Tecnológico Nacional de México

Instituto Tecnológico de Cuautla

Gestión de la calidad
“Premios Nacional e Internacional”

Profesora: Anzures Sandoval Brenda

Alumnos: Hernández Salazar Leydi

López Monfil Emmanuel
Salazar Velázquez Carlos Andrés
Salgado Guzmán Ricardo Daniel Sergio
Velasco Martínez Xochitl Daniela

Ingeniería Industrial

Fecha de entrega: 22 de noviembre de 2019

 INDICE:

Contenido
El modelo Deming. .................................................................................................. 5
1. Políticas. ........................................................................................................... 5
2. Organización. .................................................................................................... 5
3. Información. ...................................................................................................... 5
4. Estandarización. ............................................................................................... 5
5. Desarrollo de los recursos humanos. ............................................................... 6
6. Actividades de aseguramiento de la calidad. .................................................... 6
7. Actividades de mantenimiento y control............................................................ 6
8. Actividades de mejora....................................................................................... 6
9. Resultados. ....................................................................................................... 6
10. Planes futuros................................................................................................ 6
Categorías del premio Deming ............................................................................ 7
1. Premio a la persona: "The Deming Prize for Individuals ................................... 7
Concedido a aquellas personas que hayan hecho contribuciones excepcionales en
el estudio, aplicación y difusión de la calidad a lo largo y ancho de la empresa
(Company Wide Quality Control CWQC) usando métodos estadísticos. En esta
categoría sólo se admiten candidatos japoneses. ................................................... 7
2. Premio a las divisiones de las empresas: (The Quality Control Award for
Operations Business Units). .................................................................................... 7
3. Premio a la empresa: (The Deming Application Prize). .................................... 7
4. Premio a empresas extranjeras: (The Deming Application Prize for Overseas
Companies). ............................................................................................................ 7
5. Premio a la continuidad: "The Japan Quality Medal". ....................................... 7
El modelo Malcon Baldrige. ..................................................................................... 8
1. Liderazgo .......................................................................................................... 8
La alta dirección debe fijar el rumbo en el que se moverá la organización el cual va
encaminado a crear unos valores claramente enfocados hacia el cliente. En el
mismo sentido, los líderes deberán tener en cuenta los intereses de todos los
accionistas, encaminando sus acciones hacia la consecución de la satisfacción de
los mismos. La participación activa de la alta dirección se traducirá en una
planificación de acciones y revisión de resultados, en la difusión de la Calidad y el
reconocimiento de logros y resultados de Calidad excepcionales. ......................... 8
2. Enfoque hacia el cliente .................................................................................... 8
El cliente será finalmente quien juzgue la Calidad y el funcionamiento de la
organización. Así, toda la organización deberá tener en cuenta todo aquello que
contribuya a dar valor al cliente y lo conduzca a estar satisfecho con la misma.
Esto requiere no sólo el entender las necesidades actuales de los clientes y
satisfacerlas, sino también las futuras y ser capaz de anticiparse a ellas. .............. 8
3. Aprendizaje de la organización y su personal................................................... 8
La mejora debe ser parte del trabajo diario de todos los departamentos y unidades
de la empresa, buscando eliminar los problemas en su origen e identificando
oportunidades para hacer las cosas mejor. Para ello hay que contar con las ideas
de los empleados, los resultados de la investigación y desarrollo, las opiniones y
sugerencias de los clientes, el "benchmarking" y cualquier otra fuente de
información sobre la competencia o el mercado. .................................................... 8
5. Agilidad de respuesta y flexibilidad. .................................................................. 9
Para competir con éxito en los duros mercados actuales es necesario reducir los
ciclos de desarrollo de productos y servicios, así como una mayor agilidad frente a
las demandas de los clientes, los cuales, cada vez más, solicitan entre sus
requerimientos el disponer de tiempos de respuesta más cortos............................ 9
6. Orientación al futuro.......................................................................................... 9
7. Gestión de la innovación................................................................................... 9
9. Responsabilidad pública. ................................................................................ 10
10. Orientación a los resultados y generación de valor. .................................... 10
11. Perspectiva del sistema. .............................................................................. 10
El Premio Nacional de Calidad .............................................................................. 10
MODELO EFQM ................................................................................................... 12
MODELO EFQM ................................................................................................... 13
 INTRODUCCION:
En esta investigación hablaremos de los diferentes modelos que se les otorgan a
las grandes empresas que cumplen con normas específicas.

Estos premios son realizados gracias a los pioneros en sus temas, como lo que es
Edward deaming.
 CARACTERÍSTICAS DE LOS DIFERENTES MÉTODOS DE
CALIDAD TOTAL

El modelo Deming.
A mediados del siglo XX, el profesor Edwards Deming desarrolló este modelo de
calidad en Japón, con el fin de contribuir en la mejora de la competitividad de este
país. Gracias a él, la industria de Japón volvió a resurgir.

En el Premio Deming existen varias categorías. Para optar al Premio es necesaria

la realización de una memoria. La memoria es un documento que describe la
promoción e implantación de actividades de control de calidad, desde el momento
de su introducción hasta el presente, incluyendo los efectos o resultados
obtenidos. Debe cubrir todas y cada una de las unidades de negocio en función de
la estructura de la compañía candidata. La memoria corporativa debe de hacer
una descripción de cada uno de los diez criterios de que consta el premio. Los
criterios están agrupados en diez capítulos de la forma que recogemos a
continuación. A su vez, cada criterio se divide en sub criterios.

1. Políticas.
Examina cómo se determinan las políticas de dirección de calidad, y cómo
son transmitidas a través de todos los sectores de la empresa y si son
adecuados y presentados con claridad.
1. Organización.

Analiza los campos de responsabilidad y autoridad y cómo se promueve la

cooperación entre departamentos. Y cómo está organizada la empresa para
llevar a cabo el control de la Calidad.
2. Información.

Analiza cómo se recoge y transmite la información, tanto del interior como

del exterior de la compañía, a través de todos sus niveles y organizaciones.
3. Estandarización.

Examina los procedimientos para el establecimiento, revisión y derogación

de estándares y la forma en que se controlan y sistematizan, así como la
utilización que se hace de los estándares para la mejora de la tecnología de
la empresa.
4. Desarrollo de los recursos humanos.

Observa cómo se enseña lo que es el control de Calidad y cómo reciben los

empleados la formación en calidad, el grado en que el concepto de control
de calidad y las técnicas estadísticas han sido comprendidas y son
utilizadas.

5. Actividades de aseguramiento de la calidad.

Se estudia el sistema de dirección para la garantía de la calidad, y se

analizan en detalle todas las actividades esenciales para garantizar la
calidad y fiabilidad de los productos y servicios, como son el desarrollo de
nuevos productos, análisis de la calidad, diseño, producción, inspección,
etc.
6. Actividades de mantenimiento y control.

Evalúa cómo se realizan las revisiones periódicas de los procedimientos

empleados para el mantenimiento y mejora de la calidad, analiza cómo
están definidas la autoridad y responsabilidades sobre estas materias, y se
examina la utilización de gráficos de control y otras técnicas estadísticas.
7. Actividades de mejora.

Examina cómo son seleccionados y analizados los problemas críticos a la

calidad, y cuál es la utilización que se hace de estos análisis.
8. Resultados.
Estudia los resultados producidos en la calidad de productos y servicios,
por la implantación del control. Se examina si ha existido mejora en los
productos y servicios suministrados desde el punto de vista de la
calidad, del coste y la cantidad, y si la empresa en su conjunto ha mejorado,
no solo calidad y beneficios, sino en el modo científico de pensar de
directivos y de sus empleados, la motivación y otros beneficios intangibles.
9. Planes futuros.
El último capítulo evalúa si los puntos fuertes y débiles en la situación
actual son adecuadamente reconocidos, y en qué modo se realiza la planificación
para la mejora de la calidad.
Categorías del premio Deming
En función de las características de una empresa, ésta se puede acoger a una de
las cinco posibilidades que ofrecen las normas del Premio Deming para
presentarse a su evaluación:
1. Premio a la persona: "The Deming Prize for Individuals

Concedido a aquellas personas que hayan hecho contribuciones

excepcionales en el estudio, aplicación y difusión de la calidad a lo
largo y ancho de la empresa (Company Wide Quality Control CWQC)
usando métodos estadísticos. En esta categoría sólo se admiten
candidatos japoneses.

2. Premio a las divisiones de las empresas: (The Quality Control Award for
Operations Business Units).

Concedido a unidades de negocio de una compañía que hayan alcanzado

mejoras significativas en su rendimiento, a través de la aplicación del control de
calidad con el objetivo de conseguir el CWQC. Sólo se admiten candidatos
japoneses.
3. Premio a la empresa: (The Deming Application Prize).

Concedido a compañías o divisiones que hayan alcanzado mejoras

significativas en su rendimiento a través de la aplicación del CWQC. También
concedido sólo a compañías japonesas.

4. Premio a empresas extranjeras: (The Deming Application Prize for

Overseas Companies).

Concedido a compañías o divisiones de compañías no japonesas que hayan

alcanzado mejoras significativas en su rendimiento a través de la aplica del
CWQC.
5. Premio a la continuidad: "The Japan Quality Medal".

Concedida a compañías que hayan mejorado sustancialmente la implantación

del CWQC, al menos cinco años después de ganar el premio a la mejor
empresa "The Deming Application Prize". Se concede a compañías japonesas
y no japonesas.
El modelo Malcon Baldrige.
Reconociendo el potencial para la obtención de una ventaja competitiva en Europa
a través de la aplicación de la Calidad Total - Excelencia, 14 importantes
empresas de Europa tomaron la iniciativa de crear la Fundación Europea para la
Gestión de Calidad - European Foundation for Quality Management (E.F.Q.M.) -
en 1988. EFQM cuenta con más de 1.000 miembros, procedentes de la mayoría
de países de Europa y de todos los sectores empresariales y organizaciones no
lucrativas. Su misión es mejorar la competitividad de las organizaciones europeas
mediante la mejora de su gestión

En 1991 desarrolló el Modelo EFQM de Excelencia y puso en marcha el European

Quality Award, que fue entregado por vez primera el año siguiente y que es un
mecanismo de reconocimiento a las organizaciones más destacadas y de difusión
de las mejores prácticas existente en el ámbito europeo.

Cada criterio del Baldrige se basa en unos conceptos y valores fundamentales,

que presentamos a continuación (National Institute Of Standards And Technology
NIST 1999).
1. Liderazgo

La alta dirección debe fijar el rumbo en el que se moverá la

organización el cual va encaminado a crear unos valores claramente
enfocados hacia el cliente. En el mismo sentido, los líderes deberán
tener en cuenta los intereses de todos los accionistas, encaminando
sus acciones hacia la consecución de la satisfacción de los mismos.
La participación activa de la alta dirección se traducirá en una
planificación de acciones y revisión de resultados, en la difusión de la
Calidad y el reconocimiento de logros y resultados de Calidad
excepcionales.
2. Enfoque hacia el cliente

El cliente será finalmente quien juzgue la Calidad y el funcionamiento

de la organización. Así, toda la organización deberá tener en cuenta
todo aquello que contribuya a dar valor al cliente y lo conduzca a estar
satisfecho con la misma. Esto requiere no sólo el entender las
necesidades actuales de los clientes y satisfacerlas, sino también las
futuras y ser capaz de anticiparse a ellas.
3. Aprendizaje de la organización y su personal
La mejora debe ser parte del trabajo diario de todos los departamentos
y unidades de la empresa, buscando eliminar los problemas en su
 origen e identificando oportunidades para hacer las cosas mejor. Para
ello hay que contar con las ideas de los empleados, los resultados de
la investigación y desarrollo, las opiniones y sugerencias de los
clientes, el "benchmarking" y cualquier otra fuente de información
sobre la competencia o el mercado.

4. Participación y desarrollo de los empleados y asociados

La consecución de los objetivos operativos y de calidad requiere empleados

comprometidos y bien formados. Para coordinar todos los programas de
gestión de los recursos humanos y la integración del personal en los planes de
negocio y en el proceso de planificación estratégica de la empresa. La
organización debe fomentar el trabajo en equipo bien sea internamente, entre
miembros de la propia organización, o externamente, con clientes, proveedores
u otras organizaciones como universidades. En cuanto a las relaciones
externas, la organización necesita construir relaciones con sus "parteners"
Cada día tiene mayor importancia el establecimiento de alianzas estratégicas
que pueden permitir a la compañía entrar en nuevos mercados o establecer las
bases para el desarrollo de nuevos productos o servicios.
5. Agilidad de respuesta y flexibilidad.

Para competir con éxito en los duros mercados actuales es necesario

reducir los ciclos de desarrollo de productos y servicios, así como una
mayor agilidad frente a las demandas de los clientes, los cuales, cada
vez más, solicitan entre sus requerimientos el disponer de tiempos de
respuesta más cortos.
6. Orientación al futuro.
Para lograr calidad y liderazgo en el mercado se requieren estratégias
orientadas al futuro, y la toma de compromisos a largo plazo con proveedores,
clientes, empleados y accionistas. Además, se requiere un enorme sentido de
anticipación de los cambios que van a ocurrir, tanto de las expectativas de los
clientes, segmentos de mercado, innovaciones tecnológicas, como legislación
aplicable y actividades de los competidores.
7. Gestión de la innovación.

El concepto de innovación es cada vez más la clave para mejorar los

productos, servicios y procesos de una organización y, a la vez, crear valor
para los accionistas. La innovación no está restringida solamente al
departamentos de I+D, sino que debe soportar cada producto y cada proceso
de la organización.
8. Gestión basada en hechos.
La consecución de los objetivos operativos y de calidad en la empresa requiere
de una gestión de procesos basada en una información fiable. Las decisiones
deben tomarse tras recoger y analizar toda la información relevante.

9. Responsabilidad pública.

Los líderes de la organización deben asumir la alta responsabilidad que tienen

ante la sociedad, de manera que deben ser modelo a seguir. Así, hay valores
que los líderes deben promover dentro de la empresa, trabajando para que
formen parte de la manera de trabajar de sus empleados Estos valores son:
ética en los negocios, salud pública, seguridad, protección medioambiental,
difusión de los valores de la Calidad, etc.
10. Orientación a los resultados y generación de valor.

El éxito de la gestión de la empresa lo determinan los resultados alcanzados.

Estos resultados deben ser satisfactorios para todas las partes interesadas por
la actividad de la empresa tales como: clientes, empleados, accionistas,
proveedores, socios, el público en general y la comunidad donde está
radicada.
11. Perspectiva del sistema.

Por último, los criterios del modelo Malcon Baldrige ofrecen una perspectiva
completa del sistema de gestión de la empresa, cuya base está formada por
siete criterios.

El Premio Nacional de Calidad

Es la máxima distinción a las organizaciones que son referentes nacionales de
calidad y competitividad, para que su ejemplo sirva de inspiración en el camino a
la excelencia de las organizaciones mexicanas.

El PNC es un programa estratégico del Instituto Nacional del Emprendedor de la

Secretaría de Economía, quién delega al Instituto para el Fomento a la Calidad
Total, A.C. (IFC) su administración como tercera parte para garantizar tanto la
transparencia, objetividad y confidencialidad del proceso de evaluación, como la
vanguardia y solidez de las herramientas, métodos y modelos de calidad en la
administración que propone y difunde.
LOS PROPÓSITOS DEL MODELO.
El Modelo ha sido diseñado para llevar a cabo procesos de auto evaluación,
postular al Premio y retroalimentar a los postulantes. Tiene además tres
importantes roles en el fortalecimiento de la competitividad:

1. Ayudar a mejorar las prácticas de desempeño organizacional, capacidad y

resultados.
2. Facilitar la comunicación y compartir información de las mejores prácticas entre
las organizaciones.
3. Servir como herramienta de trabajo para entender y manejar el desempeño y
para guiar la planificación organizacional y las oportunidades de aprendizaje.

OBJETIVOS DEL PREMIO:

1. Promover la gestión integral de la calidad en las organizaciones Mexicanas, a

través de la utilización del Modelo de Excelencia en la Gestión del Premio
Nacional a la Calidad.
2. Promover la autoevaluación con base en los criterios del Modelo de Excelencia
en la Gestión del Premio Nacional a la Calidad.
3. Reconocer públicamente los logros de aquellas organizaciones del país que
demuestren haber implementado exitosamente el Modelo de Excelencia en la
Gestión.
4. Promover el intercambio de experiencias en la aplicación del Modelo.
5. Promover una cultura de calidad y buen desempeño en la sociedad Mexicana,
a fin de elevar su calidad de vida.
MODELO EFQM
 MODELO EFQM

El premio EFQM es el premio europeo a la calidad

otorgado anualmente a las mejores organizaciones, tanto
del ámbito empresarial como sin ánimo de lucro. El premio
lo otorga la EFQM (Fundación Europea para la Gestión de la Calidad), fundación
que agrupa a organizaciones europeas y que sirve de foro de intercambio de
mejores experiencias entre ellas. La evaluación de la calidad comprende aquellas
actividades realizadas por una empresa, institución u organización en general,
para conocer la calidad en ésta. Supervisa las actividades del control de calidad. A
veces se define como "el control del control de calidad". Habitualmente se utilizan
modelos de calidad o referenciales, que permiten estandarizar el proceso de la
evaluación y sus resultados, y por ello comparar. Los modelos de calidad más
conocidos en el mundo son el Deming, Malcolm Baldrige, EFQM, etc.
En ocasiones hay modelos sectoriales o locales, como en España el modelo
Ciudadanía, propio del sector público. La calidad como estrategia Durante estos
últimos diez años se ha producido un cambio cultural en los equipos directivos de
las grandes empresas que han visto la calidad como un arma con la que pueden
competir en el mercado para captar y fidelizar clientes. La calidad ha sido
entendida como estrategia corporativa con la que situarse en el mercado y
aventajar a los competidores. Calidad no es solo establecer un diseño que
satisfaga las expectativas, sino que requiere también de la sincronía de todas las
acciones de la empresa en aras a la satisfacción de clientes. La calidad tiene,
entonces, diversas acepciones:

 Es el conjunto de características de un producto o servicio que satisfacen las

necesidades del cliente.

 Es una función de la dirección de una organización.

 Es una filosofía para enfrentar la actividad diaria.

El sector universitario las incorpora y, hoy día, tiende hacia un enfoque centrado
en el cliente como estrategia de mejora continua de la calidad en la que, además
del criterio profesional que incluye la definición por el profesional de las
necesidades del cliente, se incorpora el punto de vista del propio cliente, o de su
representante legal, en la prestación del servicio. Fundación Europea para la
Gestión de la Calidad La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (en
inglés, European Foundation for Quality Management, EFQM) fue fundada en
1988 por los presidentes de las catorce mayores compañías europeas, con el
apoyo de la Comisión Europea. A marzo de 2010, son miembros de esta
fundación más de 500 organizaciones, desde multinacionales o importantes
compañías de ámbito nacional hasta universidades e institutos de investigación.
La fundación asume su papel como clave en el incremento de la eficacia y la
eficiencia de las organizaciones europeas, reforzando la calidad en todos los
aspectos de sus actividades, así como estimulando y asistiendo el desarrollo de la
mejora de la calidad. Como parte de este estímulo, la EFQM (una fundación
localizada en Bélgica) otorga todos los años el Premio Europeo a la Calidad,
utilizando como criterio de decisión el Modelo de Excelencia EFQM. Actualmente
cuenta con más de 600 miembros, desde pequeñas compañías hasta grandes
multinacionales, institutos de investigación, escuelas de negocios y universidades.
TQM Asesores es miembro de la EFQM desde 1993. El impulso para fundar esta
poderosa red de administración fue la necesidad de crear un marco de trabajo
para la mejora de la calidad, teniendo como referencias los modelos Malcolm
Baldrige de los Estados Unidos y, sobre todo, el Premio Deming en Japón, pero
adecuado a las necesidades del contexto europeo. El Modelo de Excelencia
EFQM fue introducido en 1991 como el marco de trabajo para la autoevaluación
de las organizaciones y como la base para juzgar a los concursantes por el Premio
Europeo de la Calidad, el cual fue entregado por primera vez en 1992. Este
modelo es el más ampliamente utilizado en Europa en la materia y se ha
convertido en la base para la evaluación de las organizaciones en la mayoría de
los Premios, nacionales y regionales, de calidad en toda Europa. Desde sus
inicios, la EFQM se ha orientado con la visión de ayudar a crear organizaciones
europeas fuertes que practiquen los principios de la administración de la calidad
total en sus procesos de negocios y en sus relaciones con sus empleados,
clientes, accionistas y comunidades donde operan.
Misión

 Estimular y asistir a las organizaciones en toda Europa para desarrollar

actividades de mejora enfocadas en lograr la excelencia en la satisfacción al
cliente, la satisfacción de los empleados, el impacto en la sociedad y en los
resultados de negocios.

 Apoyar a los gerentes de las organizaciones europeas en la transformación

acelerada de la Gestión Total de Calidad como factor decisivo en el logro de la
ventaja competitiva a nivel global. Organización Las Organizaciones Asociadas
Nacionales son organizaciones no lucrativas de carácter nacional, con metas y
objetivos similares a los de la EFQM. Además de proveer sus propios productos y
servicios, estas organizaciones venden localmente los productos de la EFQM, así
como materiales y capacitaciones en los idiomas locales.

El modelo europeo es un modelo no normativo que sirve a las organizaciones

como una autoevaluacion y mejora de la calidad de sus productos. Modelo
Europeo de Excelencia Empresarial Conocido como Modelo EFQM está
patrocinado por la EFQM y la Comisión de la UE, base del Premio Europeo a la
Calidad. El Modelo EFQM es un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental
es la autoevaluación basada en un análisis detallado del funcionamiento del
sistema de gestión de la organización usando como guía los criterios del modelo.
Esto no supone una contraposición a otros enfoques (aplicación de determinadas
técnicas de gestión, normativa ISO, normas industriales específicas, etc.), sino
más bien la integración de los mismos en un esquema más amplio y completo de
gestión. La utilización sistemática y periódica del Modelo EFQM por parte del
equipo directivo permite a éste el establecimiento de planes de mejora basados en
hechos objetivos y la consecución de una visión común sobre las metas a alcanzar
y las herramientas a utilizar.
Es decir, su aplicación se basa en:
 La comprensión profunda del modelo por parte de todos los niveles de dirección
de la empresa.

 La evaluación de la situación de la misma en cada una de las áreas. El Modelo

EFQM consta de dos partes:

 Un conjunto de criterios de excelencia empresarial que abarcan todas las áreas

del funcionamiento de la organización.

 Un conjunto de reglas para evaluar el comportamiento de la organización en

cada criterio. Hay dos grupos de criterios:

 Los Resultados (Criterios 6 al 9) representan lo que la organización consigue

para cada uno de sus actores (Clientes, Empleados, Sociedad e Inversores).

 Los Agentes (Criterios 1 al 5) son aspectos del sistema de gestión de la

organización. Son las causas de los resultados. Para cada grupo de criterios hay
un conjunto de reglas de evaluación basadas en la llamada “lógica REDER”. Los
resultados han de mostrar tendencias positivas, compararse favorablemente con
los objetivos propios y con los resultados de otras organizaciones, estar causados
por los enfoques de los agentes y abarcar todas las áreas relevantes.

Los agentes han de tener un enfoque bien fundamentado e integrado con otros
aspectos del sistema de gestión, su efectividad ha de revisarse periódicamente
con objeto de aprender y mejorar, y han de estar sistemáticamente desplegados e
implantados en las operaciones de la organización.
Objetivos modelo EFQM

 Detección de Puntos fuertes.

 Áreas de mejora.

 Diseño y desarrollo continuo de planes y acciones de mejora. Principios de

excelencia

 Orientación a resultados

 Pasión por el cliente

 Liderazgo y coherencia en objetivos

 Gestión por procesos y hechos

 Desarrollo e implicación de todos

 Aprendizaje, innovación, mejora continua

 Desarrollo de alianzas

 Responsabilidad social Fases de la metodología del proceso de evaluación

EFQM Formación al equipo directivo de la entidad al modelo europeo y decisión
sobre el alcance de la autoevaluación y la elección de la metodología más
indicada entre las que sugiere la EFQM :

 Enfoque de simulación de presentación al premio.

 Enfoque por formularios

 Enfoque de cuestionario de autoevaluación

 El enfoque reunión de trabajo

 Enfoque de «implicación paritaria» de la autoevaluación

Elaboración de un Plan de Comunicación interna de la iniciativa: constitución de

un equipo de trabajo para redactar el informe, normalmente constituido por
personal que recoge la información y por evaluadores formados.

Este equipo debe haber recibido formación sobre el modelo. Evaluación tutorizada
: evaluación y estudio del documento por el grupo de evaluadores; primero
individualmente, señalando puntos fuertes y áreas de mejora y puntuando el
informe, y posteriormente en equipo se realiza una reunión de consenso y se
elabora un informe final. En la práctica se puede llevar a cabo la evaluación por un
equipo distinto del redactor.
 MODELO FECHA DE CREACION ORGANISMO QUE LO
GESTIONA
Deming 1951 Juse Japón
Malcolm Baldrige 1987 Fundación para el premio de
calidad, Malcolm baldrige
E.F.Q.M 1988 European fundation

Premios regionales del país

Es el máximo reconocimiento a las organizaciones mexicanas que se distinguen
por la calidad de su estrategia, su excelencia operativa y sus resultados de
competitividad.
Mision:

Es estimular y promover la adopción de procesos integrales de calidad total con

base en el Modelo Nacional para la Calidad Tota, asi como reconocer a las
empresas indsutriales, comerciales y de servicios, instituciones educativas y
dependencias de gobierno que operan en Mexico.
Propositos:

Fomentar acciones tendientes a fortalecer la conciencia empresarial, educativa,

laboral y social respecto a la calidad, competoitividad e innovación en la
administración, para asi contribuir al desarrollo de capacidade organizacionales,
convirtiéndose en un instrumento que incentiva la generación de ventajas
competitivas sustentadas en la innoacion y calidad total.
Concepto:

Es una institución no lucrativa creada en noviembre de 1989 por la Fundación

Mexicana para la Calidad Total A.C., conformada por veinte de las más
prestigiados corporativos de nuestro país.
Categorias:
1.-pequeña industria (hasta 50 empleados)
2.-Mediana industria(51 a 250 empleados)
3.-Grande industria (mas de 251 empleados)
4.- pequelña servcios (hasta 50 empleados)
5.- mediana servicios (51 a 100 empleados
6.-grandes servicios (ms de 101 empleados)
7.- pequeña comercial (hasta 30 empleados)
8.- mediana comercial (31 a 100 empleados)
9.- grande comercial (más de 101 empleados).
10.- instituciones educativas (publicas privadas)
11.- Gobierno (unidades administrativas federal, estatal o municipal).
Etapas:
1ª. Preselección de aspirantes:

Se lleva a cabo mediante la evaluación del reporte de primera etapa que entregan
las organizaciones participantes mismo que consiste en una síntesis de calidad
total de la organización, de acuerdo a los 8 criterios del Modelo de Dirección por
Calidad de El Premio Nacional de Calidad.
2ª Diagnostico/ Evaluación:

Lo realizan los evaluadores seleccionados para esta fase, quienes hacen sus
observaciones sobre las áreas fuertes y de oportunidad, y otorgan calificaciones
por subcriterios y criterios.
3ª Visita:

Los evaluadores efectúan una visita a las organizaciones que logran pasar a la
etapa final.