Comunicación Efectiva y Trabajo en Equipo (119-121)

U5.
Técnicas de evitación y resolución de conflictos
Unidad 5. Técnicas de evitación y resolución

de conflictos
1. Introducción
Las situaciones conflictivas son frecuentes en todos los ámbitos de la vida (personal, familiar,
social, laboral) y el conocer las causas por las que se producen y contar con criterios y elementos
para enfrentarse a ellas de una forma positiva y adecuada hace que estas situaciones puedan
suponer oportunidades de mejora y ser productivas.
Aunque existen múltiples tipos de conflictos, en la unidad se estudiarán las etapas clásicas por
las que todas las situaciones conflictivas pasan y sus características más relevantes.
Una vez que se producen unos principios básicos necesarios para que se dé una situación de
negociación, el proceso negociador que presenta como la manera más eficaz de resolver un
conflicto.
Este proceso sigue unas etapas en su desarrollo, que es necesario conocer para establecer
correctamente cuáles son las pautas de comportamiento que hay que seguir para que la 107
negociación concluya con éxito.
Pero no todas las personas presentan el mismo estilo de negociación, ni la misma persona
utiliza el mismo en distintas circunstancias. Se revisan los estilos típicos de negociación y se
establece en qué situaciones es más conveniente utilizar uno u otro.
También se hace una revisión de algunas de las tácticas más frecuentes utilizadas por los
negociadores y la forma más adecuada de tratar de contrarrestarlas.
Por último, se revisan las habilidades sociales y personales que mayor incidencia tienen en
la resolución efectiva de situaciones conflictivas.
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2. Mapa conceptual
108
3. Acercamiento conceptual al conflicto

Partamos diciendo que el conflicto, aunque normalmente tenga una connotación peyorativa,
es algo consustancial a la persona, inherente a los individuos. De forma permanente estamos
en situación de conflicto, tanto con los demás como de forma interna (por ejemplo, cuando
tenemos que tomar una decisión, con sus ventajas e inconvenientes).
La persona es un ser social que está en permanente interacción con otros, y de esa interacción
también surgen conflictos de mayor o menor gravedad que conllevan una sensación de malestar
o cierto nerviosismo.
En esta unidad didáctica se aborda el conflicto como una situación de confrontación entre
distintas personas que dependen entre sí y entre las que existen intereses enfrentados.

U5. Técnicas de evitación y resolución de conflictos
El conflicto es una lucha entre al menos dos partes dependientes entre sí, que
perciben que sus objetivos son, hasta cierto punto, incompatibles.
Los conflictos deben ser gestionados de forma eficaz para que supongan una oportunidad de
mejorar la situación y las relaciones entre las partes. Lo normal es que en un conflicto existan
múltiples fuentes, por lo que identificar estas fuentes y actuar sobre ellas es decisivo para la que
conflicto se gestione de manera eficaz.
Además de la comunicación, que es una de las causas más frecuentes en la aparición de conflictos
(como consecuencia de la actitud que se adopte en el proceso comunicativo y de las diferentes
interpretaciones que se pueden hacer de los mensajes), las dificultades de relación, las diferentes
percepciones que se tienen sobre los mismos acontecimientos e informaciones, los intereses y
necesidades incompatibles y los distintos valores y creencias son causas de conflictos.
109
En las empresas, algunas de las fuentes más frecuentes de conflictos son:

- Las diferencias entre los objetivos de la empresa y los de los trabajadores.
- Las responsabilidades mal definidas.
- Los continuos cambios en el entorno laboral.
- La competencia por recursos limitados (salarios, espacios, personal).
- El choque entre las distintas aspiraciones de los trabajadores.
Para que exista un conflicto es necesario que:

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En el anexo UA5-1, “La negociación y las ventas” se tratan aspectos básicos sobre los conflictos
y la negociación, con un enfoque eminentemente práctico.
110
3.1 Tipos de conflictos
Existen múltiples formas de clasificar los conflictos; por las personas a las que afectan, los
conflictos pueden ser intrapersonales (se dan en la propia persona), interpersonales (entre
distintas personas), intragrupo (dentro de determinado grupo o departamento) o intergrupo
(entre distintos grupos o departamentos).

Acland distingue tres formas de conflictos: real, irreal e inventado:

- El conflicto real sería el debido a las diferencias que presentan los implicados y que han
tratado de solucionar sin ser capaces de ello.
- El irreal es el que el conflicto se debe a un malentendido o una mala interpretación, pero
que todavía es susceptible de aclararse resolviendo el problema.
- el inventado es en el que se utiliza el malentendido o la mala interpretación para provocar
de manera consciente el conflicto.
También se distingue entre los conflictos personales o socioemocionales, en los que se altera
la relación personal entre las partes como consecuencia de algún comportamiento no esperado
por alguna de las partes o por algún malentendido y los materiales o cuantificables, donde
el origen está en la diferencia de intereses para conseguir algún beneficio material cuantificable.
3.2 Secuencia del conflicto
Gestionar de forma adecuada un conflicto puede hacer que se convierta en una oportunidad de
mejora que permita afianzar las relaciones y potencie la cohesión entre los miembros, mientras
que su inadecuada gestión siempre tendrá consecuencias destructivas.
La adecuada gestión de las situaciones conflictivas pasa por cuatro fases: evaluación,
reconocimiento, desarrollo de una actitud favorable y acción.
111
3.2.1 Evaluación
La fase de evaluación es la primera en el proceso de gestión del conflicto y requiere que las
partes implicadas en él, clarifiquen los elementos que están presentes:
- ¿Cuáles son los objetivos reales de las partes?
- ¿Cuál es el poder de cada una de las partes?
- ¿En qué clima se produce el conflicto?

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- ¿Cuáles son las características de los implicados y qué tipo de relación mantienen?
- ¿Cuál es el comportamiento adecuado para resolver el conflicto?
- Se acepta de manera generalizada la existencia de cinco diferentes estilos de enfrentarse a
un conflicto: competitivo, de evitación, de compromiso, complaciente y colaborador. Estos
estilos se verán con mayor detalle en el apartado 4.3 “Estilos de negociación”.
112
3.2.2 Reconocimiento de la otra parte
Después de que las partes implicadas en el conflicto lo han valorado desde sus diferentes pun-
tos de vista, es necesario que compartan los elementos fundamentales de la situación y que en-
tiendan y acepten las expectativas de la otra parte para que puedan resolver el conflicto.
La situación conflictiva sólo puede empezar a resolverse cuando cada parte reconoce que la
visión de la otra puede ser distinta a la propia.
3.2.3 Desarrollar una actitud favorable hacia la resolución del conflicto
Sólo es posible desarrollar una actitud favorable hacia la resolución del conflicto cuanto cada
una de las partes ha aceptado los valores, intereses y objetivos de la otra; para que la resolución
del conflicto avance favorablemente, es necesario comprender la forma en la que actúa la otra
parte y ser consciente de cómo nos percibe.
3.2.4 Desarrollo del proceso negociador
En la última fase de gestión de la situación de conflicto es en la que se da el proceso de ne-

gociación destinado a conseguir el objetivo establecido. En este proceso, es necesario crear un

entorno favorable, utilizando los comportamientos verbales y no verbales adecuados, de ma-

nera que no se provoque en los demás una actitud defensiva que impida llegar a un acuerdo.
4. Negociación
En la empresa, la negociación supone una alternativa a la imposición y al enfrentamiento para
la resolución de situaciones conflictivas, utilizando el diálogo y la búsqueda de soluciones
razonables para las partes en conflicto.
La necesidad de negociación surge cuando las partes no están de acuerdo en algún aspecto, y
una persona o un grupo trata de influir en otro. La negociación debe perseguir que la solución
a la que se llegue, sea la mejor posible para ambas partes.
La negociación, que persigue para ambas partes conseguir aumentar sus “ganancias” y disminuir
sus “perdidas”, supone una forma de gestionar un conflicto a través de un intercambio de ofertas
y contraofertas que permitan llegar a una solución satisfactoria para las partes.
4.1 Principios básicos en la negociación
Partiendo del modelo de Harvard de negociación, se pueden extraer unos principios que son
necesarios para que una situación de negociación se pueda desarrollar de manera satisfactoria.
- Centrar la negociación en los intereses: el conflicto sólo se puede solucionar de una ma-
nera satisfactoria si las partes han sido capaces de identificar los intereses que han defendido 113
cada una de ellas al inicio del conflicto y que han sido su detonante
- No confundir las personas con el problema: en ocasiones durante el desarrollo del con-
flicto se tiene la sensación de que la causa es la otra parte, lo que lleva a olvidar el problema
real que hay que resolver.
- Plantear alternativas que se orienten al beneficio mutuo: aunque las soluciones que
se van planteando al problema puedan ser muy dispares, la solución que al final se adopte,
debe considerar los intereses de las partes y facilitar el que todos los implicados salgan be-
neficiados.
- Utilizar criterios objetivos: basarse en sentimientos, pensamientos y percepciones normal-
mente no conduce a una resolución adecuada; los criterios objetivos permitirán conocer sin
subjetividad, si la solución acordada es buena para ambas partes.
4.2 Fases en la negociación
Aunque las características de cada proceso de negociación son diferentes, desde la conducta de
los negociadores hasta las consecuencias, pasando por el propio desarrollo, habitualmente sigue
determinadas fases.
Inicialmente, bajo un clima defensivo, se definen los límites y el contenido de la negociación.

A continuación se hace un tanteo de las posibilidades de las partes y se toman posiciones para
terminar presentando propuestas.
Siguiendo el esquema planteado por L. Munduate, la negociación se desarrolla siguiendo cinco

fases: preparatoria, antagónica o de tanteo, cooperativa o de establecimiento de un marco

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común, presentación de propuestas o alternativas y cierre e implementación.
114
4.2.1 Preparatoria
En esta primera fase, cada una de las partes analiza la naturaleza del conflicto (cuáles son las
variables que intervienen, qué importancia tienen, cuál es la correlación de fuerzas) y los ob-
jetivos de la otra parte (tanto prioritarios como aquellos que suponen un límite a partir del cual
no es interesante seguir con la negociación) y planifica la estrategia y tácticas de ambas partes.
4.2.2 Antagónica o de tanteo
Después de la fase preparatoria, ahora se establecen los límites y los objetivos de la negocia-
ción. Supone una fase de exploración, en la que se delimita el problema, tanteando la veraci-
dad y el ajuste de las previsiones iniciales y se define el contenido de la negociación.
Inicialmente se da una postura de enfrentamiento entre las partes, donde cada una plantea sus
argumentos para defender sus intereses y ataca las posiciones expuestas por la otra parte.
El principal objetivo de esta fase es demostrar a la otra parte que las posiciones que se man-
tienen son firmes.
Hay ahora pocas concesiones y se defienden con determinación las posiciones (aunque más
adelante se irá relajando esta defensa).
4.2.3 Cooperativa o de establecimiento de un marco común
Después de la fase antagónica, comienzan a disminuir las críticas y se empieza a dar coinci-

dencia en los argumentos usados por ambas partes, dejando de percibirse una situación de
competencia y aumentando las actividades de colaboración.
4.2.4 Presentación de propuestas y alternativas
Se mantiene el clima de cooperación creado, siempre que las partes se hayan mostrado flexi-
bles y receptivas, y se empiezan a plantear posibles propuestas, ofertas y contraofertas, cesio-
nes y concesiones por parte de los implicados en el proceso.
4.2.5 Cierre
Es la fase con la que se culmina la negociación. Normalmente se produce cuando:

- Una de las partes ha consumido el tiempo del que disponía para negociar y la presión del
tiempo le obliga a finalizar la negociación.
- Una parte percibe que la otra ya no puede hacer más concesiones, ya ha hecho todas las
posibles.
- La alternativa a la que se ha llegado es mutuamente satisfactoria para ambas partes.
- Normalmente, al cierre le sigue una situación de incertidumbre; las partes dudan de si ha-
brían podido llegar a un acuerdo más favorable.
4.3 Estilos de negociación

115
Siguiendo el modelo de Thomas y Kilmann hay cinco estilos de negociación, que no son
“buenos” o “malos” en sí mismos, sino que tienen mayor o menor eficacia en función de las
características de la situación de negociación. Desde este punto de vista, el mejor negociador
sería aquél que tiene habilidad para utilizar uno u otro estilo en función de las circunstancias
de la situación conflictiva.
En el anexo UA5-2 se encuentra el cuestionario de Thomas y Kilmann para la evaluación del

propio estilo de afrontamiento de situaciones conflictivas.
Existen dos variables que, en función de la intensidad con la que se conjugan en la situación
de negociación, dan lugar a los diferentes estilos. Estas dos variables son la asertividad y la
cooperación.
De la combinación de estas dos variables surgirían los cinco estilos de negociación:

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116 4.3.1 Competitivo
El estilo competitivo se caracteriza por una asertividad alta y una cooperación baja. En
consecuencia, se tratarían de satisfacer las propias necesidades a costa de los intereses de la
otra parte.
La negociación se centra en ganar o perder, es decir, la persona con un estilo de negociación

competitivo se orienta al poder y su principal objetivo es hacer que triunfe su propio punto de
vista para, de esta forma, conseguir sus intereses.
Este estilo es especialmente eficaz en aquellas situaciones en las que:
- Hay que actuar con rapidez y determinación.
- Es necesario tomar decisiones impopulares.

- Se está en el pleno convencimiento de que se tiene la razón y el asunto sobre el que hay que
negociar es de vital importancia para la empresa.
4.3.2 De evitación
La baja asertividad y la baja competitividad son los elementos que definen al estilo ne-
gociador de evitación, con el que no se afrontan directamente los conflictos y no se trata de
satisfacer los intereses propios, ni los ajenos.
Se evita abordar los temas de manera diplomática, dejándolos para enfrentarse a ellos en me-
jores ocasiones o se produce una retirada de la situación conflictiva.
Es útil su utilización cuando:

- Se abordan temas triviales, con poca trascendencia.

- El beneficio de la resolución del conflicto no compensa el coste de afrontarlo.
- El conflicto se puede resolver más eficazmente por otros medios que por la negociación.
- No se ve la manera de encontrar una solución a la situación.
4.3.3 Comprometido
Con este estilo lo que se persigue es encontrar una solución que sea mutuamente aceptada y
que satisfaga parcialmente a las partes (se caracteriza por una asertividad y una cooperación
medias).
Se utiliza cuando:
- El poder entre las partes en conflicto es similar y los objetivos son totalmente contrapuestos.
- Es necesario llegar a una situación de compromiso por la presión del tiempo.
- Lo que se espera conseguir no justifica el desgaste de utilizar estilos más agresivos.
- Hay que encontrar acuerdos temporales en relación a temas complejos o delicados.
4.3.4 Complaciente
La baja asertividad y la alta cooperación caracterizan al estilo complaciente, que supone

dejar de lado los propios intereses para satisfacer los de la otra parte.
Este estilo de negociación presenta su mayor utilidad cuando: 117

- Una persona, como gesto de buena voluntad cuando el tema es de suma importancia para
la otra parte, reconoce que está equivocada.
- Se está perdiendo en la situación de negociación y no se pretende seguir compitiendo.
- Es importante evitar enfrentamientos o el tema que se aborda no es muy relevante.
4.3.5 Colaborativo
El estilo colaborativo se muestra como el más productivo e integrador para resolver pro-
blemas; se caracteriza por una alta asertividad y alta cooperación y persigue que las dos
partes trabajen en conjunto para tratar de llegar a una solución que satisfaga completamente
los intereses de todos. Se aceptan los distintos intereses de las partes y se profundiza en sus
objetivos y motivaciones.
El estilo colaborativo es especialmente útil cuando:

- Una solución de compromiso no puede resolver la situación ya que los intereses son dema-
siado importantes para cada una de las partes,
- De forma general, siempre que se trata de profundizar en una situación conflictiva.
4.4 Tácticas y contratácticas de negociación
En las situaciones de conflicto, las partes en disputa normalmente utilizan una serie de tácticas
de negociación para avanzar en el proceso; es importante conocerlas y saber qué hacer para
tratar de neutralizarlas.

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A continuación se exponen algunas de las tácticas más frecuentes:

- Gradualista: la táctica gradualista, también conocida como la táctica “del salchichón
”, consiste en ir consiguiendo poco a poco pequeñas concesiones, yendo paso a paso obte-
niendo pequeños objetivos por los que no vale la pena discutir.
Cuando se es consciente de que la otra parte está utilizando esta táctica, lo más apropiado es
hacérselo saber para así poder exigirle que ponga todas las cartas sobre la mesa.
- El bueno y el malo: normalmente se utiliza cuando hay varios miembros que defienden
alguna de las posturas (aunque también hay veces en que son una misma persona, que va
cambiando de papeles a lo largo del proceso negociador).
Consiste en que en una de las partes se presentan dos oponentes con distintos papeles:
el “bueno”, que se presenta como una persona razonable y que puede manifestar hasta
vergüenza por cómo se comporta su compañero y el “malo” que se muestra como rígido y
desagradable.
Cuando se da esta situación, es fácil que la otra parte se muestre identificada con el “bueno”
y que le haga alguna concesión para corresponderle.
Es importante no olvidar que la situación real no es como parece: el “bueno” en realidad
no lo es, sino que está de acuerdo con el “malo” y utiliza esa posición para obtener alguna
concesión.
- Oferta inicial como oferta final: esta táctica, cuando funciona es rápida y la negociación
poco compleja. No obstante es muy arriesgada ya que lo que hace es plantear una postura
totalmente rígida al inicio: “esto es lo que hay, lo tomas o lo dejas”, que puede hacer que se
rompa de entrada la negociación.
Lo más adecuado para tratar de contrarrestar esta táctica y empezar un proceso de negociación
“en condiciones” es que utilizando el mismo modelo, la otra parte presente también una
118 oferta inicial como si fuera la última palabra.
- El farol: esta táctica consiste en exigir a la otra parte que mejore la propuesta que está ha-
ciendo ya que cuenta con otras mejores. Obviamente, si las tuviera no estaría negociando,
por lo que normalmente lo más útil es plantearle otro farol (diciéndole que no hay problema
en que acepte la otra propuesta) o pedirle que enseñe la propuesta a la que se refiere.
- La falta de autoridad: se utiliza esta táctica cuando una de las partes que interviene en la
negociación condiciona el que el acuerdo sea aceptado a que sea aprobado por algún supe-
rior, ya que él no cuenta con suficiente autoridad.
Así consigue con más facilidad no hacer concesiones (“mi jefe no me dejaría”) y puede
plantear en los últimos momentos de la negociación modificaciones ventajosas para él,
argumentando que ha sido su jefe quien se lo ha exigido.
Conviene garantizar que la persona con la que se está negociando cuenta con suficiente
autoridad y, en cualquier caso, no hay que aceptar la modificación en las condiciones que
se ha propuesto a última hora.
- Escalada antes del cierre: trata de introducir alguna modificación al acuerdo adoptado por
una de las partes, una vez que éste ya se había cerrado. La modificación suele ser suficiente-
mente importante como para variar el resultado, pero no tanto como para empujar a la otra
parte a que se retire.
Esta táctica se considera con frecuencia poco ética y ante ella lo mejor es mantenerse firme
y no acceder a la modificación solicitada, ya que normalmente no tiene la suficiente entidad
como para romper el acuerdo por su causa.
5. Habilidades personales y sociales necesarias

Como se ha visto, la aparición de los conflictos es inevitable e incluso es positiva si se sabe
gestionar de manera adecuada.

Las discrepancias, malentendidos, diferentes interpretaciones de los hechos, los roces…, que se
producen tienen que ser abordados para que la situación no empeore con el tiempo.
A continuación se analizan algunas habilidades personales y sociales que son necesarias para la
adecuada gestión de los conflictos.
5.1 Comunicación efectiva
Mantener una comunicación efectiva es un requisito imprescindible para que se pueda avanzar
en la resolución de un conflicto. Repasemos algunos mecanismos que potencian la comunicación
efectiva y que han sido analizados con mayor detalle en la Unidad de Aprendizaje 1.
- Practicar la escucha activa. Además de mejorar la relación, mantener una actitud de escu-
cha permite conseguir más y mejor información.
Hay que escuchar más y hablar menos
- Utilizar preguntas. Las preguntas animan a la otra parte a exponer y explicar sus puntos
de vista e intereses.
- Ofrecer retroalimentación. Reformular y resumir con las propias palabras lo que la otra
persona está expresando para demostrar y comprobar que se está entendiendo correctamen- 119
te la situación.
- Utilizar un lenguaje no verbal adecuado.
- Exponer el punto de vista y plantear propuestas de resolución de la situación conflictiva con
asertividad.
- Utilizar la empatía.
5.2 Orientación a la tolerancia
La tolerancia entra en juego en situaciones de conflicto; supone reconocer y respetar los

deseos, intereses, opiniones, creencias…, ajenos y es un requisito indispensable para que se
pueda reconocer, y en consecuencia, resolver una situación conflictiva.
Para ser tolerante es necesario contar con capacidad de escucha y flexibilidad y considerar la
diversidad como un valor, como una oportunidad de crecimiento.
Ser tolerante implica tener una orientación positiva frente a los problemas que surgen, asumiendo
que son situaciones normales que requieren un tratamiento adecuado para encontrar la mejor
solución.
La tolerancia está relacionada con la flexibilidad, con el hecho de ser capaz de variar el propio
punto de vista en función de las nuevas circunstancias que se van produciendo y modificar la
propia perspectiva. También está relacionada y con la capacidad de comunicación, especialmente
con la habilidad para la escucha y para expresar las propias emociones, sentimientos e ideas de
forma asertiva.

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5.3 Manejo de las emociones
El manejo adecuado de las emociones es una condición imprescindible para poder abordar
con objetividad los problemas, centrándose en los hechos reales y no en los sentimientos que
generan.
Para ello se requiere centrarse en el conflicto, separando a las personas y a la percepción que se
tiene de ellas, del resto de elementos que se dan en la situación concreta de conflicto.
Este enfoque centrado en el conflicto es el que permite poner el foco en los intereses de las
partes, que son la esencia del conflicto.
Para poder manejar las emociones es necesario, en primer lugar, ser consciente de ellas. Ser
consciente de las propias emociones supone saber qué emociones se están produciendo y
porqué y entender la relación que hay entre los pensamientos, los sentimientos, las palabras y
los actos.
Pero no solo es necesario conocer las propias emociones, sino que también se requiere capacidad
para expresar los propios sentimientos de una manera socialmente correcta, con asertividad.
5.4 Cooperación y colaboración
Existen dos tipos de negociaciones: competitivas y colaborativas, que dependen de las posturas
que toma cada parte en el conflicto. En la negociación competitiva, la postura adoptada por
120 las partes es poco transigente, rígida, ya que, cada parte defiende su idea y ataca la del contrario.
En la negociación colaborativa, más condescendiente y flexible, las partes tratan de encontrar
la mejor solución posible al conflicto, más que de conseguir la propia victoria.
Estas dos diferentes posturas en la actitud de los negociadores frecuentemente responden a un

estilo personal de negociación más que a la situación en sí, por lo que normalmente, ya está
elegido el estilo en que se abordará la situación conflictiva antes de que ésta se produzca.

Hay personas que están convencidas que en un proceso de negociación siempre hay una
persona que gana y otra que pierde, lo que les lleva a actuar desde el inicio de una forma
competitiva. Sin embargo, hay otros que consideran que el espíritu adecuado para abordar una
situación conflictiva es el de la colaboración, y se orientan a tratar de conseguir que ambas
partes ganen.
En sentido estricto, ninguno de los dos estilos es mejor que otro en todas las ocasiones, sino que
depende de las características de cada situación: en situaciones simples de negociación (donde
sólo hay que tratar un aspecto, como puede ser el precio) la negociación competitiva se muestra
más eficaz que la colaborativa, mientras que en otras más complejas y a más largo plazo, el
enfoque colaborativo es más eficaz.
También es más eficaz este enfoque cuando es necesario llegar a un acuerdo, ya que facilita el
que se consiga gracias a las potenciales cesiones que están dispuestas a hacer las partes.
5.5 Otras técnicas
Además de la negociación propiamente dicha, existen otras formas de resolver situaciones

conflictivas que se basan en la intervención de terceras personas en el proceso negociador.
La intervención de estas terceras personas normalmente se debe a que las partes negociadoras
no han sido capaces de llegar por sí mismas a un acuerdo. Las principales razones por las que
no se ha llegado a un acuerdo suelen ser:
- Una fuerte implicación emocional que hace que sus percepciones estén muy distorsionadas. 121
- Una manifiesta inflexibilidad en las posturas.
- La rotura de los canales de comunicación.
- Entre estos procesos con intervención de terceros se pueden señalar el arbitraje, la media-
ción y la conciliación.
- En el arbitraje, la tercera parte impone la solución al conflicto y se acepta por las partes lo
que el árbitro determina mediante un laudo arbitral.
- En la mediación, la tercera parte ayuda a que las partes implicadas analicen la situación y
lleguen a un acuerdo. Su papel es facilitar el que las partes resuelvan el conflicto.
- En la conciliación, la tercera parte trata de solucionar el conflicto planteando propuestas
que resuelvan la situación.
6. Resumen
En esta Unidad de Aprendizaje se ha tratado de los conflictos y su forma de resolución,
enfatizando en la negociación.
La primera parte ha tratado sobre la evidencia de la existencia de situaciones conflictivas y se han

caracterizado los distintos tipos de conflictos y las fases por las que atraviesan: evaluación,
reconocimiento de la otra parte, potenciación de una actitud favorable y desarrollo del proceso
negociador.
También se han revisado los distintos enfoques con los que las diferentes personas se enfrentan
a los conflictos y las potenciales consecuencias que estas formas de actuación tienen.

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En la segunda parte el enfoque se ha puesto en la negociación, como manera de resolución

de conflictos, caracterizando los principios necesarios para que una negociación se pueda
desarrollar de manera satisfactoria.
Se ha visto que la negociación sigue unas etapas (preparatoria, antagónica o de tanteo,

cooperativa o de establecimiento de un marco común, presentación de propuestas o alternativas
y cierre e implementación) y que se pueden afrontar las situaciones de negociación desde
distintos estilos: competitivo, de evitación, comprometido, complaciente y colaborativo.
Se han dado tácticas concretas (escalada antes del cierre, el farol, gradualista, el bueno y el
malo, etc.) utilizadas en la negociación y contratácticas que se pueden utilizar para compensarlas.
Para finalizar se ha visto cómo la comunicación efectiva, la orientación a la tolerancia, el manejo
de emociones y la cooperación y colaboración son habilidades que debe tener una persona
para resolver de manera adecuada las situaciones conflictivas.
122


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Técnicas de evitación y resolución de conﬂictos

Unidad 5. Técnicas de evitación y resolución

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3. Acercamiento conceptual al conﬂicto

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En las empresas, algunas de las fuentes más frecuentes de conflictos son:

Para que exista un conflicto es necesario que:

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3.1 Tipos de conﬂictos

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Acland distingue tres formas de conflictos: real, irreal e inventado:

3.2 Secuencia del conﬂicto

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3.2.2 Reconocimiento de la otra parte

visión de la otra puede ser distinta a la propia.

3.2.3 Desarrollar una actitud favorable hacia la resolución del conﬂicto

3.2.4 Desarrollo del proceso negociador

En la última fase de gestión de la situación de conﬂicto es en la que se da el proceso de ne-

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entorno favorable, utilizando los comportamientos verbales y no verbales adecuados, de ma-

4.1 Principios básicos en la negociación

4.2 Fases en la negociación

Inicialmente, bajo un clima defensivo, se definen los límites y el contenido de la negociación.

Siguiendo el esquema planteado por L. Munduate, la negociación se desarrolla siguiendo cinco

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común, presentación de propuestas o alternativas y cierre e implementación.

dad y el ajuste de las previsiones iniciales y se deﬁne el contenido de la negociación.

4.2.3 Cooperativa o de establecimiento de un marco común

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4.2.4 Presentación de propuestas y alternativas

Es la fase con la que se culmina la negociación. Normalmente se produce cuando:

4.3 Estilos de negociación

En el anexo UA5-2 se encuentra el cuestionario de Thomas y Kilmann para la evaluación del

De la combinación de estas dos variables surgirían los cinco estilos de negociación:

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116 4.3.1 Competitivo

La negociación se centra en ganar o perder, es decir, la persona con un estilo de negociación

- Es necesario tomar decisiones impopulares.

Es útil su utilización cuando:

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- Se abordan temas triviales, con poca trascendencia.

La baja asertividad y la alta cooperación caracterizan al estilo complaciente, que supone

Este estilo de negociación presenta su mayor utilidad cuando: 117

El estilo colaborativo es especialmente útil cuando:

4.4 Tácticas y contratácticas de negociación

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A continuación se exponen algunas de las tácticas más frecuentes:

5. Habilidades personales y sociales necesarias

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5.1 Comunicación efectiva

Hay que escuchar más y hablar menos

5.2 Orientación a la tolerancia

La tolerancia entra en juego en situaciones de conflicto; supone reconocer y respetar los

pueda reconocer, y en consecuencia, resolver una situación conflictiva.

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5.3 Manejo de las emociones

5.4 Cooperación y colaboración

Estas dos diferentes posturas en la actitud de los negociadores frecuentemente responden a un

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5.5 Otras técnicas

Además de la negociación propiamente dicha, existen otras formas de resolver situaciones

La primera parte ha tratado sobre la evidencia de la existencia de situaciones conflictivas y se han

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