CAPITULO 1

ESTRATEGIAS EN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

1.1 Introducción
Nos encontramos hoy con algunos desafíos que nos impone la industria moderna, temas
como globalización, reingenierías, disminución de personal, fusiones de empresas,
privatizaciones, tercerizaciones, etc. han afectado también a las áreas de mantenimiento.
Pero las buenas prácticas quedan. Así como la vieja falacia de considerar al
mantenimiento solo como un gasto aún perdura, también podemos decir que pese a que
bajo los términos de Mantenimiento Productivo Total (TPM) y más recientemente
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM) el mantenimiento preventivo
parezca haber perdido actualidad debemos decir que estas nuevas e importantes técnicas
se nutren esencialmente de los principios básicos del MP y de las tecnologías del
mantenimiento predictivo.
La moderna visión del mantenimiento nos lleva hacia una filosofía del mantenimiento en
el cual las tareas de mantenimiento se desarrollen antes de la rotura y no reaccionando
ante la avería. Entendemos esto como Mantenimiento Proactivo
En la práctica se puede lograr una condición aproximada aplicando una eficiente gestión
del mantenimiento llevando a cabo una estrategia que aglutine racionalmente diversas
herramientas: Mantenimiento Preventivo tradicional, Mantenimiento Predictivo
tradicional, RCM Mantenimiento Centrado en la confiabilidad, TPM mantenimiento
Productivo Total, FMEA Faliure Mode and Effects análisis y RCFA Root Cause Faliure
Análisis y BCM Mantenimiento Centrado en el Negocio.

1.2 Reseña histórica del Mantenimiento y sus consecuencias en

la historia

La humanidad depende hoy día de un continúo incremento de la riqueza generada por

negocios altamente mecanizados y automatizados. También dependemos más y más de
servicios, que no pueden ser interrumpidos, como el suministro de agua y electricidad,
asimismo de transportes que deben circular en tiempo y con seguridad.
Cuando los activos físicos (plantas, equipos, edificios) generadores de estos negocios
fallan, la riqueza generada disminuye, los servicios son interrumpidos; También fallas en
los equipos han jugado un papel importante en algunos de los accidentes e incidentes
ambientales peores de la historia: Chernobil, Amoco Cadiz, Challenger y Union Carbide
Bhopal son sólo algunos de los ejemplos.

• Space Shuttle Challenger, January 1986. Solid-fueled booster motor leaked

combustion gases due to failure of a pressure seal (i.e., O-ring), leading to explosion
of liquid fuel tanks and seven fatalities. O-ring had design problems that went
unattended. Launch constraints were waived at the expense of flight safety. Safety
margins were assumed based on previous successes
In learning from the failure, you may be called upon to abandon preconceived notions
either about how your system works, or about the environment it's working in. In
Vaughan, The Challenger Launch Decision, we see that NASA and contractor engineers
(for instance) were faced with O-rings that had been damaged in rocket test firings and
were allowed to fly on the Shuttle anyway. Why was this? Because they had based their
estimates of the probability of O-ring failure on three measures that could not account for
what had in their minds been a worst-on-worst case scenario. Those three measures are
Experience base. This was limited to some two dozen Shuttle flights before the failure of
51-L, but as pertained to the O-rings, there were a much larger number of test firings
from which to gain data as well. None of the test firings completely failed redundant O-
rings, and some were made at conditions (of thrust and O-ring alignment error) that
exceeded
what they could reasonably expect in service, especially in terms of ambient temperature.

•Safety margins. Their safety margins were determined both through analysis (high-
fidelity computer simulation) and test, and one source verified the other. When O-rings
experienced erosion in testing, the cause was isolated and fixed prior to the next flight.
Furthermore, there was always a redundant O-ring in service.

•Self-limiting phenomena. The O-ring burn-through was a self-limiting phenomenon

because hot gas impingement on the joint where the O-ring was placed would stop when
pressure equalized in the joint.

• Union Carbide piping systems failure, Bhopal India 12/02/84. Thousands

killed and injured as a result of toxic vapor leak. Several safety systems were out
of service and plant understaffed due to costs. See summary in part two.

Methyl isocyanate release. 2,000+ deaths. Water entered a methyl isocyanate (MIC)
storage tank causing a runaway reaction resulting in 2,000+ deaths, the worst industrial
accident in history. Causal Factors:

•Three protective systems out of service. The refrigeration system was taken out of
service because of operating costs and the high temperature alarm, indicating an
exothermic reaction was occurring, was reset high. The scrubber was inadequately sized
for a large release and was under repair during the incident. The flare stack was out of
commission while part of the inlet line had been removed for repair.

•Plant was understaffed due to costs and had a very high inventory of MIC, an extremely
toxic material.

•The accident occurred in the early morning hours and most of the people killed lived in a
shanty town located very close to the plant fence. [Dykes]

The plant at Bhopal was used to manufacture pesticides, and a primary chemical
component of these pesticides is MIC. This material reacts violently with water, and this
reaction is what caused the gaseous release. In this case, some 2500 lbf of water got into
the MIC storage tank, suggesting that a simple leak was extremely unlikely. It was
eventually discovered that a disgruntled employee, apparently working alone, removed a
pressure gauge directly attached to the tank, and just stuck in a hose and filled the tank
with water. This happened while plant supervisors were on break. There was no valve
failure involved. Workers made an attempt to draw water from the tank, but failing that,
many simply fled
Como resultado el proceso por el cual estas fallas ocurren y que se debe hacer para
gerenciarlo empiezan a tener prioridad especialmente cuando muchas de esas fallas son
el resultado de una actividad que supuestamente tiene que prevenirlas.
En la Argentina en el campo industrial como en el de los servicios no estamos aislados de
esta realidad, las privatizaciones de empresas públicas ligadas a servicios esenciales, la
reingeniería y modernización de innumerables industrias nos están haciendo transitar un
camino de recambio en las prácticas de mantenimiento. Otra vez y también accidentes
fatales fueron el cuestionamiento público a una actividad, El Boeing 737 de LAPA, Los
apagones de EDESUR Y EDENOR, las innumerables víctimas en accidentes de
ascensores fueron trágicos aportes para impulsar el tratamiento científico y profesional de
la función y gestión del Mantenimiento.

1.3 Mantenimiento Proactivo

• Tareas Preventivas

• Tareas Predictivas

• Tareas de Precisión ó Mant. de Precisión

Tareas de Precisión:

• Balanceo de precisión (ISO 1940 < G 2.5)

• Alineación de precisión

• MicroFiltrado

• Análisis de la Causa Raíz de las Fallas RCFA

La moderna visión del mantenimiento nos lleva hacia una filosofía en el cual las tareas de
mantenimiento se desarrollan antes de la rotura. Entendiendo esto como una acción
PROACTIVA Todo debe tender a la Proacción y no la Reacción En el ambiente
competitivo de hoy día, donde sobrevivir a menudo depende de maximizar la eficiencia y
minimizar costos, puede ser el tiempo de dejar de lado el concepto del operario reparador de
maquinaria. En su lugar debemos instalar un nuevo perfil de trabajador: El analista. Cuando
las máquinas dejan de funcionar por averías la presión sobre los operarios es que la reparen
y vuelva a funcionar. Este es el escenario común en la mayoría de las plantas industriales.
Los gerentes crean este tipo de escenarios cuando ellos requieren operación y no
precisión. La nueva cultura que esta emergiendo en las plantas industriales es de prevenir
las fallas, ello exige un ambiente de precisión.

1.4 Evolución del mantenimiento

Para entender el desarrollo del mantenimiento, es útil estudiar su evolución. J. Moubray
identifico notablemente la existencia de tres generaciones como las etapas del
mantenimiento de las últimas décadas.

La primera generación:
Este periodo cubre hasta la segunda guerra mundial. La industria no estaba altamente
mecanizada, luego la indisponibilidad no importaba y la prioridad de prevención de fallas
era baja. Además, la exigencia de esfuerzos mecánicos era muy baja y generalmente con
factores de seguridad altos. Lo anterior hacía los equipos confiables, y las rutinas de
mantenimiento estaban generalmente basadas en la limpieza y rutinas de lubricación, por
lo que no requerían de mano de obra especializada.

La segunda generación:
Después de la segunda guerra mundial, se incrementó el requerimiento de bienes,
conjuntamente con una disminución de la mano de obra disponible, lo que motivo la
mecanización. Afines de los años ´50, existían máquinas de todo tipo y cada vez más
complejas que perduran hasta esos días.
Como característica de este periodo, el interés por la disponibilidad aumentó, al igual que
el costo de los equipos; se inició el concepto del mantenimiento preventivo con overhaul
a intervalos fijos, lo que genero el concepto de plan de mantenimiento.

La tercera generación:
Este periodo comenzó a mediados de los años ’70 basado en las altas expectativas del
mercado ante la creciente competencia. En esta época, adquiere gran importancia la
disponibilidad, las fallas se hacen más complejas por la complejidad de la tecnología y la
optimización de máquinas. Se optimizan además otros aspectos, como los suministros
basados en abastecimiento just-in-time (JIT). El concepto de confiabilidad comienza a ser
un concepto clave en industrias como salud y comunicaciones. Aparece la obligatoriedad
de mejorar el mantenimiento, acompañado de nuevas técnicas como mantenimiento
productivo total (TPM), mantenimiento sintomático, mantenimiento centrado en la
confiabilidad (RCM).
Es destacable mencionar que en el inicio del siglo XXI, la dirección de la mayoría de las
empresas ha estado caracterizada por la aplicación de una amplia gama de técnicas de
mejora de gestión, como: trabajo en equipo, cambios de costeo, calidad, sistemas de
administración de información e incluso conceptos de autoayuda. Todas estas
aplicaciones han empleado una gran parte de la capacidad de cambio de las
organizaciones.
1.5 Optimizando la segunda generación de mantenimiento
En relación con los enfoques factibles de mejoramiento de mantenimiento, normalmente
se desarrollas técnicas aisladas centradas en la última generación. De esta manera, se ha
dejado de lado conceptos básicos de integración que se encontraban en el mantenimiento
preventivo, falencia que normalmente produce que las herramientas de optimización no
cumplan sus expectativas. RCM (reliability centre maintenance) no logra optimizar
planes que no existen o la metodología TPM no logra entregar a los operadores funciones
que no están definidas y nunca se han realizado. La inconsistencia o inexistencia de los
planes ha generado una dificultad en todo el desarrollo de mantenimiento.
Los planes de mantención (PM) como herramienta de integración que identificaron la
segunda generación, continúan siendo un elemento de amplio interés y potencial de
optimización, y son un elemento central por optimar en las herramientas de la tercera
generación. En encuestas a especialistas, aparece incluso como uno de los cuatro tópicos
más importantes del mantenimiento.
Los planes de mantenimiento deberían ser construidos seleccionando la mejor
oportunidad de tiempo para asegurar la confiabilidad, disponibilidad y costo efectivo
total, sin embargo, esta afirmación está más cercana a una intención y no es simple de
implementar.
Worsham trato de definir en un principio único del mantenimiento preventivo basado en
el costo de los equipos: “a mayor valor de los equipos, mayor mantenimiento
preventivo”, puesto que supuestamente mayor seria el retorno económico de los planes de
mantenimiento. Sin embargo, esta afirmación es refutada por múltiples especialistas.
Moubray, basado en la información de la industria aeronáutica, ha identificado que de las
fallas existentes, solo un 12% sigue un patrón adecuado para estrategias de
mantenimiento preventivo.
Se ha identificado que muchas de las actividades de mantenimiento preventivo son
realizadas innecesariamente o incorrectamente. Incluso estas actividades podrían ser las
que generan otros inconvenientes al agregar defectos durante la ejecución de actividades
preventivas. Luego la generación correcta y la optimización de planes es un elemento
relevante de la optimización del mantenimiento, pero debe basarse en el análisis de datos
de las causas básicas de las fallas con l participación de personal especializado, lo cual
deriva a las metodologías de análisis de fallas y confiabilidad de sistemas.

Estrategia
preventiva
Demanda de Análisis Reducción Presupuesto
producción de planta de costos mantenimiento

Estrategia
predictiva

Plan de Estrategias de
producción mantenimiento

Estrategia
Etapa A Etapa B Etapa C correctiva

Estrategia de
rediseño
Integrando el proceso de mantenimiento a los procesos productivos

Mantenimiento es un sistema complejo que puede ser caótico. El integrar múltiples

equipos, componentes con patrones de fallas distintos, estrategias de mantenimiento
diferentes, calidades de componentes no siempre iguales, recursos, conocimientos
distintos del personal, variables que producen un modelo matemático que supera muchas
veces los análisis prácticos de realizar.
La aproximación a administrar mantenimiento se genera normalmente basándose en
actividades independientes. El proceso productivo basándose en general en crecientes
demandas (Etapa A), posteriormente el análisis de los costos o presupuestario orientado
siempre a una reducción de costos (Etapa B) y, como un tema interno que atañe solo al
personal que repara, se suelte analizar las estrategias de mantenimiento.

1.6 TPM - Mantenimiento Productivo Total

Los operadores de producción y el Staff de producción contribuyen al
reacondicionamiento del equipamiento lo mas cerca de su condición de nuevo. En
muchos casos son necesarias practicas más avanzadas usando herramientas de monitoreo
de condición tales como vibraciones, análisis de lubricantes, termografía, etc. Se dice que
el TPM exige al operador realizar mantenimiento predictivo, en realidad la experiencia
demuestra que el operador solamente realiza una especie de monitoreo de condición
elemental tal como, mirar, sentir , oír ,etc. una buena práctica pero a veces insuficiente.

− El TPM involucra a los operadores en el mantenimiento del equipo.

− El TPM exige el mejoramiento de la eficiencia y de la efectividad.
− El TPM exige entrenamiento del personal para mejorar su prácticas laborales.
− EL TPM exige el apropiado uso de las tecnologías de mantenimiento preventivo y
predictivo

Es una estrategia que mejora la productividad a través de la mejora del mantenimiento y

sus derivaciones. Es una excelente herramienta que mejora la productividad y capacidad
de trabajo en equipo en una companía de manufactura. Sin embargo el ambiente cultural
en el cual el TPM fue desarrollado puede ser diferente. No olvidemos que el TPM fue
desarrollado en Japón.
El trabajo en equipo es altamente apreciado en el TPM. En contextos donde el
individualismo y los héroes son una cultura es mucho más difícil la implementación del
TPM. Esto no quiere decir que el TPM es inefectivo en las empresas No Japonesas.
Por el contario cuando el líder tiene claro que el suceso de la organización es más
importante que los triunfos individuales. Pero es evidente que el mundo hay muchas
empresas donde todavía existen duras barreras contra la comunicación y el trabajo grupal.

Fundamentalmente el TPM busca la eliminación de seis perdidas principales perdidas:

• Perdidas causada por paradas imprevistas – Averías imprevistas.

• Perdidas debidas a Ajustes y Set-Up.
• Perdidas por operación en vacío o paradas menores.
• Perdidas por operación con velocidad reducida o discrepancia entre la velocidad de
diseño y la real del equipo.
• Perdidas por defectos en el proceso que obligan a su reproducción.
• Perdidas entre la puesta en marcha y la producción estable.

Para desarrollar e implementar el TPM es necesario :

− Llevar a cabo actividades de mejora diseñadas para aumentar la eficacia del equipo.
− Establecer un sistema de mantenimiento autónomo que se realiza por los operarios del
equipo.
− Establecer un sistema de mantenimiento preventivo.
− Establecer cursillos de formación.
− Establecer un sistema para el desarrollo del MP y la gestión temprana del equipo.

En TPM, para mejorar el equipo, hay que dar los siguientes pasos :

− La limpieza se convierte en inspección.

− La inspección se convierte en una manera de descubrir anormalidades.
• Las anormalidades y los problemas se convierten en algo que hay que restaurar o
mejorar rápidamente.
− La restauración y mejora se convierten en efectos positivos.
− Los efectos positivos se convierten en orgullo en el lugar de trabajo

El mantenimiento autónomo es una metodología de trabajo de suma importancia dentro

del TPM para su implementación deberíamos seguir los siguientes pasos:

− Limpieza inicial
− Eliminar fuentes de contaminación y áreas inaccesibles.
− Creación de Estándares de limpieza y lubricación.
− Inspección general.
− Inspección autónoma.
− Organización y orden del lugar de trabajo
− Programa de mantenimiento autónomo totalmente implantado

1.7 RCM - Mantenimiento basado en la Confiabilidad

Como su nombre lo indica la función de mantenimiento debe ser enfocada hacia la
confiabilidad del equipamiento y sistemas. Se necesita de un análisis para determinar las
necesidades de mantenimiento. Su principal objetivo implica perservar el funcionamiento
del sistema por sobre el funcionamiento de los equipos. Dentro de este criterio, si el
funcionamiento del sistema pude continuar aún después de la falla de una pieza de un
equipo, entonces preservar ese equipo no es necesario y puede funcionar hasta la rotura.

Sus principios son:

− Identificar los sistemas, sus límites y funcionamiento.
− Identificar los modos de averías que puedan significar una parada del sistema.
− Priorizar el funcionamiento mediante un análisis de criticidad.
− Seleccionar las tareas de Mantenimiento Preventivo y Predictivo, u otras acciones que
preserven el funcionamiento del sistema.
− Analizar la causa de las averías.

El RCM nos propone resolver las siguientes siete preguntas básicas:

• Cuales son las funciones del equipo y su Standard de perfomance asociado, en el

contexto operativo presente.
• De que manera puede fallar para interrumpir su funcionamiento.
• Que causa cada falla funcional.
• Que sucede cuando ocurre una falla funcional.
• De que manera ocurre cada falla
• Que podemos hacer para prevenir o predecir cada falla.
• Que debo hacer si no es factible encontrar una tarea proactiva.

1.7.1- Beneficios del RCM

En realidad el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad es un recurso de Ingeniería

para determinar el correcto Mantenimiento Proactivo que mejore la confiabilidad del
diseño con un mínimos costos directos de mantenimiento. Este proceso reconoce que
algunas fallas pueden ser Prevenidas (Mantenimiento Preventivo), otras son predecibles
(Mantenimiento Predictivo), y algunas son totalmente imprevistas ó aleatorias. El RCM
apunta a todos estos tipos de fallas con actividades de mantenimiento proactivo que
prevengan, predigan o estén atentas a señales de fallas incipientes.
La propuesta del mantenimiento tradicional trata sobre las recomendaciones del
proveedor del equipamiento ó en estadísticas históricas. Aunque bien intencionadas estas
propuestas tienen serias desventajas /inconvenientes.
Los proveedores de equipos escriben solamente un manual y lo proveen a todos sus
clientes. Las fallas en los equipos pueden depender de una variedad amplia de motivos
ligadas a la situación particular de cada planta, Sin embargo el manual es siempre el
mismo.
1.8 Mantenimiento Preventivo sus fundamentos básicos
− Las inspecciones periódicas sobre el equipamiento de producción o bienes de capital
a fin de poner en evidencia (detectar) condiciones que puedan conducir a la parada
imprevista de máquina
− Mejorar el estado y condición del equipamiento tales condiciones ó ajustar y reparar
las mismas mientras se encuentren en estado menor de perturbación
Debe verse al Mantenimiento Preventivo primariamente como una función que procura
minimizar las roturas ó la depreciación grave del equipamiento, principalmente el equipo
productivo a través de inspecciones periódicas para evidenciar, descubrir, poner de
manifiesto y corregir condiciones desfavorables. El programa entero descansa en un
programa de inspecciones y las tareas asociadas relacionadas con el ajuste y la operación.
Las inspecciones a veces son costosas en mano de obra y tiempo operativo. cuanto menor
el numero de inspecciones menos el costo.
Dentro de este concepto es primordial tener el listado de los ítems a inspeccionar y la
frecuencia con que se debe realizar este trabajo.

1.9 Mantenimiento Predictivo

En otro capitulo detallaremos en profundidad las técnicas utilizadas en el mantenimiento
predictivo, donde mediante la utilización de técnicas como el análisis de vibraciones y el
análisis de lubricantes podemos conocer el estado de funcionamiento de un equipo y
predecir sus necesidades de mantenimiento.
Las tecnologías utilizadas para el Mantenimiento Predictivo nos permiten conocer la
condición del equipo, anticipar y planear las necesidades de mantenimiento, logrando de
esta manera un mínimo impacto en la producción y reducir significativamente las ordenes
de trabajo por reparaciones de emergencia.

1.10 Mantenimiento Centrado en el Negocio-BCM

Como conclusión de estas estrategias vamos a analizar el siguiente modelo, que nos
lleva a analizar el mantenimiento moderno como una disciplina ligada a las variables
que regulan el negocio.
 OBJETIVOS

Requerimiento
de producción.

SISTEMAS DE
DOCUMENTACION PRONÓSTICO
Estructura de planta.
Política de compras.
Modo de fallas.
LA ESTRATEGIA
A TRAVES
CONTROL DE DEL PROCESO PLAN DE VIDA
MANTENIMIENTO Pronóstico de
presupuesto.
Política de
personal.

ESTRUCTURA MANO DE OBRA

ADMINISTRATIVA Gestión de
repuestos.
Talleres
externos.

PLANEAMIENTO RECURSOS

1.11 GESTION DE ACTIVOS FISICOS DE PRODUCCION

INFRAESTRUCTURA Y SERVICIOS
 A mbiente de Neg oc ios
Normas A s s et Manag ement
P A S -55
Nuevos
metodos R eg ulac iones
T endenc ias
E c onomic as

P referenc ias
E s truc tura de la Indus tria Del c ons umidor
P roduc c ion T ec nolog ias
R es tric c iones
R R HH
ambientales

Mantenimiento de Materiales A c uerdos

C omerc iales Nuevos
A c tivos indus triales Ing enieria Materiales

En la actualidad, las empresas deben poseer una visión y un enfoque global que vinculen
todas las actividades interrelacionadas en el ámbito de la producción, infraestructura y
servicios asociados. Esta función se ha vuelto mas evidente en la empresa moderna en la
cual se reconoce que ninguna función es independiente, siendo valorada cada una de ellas
participando en un conjunto de actividades complementarias encaminadas a lograr los
estándares de productividad, calidad y ambientales en los sistemas productivos.

Entonces visualizamos a la Gestión de Activos físicos industriales en el conocimiento de

que cualquier actividad de producción y servicios tiene su propio ambiente de negocios
con sus regulaciones, sus restricciones ambientales, sus acuerdos comerciales, sus
tecnologías, y materiales en constante evolución.
Ese ambiente de negocios diferente en su concepción para diferentes actividades encierra
sin embargo cierta similitud en su estructura industrial, conformada por recursos
humanos especializados en la producción de bienes o servicios soportados por un servicio
de Ingeniería especializado en la actividad correspondiente.
El mantenimiento del equipamiento de producción es un eslabón de esa estructura. El
mundo globalizado moderno nos lleva a que la disponibilidad de este equipamiento deba
ser gestionado en concordancia con el escenario de negocios establecido.
Existe cierta confusión con el término Gestión de Activos.

1-Algunos lo enfocaron a sus sistemas de manejo de la información, CMMS, sistemas

integrales relacionados al mantenimiento de activos físicos).
2-Otros como control del comportamiento de los activos. Instrumentacion y software
asociados.
3-También simplemente le cambian el nombre a la Gestión de Mantenimiento y ahora le
llaman Gestión de Activos.
Gestión de Activos definición alineada con la norma PAS 55

“Actividades coordinadas y sistemáticas, con las cuales una organización maneja

óptimamente sus activos físicos, su desempeño asociado, el riesgo y los gastos sobre
su ciclo de vida, con el objeto de lograr su plan estratégico organizacional.”

La idea general planteada a partir del 2005 por la norma PAS55 es alinear las actividades
de Confiabilidad y Mantenimiento con el ambiente del negocio en forma integral.
En general las estrategias de mantenimiento y confiabilidad se aplican en forma aislada y
sin ninguna conexión con las estrategias de negocio corporativas, ya que no poseen un
plan a largo plazo para un desarrollo sustentable para llegar a la gestión de activos acorde
a la norma Asset Management PAS-55
La gestión de Activos en el ámbito de la producción, infraestructura y servicios es
un termino adoptado como un rotulo para la gestión integral de la infraestructura
industrial durante toda su vida útil.

En la práctica es la rama de actividad empresarial que involucra los procesos de inversión

y renovación de equipos industriales, su operación, mantenimiento y el manejo de
materiales y equipos asociados. Asociar los costos involucrados en la gestión de activos
nos da como resultado el modelo terotecnologico denominado LCC que es el costo del
ciclo de vida deum activo desde la adquisición hasta la obsolescencia.
En este contexto el Mantenimiento moderno y la Confiabilidad con su creciente
importancia forma parte de la Gestión de Activos pero a su vez es transversal a todas las
etapas de la Gestión de Activos y aquí el fundamento de las normas PAS55.
Modelo de Consolidación del
Mantenimiento

Proceso
Saltos Cuánticos
Rediseño

Compromiso Ingeniería Mejora Continua

Empleados Confiabilidad

Planning & Gestión de Indicadores & Tecnologías

Gestión de
Tácticas Schedule
Mantenimient
Materiales Benchmarks de la trabajo
Información
o

Estrategias de Organización y
la Gestión de Recursos Liderazgo
Activos Humanos

• Fuente J.Campbell
Liderazgo" provisto por la alta dirección

Una visión clara del futuro.

Una estrategia para lograr ésta visión.
La correcta estructura organizacional.
La gestión del cambio.

”Work Management" : La Gestión de los trabajos de Mantenimiento debe

entenderse como un PROCESO que contempla:

Tácticas de Mantenimiento.
Planificación y Programación.
Gestión de Inventarios.
Indicadores y Benchmarks.
Tecnologías de la Información.

La mejora continua establece una aptitud y cultura para el cambio.

Compromiso:
El operador asume responsabilidad por el mantenimiento del equipo.
Mantenimiento ofrece un servicio de calidad.
Ingeniería de la confiabilidad
Mejorando la confiabilidad inherente, camino del RCM
Reduciendo las tareas del mantenimiento a lo optimo, Confiabilidad cuantitativa.

“Saltos Cuánticos" Mejora los cambios radicalmente.

Usar técnicas de rediseño de los procesos para mejorar radicalmente:

• PLANIFICACION
• COMPRAS
• PLAN DE INSPECCIONES
• OVERHAUL
• PARADAS ANUALES
 LEAN RELIABILITY

Introducimos el concepto de Lean Reliability como una organización del trabajo de

mantenimiento liviana, integrada y ágil que privilegia los procesos, la gestión
participativa y el trabajo en team.

Esta comprobado que en muchos casos los fracasos en lograr los objetivos del negocio se
deben a una pobre perfomance del equipamiento, debida a una falta de integración del
mantenimiento a la actividad productiva.
El éxito esta en reducir las perdidas asociadas con la calidad del producto, capacidad de
la Planta y Seguridad.
Este proceso debe ser gestionado conjuntamente por operaciones y mantenimiento
trabajando juntos para optimizar la confiabilidad del equipamiento al menor costo.

El cambio de una cultura reactiva a una Proactiva no se hace en una noche, debe iniciarse
con la implementación de un proceso para mejorar la confiabilidad. El ingrediente en
común de las empresas que han tenido éxito en la transición es que todas siguieron un
proceso Formal de realizar los trabajos para Mantener sus activos de producción.

Porque no logramos adaptarnos a los Cambios

La carga de trabajo reactiva es muy grande para permitir “el tiempo para pensar” y
existen “alta competencia en ambientes de crisis” que son reconocidas y recompensadas
(aun al precio de evitar los fuegos en primer lugar).
Las respuestas típicas que encontramos:
-Los problemas presionan más en prioridad que las oportunidades.
-Los problemas son menos riesgosos que las oportunidades.
-Hay mayor potencial de recibir reconocimientos cuando se trabaja con problemas.
-Los problemas nos proveen resultados más rápidos que las oportunidades.
-Tenemos que hacer análisis de falla.
Debe recordarse que no hay nada más difícil de planear, más arriesgado de gestionar,
más dudoso de tener éxito, que llevar a un líder a crear cambios.
Desde el inicio tiene la enemistad de todos los que se beneficiarían si se mantuvieran las
viejas prácticas y simples aliados indiferentes entre aquellos que se beneficiaran con las
nuevas.

Mejora de la Gestión de las Tareas mantenimiento a través de:

• Entendimiento de la cultura del Mantenimiento Proactivo

• Comprensión de los principios de planificación y programación del

mantenimiento.

• Visión de las prácticas básicas de la planificación efectiva y la programación

de actividades.

• Visión de los indicadores clave usados para monitorear el rendimiento.

1.12 Ingeniería en mantención

La función mantención tiene un efecto en la reducción de los costos globales de la
actividad productiva (eficiencia), en la respuesta oportuna con los requerimientos de los
clientes (eficacia), así como en la disminución de los riesgos para las personas y de los
efectos negativos sobre el medio ambiente (efectividad).
El nivel de acción de la mantención no se limita a la etapa del ejercicio sino también, y
cada día mas, a la etapa de proyecto. En esta última, a través del concepto de Life Cycle
Cost (LCC) y la Mantención Centrada en Confiabilidad (MCC), para el
dimensionamiento y la determinación de inversión a realizar en plantas o flotas de
equipos industriales. En la etapa de ejercicio, a través del Mantenimiento Productivo
Total (TPM), la Mantención Centrada en Confiabilidad (MCC) y del Mejoramiento
Continuo (MC), para la optimización del uso de los recursos y el cumplimiento de los
resultados perseguidos por el sistema productivo.
Es indudable que, al considerar los antecedentes antes expuestos, la mantención, si bien
es una función al servicio de la producción, se transforma en un factor de competitividad
poderoso, cuya importancia en el ámbito empresarial crece día a día.

1.13 Evolución de la mantención

Como todas las disciplinas, la mantención ha evolucionado considerablemente a lo largo
del tiempo. Su evolución no ha sido fácil y ha debido involucrar grandes esfuerzos por
parte de las organizaciones, especialmente en el área operacional de las empresas.
En sus inicios, la mantención se limitó por actuar de manera Correctiva, es decir, por
responder fundamentalmente a las fallas, privilegiando las acciones emergencias por
sobre la planificación y el estudio de los comportamientos históricos. En una siguiente
etapa, se caracterizó por el desarrollo de la mantención Preventiva, la que evoluciono
desde aquella de característica cíclica ( fecha y edad constante), pasando por la Según
Condición, que se basa principalmente en la definición de actividades de mantención bajo
parámetros determinados según el estado de los equipos, hasta la Predictiva, que permite,
a través del comportamiento de las variables fundamentales y modelos, proyectar el
efecto futuro sobre la seguridad operacional de las instalaciones.
Por último, de esta evolución surge la mantención Memorativa, que incorpora y aplica la
mantención centrada en confiabilidad (RCM), el análisis de ciclo de vida (LCC) y
mejoramiento continuo (MC), desarrollando modelos y metodologías orientados a
mejorar la genética de las instalaciones y de los equipos de manera de asegurar servir al
sistema productivo minimizando los costos globales, bajo una perspectiva de largo plazo.
En esta nueva forma de mantener, donde se privilegia el uso de recursos para incorporar
inteligencia más que para ejecutar mantención, la Ingeniería de Mantención asume un rol
relevante.

Por lo tanto, el gran desafío de la mantención es como evolucionar de un estado donde la

mantención correctiva es una práctica usual y naturalmente aceptada por la organización,
uno donde la prevención, en sus formas más evolucionadas (según condición y
predictiva), y la memorativa sean los ejes de acción preferentes.

1.14 Ingeniería de mantención

Rol de la ingeniería de mantención

En este desafío de la función mantención, la Ingeniería de Mantención asume un rol

fundamental tanto en la etapa de la concepción y desarrollo de un nuevo proyecto como
también durante el ejercicio operacional del mismo.
En definitiva, la Ingeniería de Mantención es la actividad que dinamiza el proceso de
mejoramiento continuo de la función mantención a través de la incorporación de
conocimiento e inteligencia y del análisis cualitativo que permita dar respaldo riguroso a
las decisiones en el are de mantención orientadas a favorecer el resultado operacional.
La Ingeniería de Mantención permite, a partir del análisis de los resultados obtenidos de
la ejecución de la mantención, de su modelamiento y proyección, renovar de manera
permanente y justificada el plan maestro y, como consecuencia, los programas de
mantención, asegurando el cumplimiento de los programas de producción al menor costo
global. Como también permite proyectar instalaciones y seleccionar nuevos equipos de
manera de responder a una seguridad de funcionamiento (costos de ineficiencia) que
minimice los costos globales durante todo el ciclo de vida. El costo de ineficiencia es el
resultado del costo unitario y de la cantidad del producto perdido asociado, este último, al
tiempo de duración de la ineficiencia del ejercicio.

La ingeniería de mantención en la etapa de proyecto

En un análisis tradicional, la función mantención no ha tenido un rol en las decisiones a

nivel proyecto, desconociendo la importancia que esta tiene en la seguridad de
funcionamiento de los equipos y las instalaciones y, en consecuencia, en los costos de
ejercicio.
En la etapa de proyecto en general, los costos de mantención se obtienes solo en función
de los costos de capital asociados con las nuevas instalaciones, no considerando el hecho
de que una modificaciones a nivel de proyecto, si bien tiene efecto sobre la inversión,
reduce la indisponibilidad de los equipos y sus costos de ineficiencia, por lo que es
fundamental tomar decisiones considerando todo su ciclo de vida.
Es claro entonces que la seguridad de funcionamiento de las instalaciones define la
disponibilidad de las mismas (Confiabilidad y Mantenibilidad) y, en consecuencia,
influye en los costos globales (costos de capital y costos de ineficiencia).
En la etapa de proyecto, el costo de ineficiencia puede reducirse a través de un
sobredimensionamiento de la capacidad productiva o de un aumento de la seguridad
operacional de la instalación por medio del fraccionamiento, o la incorporación de
sistemas de redundancia como paralelo y stand by.

La ingeniería de mantención en la etapa de ejercicio

Las políticas de mantención más adecuadas para cada una de las instalaciones, dependen
del comportamiento de los equipos que la componen y de la criticidad de los mismos,
entendida como la combinación de la frecuencia de las fallas y sus efectos económicos.
Dado que estas condiciones cambian durante el tiempo por las variaciones de las
condiciones operacionales y por el estado de las instalaciones, es necesario
permanentemente definir l combinación de las políticas de mantención que minimizan el
costo global, lo que queda reflejado a través de la generación de los planes de
Mantención Productivas generados. Esta tarea requiere de un análisis permanente de los
resultados obtenidos en términos de tasas de falla y de los costos asociados, de manera de
proyectar adecuadamente la actividad de mantención. Esta es una tarea propia de la
Ingeniería de Mantención.
También, entre las acciones, es posible distinguir aquellas asociadas más directamente
con el equipo (mantención de primer nivel) de aquellas más relacionadas con las
especialidades (mantención de segundo nivel). Las primeras de ellas debería ser
realizadas por el operador, con sensibilización en mantención; en cambio, las segundas,
por mantenedores especializados (mecánicos, eléctricos, controladores, etc.). Esta
responsabilidad por nivel de mantención es un proceso que va cambiando, producto de la
evolución de la cultura de la mantención en la organización. En este proceso, la
Ingeniería de Mantención tiene un rol relevante.