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GESTIN DE PROVEEDORES

UNIDAD III
1

GESTIN DE COMPRAS

Danilo Enrique Torres Pimiento

2/20/15

GESTIN DE
PROVEEDORES
OBJETIVO
S
Conocer la importancia y aspectos de la gestin de
proveedores
Identificar y aplicar criterios para la seleccin de proveedores

GESTIN DE ALMACENES

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PROVEEDORES
I. ESTRATEGIAS DE
ABASTECIMIENTO
Debido a que los costos, la calidad y la velocidad de
respuesta
al
cliente
quedan
fuertemente
condicionados por los costos, calidad y tiempos de
entrega de los bienes adquiridos, es necesario
establecer una estrategia para realizar los
aprovisionamientos de una manera efectiva (eficaz
y eficientemente).

INTEGRACIN VERTICAL
Parcial, aguas arriba o aguas abajo de la cadena de suministros
Total
ADQUISICIN A PROVEEDORES
Compras tradicionales
Subcontratacin, tercerizacin o outsourcing
Regmenes de integracin:
- Cuasi integracin vertical, partnership, alianzas estratgicas, redes
keiretsu.
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PROVEEDORES
I. ESTRATEGIAS DE
ABASTECIMIENTO
I. 1. INTEGRACIN VERTICAL
Este trmino se relaciona con la propiedad y el control de los procesos productivos hacia atrs
o hacia adelante en la cadena de abastecimiento. As, la integracin vertical hacia las
fuentes de aprovisionamiento se refiere a la habilidad de una empresa de producir
internamente las materias primas, materiales e insumos que podra adquirir a terceros,
mientras que la integracin vertical hacia el mercado o integracin de avance se relaciona
con la adquisicin de procesos aguas abajo en la cadena de abastecimiento.

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PROVEEDORES
I. ESTRATEGIAS DE
ABASTECIMIENTO
I. 1. INTEGRACIN VERTICAL
La integracin vertical suele ser beneficiosa en ciertas circunstancias y debido a diferentes
razones, algunas de las cuales se mencionan a continuacin:

Debido a que las compras representan un alto porcentaje del costo de


las ventas, muchas compaas ven en la integracin vertical una
oportunidad cierta de reduccin de dichos costos.
La inexistencia de proveedores calificados que ofrezcan los insumos
necesarios para la produccin, es otro de los motivos ms comunes
para optar por esta estrategia.
En general, esta estrategia ha sido bastante utilizada en pocas de
polticas econmicas proteccionistas.
Algunas compaas ven en la integracin vertical una oportunidad de
crecimiento, desarrollo y/o diversificacin.
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I. ESTRATEGIAS DE
ABASTECIMIENTO
I. 1. INTEGRACIN VERTICAL
La integracin vertical suele ser beneficiosa en ciertas circunstancias y debido a diferentes
razones, algunas de las cuales se mencionan a continuacin:

El aprovechamiento de capacidad ociosa es otra de las causas por


las que las empresas deciden fabricar sus propias partes o
materiales.
En algunas ocasiones, la integracin vertical es una opcin casi
obligada: esta situacin puede darse cuando existen activos muy
especializados y la frecuencia de las transacciones es alta.
El deseo de obtener una mayor poder de mercado lleva, en algunas
ocasiones, al intento de tener un mayor control sobre la cadena
productiva; de esta forma, la empresa adquiere un mayor poder de
negociacin con grandes clientes.
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I. ESTRATEGIAS DE
ABASTECIMIENTO
I. 1. INTEGRACIN VERTICAL
La integracin vertical suele ser beneficiosa en ciertas circunstancias y debido a diferentes
razones, algunas de las cuales se mencionan a continuacin:

El aprovechamiento de capacidad ociosa es otra de las causas por las que las
empresas deciden fabricar sus propias partes o materiales.

En algunas ocasiones, la integracin vertical es una opcin casi obligada: esta situacin puede darse cuando existen activos muy especializados y la frecuencia de las transacciones
es alta.

El deseo de obtener una mayor poder de mercado lleva, en algunas ocasiones, al intento de tener un mayor control sobre la cadena productiva; de esta forma, la empresa adquiere un
mayor poder de negociacin con grandes clientes.

Cuando la industria est en declive, las empresas a veces se integran para llenar vacos dejados por las firmas salientes y aprovechar las utilidades provenientes de la mayor
concentracin resultante.

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I. ESTRATEGIAS DE
ABASTECIMIENTO
I. 2. ADQUISICIN A PROVEEDORES
Si bien las empresas pueden adquirir ciertas ventajas al convertirse en sus propios
proveedores, por lo general es ms fcil comprar en forma inteligente que producir en forma
econmica. Al comprar, una compaa puede elegir entre varios proveedores a aquellos que
ms se ajusten a sus exigencias en cuanto a calidad, costos o alguna otra variable de
relevancia para la misma. En cambio, cuando la firma produce sus propios componentes, el
costo, la calidad, los tiempos de ciclo y la flexibilidad dependern de su propia eficiencia en las
operaciones.

Como es difcil ser superior en todos los aspectos productivos, las firmas
tienden a generar ineficiencias en algunos de sus procesos, elevando el
costo final del artculo elaborado. Una de las razones para que esto sea as
es la gran diversidad de materias primas, materiales e insumos que se
utilizan para la fabricacin de bienes en buena parte de la industria; en
muchos casos sera antieconmico que la firma produjera todo lo que
necesita. Por qu producirlo si los proveedores lo hacen mejor y a un
menor costo?
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I. ESTRATEGIAS DE
I. 2. 1. Adquisiciones estratgicas
ABASTECIMIENTO

Las compras tradicionales se refieren a las adquisiciones a mltiples proveedores bajo


relaciones exclusivamente transaccionales, es decir, los contactos proveedor-cliente se realizan
en oportunidad de la compra bajo un ambiente de competencia; son relaciones en donde tanto
proveedor como cliente buscan sus propios beneficios a corto plazo.
El outsourcing (tercerizacin, subcontratacin) es un trmino genrico que se aplica a la
adquisicin externa de bienes y/o servicios con una reduccin en el nmero de proveedores y
una mayor interaccin proveedor-cliente. Bsicamente, representa el fenmeno opuesto a la
integracin vertical, ya que se refiere a la contratacin de terceros para la realizacin de
tareas que antes se producan en la empresa.
El partnership y las alianzas estratgicas no son sino un reflejo de estos cambios en la relacin
proveedor-cliente5, conformando un ambiente de trabajo basado en la confianza, la cooperacin y el
trabajo conjunto para alcanzar la satisfaccin mutua de sus necesidades.
Ambas estrategias son figuras asociativas; la primera se refiere a una relacin proactiva de
integracin entre proveedor y cliente, mientras que la segunda puede abarcar, adems, la generacin
de negocios conjuntos basados en la especializacin sobre un producto o mercado final. En el primer
caso, la empresa proveedora se convierte en un socio exclusivo del cliente; en el segundo, una
empresa no slo puede transformarse en el nico proveedor de otra sino que, adems, pueden
desarrollar mercados en forma conjunta.
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I. ESTRATEGIAS DE
I. 2. 1. Adquisiciones estratgicas
ABASTECIMIENTO

Las redes keiretsu, por su parte, responden a un equilibrio entre los extremos de la integracin
vertical y la adquisicin a pocos proveedores. En esta estrategia, ideada por los japoneses, los
proveedores forman parte de una asociacin de empresa (keiretsu), teniendo as relaciones a
largo plazo garantizadas. Los fabricantes suelen asistir financieramente a sus proveedores, a
travs de la adquisicin de las firmas o a travs de prstamos.

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I. ESTRATEGIAS DE
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PROVEEDORES
II.

Una de las decisiones ms importantes


PROVEEDORES
relacionadas con el abastecimiento y que est
implcita en todo tipo de compras se refiere a la
de escoger entre trabajar con mltiples
proveedores o un nico proveedor. Analicemos,
pues, cada una de estas alternativas:

II.1.nico Proveedor

Aspectos Positivos

Debido a los descuentos por cantidad o las economas que pueden lograrse en el
transporte, puede ser ms conveniente concentrar las compras en una sola fuente de
suministro. Las compras de artculos especializados o a medida son otro ejemplo de la
conveniencia de trabajar con un nico proveedor, ya que de esta forma se garantiza la
consistencia en la calidad de los artculos adquiridos. Las compras JAT
Este tipo de estrategia se basa en el establecimiento de relaciones a largo plazo, lo que
favorece el entendimiento entre las partes, la confianza y el compromiso, y promueve
una relacin positiva de trabajo en comn. Adems, recordemos que la cooperacin
entre las partes puede producir un importante ahorro de costos en el mediano y largo
plazo favoreciendo la competitividad de la supply chain.
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PROVEEDORES

II.
II.1.nicoPROVEEDORES
Proveedor

Aspectos Negativos

Sin embargo, esta estrategia tambin tiene


algunos aspectos negativos, como por
ejemplo la alta dependencia que puede
producirse entre comprador y proveedor;
de esta forma, cualquier inconveniente de
una de ellas repercute fuertemente en la
otra
(desabastecimiento,
problemas
financieros, entre otros) y, adems, el
cambio de socios se torna muy costoso
para ambas partes.
Otra de las desventajas es el riesgo de que los socios se conviertan en competidores;
esto puede ocurrir a partir de la mayor informacin que suele compartirse en este tipo de
relacin (tanto el proveedor como la empresa compradora pueden aprovechar el mayor
conocimiento de los procesos productivos y mercados de la contraparte para emprender
nuevos negocios).
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PROVEEDORES
II.
PROVEEDORES

II.2. Mltiples Proveedores


En este caso, la asociacin con los proveedores no es la meta y las relaciones
contractuales a corto plazo son la norma: ante cada necesidad de reabastecimiento, se
solicita presupuesto a cada proveedor y se escoge, bsicamente, en funcin de los
menores precios. Sin embargo, esta poltica puede tener consecuencias negativas en la
calidad de los artculos comprados (diferente calidad ofrecida por los diferentes
proveedores), lo que no slo repercute en calidad final del producto elaborado, sino que
impone un estricto control de los productos entregados en recepcin, agregando costos y
aumentando los lead-times. partes.
Por otra parte, la utilizacin de mltiples proveedores complica la realizacin de un
seguimiento exhaustivo de su accionar, lo que dificulta an ms la obtencin de una
calidad y/o servicio consistente. Por ltimo, cabe agregar que ninguno de los
proveedores se ver beneficiado con la obtencin de economas de escala, ya que los
pedidos se distribuyen entre todos ellos.
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II.
PROVEEDORES
II.2. Mltiples
Proveedores
Por otra parte, la utilizacin de
mltiples proveedores complica la
realizacin de un seguimiento
exhaustivo de su accionar, lo que
dificulta an ms la obtencin de
una
calidad y/o servicio consistente. Por
ltimo, cabe agregar que ninguno
de los proveedores se ver
beneficiado con la obtencin de
economas de escala, ya que los
pedidos se distribuyen entre todos
ellos.
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II.
PROVEEDORES
II.3. EL CICLO
DEL PROVEEDOR

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Dnde encontrar un proveedor?


Cmo elegirlo?
En qu aspectos evaluarlo?
Cmo evaluarlo?
Convendr realizar un contrato a largo
plazo?
Ser confiable este proveedor?

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II.
PROVEEDORES
II.3. EL CICLO
DEL PROVEEDOR
II.3.1. Dnde encontrar al proveedor?
Las pginas amarillas, las publicaciones especializadas, los programas de radio y
televisin y los peridicos son algunos de los recursos utilizados en la bsqueda de
proveedores. Las guas de la industria son otros de los medios que permiten conocer
potenciales proveedores; estos directorios son publicaciones que listan y clasifican las
empresas de acuerdo a los productos que fabrican; en algunos casos ofrecen
informacin adicional, como datos financieros y las direcciones de sus locales
comerciales.
En la bsqueda de posibles fuentes de abastecimiento, las recomendaciones de
empresarios, colegas y/o profesionales son, para muchos, los medios ms utilizados.
Esto es as puesto que de esta forma se obtiene informacin fidedigna sobre el
desempeo real de los proveedores, sus prcticas comerciales, su seriedad, la calidad
de sus productos y la exactitud en las entregas, entre otras variables de importancia para
el cliente.
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II.
PROVEEDORES
II.3. EL CICLO
DEL PROVEEDOR

II.3.1. Dnde encontrar al proveedor?


Otros recursos lo constituyen las Ferias, los Congresos y las Rondas comerciales. En la
bsqueda de proveedores extranjeros, adems de los medios mencionados, es comn
que se solicite informacin a las oficinas gubernamentales de Comercio Exterior del pas
en el que se est interesado; tambin a distintas reparticiones del gobierno, dependiendo
el tipo de proveedores que se estn buscando
Bsqueda de informacin
Algunas de las fuentes de informacin que se pueden utilizar para localizar proveedores son las siguientes:
- Internet.
- Pginas amarillas.
- Prensa de informacin general.
- Radio y televisin.
- Publicaciones especializadas en la actividad de la empresa.
- Publicaciones e informes de bancos y cajas de ahorro.
- Ferias y exposiciones comerciales especializadas en el sector.
- Asociaciones empresariales y profesionales.
- Cmaras de comercio.
- Bases de datos de organismos pblicos (ministerios, comunidades autnomas, ayuntamientos, universidades, organismos
oficiales, etctera).
- Informacin obtenida de empresas especializadas en gestin de bases de datos.
- Fuentes internas de la propia empresa, como especialistas y tcnicos en los productos

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II.
PROVEEDORES
II.3. EL CICLO
DEL PROVEEDOR

II.3.2. Cmo seleccionar al proveedor?


Despus que han sido localizados los potenciales proveedores, se procede a realizar un
proceso de anlisis, comparacin y seleccin de los mismos. Para ello, se debe
desarrollar previamente un criterio de evaluacin, en funcin tanto en las polticas como
en las necesidades de la empresa. Una vez determinados los aspectos del proveedor
que mayor relevancia tengan para la firma compradora, se procede a la ponderacin de
los mismos en funcin de su importancia relativa, procedindose a la calificacin del
proveedor y a su posterior seleccin.

Existen mucho mtodos para efectuar la calificacin; un ejemplo de este proceso se


describe a continuacin:
Supongamos que los atributos a medir para escoger un proveedor son los precios,
las condiciones de pago, la calidad y los plazos de entrega. Se otorga un puntaje
entre 0 y 1 a cada variable, en funcin de su importancia para la compaa, como
por ejemplo:
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II.
PROVEEDORES
II.3. EL CICLO
DEL PROVEEDOR

II.3.2. Cmo seleccionar al proveedor?

Para esta hipottica empresa, los precios y las condiciones de pago son los criterios
ms relevantes, mientras que los plazos de entrega son relativamente de menor
importancia.
A continuacin se proceder a evaluar y calificar a los proveedores en relacin a los
atributos escogidos. Para sta se confeccionar una tabla con los nombres de todos los
proveedores que se desean evaluar y se les otorgar un puntaje entre 1 y 10, de
acuerdo al conocimiento de los mismos que se tenga y/o las propuestas por ellos
elevadas:
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II.
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II.3. EL CICLO
DEL PROVEEDOR

II.3.2. Cmo seleccionar al proveedor?

La tabla nos indica, por ejemplo, que los precios del proveedor B no son competitivos,
mientras que el proveedor A ofrece los precios ms bajos, razn por la cual su puntuacin es
mejor. El mismo anlisis puede realizarse con el resto de los parmetros escogidos.
Si slo se tuvieran en cuenta los puntajes absolutos, el proveedor C sera el escogido, ya
que su suma arroja el mayor resultado; sin embargo, los puntajes deben relacionarse con la
importancia que cada uno de los factores tiene para la firma, esto es, se deben tomar los
puntajes ponderados.
Para obtenerlos, se debe multiplicar el valor dado a cada variable con los puntajes absolutos
para cada uno de los proveedores bajo anlisis, tal como se muestra a continuacin:
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PROVEEDORES
II.3. EL CICLO
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II.3.2. Cmo seleccionar al proveedor?

Se puede apreciar que el proveedor C, que tena el mayor puntaje absoluto, no es el que
arroja el mejor resultado cuando se lo relaciona con los factores de ponderacin. El
proveedor A es, en este caso, el que rene las mejores condiciones, constituyndose en el
proveedor calificado para realizar negocios con la firma.
En un proceso de compras tradicional, los precios, las condiciones de pago, los plazos de
entrega y la calidad son las caractersticas ms utilizadas en la seleccin de proveedores.
Dada la creciente tendencia a desarrollar relaciones de asociacin entre cliente-proveedor, las
cuestiones de solidez financiera, de habilidad tcnica y de capital intelectual estn
desempeando un papel cada vez ms importante en este proceso.
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PROVEEDORES
II.3. EL CICLO
DEL PROVEEDOR

II.3.2. Cmo seleccionar al proveedor?


Otras de las variables que pueden
utilizarse para comparar y elegir
proveedores son: localizacin, servicios
de asesoramiento previo a la compra,
garantas y servicios tcnicos, servicios
post-venta, certificacin de normas de
calidad,
nivel
y
actualizacin
tecnolgica, propiedad de patentes o
licencias,
capacidad
instalada,
flexibilidad,
relaciones
laborales
estables,
cartera
de
clientes,
antecedentes
de
la
compaa,
antigedad en la industria, experiencia,
seriedad para el cumplimiento de
relaciones
contractuales,
responsabilidad, etc.
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II.
PROVEEDORES
II.3. EL CICLO
DEL PROVEEDOR
II.3.3. El registro de proveedores

Una vez seleccionados los proveedores, se deben abrir registros para cada uno de ellos, en
donde se incluir toda la informacin que se crea relevante, tal como datos identificatorios
(razn social, domicilio legal y comercial, telfono, fax, e-mail, direccin web, n de CUIT,
tipo de contribuyente, etc.), tipo de productos que ofrece o servicios que presta, precios,
polticas de descuentos, condiciones acordadas de pagos, condiciones generales de entrega
y contratos que se hayan firmado. Es comn que en dichos registros figuren adems
catlogos y muestras de los artculos ofrecidos, con los resultados de los anlisis realizados
a los mismos si correspondiere.

Los archivos deben mantenerse actualizados en forma constante, lo que implica la


actualizacin de los datos identificatorios y la inclusin de nuevos productos, como
as tambin las modificaciones de precio, de materiales y/o de precios que los
proveedores pudieran establecer.

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II.
PROVEEDORES
II.3. EL CICLO
DEL PROVEEDOR
II.3.3. El registro de proveedores

Visitas de representantes comerciales


Las
entrevistas
con
los
vendedores
y
representantes de los fabricantes pueden constituir
una de las fuentes ms valiosas de informacin. Se
debe recibir a tantos representantes de ventas
como sea posible. Es indispensable el desarrollo
de buenas relaciones con los proveedores.
Visitas a las empresas de los proveedores
En algunos casos, un representante del
departamento de compras podr visitar a un
proveedor potencial con el fin de formarse una
opinin mediante la observacin directa, respecto
al equipo y al personal del proveedor.
Cartas de solicitud de informacin
Es conveniente que en las cartas que se enven o
en la negociacin los proveedores conozcan los
criterios que se van a utilizar para evaluar sus
ofertas.
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II.
PROVEEDORES
II.3. EL CICLO
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II.3.4. En qu aspectos evaluar al proveedor?

Por lo general, los mismos criterios utilizados en la seleccin del proveedor


son utilizados peridicamente para medir su desempeo real. Adems de
ellos, se debe realizar un seguimiento sobre ciertos factores crticos tales
nivel de fallas detectadas en los lotes entregados, % de envos equivocados
en cantidad y/o variedad, % de roturas, evolucin de los precios,
cumplimiento de plazos previstos de entrega, flexibilidad, cumplimiento de
garantas, evaluacin de los servicios tcnicos prestados, entre otros.
El seguimiento y la evaluacin de las fuentes de aprovisionamiento no slo
se realizan a partir de los registros de la oficina de compras, sino que
tambin pueden consistir en cuestionarios realizados por la empresa a sus
proveedores y/o en visitas programadas a sus plantas de produccin.
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II.
PROVEEDORES
II.3. EL CICLO
DEL PROVEEDOR

II.3.4. En qu aspectos evaluar al proveedor?

En este ltimo caso, la apreciacin visual es un elemento sumamente


importante en la evaluacin, detectndose la confiabilidad o no de los
equipos e instalaciones, apreciando los controles de calidad utilizados, la
seguridad e higiene imperantes, la organizacin y su estabilidad, etc.
Un adecuado control sobre la actuacin de los proveedores permitir medir
hasta qu punto satisfacen las necesidades de la empresa en los aspectos
que se consideran ms importantes.
Si el desempeo de las fuentes de suministro no es el adecuado, puede
requerirse una rectificacin por parte de stas o se realiza una nueva
bsqueda y seleccin. Si la evaluacin ha sido positiva y se desea
potenciar la relacin con el proveedor, la empresa puede proceder al
desarrollo del mismo.
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II.
PROVEEDORES
II.3. EL CICLO
DEL PROVEEDOR

II.3.4. En qu aspectos evaluar al proveedor?

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II.3.4. En qu aspectos evaluar al proveedor?

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II.
PROVEEDORES
II.3. EL CICLO
DEL PROVEEDOR
II.3.5. Desarrollo de proveedores

Desarrollar a un proveedor significa, tal como lo dice R. Schonberger en su


libro Manufactura de Categora Mundial, volverlo como uno de la familia,
lo que implica un alto grado de compromiso y confiabilidad para establecer
relaciones duraderas sobre la base de un mejoramiento continuo.
El desarrollo de las fuentes de suministro consiste, bsicamente, en orientar a los
proveedores en el desarrollo de procesos que reduzcan costos, minimicen
desperdicios, mejoren la calidad y optimicen los tiempos de entrega. Seguidamente
se mencionan algunas de las actividades que el cliente puede realizar para favorecer
esta vinculacin:
- Compartir ms informacin acerca de los verdaderos planes de compra, lo que
permite que los proveedores puedan planificar sus operaciones de forma ms
fidedigna.
- Estudiar en forma conjunta los planes de produccin y la forma de hacer frente a
las variaciones de los mismos.
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II.
PROVEEDORES
II.3. EL CICLO
DEL PROVEEDOR
II.3.5. Desarrollo de proveedores

- Ofrecer asistencia tcnica y capacitacin.


- Sugerir y/o implementar mtodos o medios para la resolucin de problemas que afecten
los procesos productivos.
- Colaborar en el establecimiento y prctica de tcnicas, herramientas y controles de
calidad, a fin de lograr oportunidades de mejora en los procesos productivos.
- Apoyar la implementacin de calidad certificada para eliminar las inspecciones en la
recepcin
- Aportar asistencia financiera para la adquisicin de mquinas y equipos, para la
instrumentacin de cambios en los procesos, para solventar gastos de programas de
aseguramiento de calidad, entre otros.
El desarrollo de proveedores requiere, a su vez, de su propia colaboracin en algunos
aspectos, tales como:
- Facilitar el acceso de representantes del cliente a su planta de produccin.
- Confiar informacin acerca de sus procesos, con el objeto de permitir mejoras en los
mismos.
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II.3. EL CICLO
DEL PROVEEDOR
PROVEEDORES
II.3.5. Desarrollo de proveedores

- Llevar a cabo programas de capacitacin en aquellos aspectos que se consideren crticos.


- Esforzarse en el cumplimiento de los requisitos de calidad del cliente, de los tiempos y de las
condiciones de entrega..
- Asistir tcnicamente al cliente respecto a los bienes vendidos.
- Aportar nuevas ideas para el mejoramiento de los productos y procesos del cliente. Contribuir
al desarrollo de nuevos productos.
- Implementar sistemas de higiene y seguridad
- Llevar a cabo un programa de aseguramiento de calidad o de certificacin segn normas ISO,
si el cliente lo requiriese.
Una de las claves para el xito de un programa de desarrollo de proveedores es la
comunicacin. Todos los participantes deben estar al tanto de los alcances del programa, sus
beneficios a largo plazo, los niveles de responsabilidad de cada una de las partes, la
metodologa a implementar, la duracin de las etapas de desarrollo y las condiciones
particulares del vnculo. Evidentemente, este tipo de relacin e integracin cliente-proveedor
requiere tiempo y un gran esfuerzo por parte de los integrantes de ambas compaas, pero si
los objetivos estn claros y han sido comunicados fehacientemente a los empleados, se
puede convertir en una importante herramienta competitiva.
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II.
II.3. EL CICLO
DEL PROVEEDOR
PROVEEDORES
II.3.6. Certificacin de proveedores

La culminacin del proceso de desarrollo del proveedor es lo que se conoce


como certificacin del proveedor. El objetivo de este programa es lograr que el
proveedor se desempee de acuerdo a las pautas establecidas, bajo una
concepcin de calidad total.
El programa de certificacin incluye visitas a la planta del proveedor por parte de un
equipo interfuncional de la parte compradora, en las que se realiza una exhaustiva
evaluacin de la capacidad de la fuente de suministro para cumplir con los objetivos de
calidad, costos y entregas, tanto desde el punto de vista de los procesos, como desde el
punto de vista de la tecnologa de informacin y de los recursos humanos. Por ejemplo,
se realizan inspecciones tcnicas de equipos y maquinarias, herramientas, calibres, etc.;
se determina su aptitud para una fabricacin de calidad, se determina la vida til de
dichos bienes y se establece el momento adecuado para su reemplazo; se verifica el
cumplimiento estricto de las especificaciones, el empleo de normas de calidad y de la
utilizacin de controles de productos y procesos.
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II.3. EL CICLO
DEL PROVEEDOR
PROVEEDORES
II.3.6. Certificacin de proveedores

En base a esta informacin, se crea un equipo de certificacin


(representantes del cliente trabajan en forma conjunta con un equipo del
proveedor) que tendr a su cargo el establecimiento, seguimiento y control
de un programa de mejoras.
Dicho programa debe incluir explcitamente los objetivos del mismo, las
reas que debern corregirse, los responsables del programa, la asignacin
de equipos de trabajo, la metodologa a utilizar, los mtodos y herramientas
necesarios para su implementacin, la documentacin a emplear y el
cronograma a cumplir. El equipo de certificacin tambin debe definir los
criterios de evaluacin que se aplicarn posteriormente y debe acordar los
mtodos y medios para inspeccionar los productos del proveedor con el fin
de llegar a otorgar la certificacin.
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II.
PROVEEDORES
II.3. EL CICLO
DEL PROVEEDOR
II.3.6. Certificacin de proveedores

Cumplidas satisfactoriamente todas las fases del programa, el cliente certifica al


proveedor, emitiendo un documento formal. La certificacin no es genrica, sino que se
aplica a los productos, partes o componentes que han sido objeto del acuerdo y que han
sido sometidos al proceso de mejoras e inspeccin.
A intervalos regulares se realizan auditoras en donde se verifica que cada producto
cumpla con las especificaciones, que los procesos se hallen bajo control estadstico y
que se mantengan las condiciones del ambiente de trabajo tal como se haban pactado
(higiene y seguridad, empleo de mantenimiento preventivo, entre otras). Si se
encuentran anomalas respecto a lo pactado, el cliente puede suspender al proveedor,
perdiendo su calidad de proveedor certificado. En estos casos, el cliente informa al
proveedor acerca del problema hallado y puede sugerirle formas de resolverlo para
recuperar su certificacin. En caso que esta situacin se repita, es posible que se d por
finalizado el acuerdo y se proceda a la bsqueda, desarrollo y certificacin de una nueva
fuente de suministro.
Adaptacin: La gestin de Abastecimiento (Inbound Logistic) por Elda Monterroso

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GESTIN DE ALMACENES

Danilo Enrique Torres Pimiento

2/20/15

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