas facturas,
aprovechando los descuentos por pronto pago que pueda ofrecer el proveedor.

1.1 OBJETIVOS

Según Cárdenas (2008, pp. 122 y 123), en términos generales, se puede decir que el presupuesto de caja
consiste en calcular las entradas y salidas de dinero, y que tiene como objetivos básicos los siguientes:

a) Determinar los sobrantes o faltantes de dinero en un periodo, con objeto de, en su caso, invertir los
sobrantes o solicitar financiamiento por los faltantes.
b) Identificar el comportamiento de los flujos de dinero por entradas, salidas o financiamiento en
periodos cortos, mediante la implantación de un control permanente sobre los mismos.
c) Evaluar las políticas de cobros y pagos y, en su caso, sugerir a la dirección corregirlas con base en
el resultado final de flujo de caja.

d) Analizar las inversiones efectuadas con los sobrantes de efectivo en títulos o valores negociables,
que permitan, por lo menos, conservar el poder adquisitivo del dinero y que no haya sub o
sobreinversión de los fondos disponibles.

El logro de los anteriores objetivos permitirá medir la liquidez de la organización. Dicho concepto, el de
liquidez, junto al de tesorería, son términos clave, pues mientras el primero mide la disponibilidad del
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dinero, el segundo es un eficaz medio de planeación y control del dinero que se necesita que circule dentro
de la empresa. Así, la liquidez significa la capacidad de la empresa para hacer frente a sus obligaciones a
corto plazo. Por lo tanto, los activos circulantes son relevantes cuando se trata de liquidez de la
organización. Las partidas o cuentas relevantes del activo circulante son:

i. Efectivo en caja y bancos o inversiones (activo líquido).

ii. Cuentas por cobrar a clientes.
iii. Otras cuentas por cobrar.
iv. Inventarios.

Estas partidas o cuentas sirven para enfrentar obligaciones a corto plazo, es decir, menores a un año,
como:

a) Cuentas por pagar a proveedores

b) Impuestos
c) Otras cuentas por pagar.
d) Financiamientos bancarios a corto plazo (préstamos).

Desde luego, la liquidez varía según el giro de la empresa.

1.2 ESTRUCTURA

La estructura del presupuesto de caja o flujos de caja sería la siguiente:

SALDO INICIAL HISTÓRICO

MÁS: total entradas del periodo
MENOS: total desembolsos del periodo
DÉFICIT O SUPERÁVIT DEL PERIODO

Y como ejemplo de un presupuesto de caja o flujos de caja se presenta el siguiente, donde hay ingresos
(cobranzas, otros ingresos), y se obtiene un total. También hay desembolsos (pagos financieros, pago de
proveedores, pago de IVA), y se obtiene un total. Restando al total de ingresos el total de desembolsos, se
obtendrá el saldo de caja.

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PRESUPUESTO DE CAJA
OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
SALDO INICIAL $ 30.000 $ 40.000 $ 50.000
COBRANZAS $ 10.000 $ 20.000 $ 30.000
OTROS INGRESOS $ 5.000 $ 10.000 $ 15.000
TOTAL ENTRADAS $ 45.000 $ 70.000 $ 95.000
DESEMBOLSOS
FINANCIEROS $ 5.000 $ 6.000 $ 6.000
PROVEEDORES $ 2.000 $ 3.000 $ 120.000
IVA $ 4.500 $ 5.000 $ 6.000
TOTAL DESEMBOLSOS $ 11.500 $ 14.000 $ 132.000
SALDO FINAL $ 33.500 $ 56.000 $ -37.000

1.3 ANÁLISIS DEL FLUJO DE CAJA O PRESUPUESTO DE CAJA

En el ejemplo anterior, aunque la empresa tiene superávit los meses de octubre y noviembre, es evidente
que es necesario abrir esos presupuestos por día o al menos por semana; pues mientras las ventas, es dado
suponer, se realizan a lo largo de todo el mes, las compras hay que realizarlas al comienzo de cada periodo.
También se puede suponer que, aunque compre al comienzo, los pagos a proveedores los hace en la última
semana de cada mes.

En el mes de diciembre, la empresa tiene déficit por $ 37.000, ya que sus desembolsos son superiores a sus
entradas esperadas de efectivo. Esto significa que, con la debida anticipación, la empresa debe conversar
con sus bancos para solicitar un préstamo de enlace o buscar financiamiento interno mediante el cobro de
cartera o difiriendo pagos a proveedores, por ejemplo.

Según Welsch, Hilton, Gordon y Rivera (2005), la caja se debe planear de la mejor forma posible, pero sin
olvidar que ello es más bien un problema de administración financiera, en donde el responsable deberá ver
cómo financia los déficits temporales y cómo aplica adecuadamente los superávits.

1.4 DETERMINACIÓN DE FUENTES DE CONTROL DE FLUJOS DE INGRESOS Y EGRESOS

Siguiendo a Cárdenas (2008), las fuentes pueden ser tanto internas como externas:

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Fuentes de control
de flujos

Internas Externas

Préstamos de Ingresos Emisión de

Cobranzas de
socios o financieros, acciones o nuevas
Ventas al contado crédito y de
acreedores intereses, aportaciones de
cuentas por cobrar
diversos arriendo. capital.

Mercancías
(inventarios) o
activos fijos

Los depósitos en efectivo provenientes de ventas que generan una utilidad que, en tanto no sea retirada por
los propietarios, se consideran otra fuente de financiamiento externa.

Las aplicaciones son los egresos o salidas de efectivo, tales como:

• Compras de materias primas a proveedores.

• Pagos de costos o gastos de producción, administración y distribución.
• Pago de nóminas.
• Egresos financieros, intereses, dividendos, cancelación de pasivos corrientes.
• Adquisición de activos fijos.
• Compra de acciones de otras compañías.
• Liquidación parcial o total de préstamos bancarios.

Al determinar y cuantificar las necesidades de efectivo, se logra uno de los beneficios del presupuesto de
caja, ya que al obtener como elemento final un faltante se está en condiciones de renegociar las deudas
contraídas para periodos de mayor liquidez, o en su defecto jerarquizar las obligaciones y verificar y evaluar

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los costos con efecto de poder minimizarlos, considerando partidas no prioritarias que pueden diferirse o, en
su caso, cancelarlas.

Para que no se produzcan desequilibrios de caja, debería tenerse en cuenta dos aspectos:

i. El saldo aumenta si los ingresos generados por ventas al contado y cobranza son mayores que
los egresos.
ii. El saldo aumenta si debido a reducción de ventas se fijan políticas de recolección de cartera y
controles sobre producción y gastos (freno en pago de salarios y pagos por compra de materias
primas y otros conceptos variables).

El saldo final sirve de indicador para que la administración de la empresa controle una situación desfavorable
o sepa aprovechar una situación favorable antes de que se presente una situación contraria que quizás ya
no se pueda remediar.

• En el siguiente video se podrá encontrar una explicación

sobre lo que es en general un presupuesto de caja.

https://goo.gl/zl73kM

2. PRESUPUESTO MAESTRO

Así como el presupuesto de ventas marca el comienzo del proceso de formulación presupuestario, el
presupuesto maestro marca el final del mismo; representando el último presupuesto que se prepara,
incluyendo la confección del balance y de la cuenta de resultados proyectados, los cuales no constituyen
un presupuesto en sí, sino que más bien representan estados financieros presupuestarios, que surgen
como consecuencia de los presupuestos.

El presupuesto maestro, como se ha indicado en otra ocasión, no es más que el resultado de la aplicación
de las políticas de administración financiera de corto plazo al presupuesto de caja y a los presupuestos de
operaciones.

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Horngren, Datar y Foster (2007, p. 182) sostienen que el “presupuesto maestro expresa los planes
operativos y financieros para un periodo específico (por lo general un ejercicio fiscal) e incluye un conjunto
de estados financieros presupuestados”. En este sentido, el presupuesto maestro es el plan inicial
(anticipado) de lo que la compañía pretende lograr en el periodo presupuestario, y se desarrolla a partir de
las decisiones operativas y financieras que toma la administración. Esto es:

• Las decisiones operativas giran en torno a cómo hacer el mejor uso de los limitados recursos de una
organización.
• Las decisiones financieras giran en torno a cómo obtener los fondos para adquirir esos recursos.

En consecuencia, el presupuesto maestro no es un formato o cédula presupuestaria, sino que el conjunto

de presupuestos operacionales, de financiamiento y los estados financieros proyectados.

• En el siguiente video se podrá encontrar una explicación

sobre lo que es en general un presupuesto maestro.

https://goo.gl/8vuG5k

2.1 OBJETIVOS

Los objetivos más representativos del presupuesto maestro son:

• Permite poder tener una visión general de los otros presupuestos que componen el presupuesto
maestro.
• Hay responsables de confeccionar presupuesto.
• Debe estar alineado con las políticas de la empresa.
• Permite hacer comparaciones con presupuestos, en distintos periodos pasados y analizar su
variabilidad.
• Ayuda a cumplir con las metas y objetivos de la organización.
• Permite ver cómo se están mostrando los ingresos y gastos del periodo.

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• Ayuda al proceso de toma de decisiones por parte de la alta dirección.

• Permite ver el comportamiento de las ventas durante el ejercicio comercial.
• Permite identificar el comportamiento de todos los presupuestos durante el ejercicio comercial.

2.2 ESTRUCTURA

A continuación, se muestran los presupuestos que conforman el presupuesto maestro:

Presupuesto de operación

Costo de Inventarios Consumo de

Ventas Producción
Operación finales M.P.

Costo de Compras de Sueldos y

Depreciaciones
administración M.P. salarios

Costo
Costo de
Amortizaciones indirecto de
distribución
producción

Presupuesto financiero

Cuentas por Amortización Nuevas

Acreedores Cobranza
pagar de créditos aportaciones

Flujo de caja

Presupuesto de capital

Fuente: Cárdenas (2008, p. 13).

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A continuación, se muestra la estructura de un presupuesto maestro:

PRESUPUESTOS ENERO FEBRERO MARZO

PRESUPUESTO DE VENTAS
PRESUPUESTO DE PRODUCCION
PRESUPUESTO DE OPERACIÓN
PRESUPUESTO FINANCIERO
PRESUPUESTO DE COMPRAS
PRESUPUESTO DE GASTOS
PRESUPUESTO DE CAPITAL

TOTALES

2.3 IMPORTANCIA DE LOS COSTOS EN LA PRESUPUESTACIÓN

El presupuesto maestro resume toda la información de todos los presupuestos y permite que quienes lo
analizan y ejecutan puedan tener una mayor claridad de cómo va el negocio de la empresa en cierto
tiempo.

Al respecto, cabría la interrogante sobre qué sucedería si no se considerara toda la información en los
presupuestos. Sin duda, lo que pasaría es que los resultados numéricos que se entregarían serían
erróneos y no fidedignos, lo que llevaría a tomar malas medidas pudiendo afectar el resultado del negocio.

De ahí la importancia de incorporar todos los costos en los diferentes presupuestos. Al incluir todos los
costos, se ayudará a que los presupuestos sean fidedignos y reflejen la realidad de la empresa,
permitiendo que quienes toman las decisiones puedan tener la seguridad de que lo que están analizando
es la realidad, de tal manera que puedan tomar buenas decisiones para el futuro de la empresa.

2.4 RELACIÓN EN LA CONFECCIÓN DEL PRESUPUESTO MAESTRO Y LA CONTABILIDAD

DE COSTO

El presupuesto maestro se compone de varios presupuestos, y dichos presupuestos están relacionados con
la contabilidad y contabilidad de costos. Cada hecho presupuestario en algún instante afectará la contabilidad
de la empresa.

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Por ejemplo, al confeccionar el presupuesto de ventas, este tendrá relación con la contabilización del asiento
de venta, y cuando se paguen estas ventas se generará un asiento contable en la contabilidad de la empresa.
Cuando se construye el presupuesto de producción, en donde afectan las materias primas, mano de obra y
costos indirectos de fabricación, este también se reflejará en la contabilidad de costos.

Cuando se realice el presupuesto de compras, también se generarán los asientos contables por estos
conceptos. Los gastos también generan asientos contables. De tal manera que la contabilidad está muy
relacionada con los presupuestos, hay una relación muy estrecha entre la confección del presupuesto
maestro y la contabilidad, y la contabilidad de costos.

COMENTARIO FINAL

En esta unidad se han tratado temas de gran importancia en materia de presupuestos, como son el
presupuesto maestro y el presupuesto de caja.

Sobre el presupuesto maestro, se explicó la síntesis presupuestaria que implica el mismo, considerando los
presupuestos de operaciones y los financieros.

Por su parte, respecto del presupuesto de caja, se enfatizó en el hecho de que en este se reúnen todos los
flujos de ingresos y egresos de fondos de los diferentes presupuestos, sean de operaciones de inversiones
o financiamiento.

Ambos presupuestos resultan ser una excelente herramienta de gestión para el proceso de la toma de
decisiones dentro de una empresa.

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REFERENCIAS

Cárdenas, R. (2008). Presupuestos. Teoría y práctica. 2.ª edición. México: McGraw-Hill

Interamericana.

Horngren, C. T.; Datar, G. y Foster, S. M. (2007). Contabilidad de costos. Un enfoque gerencial. 12.ª
edición. México: Pearson Educación.

IACC (2012). El sistema presupuestario en la empresa. Pronósticos y Presupuestos de Ventas.

Semana 1.

Torres, G. (2011). Contabilidad, costos y presupuestos. 3.ª edición. Santiago de Chile: Legal
Publishing.

Welsch, G.; Hilton, R.; Gordon, P. y Rivera, C. (2005). Presupuestos: planificación y control. 6.ª
edición. México: Pearson Educación.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2016). Presupuestos III. Costos y Presupuesto. Semana 8.

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