TFC - Organizacion y Logistica

TRABAJO FIN DE CURSO (TFC)
ANÁLISIS DEL PROCESO DE RELACIÓN CON LOS

PROVEEDORES EN EL SECTOR AERONÁUTICO
UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN A DISTANCIA

MÁSTER UNIVERSITARIO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
INGENIERÍA DE ORGANIZACIÓN Y LOGÍSTICA
CURSO 2017/2018
Ingeniería de Organización Industrial y Logística
ÍNDICE
1.- OBJETIVO .................................................................................................................................. 4
2.- JUSTIFICACIÓN ......................................................................................................................... 4
3.- DESCRIPCIÓN Y ANTECEDENTES .............................................................................................. 4
3.1.- CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)............................................................... 6
3.1.2.- CICLO DE VIDA DEL CLIENTE (CVC) ..................................................................................... 8
3.1.3.- DESCRIPCIÓN DE SOLUCIONES CRM EXISTENTES EN EL MERCADO ................................ 10
3.2.- SRM (SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT) ................................................................ 14
3.2.1. CARACTERÍSTICAS Y FUNCIONALIDAD DEL MÉTODO SRM ............................................... 16
4.- CASO PRÁCTICO ..................................................................................................................... 19
5.- CONCLUSIONES ...................................................................................................................... 24
6.- BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................................... 24
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RESUMEN
En el presente documento se expone de forma detallada la evolución histórica y las principales
características de los modelos de gestión de proveedores y clientes (SRM y CRM), resaltando
los aspectos más relevantes de los mismos.
Para facilitar el entendimiento de ambos, se expone un caso práctico, la gestión de

proveedores y clientes en el sector aeronáutico, concretamente en la fabricación de piezas
metálicas y de material compuesto para motores.
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1.- OBJETIVO
La realización de este trabajo tiene como objetivo llevar a cabo un análisis exhaustivo de las
relaciones que se establecen desde las diferentes empresas con sus proveedores y clientes. Se
estudiarán los diferentes métodos de gestión de las mismas, su evolución en el tiempo, así
como, su importancia en el desarrollo del negocio.
Para ver la aplicación de todos los datos expuestos a lo largo de dicho análisis, se expondrá un
caso práctico en el cual se explicarán cómo son estas relaciones en el sector aeronáutico,
concretamente en la fabricación de piezas de motor.
2.- JUSTIFICACIÓN
La principal justificación para llevar a cabo este análisis es la crucial importancia que tienen las
relaciones tanto con los proveedores como con los clientes para conseguir buenos resultados a
nivel empresarial; ya que estas relaciones son más complejas debido al actual modelo de
mercado.
Cada vez es más frecuente la realización de subcontrataciones de ciertas partes del proceso de
fabricación, del proceso de fabricación de alguna de las piezas que forman el producto final o
incluso del producto final. Por otro lado, los clientes son más exigentes que antaño en cuanto a
los requerimientos de calidad exigidos y el cumplimiento de las fechas de entrega, por lo que
poco a poco el mercado es más competitivo, obligando a las diferentes fábricas/empresas a
mejorar y mantener dichas relaciones con calidad, servicio e innovación.
3.- DESCRIPCIÓN Y ANTECEDENTES
A finales del siglo XX se dieron una serie de cambios tanto en el ámbito cultural y político como
en el comercial, de ahí surge una nueva forma de hacer los negocios. Dicha forma, establece
un vínculo más estrecho entre los campos de la Logística y Mercadeo, los cuales tienen una
mayor compenetración debido a un nuevo enfoque orientado en la total satisfacción del
cliente.
Dentro de esa línea, se impulsan diferentes estrategias para la búsqueda de la satisfacción del
cliente y su fidelización por diferentes vías. Para ello, en la segunda mitad de la década de los
años noventa surgen diversas herramientas tecnológicas como el concepto del CRM (Customer
Relationship Management).
El CRM mediante la clasificación de los clientes por rentabilidad e importancia estratégica

pretende desarrollar una segmentación y una posterior administración de las relaciones con
los mismos. En cuanto al mercadeo, se puede hablar del número de clientes que generan los
mayores volúmenes de facturación. Para el correcto desarrollo de esta estrategia, las
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herramientas tecnológicas han permitido recopilar información de dichos clientes con mayor
facilidad, simplificando el proceso de comunicación y segmentación.
Los logros del CRM han sido numerosos en el caso de empresas que han contado con la
decisión y recursos necesarios para modificar algunos de sus procesos y tradiciones
corporativas, obteniendo así la reducción de ventas perdidas, los gastos para el
mantenimiento de los clientes, las inversiones en comunicación y en búsqueda de información.
Como se ha expuesto anteriormente, el CRM ha estado enfocado a la consecución de la

satisfacción de los clientes; sin embargo, son muchas las críticas que han surgido acerca de los
resultados obtenidos por el mismo:
- Desde el punto de vista de la inversión y utilidad (relación costo-beneficio) de los

sistemas de información instalados para poder recopilarla, transmitirla y dinamizarla
dentro de la empresa por medio de los ERP (Enterprise Resource Planning).
- La empresa rompe con sus líneas tradicionales de producción para poder elaborar
cada producto con las características de los nuevos segmentos seleccionados
incluyendo excesivas modificaciones en el producto o servicio final, los cuales se
traducen en mayores costos de producción. Se rompe con la fabricación apoyada en
economías de escala y se pasa hacia una intensiva amplitud de línea.
El modelo CRM no debe conducir a crear un modo de trabajo diferente para cada cliente, ya
que gran parte de su no óptimo funcionamiento se debe, a que se basa en el cambio de
orientación de un sistema Push (empujar los productos al mercado), de la demanda a un
sistema Pull (limitar la demanda y activar la cadena de abastecimiento), lo cual implica que el
flujo de información debe ser constante y de doble vía, y posiblemente se fraccionen los
grandes lotes de producción, naturales de las economías de escala, característicos del sistema
Push. Para poder trabajar bajo el esquema Pull es necesario determinar exactamente las
capacidades de cada uno de los eslabones de la cadena de abastecimiento, sus tiempos de
respuesta y el adecuado flujo de información, para por esta vía poder dar soporte al nuevo
esquema de negocio.
Con el desarrollo de la Logística y de la SC (Supply Chain), y su innegable rol como soporte para
las operaciones empresariales y el cumplimiento de los objetivos, se ha buscado el manejo de
una visión integradora entre los diversos participantes del canal de distribución desde la
fuente hasta el consumidor final. Es ahí donde surge otro concepto bastante importante en el
funcionamiento de la Logística Moderna, la ECR (Efficient Consumer Response), que es un
proyecto en el cual los proveedores y fabricantes se asocian con los distribuidores para
estudiar los pasos que se presentan en la cadena de abastecimiento para identificar todas
aquellas prácticas o actividades que se realizan durante el proceso de producción o
comercialización y no agregan valor al consumidor final. Puede decirse que los objetivos del
ECR son la búsqueda de la maximización de la satisfacción del consumidor, la minimización de
los costos y tiempos de explotación de la Cadena de Abastecimiento y la reducción de los
niveles totales de inventario.
La generación de estrategias de CRM y de ECR, tal como se ha explicado con anterioridad

buscan una optimización del funcionamiento de la empresa, principalmente a nivel comercial y
en un segundo plano operativo; pero para que todo esto funcione debe tenerse en cuenta que
es fundamental un correcto trabajo con los proveedores. Por tanto, surge un nuevo enfoque,
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encaminado a la solidificación de las alianzas estratégicas con los proveedores; este se ha

denominado SRM (Supplier Relationship Management).
Los eslabones de una cadena de abastecimiento están formados por el proceso CRM
(Customer Relationship Management) del proveedor y el proceso SRM (Supplier Relationship
Management) del cliente. Los nombres de los procesos CRM y SRM sugieren que uno es como
el reflejo en el espejo del otro, teniendo en cuenta que en el caso del SRM está orientado hacia
el correcto funcionamiento de las relaciones con el proveedor ya que busca identificar qué
requiere el proveedor por parte de la empresa productora para poder facilitar y dinamizar su
operación, y que esto repercuta en el beneficio de ambas partes.
El CRM es implementado por un proveedor para segmentar y configurar las relaciones con sus
clientes; mientras que el SRM es implementado por un cliente para segmentar y configurar las
relaciones con sus proveedores. Ambos procesos requieren participación multifuncional y el
apoyo de la alta dirección, porque su implementación es un mecanismo para lograr los
objetivos corporativos.
Es conveniente relacionar el modelo SRM, el cual está basado en un flujo constante de

información, con los modelos MRP (Materials Requirement Planning) ya que el modelo SRM
integra a los mismos junto con las variables de mercado.
De la misma forma, se busca integrar al proveedor como un aliado estratégico de la empresa, y

como tal, sus requerimientos, sus debilidades y fortalezas y su ritmo de trabajo, son variables
para analizar, identificar, y de ser necesario, redefinir, de forma que opere como un órgano
más de la compañía.
3.1.- CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)
Como se ha expuesto con anterioridad este método, CRM, se centra en los clientes ayudando a
las empresas a adquirir y retener a los mismos, aumentando el marketing y la comprensión del
cliente.
CRM se puede definir como una estrategia de negocios apoyada por el uso de tecnología de
información (TIC), permitiendo mejorar las relaciones con sus clientes incrementando la
permanencia de los más rentables aumentando el valor en las interacciones y reduciendo
costos, lo cual genera ventajas competitivas en la empresa.
3.1.1.- DEFINICIÓN DE CLIENTE PARA EL CRM
Cliente se puede definir como un ente que se involucra con una empresa por medio de la
adquisición regular y periódica de bienes y/o servicios que ésta le proporciona. De este modo a
la organización le interesan los ingresos que puede generarle su interacción con el cliente, y al
cliente le interesa los servicios y la atención que recibe de parte de la empresa donde
habitualmente los adquiere. De acuerdo con ésta definición el cliente de una organización
puede ser un individuo, una organización, o ambos.
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En general el concepto de cliente puede tener más de un significado y es por esto que muchas
empresas y organizaciones incluyen varios conceptos de cliente dentro de sus definiciones de
negocio. Las siguientes definiciones corresponden a algunos “tipos de clientes” que suelen
incluirse en iniciativas y estrategias empresariales enfocadas en el CRM:
- Agentes: No compran productos ni servicios, controlan las relaciones de las

organizaciones y los consumidores finales que compran sus productos. Un claro
ejemplo de ello es el caso de los seguros, los agentes independientes son libres de
vender los productos de cualquier compañía de seguros, cada compañía debe
convencer a los agentes del valor de su producto en particular. Estas compañías deben
poseer el atractivo suficiente para convencer a los agentes independientes de hacer
negocios con ellas. En el caso de los “agentes cautivos” estos venden sólo un producto
o grupo de productos pertenecientes a una compañía en particular, aun así, también
se aplica el mismo concepto.
- Beneficiarios: Se encuentran en muy variadas industrias. Aunque no todas las

compañías pueden colectar toda la información que les gustaría tener, acerca de los
beneficiarios, para guardarla en sus bases de datos de clientes, todos reconocen que
cuando un beneficiario obtiene beneficios en un producto determinado, él tiene un
potencial verdaderamente alto para volverse un cliente aprovechable para la empresa,
de modo que a la mayoría de las organizaciones que tratan con beneficiarios les
gustaría llevar hasta el máximo el valor de estas relaciones.
- Competidores / Asociados: Están tomando un interés creciente en la competencia que

tienen en su sector al punto que pueden llegar a incluir a sus competidores en sus
propias definiciones de “clientes” debido a que bajo ciertas condiciones un competidor
puede llegar a convertirse en un cliente o en un “asociado de negocios”. Así, una
compañía pequeña que no dispone de las comunicaciones reales se conecta con una
compañía más grande y luego vende este servicio “directamente” a sus propios
clientes.
- Empleados: Se trata de un caso similar al de los agentes. La mayoría de compañías que

desarrollan una definición de cliente incluyen a sus propios empleados en esta
definición. Esto se realiza por varias razones. En primer lugar, los empleados a menudo
tienen la facilidad para comprar productos y servicios de la compañía, con un
descuento preferencial. La mayoría de las compañías tienen interés en rastrear la
rentabilidad que les proporcionan estos empleados. Están también interesadas en
obtener la “comprensión de las características” (conocimiento del cliente) de los
empleados que aprovechan los paquetes que les facilita la empresa, así como también
conocer las características de aquellos empleados que no lo hacen. Además, los
empleados pueden ser una gran fuente de información en generación y regeneración
de campañas para desarrollo de productos, ventas y mercadeo. En segundo lugar, las
compañías tienen interés en rastrear las relaciones que los empleados tienen con el
cliente externo. La habilidad que tienen los empleados para involucrarse con los
clientes y obtener la reciprocidad de los mismos, debe estar directamente ligada a las
estrategias de ventas y a las campañas de satisfacción de clientes.
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- Garantes: Son individuos u organizaciones que someten u otorgan una garantía para el
reembolso de un crédito. Las compañías suelen incluir un garante cuando el negocio
que han emprendido con un determinado cliente involucra riesgos de tipo financiero.
Aunque los garantes posean o no, productos y servicios de la organización, siempre se
consideran como buenos prospectos para la misma. En el proceso de aceptar una
garantía, una organización colecciona datos e información relevante sobre el garante.
Se puede, entonces, usar esta información para perfilar a ese garante e identificar
potenciales oportunidades de ventas.
- Prospectos: Son clientes que surgen cuando una organización rastrea y usa con
eficacia los nombres que obtuvo o compró de listas o de su propia información
cruzada. Algunas tácticas de mercadeo incluyen el envío de cartas o correos
electrónicos masivos hacia listas de potenciales consumidores de sus productos, para
luego tratar de medir el grado de aceptación de sus productos y servicios entre estos
posibles clientes, de modo que resulta bastante común el que una compañía maneje
los conceptos de “clientes” y “prospectos”.
- Proveedores: Son clientes que aumentan en importancia a medida que la tecnología

habilita a las compañías a proporcionar acceso electrónico a más información por
medio de aparatos portátiles y mediante Internet. La habilidad de un proveedor para
encontrar y satisfacer, rápidamente, demandas cambiantes de las organizaciones y su
propia capacidad de innovación pueden jugar un papel muy importante dentro del
éxito de esas organizaciones y en la satisfacción de los clientes de las mismas. Muchas
compañías reconocen la importancia de un afinamiento y puesta a punto de la cadena
de suministros y por esto se manejan más estrechamente sus relaciones con sus
proveedores importantes.
3.1.2.- CICLO DE VIDA DEL CLIENTE (CVC)
El propósito del Ciclo de Vida del Cliente (CVC) consiste en “definir las fases por las que un
cliente atraviesa cuando evalúa, compra (o alquila), y usa los productos que ofrece una
compañía o empresa. Su propósito es, también, definir el proceso de negocio apropiado que
utiliza una compañía para mover a sus clientes a través del CVC. Los gerentes del negocio
requieren una comprensión detallada de cada fase del CVC para poder organizar, identificar y
manejar las interacciones con el cliente. Una mejor comprensión de esta posición del CVC
puede, por ejemplo, habilitar al gerente de la cuenta a planear una interacción más apropiada
con el cliente de forma que se preserven las posibles ventas y en consecuencia se forjen las
bases para consolidar una relación con el cliente”
Cuando un cliente está considerando la compra de un producto o servicio, atraviesa por una
serie de procesos o fases:
- Identifica todo lo que tiene que llenar (formas, garantías, solicitudes, etc.) por un
producto o servicio disponible para la compra.
- Intenta desarrollar un conocimiento acerca de la organización, que le ofrece el

producto o servicio, y que podría satisfacer su necesidad.
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- Considera cómo los productos y servicios ofrecidos por la organización satisfacen o no

sus requerimientos.
- Evalúa los productos y servicios de la compañía contra otros (la competencia) para
identificar el que mejor satisface sus necesidades.
- Decide comprar el producto o servicio de la compañía, o en su defecto las adquiere a

un competidor. Esta fase es conocida como el “Momento del cliente”.
Una vez que el cliente ha sobrepasado esta última fase y decide comprar el producto o servicio
ofertado por la compañía, pasa a convertirse en un cliente real. En ese momento las fases en el
CVC sufren una transición desde un enfoque basado en las decisiones de compra de los
clientes, hacia un enfoque establecido en función de la satisfacción del cliente con los
productos o servicios que ha adquirido.
Toda organización cuenta con la habilidad para influenciar en el grado de satisfacción del
cliente. Sin embargo, ésta influencia puede ser negativa o positiva, por ejemplo el
cumplimiento inexacto o a destiempo de los pedidos sumado a un servicio pobre, puede dar
por resultado la decisión del cliente de no comprarle más productos o servicios adicionales a la
compañía. En cambio, los clientes satisfechos pueden volverse clientes de por vida, seguirán
adquiriendo muchos productos y servicios, y al mismo tiempo sus comentarios y
recomendaciones los convertirán en excelentes generadores de ganancias para la
organización. Después del momento del cliente en el CVC se incluyen los siguientes eventos:
- Adquisición del producto o servicio: Representa la entrega física del producto o

servicio, y se constituye en la primera interacción que el cliente tiene con la
organización después de decidirse por la compra del bien ofertado.
- Uso de los productos y/o servicios: Se produce durante el ciclo de vida del producto, y
a veces más allá de éste. Por ejemplo, muchos productos requieren de la posterior
venta de repuestos o suministros para continuar funcionando.
- Reentrada en el CVC: Representa la decisión positiva, por parte del cliente, de realizar
negocios adicionales con la organización. Los clientes satisfechos son quienes reeditan
su experiencia con la compañía una y otra vez.
Una vez que se determinan las posibles conductas del cliente cuando se mueve por el CVC, se
pueden identificar las interacciones que la organización tiene con estos clientes. Si se trazan
apropiadamente estas interacciones en el CVC, será más probable leer o interpretar
adecuadamente una determinada situación y será más seguro que la acción que se toma se
adelantará a las expectativas del cliente en la próxima fase del CVC. El proceso del CVC cae en
las siguientes categorías generales:
- Fase de Compromiso: Incluye los esfuerzos de la organización para garantizar la

atención de un prospecto, a éste se le proporciona información de la compañía y sus
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productos y /o servicios, y finalmente se lo compromete en un diálogo diseñado para

moverlo dentro de las fases del CVC.
- Fase de Adquisición: El simple hecho de que los prospectos estén informados acerca
de la organización no garantiza que los productos o servicios sean comprados. Se debe
trabajar para educar a los prospectos sobre la compañía, y se debe mantener la
atención de los prospectos para alimentar el interés en los productos e influenciar
positivamente en su decisión de compra.
- Fase de Retención y Expansión: Después de que un prospecto compra sus productos o

servicios y se convierte en un cliente real, es cuando comienza el verdadero trabajo.
Muchas de las estrategias del negocio se diseñan para aumentar la satisfacción del
cliente y se busca conducir al mismo en esta fase del CVC para ganar la lealtad del
cliente.
- Fase de Conocimiento: El seguimiento constante de la conducta del cliente a través de

todas las fases del CVC le da a la organización información suficiente de los hábitos de
consumo y datos personales del mismo, el procesamiento, refinamiento, estudio y
análisis de ésta información generará lo que se conoce como “Conocimiento del
Cliente”.
En la siguiente figura se expone de forma gráfica en que consiste el Ciclo de Vida del
Cliente facilitando el entendimiento del mismo:
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3.1.3.- DESCRIPCIÓN DE SOLUCIONES CRM EXISTENTES EN EL MERCADO
1. CRM de QAD: Para esta empresa un CRM es una estrategia de negocios encaminada a
incrementar el nivel de servicio a clientes a través de un conocimiento profundo de los
mismos. También es importante que el CRM vaya ligado a la estrategia de negocios de
la empresa ya que es una herramienta orientada a obtener información de ventas y
tendencias y a la definición de las estrategias de mercado. Por otro lado, es importante
tener en cuenta que la solución CRM se encuentra ligada a toda la infraestructura
tecnológica con la que cuenta la empresa.
Las soluciones CRM de están estrechamente ligadas a su sistema ERP MFG / PRO lo
que garantiza la integración de la información en todo el proceso de las misma. Estas
soluciones brindan su apoyo en las siguientes áreas:
- Ventas: Posee información que sirve de base para conocer mejor al cliente,
por ejemplo cuan rentable es, los productos que suele comprar y cuáles no
compra. Adicionalmente, tiene un componente inteligente que permite
detectar oportunidades de ventas y tener conocimientos de prospectos y de
clientes, permitiendo realizar mejores segmentaciones de mercado y por ende
un mejor posicionamiento de la empresa a lo largo del ciclo de ventas.
- Configuradores de producto: Si la empresa lo requiere existe un módulo que

permite a los vendedores garantizar una correcta cotización y un tiempo de
entrega adecuados a sus prospectos.
- Mercadotecnia: Otorga información de los clientes de la empresa, la cual es

valiosa para generar campañas de mercadotecnia, como por ejemplo
telemarketing o correo directo, convirtiéndose en un inteligente generador de
oportunidades.
- Área de servicio al cliente: Componente que se integra perfectamente con los

servicios de post–venta, también conocidos como “Centros de Atención al
cliente”, y permite agilizar todos los procesos, minimizando las posibilidades
de descontentos de los clientes por llamadas o pedidos mal atendidos o
atendidos a destiempo.
2. PEOPLESOFT CRM: Esta empresa se caracteriza por proveer soluciones de aplicaciones

e-Business para la optimización de la relación con el cliente (CRM), optimización de
recursos humanos, finanzas y la cadena de suministros, además de una amplia gama
de soluciones para la industria.
Se trata de una solución completa e integrada para CRM, optimización empresarial,

inteligencia empresarial y comercio electrónico. Está basado en Internet para las
empresas que tienen el objetivo de aumentar las ventas, mejorar las relaciones con los
clientes, y generar mayores ingresos y al mismo tiempo una mayor retención de los
mismos. Aprovecha Internet para aumentar la efectividad de las ventas, la
mercadotecnia, el centro telefónico, el servicio de campo, la ayuda de escritorio y la
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atención vía Internet. Esta solución permite el uso de portales personalizados y

basados en roles, con escalabilidad y desempeño para clientes y empleados. A través
de un navegador estándar y teniendo acceso a Internet, los usuarios internos
(empleados) o externos (empleados o clientes) pueden acceder, manejar y administrar
información empresarial crítica a cualquier hora y en cualquier lugar.
Los módulos que integran esta solución son los siguientes:
- Vantive eSales: Ofrece a los representantes y gerentes de ventas, así como a

los diversos canales y/o socios de negocio, herramientas para la
administración y manejo de las ventas.
- Vantive eService: Permite a los usuarios acceder a PeopleSoft CRM desde

cualquier lugar a través del Internet para resolver problemas, obtener
información de productos, presentar casos y revisar el estado de los mismos.
- Vantive eFieldService: Permite a los técnicos de servicio de campo recibir y

revisar sus tareas y asignaciones, verificar los contratos de nivel de servicio y
actualizar las órdenes de servicio desde cualquier lugar donde tengan acceso a
Internet.
- Vantive eHelpDesk: Permite a los empleados a través de Internet revisar el

estado de los problemas y la información sobre activos, realizar búsquedas de
información sobre productos y llevar a cabo consultas bajo parámetros
existentes para resolver problemas.
3. CRM de SAP CORPORATION: Mediante esta solución se eliminan las barreras

existentes entre las compañías y sus clientes a lo largo de todas las fases de la relación.
Además permite a las compañías establecer centros de interacción con el cliente,
ofrecer funciones interactivas de autoservicio en la red (Internet), servicios
administrativos, rango completo de los procesos de demanda, rastreo de información
y solicitudes del cliente, así como una amplia variedad de aplicaciones y servicios
hospedados a las empresas que buscan escenarios de colaboración para dar un valor
agregado a sus clientes.
Los beneficios de este conjunto incluyen menores costos de operación mediante

automatización de pedidos y disminución en la caída de los mismos, mejor generación
de ingresos y retención de clientes rentables con servicios diferenciados vía
herramientas de Análisis Lógico de Servicio, mayor lealtad de clientes mediante
monitorización y evaluación de servicio de atención al cliente, para asegurar la entrega
de servicios comprometidos y la resolución de problemas, así como menores costos de
integración y tiempo más corto hasta la entrega de servicio, por medio de la
integración de funciones de ventas administración y producción.
4. CRM de ATENTO: En este caso dependiendo de las necesidades a satisfacer, este tipo
de CRM puede ser instalado por módulos, cada uno de los cuales integran las
siguientes soluciones:
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- Investigación de Mercado: Permite el diseño de guiones, estudios de

satisfacción, análisis de mercados, estudios de opinión, orientación de
publicidad…
- Ventas y Promoción: Permite el diseño de guiones, la concertación de visitas,

televentas, marketing promocional, apoyo logístico…
- Servicio al Cliente/Atención de Reclamos: Se puede realizar la atención de

consultas, la entrega de información, la atención/seguimiento de reclamos,
HelpDesk, Soporte Postventa y Mesa Central.
- Internet Contact Center: Se puede realizar la asistencia a navegantes

(Chat/Voice IP), respuesta a correos electrónicos, Help Desk y Apoyo e-
commerce.
- Facturación y cobranza: Este módulo permite realizar análisis de cartera,

telecobranza y facturación inteligente.
- FulFillment: Permite realizar trámite de pedidos, tracking, almacenamiento y

logística/distribución.
- Fidelización: Este módulo está basado en el análisis del comportamiento de los

clientes permitiendo el diseño y administración de programas de lealtad, el
análisis de resultados y el tracking de comportamiento de clientes.
- Data Base Marketing/ Data Mining: Es el módulo encargado de administrar

toda la información de las bases de datos de la aplicación realizando la
creación de bases de datos (Data Entry), la administración de bases de datos,
la actualización de bases de datos, el análisis y depuración de bases de datos y
la segmentación de listas para campañas.
5. CRM del NORTEL NETWORKS: Permite desplegar, soportar y analizar rápidamente

Redes Privadas Virtuales (VPN), ópticas y de Internet inalámbrica de próxima
generación, así como otros servicios avanzados de red y permite a los proveedores de
servicio correlacionar la métrica de red y las estadísticas CRM con el servicio de un
cliente, proporcionando una sola vista de definiciones, compromisos y disponibilidad
de servicios. También permite administrar todo el proceso de convenios de nivel de
servicio (SLA) desde la definición de nivel de servicio, negociación, evaluación y
análisis, hasta los reportes al cliente.
6. CRM de EPICOR: Permite a las empresas del mercado medio recolectar, efectuar
seguimiento y compartir la información asociada a los clientes, además de administrar
las actividades de marketing, ventas y servicio al cliente. Con la finalidad de
incrementar la satisfacción del cliente, y al mismo tiempo, reducir los costos de ventas.
Entre sus aplicaciones se destacan las siguientes:
- Ventas y Marketing: Ayuda a localizar objetivos, capturar contactos altamente

calificados y medir la eficacia de las campañas de marketing en ventas.
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- Asistencia al cliente: El conjunto de aplicaciones de asistencia al cliente ofrece

una solución de servicio y soporte al cliente que le ayuda a registrar, resolver y
responder rápidamente a problemas y consultas del cliente.
- Conductor: Proporciona un modo de administrar toda la actividad de este

CRM de manera inmediata, eficaz y precisa.
- Mesa de ayuda: Permite efectuar un servicio de “Mesa de Ayuda” (Help Desk)

oportuno y experto.
- Conector: Diseñado para conectar sitios y usuarios remotos con facilidad, lo

que resulta en acceso instantáneo y completamente integrado a los mismos
datos que se presentan en el sitio.
3.2.- SRM (SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT)
En la actualidad se evidencia un creciente interés por buscar las fórmulas que permitan
alcanzar mayor eficiencia en los procesos logísticos, analizando de forma exhaustiva las
operaciones relacionadas con la distribución, con el almacenamiento, la automatización de
procesos y los sistemas de gestión de calidad. Sin embargo, es primordial que en las
estrategias empresariales presten suficiente atención a los aspectos relacionados con la
gestión del abastecimiento.
Una correcta, sustentable y eficiente estrategia de abastecimiento, se basa en la construcción

de sólidas sociedades con los proveedores, quienes tras pasar por una etapa de selección,
pondrán todos los medios posibles por garantizar el suministro de bienes y/o servicios,
teniendo en cuenta las condiciones pactadas. El adecuado funcionamiento y el cumplimiento
de los compromisos contraídos por las partes, bajo un ambiente de profesionalismo y de
responsabilidad, conducirá a que se constituyan alianzas colaborativas entre la empresa y el
proveedor.
Un ejemplo de ello es el método SRM expuesto anteriormente, en el cual mediante la

constitución de acuerdos basados en intereses comunes, se establecen relaciones estrechas,
funcionales y eficientes entre las partes, permitiendo por esta vía la garantía del suministro, y
de esta forma, darle un importante impulso para el desarrollo de la cadena de valor.
Dentro del marco empresarial es frecuente encontrar cómo las estrategias competitivas están
centradas en la gestión de calidad, en sus procesos productivos o en las innovadoras
actividades comerciales, olvidando en algunos casos que garantizar un óptimo abastecimiento,
tanto desde el punto de vista logístico como financiero, permite sembrar con bases sólidas los
procesos consecuentes de la cadena de valor. Cuando se hace mención a garantizar el
abastecimiento, tanto desde el punto de vista logístico como financiero, significa que se debe
buscar mantener siempre la disponibilidad de los productos y materiales requeridos para la
operación, sin poner en riesgo el soporte financiero por medio de un elevado nivel de
inventarios que conduzca a la reducción del capital de trabajo de la organización. Se busca que
el abastecimiento se realice en los tiempos requeridos de acuerdo a la planificación de los
procesos productivos, estrategias y ciclos comerciales, características de la oferta de productos
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y demás características de los mercados de oferta y demanda. Es necesario comprender que la

gestión del abastecimiento, es una parte fundamental para el andamiaje de una empresa,
puesto que desde allí se activa el manejo de inventarios, la programación de la producción, y
demás acciones que sumadas van a dar como consecuencia la satisfacción de las necesidades
del consumidor. A través de esta vía es importante apostar por un cambio en la mentalidad de
los empresarios, en la cual de forma tradicional al proveedor se le ve como un agente externo
que poco o nada tiene que ver con el éxito de su organización, pero que al analizar con un
poco más de profundidad, se logra dimensionar que su rol es el de un aliado estratégico o
quizás el socio de nuestro negocio. Por lo anterior, es importante comenzar con una labor
enfocada a la construcción de dichas sociedades que permita la tranquilidad en el
abastecimiento, la garantía con respecto a los productos y/o materias primas, a la
programación adecuada de los inventarios, al conocimiento claro de los tiempos de respuesta
y sobre todo al sosiego que brinda saber que se trabaja con un socio que busca el bien común.
Cuando se menciona el bien común, se hace referencia a que si el abastecimiento que realiza
el propio proveedor es el adecuado, con certeza a la propia empresa le irá mucho mejor, lo
cual repercutirá en nuevos y consecutivos pedidos al proveedor, generando por esta vía un
fuerte vínculo de corresponsabilidad y rentabilidad.
El sistema SRM permite administrar de manera eficaz todos los procesos de compra que
realiza una empresa, ofreciendo la información necesaria para realizar transacciones correctas.
El propósito del método SRM es permitir que la empresa mejore la comunicación con sus
distintos proveedores, comparta con ellos una metodología, términos comerciales e
información y mejore la familiaridad entre ellos con el fin de optimizar el proceso de
suministro. A su vez, el método SRM está destinado también a que los proveedores se
familiaricen con el negocio central de la empresa y con sus distintos productos para asegurar
un proceso de suministro personalizado.
Un caso claro de desarrollo del SRM es por ejemplo que una empresa manufacturera logre
comunicar con suficiente antelación a su proveedor los productos que requiere, las fechas para
las cuales los demanda y las características específicas de los mismos. Por medio de esto se
logra que el flujo de mercancía tienda a manejarse bajo los criterios del JIT (Justo a Tiempo),
eliminando los elevados niveles de inventarios y optimizando el uso de los recursos físicos y
monetarios.
En algunos casos es posible indicarle al proveedor el uso específico que se le dará al producto
adquirido, con el fin de que el proveedor participe en el análisis de valor del producto
terminado. Esto ayudará a lograr que el diseño de un producto se ajuste mejor a los
requerimientos del cliente final. También, se logra minimizar los desperdicios o mala
utilización de los materiales. En la mayoría de los casos es complejo introducir mejoras en los
proveedores, en cuando al uso que se le dará a los productos o al desperdicio generado por los
mismos.
Para velar por el correcto funcionamiento de los proveedores, se ha de tener muy en cuenta el
funcionamiento del departamento de compras, ya que éste tradicionalmente intenta
transmitir a sus proveedores las necesidades que derivan de las mayores exigencias de los
mercados que la compañía ha de satisfacer. Sin embargo, la escasa preparación en materia
técnica, logística y de calidad de los compradores, así como la propia información que al
respecto reciben de su propia empresa, les hace incapaces de poder transmitir a los
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proveedores una nueva forma de gestionar el proceso de aprovisionamiento, por este motivo
es fundamental pedir a los proveedores servicios de capacitación.
Se ha de tener presente que para la empresa compradora siempre serán atractivos los
descuentos, lo cual conduce a la adquisición por volumen, pero que si ello no está
acompañado de una estrategia integral, puede replicar en el incremento exagerado de las
existencias (SKU, Stock-Keeping-Units), los costos de almacenamiento, el mismo costo de
capital invertido en dicha mercancía y el sostenimiento de inventarios de baja rotación o hasta
de activos fijos improductivos. Por ello, la mejor relación que se puede trazar con los
proveedores es la de un suministro constante, en el cual las dos partes puedan regular sus
niveles óptimos y los costos de producción y abastecimiento, conllevando a poder dimensionar
la integración del proveedor como un nuevo socio a la estructura de la empresa.
Para el desarrollo de la estrategia de SRM, se debe partir de la clasificación de los proveedores

bajo diferentes ópticas, tales como el volumen de mercancías transadas, la existencia o no de
productos sustitutos, lo estratégicos que lleguen a ser los bienes que se manejen y en
ocasiones el respaldo que la marca del proveedor ofrezca. Después de realizar dicha
clasificación, los proveedores serán catalogados, identificando cuáles son los puntos más
sensibles en la relación que existe con los mismos. Por esta vía, se logran generar relaciones
más cómodas para ambas partes y así acercarse mucho más a la fidelización, en este caso de
los proveedores. Al lograr alianzas estratégicas con proveedores, las dos partes pueden hacer
programaciones y planeaciones conjuntas, lo cual de la mano de la sinergia de sus fortalezas,
les permitirá un indiscutible beneficio reflejado en costos. Algunos de los puntos que de allí se
derivan son:
- Disminución de los niveles de inventario de seguridad, tanto para proveedores como

para la empresa compradora.
- Disminución en costos de mantenimiento del inventario.
- Estandarización de las calidades y cantidades de producto.
- Reducción de Costos de Control de Calidad.
- Reducción de devoluciones por fallas en procesos.
- Certeza de los plazos de entrega y recepción.
- Economías a Escala, aprovechamiento de los medios productivos y de transporte.
- Simplificación de los flujos de comunicación y negociación.
- Reducción de Costos Financieros por demoras excesivas en los pagos.
- Integración y colaboración en los procesos logísticos.
- Eliminación de ventas perdidas.
3.2.1. CARACTERÍSTICAS Y FUNCIONALIDAD DEL MÉTODO SRM
Al igual que la gestión de relaciones con clientes (CRM), SRM está diseñado para manejar las
relaciones desde el contacto inicial hasta los ciclos de compra en curso. Sin embargo, dado que
Curso 2017/2018 16
va a administrar la información del proveedor, en lugar de la información del cliente, los datos
tienen el foco marcadamente diferente, incluyendo bases de datos de material, clasificaciones
y más.
Los procesos de Gestión de Relaciones con Proveedores, se pueden dividir en 4 etapas:
1. Diseño cooperativo: Consiste en la integración de los problemas relativos al suministro

desde el momento en que se diseña el producto al involucrar a los proveedores a
través de una herramienta de diseño cooperativo mientras se aseguran mínimos
costos de gestión en todos los niveles. Tomando en cuenta que cerca del 70% de los
costos de un producto pueden atribuirse a la etapa del diseño, la vinculación de las
decisiones sobre la definición de fuentes de suministros con las decisiones asociadas al
desarrollo del producto puede reducir de manera considerable los costos e
incrementar los márgenes de utilidades.
2. Identificación de los proveedores: En esta etapa el objetivo es identificar potenciales

proveedores y calificarlos de acuerdo a sus costos, capacidad de producción, plazos de
entrega y garantías de calidad. Al finalizar esta etapa, se invita a los mejores
proveedores a presentar ofertas.
3. Selección de proveedores: Se realiza por medio de un mecanismo conocido como

“Reverse Auctions” o de subasta inversa donde se invierten las funciones de
comprador y vendedor. Las herramientas SRM poseen, por lo general, una interfaz de
ofertas que permite realizar tres tipos de solicitudes:
- Solicitud de información: también conocida como RFI o Request for Information 

Es el proceso inicial de todo proyecto. Se utiliza para planificar una negociación,
concurso u homologación de proveedores en función de la información (interna y
externa). Es una actividad de investigación que debe proporcionar una hoja de
ruta con características (mínimas y máximas) respecto al proyecto.
- Solicitud de precios: conocida como RFQ o Request for Quotation  Después de

una criba inicial mediante el RFI, este es el siguiente proceso que generalmente se
realiza. Con actividades de comprobación más amplias, es el periodo en el que se
solicitan precios, tarifas y/o condiciones económicas. Se incluyen condiciones
comerciales como rappel o paquetes similares que tengan impacto directo en
variables económicas.
El RFQ se desarrolla por medio de pliegos técnicos y en la decisión, por lo general,

tiene mayor peso el análisis cuantitativo de la propuesta económica o de precios
de los participantes (proveedores).
- Solicitud de propuesta: conocida como RFP o Request for Porposal  Este proceso
es el más complejo. El RFP es la tercera fase dentro de un proceso 3Rs y en
ocasiones se solapa con el RFQ.
Por lo general se al RFP cuando el proyecto de negociación o concurso es de gran

impacto, no sólo en lo económico, sino en otros factores relevantes como la
calidad o la seguridad de lo que compramos/contratamos.
Curso 2017/2018 17
4. Negociación: El propósito de esta etapa es formalizar el contrato entre la empresa y el

proveedor que ha sido seleccionado. Es probable que se incluyan cláusulas
relacionadas con la logística, las condiciones de pago, la calidad del servicio o cualquier
otra obligación en particular.
Las características específicas de un software de Gestión de Relaciones con Proveedores o

Supplier Relationship Management (SRM) son:
1. Evaluaciones de desempeño: El SRM le permitirá al usuario utilizar indicadores de

rendimiento clave (Key Performance Indicator – KPI) para llevar a cabo evaluaciones
de calidad y un conocimiento exhaustivo de las desviaciones.
2. Evaluación de riesgos: Los cuadros de mandos permiten la segmentación de

proveedores por las variables de riesgo definidas por el usuario, para ayudar a
determinar que los socios presentan el menor riesgo en las áreas más importantes.
3. Gestión de abastecimiento centralizada y colaborativa: El SRM permite que las

materias primas del proceso productivo consideradas como riesgo, puedan
administrarse con una gestión centralizada de abastecimiento. La colaboración facilita
el uso de una base de datos centralizada de información para:
- Agilizar los procesos de licitaciones, concursos de precios.

- Consolidar y distribuir los contratos.
- Asegurar el cumplimiento de los protocolos aplicables.
4. Cumplimiento de regulaciones: Los SRM’s de mayor calidad usan motores de reglas de

negocios, combinados con las regulaciones legales, para reducir la carga de
responsabilidades en las personas y mejorar el cumplimiento de los protocolos de
gestión.
En cuanto a las funcionalidades, varios productos del mercado han estado trabajando en el
mejoramiento de su oferta SRM, entre las más recientes destacan:
1. Ajustes de flujo de trabajo, tales como permitir al usuario crear el RFI, RFP y RFQ
directamente desde el módulo de compras.
2. Módulos de adquisiciones más avanzados y rápidos.
3. Manejo de contratación sostenible dentro de la definición de recursos estratégicos

(por ejemplo los parámetros de sostenibilidad durante la selección del producto).
4. Declaración de los parámetros contractuales de la relación.
5. Herramientas de evaluación comparativa.
Curso 2017/2018 18
Las estrategias colaborativas se imponen como forma fundamental para darles solidez a las
cadenas de suministro dentro de un contexto de incesante competencia e innovación.
En este ámbito el SRM adquiere esencial importancia, puesto que al constituir relaciones
armónicas, basadas en la eficiencia, en la alineación de principios y en una perspectiva que
propenda por la rentabilidad con calidad, los proveedores encontrarán estímulos importantes
para la constitución de alianzas que perduren y brinden unos escenarios aún más estables y
promisorios para las partes.
El SRM, la Gestión de las Relaciones con los Proveedores, invita a los empresarios a fortalecer
sus cadenas y entablar sociedades con quienes le abastecen a diario, logrando como evidente
consecuencia la garantía de suministro, la optimización de los costos, la eficiencia en sus
procesos y una respuesta contundente a las demandas de los clientes, bajo un ámbito de
mejora continua, compromiso, cooperación y competitividad.
4.- CASO PRÁCTICO
Con el objetivo de aplicar toda la información expuesta con anterioridad se expondrá un caso
práctico desarrollado en el sector aeronáutico.
La fabricación de motores para el sector aeronáutico se trata de un mercando bastante

monopolizado, ya que hay tres grandes fabricantes los cuales se encargan de fabricar alguna
de las piezas que componen los mismos así como el montaje completo de los motores. El resto
de piezas son subcontratadas a proveedores, bien realizando la subcontratación de la
fabricación total de la pieza o de parte del proceso de fabricación de la misma. En su mayor
parte se trata de componentes metálicos y algunos de material compuesto.
La relación establecida entre el cliente y el proveedor normalmente está basada en un

contrato en el cual se especifica el alcance de trabajos y responsabilidades para ambos, y es
acordado por los mismos en la fase inicial del proyecto. Éstos pueden ser de diferentes tipos,
pero salvo particularidades, suelen ser similares unos a otros. En dichos contratos, se han de
fijar el precio de los productos y cómo será la evolución de los mismos a medida que va
avanzando el proceso de fabricación, el soporte que dará el cliente en cuanto a posibles
problemas de fabricación o de calidad durante las diferentes fases del proceso de fabricación,
el plazo de entrega de las piezas así como la cadencia de fabricación de las mismas, en el caso
de tener que entregar repuestos fuera de la fabricación en serie como se hará, la
documentación necesaria para poder vender los productos, el nivel de reporte por parte del
proveedor y de control por parte del cliente…
En estos procesos de fabricación, en la mayoría de los casos, la definición de las piezas (cálculo,
diseños, requisitos de calidad…) es realizada por el cliente. Lo ideal sería que el proveedor y el
cliente realizarán un proceso de concurrencia en esta fase, ya que es el que conoce los
recursos que tiene, así como los procesos reales de fabricación, y de este modo se evitan
futuras incongruencias en la documentación (planos o normativa aplicable), así como fijar
plazos de entrega imposibles de cumplir, ya que hay que tener en cuenta que los tiempos
fijados para el desarrollo de los productos están muy limitados por lo que si el cliente en
realizar el desarrollo de esta definición se excede, al proveedor tendrá menos tiempo para
llevar a cabo la industrialización de la pieza. Sin embargo, como el cliente tiene el poder de
Curso 2017/2018 19
exigir el plazo de entrega al proveedor, éste hará lo imposible por cumplirlo., por las razones
expuestas con anterioridad.
Es un sector en el que la documentación de los productos es muy importante pero a la vez

secundaria ya que es imprescindible para que la pieza pueda ser vendida pero no le aporta
valor a la misma. Por lo que en muchas ocasiones ésta se deja de lado para cumplir los plazos
de entrega, causando problemas en las entregas ya que sin la misma no se puede efectuar.
Además hay que tener muy presente que por requisitos de calidad es completamente
imprescindible que la pieza cumpla con el plano y la documentación aplicable, de no ser así, la
pieza no podrá ser vendida en condiciones normales, sino que tendrá que llevar un aviso de
calidad aceptado por el cliente, lo cual añade más documentación haciendo más arduo el
proceso de fabricación.
El cliente para asegurar que el proveedor cumple con todos los requerimientos establecidos
estipulará realizar una serie de auditorías, así como reuniones de seguimiento para garantizar
los envíos. En ambos casos el proveedor deberá dar soporte al cliente.
Los precios de los productos, a medida que avance la industrialización de los diferentes
productos y éstos pasen de estar en procesos en desarrollo a procesos seriables el precio de
los mismos irá disminuyendo ya que el tiempo necesario para la fabricación será menor, el
desperdicio de materiales también…debido a mejoras introducidas en el proceso de
fabricación para mejorar el rendimiento del mismo y disminuir los costes.
Durante la fabricación de los productos pueden surgir diferentes problemas en el proceso de

fabricación por diversas razones, y por ello se tiene que establecer el flujo de trabajo que se ha
de llevar a cabo en este tipo de situaciones entre el cliente y el proveedor. Un ejemplo de ello
es que surja una defectología repetitiva en el producto fabricado, habrá que hacer un análisis
de todo el proceso por parte del departamento de calidad, y cuando se conozca la causa raíz
(es importante determinar cuál es la imputabilidad del defecto), y se decida el plan de acción a
realizar se ha de tener presente cuanto afecta esto al proceso de fabricación y si es necesario
modificar los materiales utilizados, el proceso de fabricación, tomar medidas de contención… y
si como consecuencia será necesario la modificación de la documentación aplicable de
fabricación realizada por el cliente, para lo cual el mismo deberá estar de acuerdo con las
decisiones tomadas. Además se ha de tener en cuenta, que se impactará en entregas, ya que si
las piezas no son conformes, éstas no pueden ser vendidas, y se ha de añadir un tiempo al
periodo de fabricación para evaluarlas, reportar los defectos y valorar si son reparables o no, y
retrabajarlas haciendo que cumplan con los requerimientos de calidad establecidos.
Es muy importante fijar plazos de entrega razonables de los productos, ya que en este sector
los pedidos se hacen producto a producto (cada uno de ellos tiene una línea de pedido), y un
retraso en uno de ellos ya penaliza la eficiencia del proveedor en la realización de los envíos.
Además si los plazos de entrega establecidos no son reales y son menores al tiempo requerido
por el proceso de fabricación, causará grandes problemas ya que las piezas no serán
entregadas a tiempo o en las condiciones requeridas.
En cuando a la cadencia de fabricación, lo normal es que ésta vaya aumentando a medida que
se avanza en el proceso de fabricación, ya que durante la fase de desarrollo e industrialización
del producto se fabrican mucha menos cantidad que cuando el producto ya está en serie. Se
ha de tener muy presente que el proveedor ha de estar dimensionado para este aumento de la
cadencia en los tiempos establecidos por el cliente.
Curso 2017/2018 20
Debido a que la fabricación está muy ajustada es muy importante definir como se realizará la
fabricación de productos extra, como es el caso de los repuestos, precios, plazos de entrega,
particularidades de los mismos (puede que no sean exactamente iguales que una pieza de
serie)…
Una vez expuestas las diferentes particularidades de este proceso de forma general, el mismo
se puede ver tanto desde el punto de vista del cliente como desde el del proveedor. A
continuación se expondrán ambos:
- Cliente: Tal como se ha expuesto con anterioridad el cliente deberá gestionar las
relaciones con los proveedores de la mejor forma posible, esa es la razón de querer
implantar el mejor sistema SRM.
En este caso concreto, analizando el sistema de fabricación desde el punto de vista de

cliente, al ser un mercado bastante monopolizado y muy especializado, éste sabe que le
puede exigir al proveedor, ya que el mismo no tiene muchas opciones de posibles clientes
y no se puede arriesgar a perder los que ya tiene. A esto hay que añadirle el gran tamaño
empresarial de los clientes en comparación con la de los proveedores y de ahí la gran
fuerza que son capaces de ejercer. Para este caso concreto, las diferentes etapas del
método SRM consisten en:
1. Diseño cooperativo  En esta fase se ha te tener en cuenta como integrar al

proveedor en la fase inicial de diseño del producto.
2. Identificación de los proveedores  En esta etapa el cliente selecciona a los

proveedores que mejor se ajustan a sus necesidades a presentar ofertas.
3. Selección de proveedores  A su vez, esta fase está formada por tres etapas en las
cuales se evalúa a los diferentes proveedores que están llevando a cabo la oferta
realizada por parte del cliente, normalmente cada proveedor tiene modelos
generales que son utilizados en cada una de estas tres etapas, de modo que hay un
proceso general para realizar todas las ofertas. Dichas etapas consisten en lo
siguiente:
- Solicitud de información: también conocida como RFI o Request for Information 

En esta etapa el proveedor da lo siguientes datos a su posible cliente:
 Datos generales:
 Datos del proveedor  Nombre de la compañía, dirección,

teléfono, director de calidad, director general…
 Superficie y número de empleados.
 Porcentaje de mercado.
Curso 2017/2018 21
 Principales actividades de la compañía: Tipos de productos y

actividades principales, principales trabajos realizados para el
sector aeronáutico, principales clientes (de los últimos cinco años).
 Facturación de los últimos cuatro años
 Calidad:
 Acreditaciones y aprobaciones  Señalar acreditaciones nacionales

e internacionales y aprobaciones de clientes.
 Manual de calidad  Código de referencia y última fecha de

revisión.
 Procedimiento de calidad.
 Norma de referencia  Normativa con la que está de acuerdo el

sistema de calidad, y certificaciones de las que dispone.
 Gestión del medioambiente
 Capacidad de procesos:
 Procesos aplicados  Tecnología metálica, tecnología material

compuesto, suministro de materiales, suministros, servicios, y otras
capacidades del proceso.
 Detalles de la capacidad del procesos  Tecnología metálica,

tecnología material compuesto, suministro de materiales,
suministros, servicios, y otras capacidades del proceso.
 Instalaciones y maquinaria:
 Maquinado, laministería, equipos de laboratorio, equipos de

ensayos no destructivos, instalaciones de tratamientos térmicos,
equipos de medición, equipos de soldadura, ATLs, nevera, zona de
montaje, máquina de corte de fibra curda, cabina de lijado,
máquina de recanteado, máquina de termoconformado, cabina de
pintura, cabina de recanteado manual, autoclave, horno de secado,
instalaciones de fabricación, máquinas de inspección de
ultrasonidos, instalaciones de logística y alamcenaje, equipos de
medición….
Curso 2017/2018 22
- Solicitud de propuesta: conocida como RFP o Request for Porposal y Solicitud de

precios: conocida como RFQ o Request for Quotation  Ambas solicitudes se
engloban en un única en este caso concreto, y consisten en dar la siguiente
información:
 Datos generales:
 Datos del proveedor  Nombre de la compañía, dirección,

teléfono, director de calidad, director general…
 Descripción  Qué compone el paquete a ofertar (artículos,

descripción, cantidad-avión) y la responsabilidad que tendrá el
ofertante en dicho paquete.
 Cadencia del programa  Se indican las previsiones de fabricación

anuales.
 Propuesta:
 Propuesta comercial  Divisa, lead time de la primera entrega,

responsabilidad del scrap, cantidad mínima requerida.
 Propuesta técnica.
 Propuesta de calidad.
 Otras propuestas.
4. Negociación  Tras elegir al proveedor que más se adecue a los requerimientos

del cliente, en esta etapa se llevaría a cabo la firma del contrato entre el proveedor
y el cliente, en el cual tal se fijarían todos los detalles expuestos con anterioridad.
De esta forma habría finalizado el método SRM.
- Proveedor: Al igual que en el caso del cliente, el proveedor deberá gestionar las
relaciones con el mismo de la forma más eficiente, de ahí la implantación de un sistema
CRM.
Teniendo en cuenta lo expuesto anteriormente y en especial el ciclo de vida del cliente, el

proveedor deberá satisfacer todos los requisitos y condiciones fijados con el cliente en el
contrato, y en la medida de lo posible aquellas que se vayan pidiendo fuera del mismo a
Curso 2017/2018 23
lo largo del proceso de fabricación como consecuencia de problemas que hayan surgido
durante el mismo y sean reguladas de algún modo.
Es muy importante tener satisfecho al cliente, pero hay que tener muy presente que la
mayoría de los proveedores no tienen un único cliente, sino que tienen más y es muy
complicado satisfacer las particularidades de cada uno de ellos, de ahí la importancia de
fijar las condiciones inicialmente mediante el contrato.
Así, en este caso concreto, se pueden poner numerosos ejemplos de tiras y aflojas entre
la relación cliente-proveedor durante las diferentes fases del proceso de fabricación.
Uno de ellos puede ser que en el contrato se haya fijado un lead time para la fabricación
de un repuesto de 12 días. Sin embargo, el cliente es muy insistente en que ese repuesto
es muy importante para las entregas y que tiene que ser entregado en 5 días.
El proveedor sabe que puede cumplir esta fecha, pero para ello tiene que retrasar la
fabricación de otros productos o añadir horas extras de fabricación lo cual encarecería el
precio del producto y por contrato el precio está ya fijado por lo que sería una pérdida a
asumir por el mismo, de ahí que deba valorar la situación.
Finalmente decide añadir horas extras para fabricar este repuesto, ya que retrasando la
fabricación de otros productos corre el riesgo de impactar en entregas. A pesar, de que
de la fabricación de este producto no obtiene tantos beneficios como en ocasiones
normales, consigue tener satisfecho al cliente en todo momento, cosa que es
fundamental. Si bien es cierto, el proveedor ha de ser capaz de dejar muy claro que esta
situación ha sido excepcional y el esfuerzo extra que se ha debido realizar, ya que no
puede permitir que no se cumpla el contrato establecido de forma habitual.
5.- CONCLUSIONES
En conclusión, tras realizar el análisis de ambos métodos (CRM y SRM) se puede comprobar
que la correcta realización y funcionamiento de los mismos es fundamental para llevar a cabo
un correcto desarrollo del negocio.
Ambos métodos han evolucionado notablemente a lo largo de la historia amoldándose a los

diferentes cambios surgidos en el mercado, demostrando que de una forma u otra son
imprescindibles en el mundo de los negocios.
6.- BIBLIOGRAFÍA
 Sebastián García-Dastugue
www.logisticamx.enfasis.com/notas/4092-crm-y-srm-los-eslabones-fundamentales
 Fernando Chaparro Rosas

https://mercadeoypymes.blogspot.com.es/2016/05/la-evolucion-de-las-relaciones-
con-el.html
 Luis Leonardo Mendoza S., SRM, Motor para el Desarrollo de la Cadena de Valor
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https://www.google.es/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0ahUKEw
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=AOvVaw0IZ4fzRGufzmdxTEAnJMG5
 Cristhian Herrera
https://www.adictosaltrabajo.com/tutoriales/crm-1/
 Rosalinda Lozano
https://es.slideshare.net/lozanorl/calidad-en-las-relaciones-cliente-proveedor
 http://racionaliza.com/2016/02/rfi-no-es-rfq-y-menos-rfp/
Curso 2017/2018 25

TFC - Organizacion y Logistica

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TRABAJO FIN DE CURSO (TFC)

ANÁLISIS DEL PROCESO DE RELACIÓN CON LOS

UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN A DISTANCIA

Para facilitar el entendimiento de ambos, se expone un caso práctico, la gestión de

3.- DESCRIPCIÓN Y ANTECEDENTES

El CRM mediante la clasificación de los clientes por rentabilidad e importancia estratégica

Como se ha expuesto anteriormente, el CRM ha estado enfocado a la consecución de la

- Desde el punto de vista de la inversión y utilidad (relación costo-beneficio) de los

La generación de estrategias de CRM y de ECR, tal como se ha explicado con anterioridad

encaminado a la solidificación de las alianzas estratégicas con los proveedores; este se ha

Es conveniente relacionar el modelo SRM, el cual está basado en un flujo constante de

De la misma forma, se busca integrar al proveedor como un aliado estratégico de la empresa, y

3.1.- CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)

3.1.1.- DEFINICIÓN DE CLIENTE PARA EL CRM

- Agentes: No compran productos ni servicios, controlan las relaciones de las

- Beneficiarios: Se encuentran en muy variadas industrias. Aunque no todas las

- Competidores / Asociados: Están tomando un interés creciente en la competencia que

- Empleados: Se trata de un caso similar al de los agentes. La mayoría de compañías que

- Proveedores: Son clientes que aumentan en importancia a medida que la tecnología

3.1.2.- CICLO DE VIDA DEL CLIENTE (CVC)

- Intenta desarrollar un conocimiento acerca de la organización, que le ofrece el

- Considera cómo los productos y servicios ofrecidos por la organización satisfacen o no

- Decide comprar el producto o servicio de la compañía, o en su defecto las adquiere a

- Adquisición del producto o servicio: Representa la entrega física del producto o

- Fase de Compromiso: Incluye los esfuerzos de la organización para garantizar la

productos y /o servicios, y finalmente se lo compromete en un diálogo diseñado para

- Fase de Retención y Expansión: Después de que un prospecto compra sus productos o

- Fase de Conocimiento: El seguimiento constante de la conducta del cliente a través de

3.1.3.- DESCRIPCIÓN DE SOLUCIONES CRM EXISTENTES EN EL MERCADO

- Configuradores de producto: Si la empresa lo requiere existe un módulo que

- Mercadotecnia: Otorga información de los clientes de la empresa, la cual es

- Área de servicio al cliente: Componente que se integra perfectamente con los

2. PEOPLESOFT CRM: Esta empresa se caracteriza por proveer soluciones de aplicaciones

Se trata de una solución completa e integrada para CRM, optimización empresarial,

atención vía Internet. Esta solución permite el uso de portales personalizados y

Los módulos que integran esta solución son los siguientes:

- Vantive eSales: Ofrece a los representantes y gerentes de ventas, así como a

- Vantive eService: Permite a los usuarios acceder a PeopleSoft CRM desde

- Vantive eFieldService: Permite a los técnicos de servicio de campo recibir y

- Vantive eHelpDesk: Permite a los empleados a través de Internet revisar el

3. CRM de SAP CORPORATION: Mediante esta solución se eliminan las barreras

Los beneficios de este conjunto incluyen menores costos de operación mediante

- Investigación de Mercado: Permite el diseño de guiones, estudios de

- Ventas y Promoción: Permite el diseño de guiones, la concertación de visitas,

- Servicio al Cliente/Atención de Reclamos: Se puede realizar la atención de

- Internet Contact Center: Se puede realizar la asistencia a navegantes

- Facturación y cobranza: Este módulo permite realizar análisis de cartera,

- FulFillment: Permite realizar trámite de pedidos, tracking, almacenamiento y

- Fidelización: Este módulo está basado en el análisis del comportamiento de los

- Data Base Marketing/ Data Mining: Es el módulo encargado de administrar

5. CRM del NORTEL NETWORKS: Permite desplegar, soportar y analizar rápidamente

- Ventas y Marketing: Ayuda a localizar objetivos, capturar contactos altamente

- Asistencia al cliente: El conjunto de aplicaciones de asistencia al cliente ofrece

- Conductor: Proporciona un modo de administrar toda la actividad de este

- Mesa de ayuda: Permite efectuar un servicio de “Mesa de Ayuda” (Help Desk)

- Conector: Diseñado para conectar sitios y usuarios remotos con facilidad, lo

3.2.- SRM (SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT)

Una correcta, sustentable y eficiente estrategia de abastecimiento, se basa en la construcción

Un ejemplo de ello es el método SRM expuesto anteriormente, en el cual mediante la

y demás características de los mercados de oferta y demanda. Es necesario comprender que la

Para el desarrollo de la estrategia de SRM, se debe partir de la clasificación de los proveedores

- Disminución de los niveles de inventario de seguridad, tanto para proveedores como