UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE QUÍMICA E INGENIERÍA QUÍMICA

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y CALIDAD

CASO DE ESTUDIO
“APLICACIONES DE PLANES DE MEJORA DE CALIDAD”

Profesor: Ing. Barrutia Feijoo, Walter Esteban

Integrantes: Atahuamán Pozo Jessy Código: 15070021

Escobar Rosales Deivis Código: 15070046

García Condori Pamela Código: 15070115

Javier Quise Kevin Código: 15070027

López Antayhua Karla Código: 15070032

Mendo Salazar Carlos M. Código : 14070043

Roque Castro Maite Código: 15070040

Fecha de entrega 25/11/19

Lima-Perú
2019-II

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1. ÍNDICE

1. INTRODUCCION ................................................................................................................ 3
2. PROBLEMA U OBJETIVO ................................................................................................. 3
3. ANALISIS Y DESARROLLO ............................................................................................. 5
4. CONCLUSIONES .............................................................................................................. 22
5. RECOMENDACIONES ..................................................................................................... 23
6. BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................. 24

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2. INTRODUCCION

Respecto a la evolución histórica, la producción de textiles y confecciones en Perú destaca desde

la época de las culturas preíncas, gracias a la variedad de fibras naturales disponibles en el
territorio nacional, especialmente de fibra de camélidos, pero no fue hasta el inicio de la era
republicana que el sector textil empezó a cobrar mayor relevancia en la economía nacional, a
causa del aumento progresivo del cultivo de algodón. La consolidación de las fábricas de tejidos
de lana e hilanderías, y el descubrimiento de nuevas variedades de algodón en el valle de Pisco y
de Piura, el precio de las materias primas se incrementó, especialmente en el caso del algodón
peruano, el cual se convirtió en uno de los principales productos de exportación.

Los clientes internacionales identificaron que las fibras de

algodón y de camélidos constituían productos de bandera para la
economía peruana que podían ser utilizados en prendas de vestir
para estratos socioeconómicos altos. Sin embargo, a finales de
los años sesenta, la reforma agraria afectó a la toda la cadena
productiva del algodón. Tras ello, la recuperación del sector
textil y confecciones se dio de forma paulatina en el que la
inserción de la economía peruana en el mercado internacional
cobró mayor relevancia gracias a la firma de los tratados de libre
comercio (TLC) y el aumento de los precios de los textiles y
prendas de vestir.

El Perú tiene una amplia oferta exportable en el sector textil y de confecciones abarca una serie
de actividades que incluye el tratamiento de fibras naturales o artificiales para la elaboración de
hilos, continúa con la fabricación y acabado de telas, y finaliza con la confección de prendas de
vestir y otros artículos.

La producción de textiles y confecciones

en el Perú ha mostrado un gran
crecimiento los últimos años y su
crecimiento en el mercado internacional
ha estado basado en ventajas
competitivas entre las que podemos
mencionar la alta calidad y prestigio de
las fibras peruanas y el alto nivel de
integración del sector a lo largo del
proceso productivo, siendo de gran
importancia para la economía de un país
y para el mundo , para ello al analizar la industria mundial donde existen grandes productores
como exportadores de confecciones donde su propósito es lograr mantenerse con una mayor
competitividad en el mercado, para este propósito se debe cumplir con sus clientes y con ello
realizar una producción que diferencie a la competencia por lo que se es necesario conocer y
evaluar la calidad mediante un Control estadístico de procesos, tomando en cuenta las variables
sensibles en las diferentes partes del proceso y de esa manera cumplir con la calidad esperada.

Si bien existen aún muchas oportunidades de crecimiento para el sector, se debe neutralizar las
amenazas que se presenten tales como las limitaciones en la producción de algodón para satisfacer

3
la demanda y la necesidad de capitalizar las empresas peruanas a efectos de asumir las inversiones
necesarias para mantener sus ventajas competitivas en el futuro.

Existen herramientas estadísticas que permiten diagnosticar, medir, aplicar, mejorar y

controlar la calidad. También se emplea el Diagrama Ishikawa, Gráfico de Pareto y las cartas
de control para recabar datos muy directos que afectaban a la variabilidad de la producción
(identificar los principales problemas en los procesos que afectaban a la calidad en el área de
producción).

Perú produce también el 80% de las fibras de alpaca más finas del mundo, dijo el Ministro,
añadiendo que la industria textil y de la confección peruana tiene contratos con algunas de las
marcas más finas y conocidas del mundo, tales Lacoste, Hugo Boss, Polo Ralph Lauren, Marx
Mara, Ragman Armani, y otros.

Desde el año pasado, Perú se convirtió en el segundo abastecedor más grande de prendas de
tejidos de punto, después de México, entre los países de la Alianza del Pacífico, que también
incluye a Chile y Colombia.

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3. PROBLEMA U OBJETIVO

La calidad de un producto irá de la mano con la conformidad en los requerimientos. Pero para
llegar a ella se debe realizar un exhaustivo análisis orientado a aumentar el nivel de calidad, desde
uno inestable hasta uno capaz, mediante planes de mejoras que busquen identificar y eliminar las
causas especiales, además de ubicar a las KPV’s dentro de las especificaciones. Todo ello
garantizará la capacidad del proceso, el cual una vez alcanzado, debe buscar mantenerte con el
transcurrir del tiempo.

En Latinoamérica las constantes pérdidas del sector textil han generado como consecuencia la
falta de inversión para mejorar los procesos, impactando así en los índices de capacidad de la
producción como también en una falta de control en las especificaciones del diseño de prendas en
las líneas de producción, lo que conlleva a una baja en la demanda.

El Perú posee ventajas competitivas para la producción de prendas de vestir, pero también es
necesario un buen análisis en el control estadístico de procesos para fabricar artículos que
cumplan con las especificaciones y de esa manera con los límites de tolerancia para garantizar la
calidad en el mercado nacional continuando con el crecimiento de estos factores que han
permitido el desarrollo de la producción en los últimos años.

La empresa NONO FASHION S.A.C. Cuenta con una producción mensual en promedio de 1000
unidades de polos industriales, teniendo una mayor capacidad de operación en los meses de julio
y setiembre donde se presentan altos parámetros de variabilidad porque la producción se eleva.
Anteriormente el proceso de producción se realiza sin ningún tipo de control haciendo que la
tolerancia y los defectos se incrementen, lo que no le permite a la empresa mejorar la calidad en
las prendas industriales. Por consiguiente, se veía afectada la misión que tiene la empresa de
manera directa con la calidad y el buen servicio para los clientes. Por lo que la empresa, consideró
esta debilidad, transformándola como oportunidad de mejora para que en un mediano plazo la
empresa pueda estar cumpliendo con sus objetivos trazados y así tener una permanencia en el
mercado nacional. El problema de la empresa estaba en que el proceso no era capaz de producir
polos sin defectos porque no se encontraba en un estado bajo control, al no cumplir con las
especificaciones técnicas requeridas en la demanda independiente (productos terminados). La
empresa no usaba un software especial para registrar las causas que originaban las cantidades de
productos defectuosos siendo su único sistema que manejaba para llevar un registro simple era
por medio de la herramienta informática de Microsoft Excel ; por otro lado la empresa se
concientizo en cómo poder efectuar los procesos de producción porque no era la eficiente
generando varios problemas de diferentes causas, lo que ocasionaba que los productos terminados
no cumplieran con la satisfacción al cliente y generando pérdida para la empresa.

Por lo tanto, para solucionar el problema en cuestión nos hacemos la siguiente pregunta ¿En qué
medida los métodos estadísticos aplicados pudieron mejorar la calidad de polos en la línea de
producción?

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4. ANALISIS Y DESARROLLO

En los últimos meses del año 2016 la empresa Nono Fashion S.A.C experimento una baja en la
calidad en la línea de polos específicamente en la línea de polos en tela melange heathter 75-25
en las tallas (L) debido que las medidas del polo no cumplían las especificaciones para una talla
L, ello genero devoluciones disminuyendo las ventas, además genero un gasto adicional por el
reproceso. Por ello implementaremos el control estadístico de calidad para lograr capacidad de
proceso.

4.1 Población y muestra

 Población. Esta definida por todas las prendas producidas durante las últimas 24
semanas entre julio a diciembre en la línea de polos industriales en la talla L.
 Muestra. Como la población es menor a 50 se tomará un tamaño de muestra igual la
población es decir los polos producidos durante las últimas 24 semanas.

4.2 Técnicas de recolección de datos

Todas las observaciones relacionadas a la producción de polos son recolectadas en el reporte
mensual de producción, por lo cual se utilizó ese registro histórico durante los últimos 6 meses
del 2016 debido a las devoluciones en ese periodo. Además, se empleó la información
acumulada de los productos defectuosos, registrada por el personal de producción e inspección
de calidad que dieron data de los valores que se emplearon en los Kpvs para producir el polo de
talla L.

4.3 Kpvs del proceso

o Ancho de espalda
o Largo de polo
o Pecho

4.4 Diagrama de frecuencia

Conociendo las especificaciones dadas por el cliente se realizó el diagrama de frecuencias para
determinar en que nivel del proceso se encuentran las Kpvs (inestable, estable, capaz).

Datos de medida de las piezas en el polo industrial

talla L
Especificaciones solicitadas
Tela: Melange H. (75-25)
Kpvs Dimensiones
Ancho de espalda 24cm
Largo de polo 76cm
Ancho de manga 21cm
Pecho 29.5cm
Cabeza de manga 24.5cm
Contorno siza 28.5cm

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Pieza 1: Ancho de espalda
En el siguiente cuadro podemos analizar que la capacidad de proceso no es capaz de producir
los polos (Pp<1), la media es del 24.833 cm. cuando lo solicitado es 24 cm. Además, el
indicador Ppk señala que el proceso esta descentrado y que no se está haciendo bien el ancho
de espalda.

Figura 1. Pieza ancho d espalda (cm)

Pieza 2: Largo de polo

En el siguiente cuadro podemos analizar que la capacidad de proceso no es capaz de producir

los polos (Pp<1), la media es del 75.33 cm. cuando lo solicitado es 76 cm. Además, el indicador
Ppk señala que el proceso esta descentrado y que no se está haciendo bien la pieza larga de
polo.

Figura 2. Pieza larga de polo(cm)

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 Pieza 3: Pecho

En el siguiente cuadro podemos analizar que la capacidad de proceso no es capaz de producir

los polos (Pp<1), la media es del 28.91 cm. cuando lo solicitado es 29.5 cm. Además, el
indicador Ppk señala que el proceso esta descentrado y que no se está haciendo bien la pieza
pecho.

4.5 Gráficos de control

Con los gráficos de control se evaluaron los polos producidos y nos permitió saber si la
distribución es normal y si se encontraba el proceso bajo control.

Pieza 1: Ancho de espalda

 La media del proceso difiere significativamente del objetivo (p <0,05).

 La tasa de defectos es del 31,83%, que estima el porcentaje de partes del proceso que están
fuera de los límites de especificaciones.
 La capacidad real (general) es lo que el cliente experimenta.
 La capacidad potencial (interior) es lo que se podría lograr si se eliminaran los
desplazamientos del proceso y las derivas.

Figura 4. Gráfico de control X-R para el ancho de espalda

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 Pieza 2: Largo de Polo

 La media del proceso no difiere significativamente de la meta (p> 0.05).

 La tasa de defectos es 24.48%, que estima el porcentaje de partes del proceso que
están fuera de los límites de especificaciones.
 La capacidad real (general) es lo que el cliente experimenta.
 La capacidad potencial (interior) es lo que se podría lograr si se eliminaran los
desplazamientos del proceso y las derivas.

Figura 5. Gráfico de control X-R para el largo de polo

Pieza 3: Pecho

Figura 6. Gráfico de control X-R para la medida del pecho

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Se concluye:

 Las 24 lecturas agrupadas en 3 datos nos arrojan en la gráfica de control que la producción
mensual de polos presentaba un comportamiento fuera de control. La lectura señala que la
gran mayoría de puntos esta fuera de control y por encima del límite del control superior.
En los recuadros inferiores se visualiza a la normalidad donde los puntos estaban dispersión
y no se encuentran sobre la línea, indicando que el proceso no era normal.

Tipo de Tela: La tela Malange H (75-25)

La prenda al ser estampada y luego ingresada al horneado sufría un encogimiento por las
propiedades de la tela (75-25), trayendo como causa: baja calidad en las prendas industriales en
el área de producción y reprocesamiento de las prendas para adaptarlas a una talla menor.

Control previo de deformación de tela (mm)

Gráfico de control deformación tela Melange H (75-25)

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 Figura 7. Gráfico de control X-R y X-S para la deformación de la tela

4.6 Diagrama de causa -efecto

Este diagrama servirá para identificar las causas especiales

4.7 Diagrama de Pareto

Se elaboró el diagrama de Pareto, que nos sirvió para saber cuáles eran las causas que
afectaban directamente al cumplimiento de la calidad en las prendas terminadas, siendo un
total de 340 eventos incurridas en diferentes subetapas de la producción de polos durante
el periodo de julio a diciembre 2016, para ello solo se contempló los tipos de fallas de
características más relevantes.

Tabla N°1.Numero de devoluciones debido a las diferentes causas.

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4.8 Diseño del plan de mejora

La metodología que se empleó en la empresa Nono Fashion SAC fue la DMAMC en la línea de
polos industriales, para ello se realizó una propuesta donde se pueda mejorar las sub-
operaciones como los materiales que se emplean al momento de la confección, donde se
consideró los datos históricos de los productos observados y reprocesados como también los
productos devueltos por defecto en sus características visibles conllevándose a quejas respecto
a la calidad del producto terminado. Posteriormente se armó una matriz de priorización con los
problemas que afectan a la calidad levantados en las hojas de inspección y como poder mejorar
directamente a la empresa en referencia a los costos, tiempo, impacto e implementación
dejando controlado el problema de mayor impacto que generaba variabilidad en las tallas y las
fallas visibles de las prendas. Se aplicó además una lluvia de ideas con el personal del área de
producción, donde levanto información sobre los orígenes de los problemas en la variabilidad
de la talla. Para eso se consideró los resultados obtenidos de diagrama de Pareto para identificar
el 20% de los pocos vitales que se procedió a corregir. También se detectó los subprocesos que
generan mayor frecuencia en las tallas.

En la etapa de medición se procedió a calcular la calidad percibida y la conformidad de los

estándares en la línea de polos industriales, luego se verificó las muestras identificadas como no
conformes, para así definir las variables criticas dentro del estado de control que vendrían a ser
las medidas de las prendas, luego se calculó los índices de capacidad para cada variable antes
de implementar el método.

Luego en la etapa de analizar se contó con el diagrama de causa efecto, donde se precisó las
causas raíces a los problemas que afectan a la calidad ya identificados en las etapas anteriores.

Para la etapa de mejora se propuso crear manual de procedimientos para cada sub procesos:
compra de materias primas adecuadas que sean de poca deformación y que al momento de ser
tratadas para fijar el estampado en el horno no se reduzca la tela por lo que se utilizara una tela
de mayor composición en algodón y menos polyester, tendido de la tela, trazo, corte y
ensamblaje de las piezas, siendo estas el resultado de lo que se analizó en la etapa tercera, a
través del diagrama causa – efecto.

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Presupuesto para la aplicación de la metodología:

Para realizar la implementación se realizó una evaluación económica para saber si era factible
la propuesta. A continuación, se detallará los gastos asociados a la implementación de las
propuestas de mejora.
Costos de implementación Costo Hora Total
Capacitación en procedimientos S/. 18.00 S/144.00
Reforzamiento a cargo de una persona S/ 1,200.00 S/ 1200.00
certificada
Diseño de procedimientos e instructivos S/ 15.00 S/120.00
Capacitación en herramientas de mejora de S/ 20.00 S/160.00
calidad
Capacitación en análisis de capacidad de S/18.00 S/216.00
proceso
TOTAL S/1840.00

En la tabla 12, se muestra cómo se utilizó el diagrama de Gantt para poder exponer los tiempos
empleados entre las fechas 6 de julio del 2016 al 6 de febrero del 2017, este cronograma fue
planeado para cumplir la implementación de la mejora en el área de producción siendo muy
fácil la elaboración de la misma para las áreas involucradas en la elaboración de polos. Una vez
realizado dichos cambios se procede con el seguimiento correspondiente en la mejora continua
para mantener el proceso bajo control y seguir cumpliendo con la calidad del producto deseado.

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4.9 Implementación del plan de mejora

Diagnóstico del proyecto (D)

En esta etapa se fijó cuál era el problema que generaba la variabilidad en las tallas de polos
que se confeccionaban , para ello se recurrió a los registros de producción mensual de la
prendas y también de los productos no conformes ya sea por la devolución de los clientes
como rechazados por el inspector de calidad, lo cual se identificó con mayor facilidad las
variables críticas de calidad (vvc) , en donde se estaban incidiendo y porque no se cumplía
con las especificaciones técnicas dadas por el cliente. Para ello se tomó en cuenta que el
objetivo del proyecto era mejorar la calidad en los polos industriales donde se consideró lo
siguiente:
 Se describió el problema general de manera detallada mediante los registros de
conformidad de los estándares (variabilidad en la talla) y calidad percibida
(características visibles no conformes).
 Se realizó un diagrama de flujo del proceso completo con la descripción general o mapeo
de cada subproceso para identificar las actividades que conforman el proceso de
producción de la prenda.
 Se seleccionó las variables críticas de control, mediante sus límites de tolerancia
permitidos en una prenda textil según tabla.

“La fase de diagnóstico es la primera fase donde se define el problema de calidad que está
afectando al cliente, se determinan los objetivos y su alcance, se identifican los beneficios
potenciales y los recursos que intervienen en el proyecto de mejora. “(Gutiérrez 2009,
p.452).

Medir la situación actual (M)

En la segunda etapa, se evaluó las variables críticas que afectan a la calidad, con el objetivo de
medir la situación actual y establecer a cuanto se quiere llegar a mejorar. Esta fase fue muy
importante porque se elaboró el estudio de la capacidad del proceso, se evaluó también los
índices y sus gráficos de control de las variables críticas de calidad y en base a eso poder
encontrar la solución.

 Para ello, se midió los atributos en referencia a las tallas de prendas observadas.
 Se realizó la evaluación del control estadístico de procesos mediante la medición de los
indicadores que son la capacidad de procesos y los gráficos de control.
 Donde al tener identificados las características clave del producto y los parámetros que
afectaban a la calidad del proceso se procedió a tomar medidas correctivas
rápidamente.

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 Figura 8. Moldes patrón para engrapar en la tela tendida

Por tal, al haber reconocido esta etapa si el producto responde a los requerimientos del mismo
y se cumple tal cual se lleva el proceso productivo a través de sus sub procesos, se conoce las
especificaciones de los productos elaborados, y cuan confiable es el sistema de medición para
el levantamiento de los datos (Gutiérrez, 2009, p.428).

Analizar la causa raíz (A)

Se identifico las causas problemas que contribuyen al defecto de la prenda. Para ello se recurrió
a la teoría que nos orientó a las causas raíces detectadas y eran causas importantes o vitales que
generaban el problema. Se elaboró un diagrama de Ishikawa, diagrama de Pareto con la
colaboración del personal que realiza los procesos de confección y así relacionar las variables de
entrada del subproceso para relacionarlas con las variables de entrada y con las de salida,
considerada con variables críticas de calidad.

En conclusión, se determinó que el proceso crítico de la producción está en las muestras patrón
que se lleva en el corte y en la deformación de la tela al no ser analizada previamente en el área
de calidad, con esos resultados se aptó por la implementación del método DMAMC para la
mejora la calidad de las prendas.

Mejorar las variables críticas de calidad (M)

X1: Se realizó gráficos con el fin de determinar si las fallas en los productos corresponden a
errores involuntarios por parte de los operarios, si esto sucede los datos deben seguir un patrón
aleatorio.

X2: Se realizó jornadas de capacitación en la línea de polos c/s estampados, posteriormente

mediante una prueba pareada se determinó si la capacitación tiene influencia en la cantidad de
producto no conforme.

X3: Se incorpora la revisión de calidad en cada uno de los subprocesos de los diferentes procesos
productivos en las dos líneas de producción, posteriormente mediante una prueba pareada se
determinó si existe evidencia estadística que indique que la revisión en cada uno del subproceso
influye en la cantidad de producto no conforme.

X4: Para mirar si los procesos establecidos influyen en la cantidad de producto no conforme se
realizó diagramas de flujo mejorado en la línea de producción, posteriormente mediante una
prueba pareada se determinó si los procesos realmente influyen en la cantidad de productos no
conforme.

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 Figura 9: Reposo de los fardos de telas un día antes

En el tendido y reposo de la tela: Anteriormente el tendido de la tela se realizaba de manera

tradicional donde los fardos se estiraban y se dejaba en reposo por un par de horas, error que
causaba que la tela no esté totalmente en su medida real sino que aún estaba estirada, por lo
que se aumentó el tiempo de reposo desde una noche antes hasta el momento que se empezaría
a tenderla. Además, la tela se empezó a dejar sobre las mesas de tendido y ya no sobre el piso,
ya que eso ocasionaba que se manchara en ciertas partes de la tela afectando la presentación
final.

Figura 10. Reposo de los fardos de telas un día antes

En el procedimiento de engrampado - técnica adicional:

En las variaciones que se presentaban en la medición de tallas se consideró la propuesta de

engrampar el molde sobre la tela en la mesa de tendido y de esa manera proceder con los trazos
de manera más precisa sin que se mueva al momento del corte.

Figura 11. Moldes engrampados en la tela para facilitar el corte

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En el corte de la tela:

En esta sub-operación del corte se procede a realizar la operación con la maquina cortadora
donde se capacito al personal para que con la técnica debida proceda a pasar sobre el molde
engrampado sobre la tela y de esa cuidar de cumplir con la especificación solicitado en la
muestra patrón.

Figura 12: Corte de la tela

Controlar para mantener la mejora (C)

En la fase de control se realizó tomas de datos en las hojas de registro que permita realizar un
análisis en la capacidad de procesos, además de incluir la mejora en la operación de diagramas
que indiquen claramente a los operarios cada uno de los pasos de los procesos productivos.

Una vez que se incorporaron estos diferentes cambios a los procesos se realizó una nueva toma
de datos, se crearon gráficos de control y se hizo un nuevo análisis de los procesos.

Delantero Espalda

Figura 12. Control de calidad moldes antes de cortar

4.10 Resultados después de la implementación del plan de mejora.

Gráficos de Control (Después)

Después de la aplicación del método DMAMC se procedió a tomar nuevamente las medidas
de las predas para saber si cumplían con las tallas requeridas por el cliente, donde se realizó
la medida de las gráficas de control y se encontró que el proceso de las medidas de los polos
está bajo control estadístico, en esta ocasión los datos se distribuyen normal. El cambio
importante se observó en la gráfica P de proporción de costuras defectuosas.

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Pieza 1: Ancho de espalda

 La media del proceso no difiere significativamente de la meta (p> 0.05).

 La tasa de defectos es 0.38%, que estima el porcentaje de partes del proceso que
están fuera de los límites de la especificación.
 Capacidad (interna) es lo que el cliente experimenta. La capacidad potencial
(dentro) es lo que podría lograrse si los cambios del proceso y las derivas fueran
eliminados.

Figura 13. Gráfico de control X-R para el ancho del polo

Pieza 2: Largo de polo
 La media del proceso no difiere significativamente del objetivo (p> 0,05).
 La tasa de defectos es de 2,37%, que estima el porcentaje de partes del proceso que
están fuera de los límites de especificación.
 La capacidad real (general) es lo que el cliente experimenta. La capacidad potencial
(dentro de) es lo que podría lograrse si se eliminaran los desplazamientos del proceso y
las derivas.

Figura 14. Gráfico de control X-R para el largo del polo

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 Pieza 3: Pecho
 La media del proceso difiere significativamente del objetivo (p <0,05).
 La tasa de defectos es 0,24%, que estima el porcentaje de partes del proceso que están
fuera de los límites de especificación.
 La capacidad real (general) es lo que el cliente experimenta. La capacidad potencial
(interior) es lo que se podría lograr si se eliminaran los desplazamientos del proceso y
las derivas.

Figura 15. Gráfico de control X-R para la medida del pecho

Capacidad de proceso (después)

Pieza 1: Ancho de espalda

En el cuadro se verifica que la capacidad de proceso después de la aplicación del método tiende
a ser capaz para producir los polos de acuerdo con el requerimiento del cliente (Pp=0.97 <1),
siendo la media solicitada de 24 cm. Por otro lado, el indicador Ppk señala que el proceso tiende
a estar centrado y que por tal el proceso ha mejorado dando como resultado que las prendas
estén siendo bien confeccionadas.

Figura 16. Capacidad de proceso-Ancho del polo (cm).

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Pieza 2: Largo de polo

Figura 17. Capacidad de proceso-Largo del polo (cm).

Pieza 3: Pecho

Figura 18. Capacidad de proceso-medida del pecho (cm).

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Control previo de deformación de tela (mm)

Figura 19. Gráfico de control X-R y X-S para la deformación de la tela.

21
5. CONCLUSIONES

- Los procesos siempre tienen variación, ya que en él intervienen diferentes factores

sintetizados a través de las 6 M: materiales, maquinaria, medición, mano de obra (gente),
métodos y medio ambiente.

- No distinguir entre estos dos tipos de variabilidad conduce a cometer dos errores en la
actuación de los procesos. Error 1: reaccionar ante un cambio o variación (efecto o
problema) como si proviniera de una causa especial, cuando en realidad surge de algo
más profundo en el proceso, como son las causas comunes de variación. Error 2: tratar
un efecto o cambio como si procediera de causas comunes de variación, cuando en
realidad se debe a una causa especial.

- Cada uno de estos dos errores causa pérdidas. Se puede evitar uno u otro, pero no ambos.
No es posible reducir a cero ambos errores. Lo mejor es tratar de cometer rara vez a
ambos.

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6. RECOMENDACIONES

- Para cualquier proceso, es necesario que se lleve un control mediante gráficas. Las
gráficas de control se utilizan para monitorear dos tipos de variación del proceso, la
variación por causas comunes y la variación por causas especiales.

- Por otro lado, se precisa tener adecuadamente construido el diagrama del proceso, con las
siguientes características:

o Conviene realizar un Diagrama de Flujo que describa el proceso real (la realidad)
y no lo que está escrito sobre el mismo (o lo que se supone debería ser el proceso).
o Si hay operaciones que no siempre se realizan como está en el diagrama, anotar
las excepciones en el diagrama.
o Probar el Diagrama de Flujo tratando de realizar el proceso como está descrito
en el mismo, para verificar que todas las operaciones son posibles como figuran
en el diagrama.
o Si se piensa en realizar cambios al proceso, entonces se debe hacer un diagrama
adicional con los cambios propuestos.

- Aunque es importante evitar la variación por causas especiales, tratar de eliminar la

variación por causas comunes puede empeorar la situación. Consideremos un proceso de
horneado de un pan. Los cambios ligeros de la temperatura que son provocados por el
termostato del horno son parte de la variación natural por causas comunes para el proceso.
Si usted trata de reducir esta variación natural del proceso ajustando manualmente la
temperatura hacia arriba y hacia abajo, probablemente aumentará la variabilidad en lugar
de reducirla. Esto se llama sobre corrección.

- También se recomiendan conocimientos de técnicas básicas de estadística y de sistemas

de información

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7. BIBLIOGRAFIA

[1] Universidad Nacional de Mar de Plata. Control Estadísticos de procesos. Administración

de las operaciones (2014)

[2] Arturo Ruiz-Falcó Rojas. Control Estadístico de Procesos. Madrid (2006)

[3] Dr. Carlos Hernández Pedrera. Aplicación del control estadístico de procesos (CEP) en
el control de su calidad (2015)

[4] León Lescano Katheryn Virginia. Control estadístico de procesos para mejorar la calidad
en la línea de polos industriales, área de producción. Empresa nono FASHION SAC
LIMA (2017)

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