CASO: EL DILEMA DE UN JOVEN JEFE

Hoja de preparación:
1. Enumera los hechos relevantes del caso.
2. ¿Cuál es el verdadero problema? ¿Cuál es tu diagnóstico de la situación
actual?
3. ¿Por qué Johnny no ejerce su autoridad?
4. ¿Es competente Johnny? En tal caso, como explicarías las disciplinas y falta
de adhesión de Adams y Pierce?
5. Poniéndote en los zapatos del profesor Bates, ¿Qué alternativas propondrías y
que plan de acción sugieres para ayudar a Johnny?
 EL DILEMA DE UN JOVEN JEFE

“¿Dónde acabara todo esto?, se preguntaba Johnny Woods mientras recordaba los
acontecimientos de las seis semanas sentado en su despacho. Pensaba en lo que
estudio en la universidad sobre relaciones humanas y desearía tener una solución
equitativa y viable para su problema.
Johnny se decía a sí mismo: “Sé que he sido suficientemente justo con estos dos
chicos, quizá en ocasiones demasiado. Más de una vez he puesto en peligro mi
trabajo para protegerlos”.
Por unos momentos recordó una cuestión planteada un día por uno de sus
compañeros del instituto, durante la discusión de un caso utilizado en el curso de
Dirección de Personal y Relaciones Humanas. ” ¿Qué pasa si no gustas a tus
subordinados? “Johnny se preguntaba si, el caer bien, el gustar, es realmente
importante y si esa es la solución a su problema.
“Quizá – pensaba Johnny- el profesor Bates pueda darme algún consejo sobre cómo
resolver este problema”.
Johnny decidió llamar al profesor Bates para ver si sería posible estudiar el problema
con él .Johnny le llamo y el profesor acepto comentar el problema con él al día
siguiente (1)
Los siguientes comentarios son parte de la conversación de Johnny con el profesor
sobre el problema.

Acontecimientos de las 6 últimas semanas:

Johnny Woods, de 24 años de edad, había empezado a trabajar para la Futuristic
Automotive Electrical Corporation hacia 6 semanas, inmediatamente después de
cumplimentar todos los requisitos para la obtención del certificado de
Perfeccionamiento en teoría y práctica eléctrica en el community Technical Institute
(2).Johnny es el supervisor del taller de tornos, donde revisa el trabajo de 7
torneros.(El anexo 1 , presenta una descripción del trabajo de Johnny).Johnny había
problemas con Bill Adams y Charles Pierce casi desde el primer día de trabajo. Por
ejemplo al final de la primera semana en e l puesto, Johnny acertó a oír los siguientes
fragmentos de una conversación entre Adams, Pierce y otro de los operarios de los
tornos, el entrar en el cuarto de duchas el viernes por la mañana:

Adams: estos niñatos se creen que son los reyes del mundo, porque…apuesto a que
no tienen más de 20 años. ¿Qué les enseñan a estos chicos hoy en día? ¿Cómo
peinar sus patillas? En lo único que piensa ese colegial es en el trabajo.

(1)El profesor Bates era el instructor del mencionado curso de Dirección de Personal y Relaciones Humanas .Johnny
tomo este curso en la Universidad de Lack, durante años académicos. Johnny dejo la Universidad durante su primer
año, después de tomar la decisión de ingresar en el Community Technical Institute, sito en su ciudad de residencia.
(2)La Futuristic Automotive Electrical Corporation reconstruye, arranques, generadores, alteradores, distribuidores y
reguladores de voltaje para automóviles, camiones y tractores agrícolas que se comercializan por todos los E.E.U.U.
sus productos son distribuidos principalmente a través de tiendas de accesorios y componentes de automóviles y
camiones. Sin embargo, el 25 % de sus ventas es para una compañía nacional de venta por correo. La empresa
también ofrece un servicio de talle, tal como reparación de dinamos para los garajes locales de automóviles.
*****************************************

Pierce: Yo recuerdo cuando el viejo Jones tenía su trabajo (3) (I de Johnny).Nos

dejaba hacer nuestras cosas. ¿Qué le pasa a la empresa cuando deja entrar un
niño aquí para mandar a 7 mecánicos experimentados?
Laroque: he, chicos! Sera que os calláis. Woods está ahí .Vayamos a trabajar. Es
hora de fichar.
Prof. Bates: ¿Cómo describirías tu relación con los demás operarios y con tu jefe, el
supervisor general?
Johnny: me llevo bien con todos los hombres, excepto con Adams y con Pierce. A
excepción de estos dos tipos, todos van haciendo bien su trabajo, sin causar
problemas, ni a mí ni a ningún otro. Adams y Pierce, sin duda son buenos en se
trabajó.
Mi jefe parece satisfecho con mi trabajo y con el de mi taller. De hecho me ha
felicitado, varias veces por “sacar el trabajo a delante”. Pero no sé hasta cuando
durara esto si esos dos individuos siguen estropeando las cosas.
Prof. Bates: ¿Cómo describirías a tu jefe?
Johnny: Como dije, parece estar satisfecho de mi trabajo. Sin Embargo cuando me
entrevisto para este puesto, puso énfasis varias veces en que él tiene un
enfoque de “manos libres” para con la gente que trabaja bajo sus órdenes. Dijo
que creía que un supervisor debería ser capaz de arreglar sus problemas sin
ninguna intervención por parte del supervisor general. Por eso he intentado
resolver mis problemas.
Prof. Bates: ¿Existen otros hechos de las últimas 6 semanas que quisieras comentar?
Johnny: Cinco veces durante las 6 últimas semanas, dos de ellas durante mi primera
semana en el puesto. Billy Adams se ha retrasado de 10 a 35 minutos. Cada una
de las veces le recordé que era importante para todos llegar al trabajo
puntualmente, dado el gran volumen de trabajo que debía a acabarse en nuestro
taller para cumplir con las fechas de entrega fijadas en el departamento de
Control de Producción. En todas las ocasiones le dije a Adams que no sería
necesario informar a la oficina de Personal de su retraso, con tal que no llegara
tarde al trabajo de nuevo.
He visto dos veces a Adams abandonando el trabajo antes de hora. En ambas
ocasiones comprobé su ficha después de las 5 de la tarde, hora normal de
abandonar el taller, para ver si había sido retirada. Como sospechaba, alguien
había marcado la ficha a las 5 en punto, de modo que la salida anticipada de
Adams no quedaba reflejada en las fichas.

Aunque era consciente que manipular las fichas de otro empleado era infracción
de clase “A”, según el contrato laboral vigente, no hice esfuerzo alguno por
averiguar quién cogió la ficha (4).No tengo pruebas, pero sospecho que fue
Pierce. Además, aunque no hay prueba alguna sospecho que los otros operarios
saben que Adams salió antes de la hora y que hubo alguien que ficho por él.
Simplemente tengo la sensación de que los demás lo saben; es el modo en que
actúan.

Prof. Bates: Johnny, ¿Ha habido otros incidentes similares a los que acabas de
describir?

(3)Jones ocupó el cargo de Johnny durante 8 años. Johnny fue seleccionado para reemplazar a Jones cuando este se
retiró de la compañía.
(4)Una infracción de clase A a las normas de la empresa es considerada tan seria como para justificar el despido
sumario en la primera ocasión, haciéndose caso omiso de las causas atenuantes. Los 7 operarios del taller de Johnny
son miembros del United Automobile, Aircardft and Agricultural Implement Workers.

Johnny: Si, le contaré unos pocos. Tanto Adams como Pierce han pasado por alto las
últimas tres reuniones de seguridad bimestrales. En otras palabras, no han
asistido ni a una sola reunión de seguridad desde que empecé a trabajar aquí.
 No denuncie su ausencia al supervisor general, ni a la oficina de Personal.
Siempre pensé que no era necesario. Después de sus dos primeras ausencias,
les recordé la norma de la empresa, que requiere su asistencia a las reuniones
de seguridad. Parecían tan sinceros cada vez que me decían que no se
perderían la próxima reunión y cuando me pedían que no les delatase…En la
última reunión observe la ausencia de ambos. También faltaba Loraque. Él
nunca había fallado antes, desde que yo entre en la compañía. A la mañana
siguiente, conseguí cazar a Adams y Pierce en el cuarto de duchas antes del
trabajo, después de que todos los demás hubieran salido hacia el taller. Empecé
preguntándoles porque dejaron de ir a la reunión de seguridad y, chico. ¡Se
pusieron como fieras! Pierce me dijo con bastante franqueza que él llevaba
trabajando 3 años en Futuristic y que ya sabía todo lo que se pudiera decir en
las reuniones.
Hay dos incidentes más de los cuales puedo hablarle.
Un día el jefe de almacenes, que satisface las demandas de materiales, partes,
herramientas. Etc., me llamo para decirme que Adams y Pierce habían ido a él
varias veces pidiéndole los impresos de solicitud que se supone que debo firmar.
Me explico muy detenidamente, como si yo aún no lo supiera, que las normas de
la compañía requerirían mi firma en cualquier demanda de herramientas.
Ese incidente me hizo parecer realmente como un tonto. Llame la atención a
Adams y Pierce sobre la cuestión, y a Pierce le faltó tiempo para decirme
claramente que podía hacer con los impresos de la demanda.
Pero, espere a saber lo que paso ayer, unas pocas horas antes de que le
llamara, profesor Bates. Justamente después de este incidente, supe que tenía
que pedir consejo a alguien.
Ayer ya fue la gota que hizo derramarse el vaso. Es política de la compañía que
el trabajo de hora extraordinarias se asigne a los hombres del taller de modo
rotativo, es decir, cada operario de turno trabaja horas extras en una emergencia
cuando le toca la vez. Pues bien ayer necesitaba tres torneros para trabajar unas
pocas horas extras y sacar adelante un pedido urgente para uno de los garajes
locales. Consulté el horario de horas extras y encontré el nombre de Adams
entre las personas quienes les tocaba el turno. Fui a ver a los tres hombres justo
antes de la hora de salida y les hice saber que teníamos que sacar adelante un
pedido urgente y que sus nombres estaban apuntados para trabajar horas extras
(Según Johnny, a él se le informo del pedido urgente unos pocos minutos antes
de hablar con los tres operarios). Después de unos pocos segundos del habitual
murmullo de descontento que siempre producen los hombres que son llamados
a hacer horas extras, los dos primeros hombres dijeron que trabajarían más
tarde. Sin embargo, la reacción de Adams fue diferente. Dijo que estaba
cansado y que no quería trabajar más tarde. Se dio la vuelta y salió del taller.
Tuve que conseguir a otro chico para trabajar en su lugar. Adams apareció esta
mañana en el trabajo Y actuó como si nada hubiera pasado.

Profe Bates: Johnny, dime algo sobre las características de Adams y Pierce.
Johnny: Adams tiene 32 años y Pierce 29. Adams lleva 5 años en la empresa y Pierce
3.Ambos están en el escalafón superior de su categoría laboral. Ambos son
bachilleres. Ninguno de los dos está casado, aunque creo que Pierce lo estuvo.
De manera simplista, yo los describiría, por lo menos, como un par de “listillos”.
Esto es todo lo que puedo decir de ellos.

Prof. Bates: ¿Fue alguno de ellos candidato para tu puesto?

Johnny: No. Por lo que he podido averiguar, nadie estaba interesado en este trabajo.
Además, mi jefe quería un graduado del Community Technical Institute para este
puesto. Por lo tanto, no creo que haya ningún resentimiento por haber sido yo
quien consiguió el trabajo.
Prof. Bates: ¡Cuéntame algo de ti mismo!
Johnny: Como usted sabe, mi padre ha sido propietario de un taller y de un garaje
durante más de 20 años. Yo empecé ayudando a mi padre en el taller cuando
tenía unos 10 años. Aprendía manejar todas las maquinas del taller (torno,
taladros, fresadoras, esmeriladoras, etc.). Aprendí a reconstruir totalmente las
partes de un coche, camión o tractor, tales como el motor, el arranque, el
generador y el carburador. Mi padre me enseño como reconstruirlos. Sin
embargo, yo siempre estuve más interesado en la electrónica automotriz. Por
esta razón fui al instituto a recibir un entrenamiento formal sobre la teoría y la
práctica de la electrónica. Allí en dos años aprendí cosas que nunca hubiera
podido aprender en el taller de mi padre. Mi interés y Mi deseo por aprender más
sobre que es la electrónica automotriz fue lo que me impulso a aceptar este
trabajo en Futuristic. Además, si llego a ser supervisor general, tendré la
oportunidad de aprender todo lo referente a sistemas electrónicos de
automoción. Algún día me gustaría ser el gerente propietario de mi propio taller.
La experiencia que consiga en Futuristic me ayudara a conseguir esta meta a
largo plazo.
Prof. Bates: Pienso que sabes mucho sobre la parte técnica de tu trabajo. ¿Cuáles
dirías tú que son tus habilidades como conductor de hombres? Es decir, ¿Cuáles
son tus aptitudes y capacidades por lo que respeta al lado humano de tu
trabajo?
Johnny: Por lo que respeta al entrenamiento formal, seguí un curso sobre cómo
trabajar con personas y un curso sobre dirección de talleres en el Community
Technical Institute. También participe en un curso de Dirección de Personal y
Relaciones Humanas en la universidad de Lack. De hecho, recordar algunas de
las cosas que estudiamos en el curso fue lo que me impulso a llamarle.
Prof. Bates: ¿Por ejemplo?
Johnny: Bueno cosas como la teoría X o la teoría Y, el conflicto de roles, la teoría
sobre la autoridad de Chester Barnard, tomar decisiones impopulares, decidir
una acción disciplinaria…
Prof. Bates: ¿Alguna experiencia práctica en dirigir personas?
Johnny: Este trabajo en Futuristic lo considero el primero en el cual soy formalmente
responsable de dirigir personas. Cuando trabajaba con mi padre; le ayude a
vigilar a los mecánicos de su taller, pero eso no era lo mismo que aquí. Creo que
aún me queda mucho por aprender. ¿Cómo solventar este dilema? ¡Llevo aquí
solo 6 semanas! ¿Qué hago? ¡Le llevo el problema a mi jefe “ manos libres “,
que cree que estoy haciendo un buen trabajo? ¿No hago nada y me arriesgo a
perder mi puesto, porque no cumplo con las fechas de producción o fallo en
alguna otra responsabilidad? Quizá debiera abandonar mi trabajo.
Prof. Bates: Me has contado sobre Billy Adams y Charles Pierce ¿Qué me cuentas
sobre los otros torneros de tu departamento?¡hay algo que me puedas contar
sobre ellos que pudiera orientarnos hacia la solución del problema?
Johnny: No mucho. No he tenido tiempo tan solo 6 semanas de conocer demasiado
sobre ellos. Mi trabajo no es de los que requieren supervisión directa e
interacción con la gente del departamento o taller. Realmente, no es necesario,
cada uno conoce su trabajo, y más o menos, actúa según le dicta la situación.
Además, dados los apretados programas de producción de mi departamento,
mis hombres no tienen mucho tiempo para estar fuera del trabajo, de modo que
yo les pudiera llegar a conocer mejor.
Sé que todos los demás operarios están cansados, tienen familia y son mayores
que yo. Todos ellos son torneros expertos. Parecen aceptarme. Aparte de esto,
no hay nada más que pueda contarle sobre ellos.
 ANEXO 1
EL DILEMA DE UN JOVEN JEFE
FUTURISTIC AUTOMOTIVE ELECTRICAL CORPOTATION
Descripción del puesto
Puesto: Supervisor Departamento: taller de
tornos
Función Principal: bajo la supervisión del supervisor general, supervisa de 7 a 12
operarios (varia) de torno y, a través de ellos, proporciona los servicios del taller de la
mejor calidad de que es capaz, para toda planta.
Contenido del puesto:
1. En un 75 % realiza las funciones de supervisión del siguiente modo:

a) Observa el trabajo de los subordinados para cerciorarse de que el trabajo es

conforme con las órdenes dadas por el control de producción.
b) Supervisa el mecanizado de las piezas y distribuye los trabajos generales
atribuidos a su departamento.
c) Programa las tareas determinadas por órdenes de trabajo recibidas de otros
departamentos y verifica que las herramientas, materiales, equipo, y personal
estén disponibles para el desempeño.
d) Inspecciona el equipo y las herramientas para asegurarse de que estén en
condiciones y uso apropiados, solicitando reparaciones cuando son necesarias.

2. En un 10 % realiza las funciones directivas del modo siguiente:

a) Dirige las reuniones de seguridad, revisa las prácticas laborales y el equipo

para disminuir el riesgo; comprueba que las reglas de seguridad sean
observadas; proporciona, distribuye e inspecciona el equipo de seguridad
individual.
b) Interpreta los procedimientos y practicas estándares para situaciones poco
usuales y comprueba el cumplimiento de las prácticas y procedimientos
estándares en las actividades de mecanizado.
c) Inicia informes sobre desempeño de los empleados; reprende por violaciones
de la normas y por trabajos deficientes, participa en los ajustes por quejas de
primer grado; Evalúa a los empleados que están a prueba.
d) Traslada o promueve personal para cubrir vacantes temporales en puestos por
horas; prepara los programas de trabajo de los empleados; concede el tiempo
libre a los operarios.
e) Firma las fichas: distribuye las tareas, escribe y firma los informes de
accidentes, y solicita atención médica; da parte de una práctica o situación de
inseguridad, de las cartas de seguridad y de los informes de las reuniones de
seguridad.

3. En un 15 % realiza las tareas técnicas y administrativas del modo siguiente:

a) Escribe y firma ordenes de trabajo necesario para la preparación de los

equipos.
b) Escribe y firma solicitudes de materiales, herramientas, etc.
 c) Colabora con el personal de operaciones y de mantenimiento, identificando las
órdenes de trabajo que requieren servicios de taller de tornos.
d) Analiza órdenes de trabajo y determina las necesidades de mano de obra y
equipo para obtener resultados eficientes. Asigna las horas extraordinarias
según la política de la compañía.

Condiciones de trabajo:
1. Trabajo en el turno de día.
2. trabaja horas extras en caso de necesidad
3. Está sujeto a las condiciones de la planta y del taller de tornos.