EL FUTURO DE LA POLICIA DE VIGILANCIA

Una Guía Práctica para los Administradores de Policía y

los Lideres

Preparando el Escenario

La mayor parte del trabajo realizado por el promedio de los policías del
Departamento de Policía Americana se mantiene reactivo, es decir, los ciudadanos
alertan la policía, reportando problemas y situaciones, requiriendo atención e
intervención y los policías responden a esos eventos. Las innovaciones policiales
que emergen desde finales de los 60s han intentado hacer policías y operaciones
más proactivas, aunque solo se ha realizado un avance limitado. La policía es
todavía una profesión más enfocada en el pasado que en el futuro, (investigando
crímenes, identificando los delincuentes, la actuación criminal, documentando de
manera desordenada, etc.)
Aunque a muchos policías se les han enseñado un conjunto de habilidades
analíticas y proactivas en su entrenamiento básico de la escuela, la reactividad
todavía domina la profesión. Es muy fácil ver esta reactividad en las organizaciones
policiales y en la administración de estas. Se escriben demasiadas normas para
descartar futuras ocurrencias de un problema que ya ha sido detectado. La
disciplina interna, las quejas de la ciudadanía y las resoluciones judiciales, son todas
fuertes conductores que le dan forma a las normas de la policía.
Muchos supervisores de policía reflejan tendencias que ellos exhibieron al inicio de
su carrera, en cualquier momento, buscan estar preparados para cualquier nuevo
evento o incidente que pudiese desarrollarse. La orientación del supervisor no es la
resolución de problemas a largo plazo o el pensamiento estratégico; más bien, el
día se consume por los incendios proverbiales que exigen ser extinguidos o
alimentados; esto no quiere decir que las organizaciones policiales y los
administradores policiales, no deberían mirar al pasado. La reactividad en la
profesión de policía es más probable que continúe dando forma a la naturaleza
de las operaciones policiales. De igual forma, un administrador sería tonto, al pasar
por alto los problemas del pasado y cómo estos podrían crear riesgos y otros
problemas para la organización.
Los administradores policiales, están tentados a permitir, ser impulsados
exclusivamente por la historia y los pequeños problemas que persisten, adoptando
una visión muy limitada del futuro y generalmente fallando al pensar a largo plazo.
Por ejemplo (más allá del próximo ciclo presupuestal) Las distinciones se hacen
algunas veces, cuando se consideran los cambios de los procesos en las
organizaciones y con discusiones que consideren lo adaptativo versus el cambio
intencional. Los avances adaptativos del cambio toman lugar cuando un individuo u
organización responde a la presión o una nueva expectativa del ambiente alrededor.
El cambio toma lugar después de que se hace evidente que este es necesario; por
ejemplo, un escándalo puede incitar una agencia a cambiar algún aspecto de sus
procedimientos de operación. En muchas instancias esto significa que el individuo
o la organización, renuncia a su habilidad de visualizar completamente e
implementar el cambio porque existe la presión de realizar modificaciones con algo
de inmediatez.
El cambio intencional es muy diferente, este ocurre cuando se reconoce que una
reconfiguración o modificación pronto será necesaria o puede ser deseada. Este
reconocimiento es a menudo de naturaleza preventiva, lo que significa que la
necesidad se hace evidente dentro de la organización, antes de que la presión
externa surja para demandar el cambio. Como resultado, el individuo o la
organización tienen tiempo para considerar el entorno cambiante y como responder
de la mejor manera a las nuevas tendencias.
Hay tiempo para desarrollar protocolos adecuados, recursos necesarios y
coaliciones de apoyo movilizadas. Los individuos y las organizaciones, en busca de
cambio intencional, siempre lo hacen desde una posición de gran poder y control.
El cambio intencional ideal, se asegura de que las políticas, protocolos, recursos y
personal, están siempre en su lugar cuando sean requeridos.
Teóricos de liderazgo y estrategia, han empezado a explorar y discutir una tercera
categoría de cambio que es incluso más orientada al futuro
y profética. Un líder que demuestra el cambio anticipatorio es capaz de “cavar bajo
la superficie de la urgencia y el ruido de hoy para descubrir la estructura dinámica
que subyace a cualquier tema en el que se centre. Al hacer esto, ellos logran un
entendimiento disciplinado de un rango de potenciales condiciones a futuro.”
(Savage y Sales 2008, 34).
Desde la perspectiva de futuros pensamientos, el cambio anticipado podría incluso
significar que el líder no se limita solo a reconocer la necesidad de cambiar con el
fin de evitar presiones futuras del entorno.
Un líder anticipado, define el estado ideal de una situación dada y trabaja para llevar
esa situación a la realidad. ¡Eso liderazgo poderoso!
¿Qué tienen que ver esos clichés y metáforas con la administración policial
moderna? La respuesta es que las organizaciones y los administradores de policía,
luchan para ser proactivos y orientados a futuro en su pensamiento y toma de
decisiones. Muy a menudo el cambio es adaptativo. Los problemas ya están
profundamente arraigados mucho antes de que ser reconocidos y se inicie una
respuesta. Las soluciones son implementadas precipitadamente, con pensamiento
limitado y con prospectos restringidos para el éxito. A pesar de cuatro décadas de
pensamiento innovativo, las operaciones policiales a nivel de calle hoy lucen
similares a esas de mediados del siglo veinte. Aunque la retórica ha cambiado, las
herramientas han evolucionado y los contextos sociales y de la comunidad son
sutilmente diferentes, en el núcleo, la respuesta de la policía es en gran medida la
misma, además, la mayoría de los departamentos de policía, utilizan estructural y
practicas organizacionales desarrolladas hace más de 150 años, que a su vez
fueron utilizadas para guiar las operaciones de producción de fábricas durante la
revolución industrial.
Los futuros pensadores a menudo discuten el futuro en términos de resultados
posibles, probables y preferibles. Los posibles futuros capturan el rango de
evoluciones y desafíos que podrían presentarse, como la invención y la adopción
generalizada de carros voladores y robots domésticos. Los posibles futuros son
esos resultados son considerados más probables que realmente ocurran, como un
incremento en los delitos cometidos usando tecnologías computarizadas.
Los futuros preferibles, son esos resultados juzgados como altamente deseables,
tal como desarrollar un departamento de policía que está mejor equipado para lidiar
con delitos de alta tecnología. El valor de identificar un futuro preferible es no
simplemente identificar una condición de futuro que nosotros esperamos será
materializada; el mayor valor reside en identificar un futuro que creemos que es
ideal y descubrir una manera de hacer esa visión una realidad.

La actividad de policía esta aun atascada en los desafíos de hoy, mientras carga con el
equipaje del pasado. Dr. William Tafoya

Los Lideres Deben ser Futuristas

El pasado es historia, está hecho. Es lo que es y no puede ser cambiado. Alguien

puede mentir sobre ello, acomodarlo, o de otra manera revisarlo, pero uno no puede
cambiar la historia. El presente es fugaz. Es instantáneo, un estrecho límite entre el
pasado y el futuro. El futuro aún tiene que ser.
La causa y el efecto nunca son simultáneos, siempre hay un retraso. Nosotros
podemos actuar en el ahora, pero los efectos de lo que nosotros hacemos, están en
el futuro inmediato. El retraso puede ser femtosegundos o milenios, dependiendo
del sistema en particular. Como regla general, entre más complejo el sistema, mayor
es el retraso. Las organizaciones de humanos tienden a ser sistemas muy
complejos.
En la administración policial y el gobierno en general, los lideres tienen que operar
en varias escalas de tiempo. Los gastos de capital, edificios y otras infraestructuras,
pueden tener ciclos de vida de 30 años o más. La mayoría de los proyectos como
construir una nueva estación de policía puede tomar una década para planear y
asegurar el financiamiento. La mayoría de los proyectos tecnológicos como un
nuevo sistema de radio, puede tomar 5 años o más.
El futuro es dominado por la incertidumbre, una característica que es ambas,
desalentadora y liberadora. La incertidumbre frustra nuestra habilidad para predecir
y planear, pero además nos permite ejercer el esfuerzo y la voluntad de crear un
futuro preferible.
Mucho se ha hecho de la diferencia entre liderazgo y administración. El
administrador está preocupado por la organización tal como es – como es en el
presente. El líder está enfocado en como la organización debería ser – como
debería verse en el futuro. Sin embargo, la imagen de los lagartos chasqueando a
los pies del líder de policía, es algo común. Eso refleja la frustración de que los
lideres son consumidos a menudo por las crisis a corto plazo para atender su propio
dominio, la dirección de la organización a largo plazo. La perspectiva de futurista es
integral para el rol del líder, los líderes deben ser futuristas.

Desafios en las Organizaciones Policiales

En 2009, el autor principal y varios colegas encuestaron a supervisores y ejecutivos

de policía que asistían a la prestigiosa Academia Nacional del FBI (NA) en Quantico,
Virginia. El NA es un programa de desarrollo profesional de 10 semanas diseñado
para ayudar a los líderes actuales y futuros de las fuerzas del orden a refinar sus
habilidades y mejorar su futuro potencial. Cada sesión inscribe a unos 250 líderes
de la policía local, estatal y federal de todos los Estados Unidos y el extranjero. Entre
otras preguntas, los participantes debían indicar cuáles creían que serían los cinco
principales problemas o desafíos que sus agencias enfrentarían en los próximos
cinco años. Sus comentarios se consolidaron a continuación para representar los
cinco temas más comunes en orden de rango.
1. Asuntos de personal (crecimiento, retención, jubilación, capacitación y educación,
brecha generacional)
2. Cuestiones monetarias (presupuestos, economía, equipos de financiación y
necesidades de instalaciones)
3 delincuencia local y regional.
4 consideraciones administrativas y de agencia (fusiones, cambio organizacional de
comunicaciones políticas y procedimientos, supervisión efectiva de una fuerza de
trabajo diversa)
5. Cambios y desafíos comunitarios (relaciones públicas, crecimiento y diversidad
de la comunidad, barreras idiomáticas)
Todos estos problemas son preocupaciones familiares para las agencias policiales
locales contemporáneas. En este mismo orden de clasificación, muchas agencias
han luchado con estos problemas durante décadas. Una de las preguntas clave
evocadas por este ejercicio y sus resultados es la última observación: ¿por qué
tenemos un conjunto de problemas persistentes que continúan confrontando
agencias año tras año, definiendo sus desafíos actuales y futuros? Ciertamente
estos asuntos no están enteramente dentro del control directo de las agencias
locales y sus líderes. Sin embargo, puede ser válido cuestionar por qué los mismos
desafíos continúan definiendo la policía estadounidense y la administración policial.
¿no hay alternativa? ¿no pueden las agencias controlar su propio destino? ¿ están
los gerentes contemporáneos haciendo las preguntas correctas y enfocando sus
trabajos con la orientación adecuada? ¿Hay alguna manera de mitigar y quizás
incluso eliminar algunas de estas preocupaciones del futuro de una agencia
determinada? La respuesta a la última pregunta es ciertamente "sí" para la mayoría
de los gerentes y líderes policiales. En realidad, las agencias experimentan éxitos
en la mejora de los elementos. de estos y otros problemas, pero con el tiempo los
problemas se modifican y evolucionan. Un esfuerzo exitoso para reducir la violencia
armada es superado por un aumento en la prostitución; las necesidades de equipos
e instalaciones se cumplen hasta el comienzo de una recesión mundial prolongada.
Las victorias se realizan, pero la guerra continua. los estudios Futuros, aunque no
es una panacea, sugieren que tal vez esa situación se pueda mejorar. Los
administradores de policía, al aplicar un horizonte más largo a su pensamiento y al
reconocer que pueden definir y realizar futuros preferibles, pueden lograr mayores
ganancias al enfrentar problemas persistentes. El mayor uso de los esfuerzos de
planificación anticíclica puede ayudar a las agencias a reconocer los problemas
antes de que emerjan y se establezcan plenamente dentro de una agencia o
comunidad. El proceso puede no ser fácil, especialmente al principio, porque
requiere que la mayoría de las agencias y culturas policiales experimenten un
cambio sustancial en sus ideas y operaciones. Sin embargo, a largo plazo, los
beneficios justificarán esos gastos y esfuerzos. No es simplemente que los
administradores de policía necesiten repensar su mentalidad y reorientar la cultura
y el pensamiento de sus subordinados y seguidores. Las organizaciones policiales
no existen a vacíos. No controlan todos los aspectos de su entorno social, político,
económico o físico circundante (Stojkovic, Kalinich y Klofas 2007). No son sistemas
cerrados desconectados de la influencia de presiones externas y restricciones
(Cordner 1978; Reiss 1992). Al igual que con cualquier otro elemento del sistema
de justicia penal, las agencias policiales tienen un control limitado sobre su
presupuesto y recursos, lo que influye apreciablemente cuándo y cómo los gerentes
pueden participar en acciones anticipatorias y estratégicas. Las organizaciones
policiales existen en entornos políticamente cargados. Los ejecutivos y gerentes
deben trabajar con funcionarios electos que a menudo tienen una comprensión poco
realista y expectativas con respecto a la estructura, las operaciones y los posibles
logros de las organizaciones y esfuerzos de la policía. Estos líderes a menudo se
ven limitados por una visión conformada por sus propios intereses y en gran parte
restringida al marco temporal del próximo ciclo electoral. Los jefes suelen servir "a
placer" de estos funcionarios electos y, en consecuencia, la tendencia promedio de
un jefe de policía.
En muchos departamentos de policía, las fuerzas laborales están en transición. Los
empleados de Baby Boomer (generación nacida entre los años 1946 y 1964) se
jubilan y adquieren una gran experiencia y conocimientos a medida que se van.
Desde mediados de la década de 1990, las agencias han lamentado la disminución
de la calidad de la mano de obra para el personal de policía de nivel inicial. El
primero parecía ser una función de una economía fuerte. Ahora, la disminución y la
congelación de las contrataciones han reducido la capacidad de las agencias para
reemplazar al personal. Para agravar este problema, el conocimiento clave se está
perdiendo a medida que los puestos administrativos y de apoyo permanecen
vacantes (Konkler 2010). Cuando las mareas económicas vuelvan a un nivel más
favorable, las agencias no solo tendrán que reconstruir el personal, sino también
recuperar y recrear el conocimiento perdido.
La vigilancia policial es una ocupación de alto riesgo que a veces requiere una toma
de decisiones de fracción de segundo, particularmente en los niveles más bajos
dentro de la organización. Es probable que ocurran errores o fallas en el juicio bajo
tales circunstancias y están sujetos a un alto nivel de escrutinio. Los administradores
de policía siempre son responsables de lo que sucede en el departamento y son los
principales responsables de las críticas cuando las cosas van mal. Del mismo modo,
los gerentes de policía son humanos e invariablemente cometerán errores. La vida
dentro de la pecera de la policía moderna resulta en un nivel de escrutinio
extraordinario por parte del público, los empleados y funcionarios de la comunidad.
Cada vez más, se espera que los administradores conozcan todo: operaciones
diarias, tecnologías, asuntos fiscales, asuntos de personal, estrategias de reducción
del delito e ingeniería social. Este asunto solo se complica a medida que un
administrador asciende en las filas de una organización. El conocimiento conectado
con la experiencia deseada da como resultado un flujo ininterrumpido de
información, más de lo que cualquier ser humano puede manejar y dominar
fácilmente.
Es con una apreciación de estas limitaciones que han sido escritas en esta versión.
Los lectores deben tener en cuenta las complejidades de la actuación policial
contemporánea a medida que leen sobre los desafíos y las oportunidades del futuro.
El cambio no es tan simple como desarrollar una buena idea; se trata de
implementar esa idea dentro de entornos dinámicos que los gerentes de policía no
controlan completamente. Al mismo tiempo, hay una delgada línea entre reconocer
estas limitaciones y usarlas como excusa para la inacción y el statu quo (expresión
latina para el estado o situación de ciertas cosas). El hecho de que los
administradores de la policía se enfrenten a desafíos considerables no es una razón
o justificación para evitar formas visionarias de mejorar la eficacia, la eficiencia y la
equidad de los esfuerzos policiales.
La sociedad está cambiando a un ritmo exponencial. La calidad de las condiciones
en un sector a menudo cambia muy rápidamente, y tales transiciones rara vez van
en una dirección positiva. Los gerentes de policía modernos tienen que adoptar un
horizonte más largo en sus procesos de pensamiento para anticiparse y responder
a esta realidad. La vigilancia pública no puede seguir siendo viable y válida si
continúa luchando contra los problemas de hoy, utilizando soluciones y
pensamiento desarrollados en décadas y siglos pasados. Lo que este texto está
pidiendo es el fin de esa situación. Es un llamado a los administradores de policía
modernos para que actualicen su profesión, su esfera de influencia y sus propios
procesos de pensamiento personal. La tarea no es fácil, el camino no está claro, y
en el corto plazo (la preocupación normal de la policía estadounidense) los
beneficios pueden no materializarse. Sin embargo, si la fuerza pública quiere
mantener cierta relevancia en el siglo XXI, debe seguir haciéndolo. La
responsabilidad de iniciar esa evolución recae en los administradores de policía y
en el personal en general.

Liderazgo, Dirección, Supervisión y Administración

A pesar de que las ideas de liderazgo, dirección, supervisión y administración

generalmente se entienden, cada una ha sido objeto de numerosas definiciones
completamente diferentes. Aunque se pueden notar distinciones entre estos cuatro
conceptos, también tienen elementos superpuestos, y todos son claramente una
parte del proceso de supervisión de un grupo, proceso u organización. El propósito
de esta sección no es definir y catalogar de manera definitiva y exhaustiva cada uno
de estos cuatro conceptos. Más bien, es importante establecer una comprensión
práctica de los cuatro conceptos, las formas en que están relacionados y cómo se
aplican los términos en este libro.
 Liderazgo

De los cuatro términos, el liderazgo probablemente haya sido el tema de la más

amplia gama de definiciones. Stogdill (1974) observó que las definiciones de
liderazgo son tan abundantes como la multitud de estudiosos, consultores, líderes
y autores que han tratado de comprender y caracterizar este concepto (véase
también Bass 1990, 11-19, para una revisión exhaustiva de las definiciones y
concepciones de liderazgo) Hace más de medio siglo Warren Bennis hizo una
observación perspicaz que todavía suena cierta hoy en día. El concepto de liderazgo
se nos escapa o aparece en otra forma para burlarnos de su deslizamiento y
complejidad. Así que hemos inventado una proliferación sin fin de términos para
manejarlo... y aun así el concepto no está lo suficientemente definido. (1959, 259)
El mensaje de Bennis es que, si bien puede parecer un ejercicio académico explorar
las definiciones sutilmente diferentes de liderazgo, esas distinciones finas sí
importan. Hay una distinción importante entre examinar lo que los líderes buscan
lograr, lo que realmente logran y cómo intentan lograr sus metas y objetivos.
Para el propósito de este libro, se considera que el liderazgo es el proceso de mover
y / o motivar a individuos o grupos para mover un proceso o condición de un estado
de existencia o de funcionamiento actual a uno preferido. Ese estado preferido es
una condición, eso no sería probable que fructifique, sino por las acciones del líder.
Los líderes son aquellos que buscan lograr este proceso independientemente de su
posición formal dentro de la organización. Los líderes buscan influenciar a los
demás y provocar el cambio (Northouse 2007; Yukl 2002). Para continuar
haciéndolo de una manera verdaderamente efectiva, se requiere considerar futuros
posibles, probables y / o preferibles. Haberfeld agrega una dimensión importante a
las consideraciones de liderazgo dentro de los contextos policiales, señalando que
los líderes policiales también deben tener la capacidad de "tomar una decisión en
una fracción de segundo y tomar el control de una situación de alto voltaje potencial
que evoluciona en la calle" (2006, 3). Esta "adición a la definición de liderazgo
probablemente adquiere una importancia cada vez menor a medida que un líder
determinado asciende en las filas de una organización y se enfrenta a menos
situaciones que requieren una toma de decisiones a nivel de calle".

Dirección

La dirección es un conjunto más concreto de tareas y acciones destinadas a regular

las actividades y rutinas dentro de un sistema (Northouse 2007). Se le atribuye a
Lutero Gulick la creación del acrónimo POSDCORB para describir las tareas de un
directivo corporativo; este sugirió que los gerentes eran responsables de la
Planificación, Organización, Dotación de personal, Dirección, Coordinación,
Informes y Presupuestos.
(Gulick y Urwick, 1937). Los directivos se preocupan por generar resultados
predecibles dentro de las tareas rutinarias. Esto incluye tratar de maximizar los
resultados de las personas en el lugar de trabajo, pero las principales o
consideraciones del futuro no requieren elementos dentro de este proceso.
La administración y el liderazgo a menudo se caracterizan como comportamientos
opuestos o contrapuestos, pero en realidad ambos son atributos importantes para
un ejecutivo policial (aunque quizás en grados variables). Bernardo Bass transmitió
efectivamente la importancia tanto del liderazgo como de la gestión.
Los líderes gestionan y los directores dirigen, pero las dos actividades no son
sinónimos. Todas estas funciones de gestión pueden potencialmente proporcionar
liderazgo. Todas las actividades de liderazgo pueden contribuir a la gestión. Sin
embargo, algunos directores no dirigen, y algunos líderes no gestionan. (1990, 383)
En un contexto policial, tanto la gestión como las habilidades de liderazgo son
generalmente deseables en un candidato para ser ascendido. En función de las
fortalezas individuales, (algunas personas son mejores directores que líderes) para
la asignación de tareas, diferentes combinaciones de liderazgo y habilidades
administrativas pueden hacer que un supervisor determinado parezca más efectivo
o menos efectivo.

Supervisión y Administración

La supervisión y la administración están estrechamente relacionadas al

direccionamiento, aunque el ser un supervisor o un administrador fuerte no significa
que un individuo no sea también un leader fuerte. La supervisión es generalmente
el termino aplicado a la supervisión del personal por un empleado superior. Este
término es a menudo usado como una etiqueta para los directores de primera línea
(Schermerhorn 1996), aunque las normas locales y las costumbres ciertamente
variaran. Por lo tanto, un director es a menudo un supervisor (o supervisor en
funciones) de algún tipo. En contraste, el liderazgo no siempre viene de aquellos
que tienen rangos formales (un supervisor) dentro de una organización. Mientras es
deseable que los supervisores exhiban liderazgo, una escuela de pensamiento
(Anderson, Gisborne y Holliday 2006) sostiene que el liderazgo no debería venir de
ninguno de esos que tienen rangos formales (un supervisor) dentro de una
organización. Esta perspectiva sugiere que el liderazgo puede y debería emerger
desde cada nivel de la jerarquía de la organización policial.
La administración es a menudo usada para caracterizar el acto de supervisar
procesos y rutinas dentro de un sistema. De muchas maneras, la administración es
similar al direccionamiento, aunque el ultimo termino podría implicar que el individuo
que ejerce tales comportamientos tiene un rango formar o autoridad. En algunos
contextos, la administración es usada como un nivel para el acto del
direccionamiento dentro del contexto del sector público (Bass 1990)

Entendiendo los Cuatro Conceptos

Este texto se refiere principalmente a cómo los administradores de policía pueden

ejercer un mejor liderazgo a través de futuros estudios y el pensamiento. Aunque el
texto está escrito con un enfoque administrativo, es importante resaltar que las ideas
y conceptos, están estrechamente ligadas con mejorar el liderazgo policial. El acto
posterior no es una práctica limitada a aquellos que tienen rango o autoridad formal
dentro de su organización. El contenido del libro está dirigido a líderes actuales,
aspirantes y administradores. Es la posición de los autores, que el liderazgo es el
más deseado de estos cuatro comportamientos, reconociendo que un líder fuerte,
puede ser un supervisor y/o puede encajar en tareas directivas o administrativas.
Como una analogía para este enunciado, para que un administrador policial sea
efectivo, este tiene que servir como un líder para la organización y el personal
subordinado. Una orientación de futuros y la comprensión ayudaran a los líderes a
lograr tal eficacia. Como resultado, el término “policía líder” es generalmente
utilizado en el texto para demostrar la opinión del autor, de que la corriente ideal y
los objetivos futuros de la administración policial, es tener agencias con abundantes
suministros, de esos que son capaces y están dispuestos a demostrar liderazgo.

Problemas con el Presente Modelo Organizacional de Policía

Antes de iniciar una consideración del liderazgo policial en el futuro, es necesario

considerar como los eventos pasados han creado la realidad actual. Esta sección
inicia con una discusión con la evolución histórica y filosófica del pensamiento
organizacional y de gestión dentro de la vigilancia de policía americana, es decir el
modelo burocrático. Luego examina algunos de los problemas generalizados, que
se observan en el modelo burocrático de la vigilancia policial, así como algunos
desafíos contemporáneos que influencian las organizaciones de policía.
Finalmente, se le da consideración al proceso del cambio en la vigilancia policial. El
cambio es una cuestión de relevancia clave en el contexto de este texto; si hay un
atributo que definirá el futuro de la vigilancia policial y el liderazgo policial, es el
cambio. Los lectores pueden cuestionar las muchas referencias a la historia y las
eras previas de policía de vigilancia y los modelos. Particularmente en un texto
orientado al futuro. la consideración del futuro requiere la reflexión sobre una amplia
gama de tendencias. Estas tendencias no pueden ser entendidas simplemente
examinando los estados del presente y el futuro de la policía de vigilancia. Entender
las tendencias requiere considerar el pasado y el presente con el propósito de
entender el arco de la historia, mientras este se extiende hacia el futuro.

La Burocracia

La policía sigue estructurada como una organización jerárquica, Este modelo define
cómo se organizan, gestionan y operan las agencias, al tiempo que ayuda a definir
las interacciones entre los miembros de forma individual. Desde una perspectiva, la
estructura respalda únicamente los valores de control civil y el estado de derecho:
el liderazgo de la organización recibe su dirección general "orden de marcha" de los
gobiernos externos a él y traduce las instrucciones generales en términos de
agencia y operaciones. Esta situación es mucho más frecuente y problemática a
medida que las agencias aumentan de tamaño; las agencias más pequeñas pueden
operar de una manera menos rígidamente burocrática y pueden no sufrir las
patologías resultantes. Ciertamente, esto variará de una agencia a otra y tal vez
incluso dentro de las relaciones interpersonales. Algunas agencias pequeñas son
probablemente muy burocráticas, aunque es quizás menos probable dentro de las
grandes organizaciones. Del mismo modo, algunos supervisores tendrán afinidad
por el autoritarismo burocrático, independientemente del tamaño de la agencia.
Las burocracias se desarrollaron originalmente para ayudar a las empresas privadas
a maximizar las ganancias, controlando y regulando las acciones de los empleados
y diversos procesos internos (ver Schafer 2007). Al crear organizaciones sociales
eficientes y metódicas, se suponía que las burocracias racionalizaran la producción
industrial. La idea de la burocracia se basa en el racionalismo, el mismo principio
que dio lugar a la ciencia moderna y una mayor comprensión de los mundos físico
y biológico. Si la organización social humana pudiera acercarse al capital, se podría
maximizar. Las burocracias se enfocan en controlar a los empleados y estructurar
las organizaciones para que los trabajos se realicen de manera rutinaria, ordenada
y predecible; la discreción se minimiza y la autoridad para tomar decisiones ocupa
un lugar destacado dentro de la organización (Kelling y Bratton, 1993). Cuando se
instituye adecuadamente, sus defensores consideran que la burocracia es la mejor
manera de lograr un alto grado de eficiencia y precisión organizacional (Gerth y Mills
1958)
Los orígenes de las agencias de policía como organizaciones burocráticas se
remontan al surgimiento del movimiento del profesionalismo policial (Kelling y Moore
1988, Reiss 1992, Uchida 2005). A partir de la década de 1880 y hasta mediados
del siglo XX, los administradores progresivos de la policía buscaron departamentos
policiales burocratizados y racionalizados. El movimiento de profesionalismo
comenzó en respuesta a una era de mecenazgo desenfrenado, corrupción e
ineficacia en el gobierno estadounidense, particularmente a nivel municipal. Los
reformadores sociales buscaban nuevas formas de estructurar los servicios
gubernamentales para garantizar que todos los ciudadanos tuvieran el mismo
acceso a los derechos y servicios provistos por sus impuestos. Los líderes
progresistas de la policía de esta época creían que la burocracia proporcionaría el
control necesario para eliminar la corrupción y la influencia política indebida que
dominaba la actuación policial en ese momento (Walker 1977). Las estructuras y
procesos burocráticos proporcionarían control sobre los empleados, garantizarían
la coherencia en el desempeño laboral y la prestación de servicios, y separarían a
los oficiales y departamentos de influencias indebidas de la comunidad.
O. W. Wilson hizo tanto como cualquiera para transformar la estructura y el
funcionamiento de las organizaciones policiales estadounidenses. Wilson trabajó
con August Vollmer en Berkeley, California; también se desempeñó como jefe de la
Policía en Wichita, Kansas, y Chicago, Illinois, y fue Decano de la Escuela de
Criminología en la Universidad de California, Berkeley. En las décadas de 1930 y
1940, Wilson realizó un estudio de empleados y organizaciones; en ese momento,
las mejores mentes y organizaciones seguían abogando por el uso de modelos
burocráticos. Los estudios de Wilson lo llevaron a escribir “Administración de la
Policía”, una guía sobre cómo deberían estructurarse y funcionar las organizaciones
policiales (Wilson 1950). Durante décadas, este texto fue uno de los trabajos más
influyentes que dio forma a cómo los líderes de la policía pensaban sobre sus roles,
responsabilidades y entorno. Incluso hoy, el legado del texto es evidente a través
de un simple examen de la tabla organizativa, prácticamente para cualquier
departamento de policía estadounidense.
Wilson se centró particularmente en cómo se estructuraron los departamentos de
policía y cómo se llevaron a cabo sus operaciones internas; él enfatizó en comando,
control, autoridad y responsabilidad (Wilson 1950). Este modelo burocrático
imaginaba a la policía como servidores profesionales que estaban desinteresados
por la comunidad a la que servían. Las estructuras de la organización debían
definirse claramente y controlar las acciones de los empleados. La jerarquía, el
control, la cadena de mando, la consistencia en las reglas y la formulación de
políticas y procedimientos explícitos surgieron de esta forma de pensar. La
discreción de los empleados de bajo nivel estaba estrictamente controlada. Un
centro de comunicación central dirigió cómo y dónde se iban a desplegar los
oficiales. Las políticas formales dictaron las respuestas de los oficiales a cualquier
situación dada (Manning, 1997; Reiss, 1992). El modelo burocrático defendido por
Wilson y otros sigue dominando la vigilancia y los servicios gubernamentales en la
era actual.
 Problemas con las Burocracias Policiales en Acción

La sección anterior, describió las organizaciones policiales de la burocracia fueron

pensadas para operar, al menos en el papel. La aplicación de los principios
burocráticos en la vigilancia policial, deberían ofrecer algunas virtudes importantes,
particularmente en términos de control sobre la toma de decisiones y discreción de
los empleados. Este punto también podría argumentarse en sentido contrario. Las
burocracias fueron desarrolladas para aplicarlas en infinitos lugares de trabajo,
como fábricas. En tales entornos, supervisores y subordinados tienen contacto de
rutina, el monitoreo de los empleados fue fácil debido a la proximidad y los
resultados medibles (e.g., número de unidades producidas por hora). Los ambientes
la policía de vigilancia no comparten esta proximidad y facilidad de medición.
Aunque las burocracias brindan una imagen de control y dirección, los oficiales de
policía siempre han disfrutado la supervisión directa limitada, un hecho que genera
considerable discreción, particularmente por el manejo de la rutina y las
circunstancias no graves (Brown 1988). Tomas Cowper un líder policial veterano,
ha ido tan lejos como para afirmar que las burocracias policiales han adoptado los
aspectos menos funcionales y útiles de tales modelos, mientras descarta aquellos
elementos más relevantes para la provisión de servicios policiales de calidad
(Cowper 2000).
cualquier virtud observada en las burocracias policiales debe ser equilibrada con el
reconocimiento de que tales sistemas generan un número de consecuencias que
influencian las operaciones policiales, el personal y las relaciones con la comunidad
de formas negativas. Primero las organizaciones policiales son alta mente
formalizadas y autoritarias. A pesar de la emergencia de puntos de vista
alternativos, en como estructurar y operar los departamentos de policía (King 2003;
Myers 2007), las agencias todavía tienden a usar variaciones en el modelo O. W.
Wilson para la administración policial. Excepto en los más pequeños de los
departamentos de policía, hay una distancia marcada entre el personal de primera
línea y los supervisores; hay políticas extensivas y procedimientos que gobiernan el
comportamiento y la conducta del oficial, los policías deben buscar a menudo por
aprobación antes de poder tomar algunas decisiones básicas y el énfasis se hace
más en el control organizacional que en la eficacia organizacional. Estas
características funcionan bien en entornos de trabajo de rutina fijos; los entornos de
trabajo de la policía de vigilancia, rara vez se describirían en estos términos.
Segundo, las organizaciones policiales tienden a tener una comunicación interna y
externa pobre, particularmente a medida que se hacen más grandes. Información
de enrutamiento a través de la cadena de mando, significa que los mensajes y
requerimientos se retrasan, están perdidos, fuera de lugar e ignorados. Toma un
tiempo considerable para los policias, recibir retroalimentación en sus
requerimientos. O incluso de mayor importancia, son los patrones de comunicación
interna que a menudo dan como resultado que la información fluya hacia arriba en
vez de fluir a través de la organización. El conocimiento clave, no siempre llega a
aquellos que más necesitan esa información para garantizar resultados policiales
exitosos. La comunicación externa sufre, porque a menudo los policías son
ubicados en el rol de expertos en asuntos del crimen y el orden de la comunidad
(Manning 1978). Consecuentemente, las agencias algunas veces restringen la
información dada al público, usualmente con la intención de proteger
investigaciones en curso. El resultado de estos patrones de comunicación interna y
externa es que la información a menudo no llega a aquellos que más la necesitan.
Los policías no tienen la información para ser efectivos en las calles. Los ciudadanos
no reciben información adecuada para protegerse a sí mismos ni a sus familias. En
una sociedad transparente impulsada por el acceso inmediato a la información y los
datos sin procesar, las opiniones de la policía sobre la comunicación y los datos son
cada vez más anacrónicas.
Tercero, las organizaciones policiales tienden a tomar decisiones y hacer cambios
muy lentamente. Las organizaciones burocráticas están destinadas a ser rígidas y
predecibles, no flexibles y adaptables a las circunstancias cambiantes.
Desafortunadamente, las organizaciones policiales existen en ambientes altamente
dinámicos; las leyes, las estructuras comunitarias, las expectativas públicas, el
personal del departamento, los presupuestos del departamento y la creencia acerca
de la mejor manera de controlar a las comunidades está sujeta a cambios
constantes. Con el propósito de ser efectivos, los departamentos de policía
necesitan ser capaces de adaptarse a estos y otros cambios.
Mientras que otras muchas entidades en la sociedad moderna se forman, se
adaptan y se disuelven en respuesta a la necesidad y las presiones externas, el
sector público se mantiene rígido y lento al cambio – discutiblemente por una falla.
Cuarto, la cultura policial y las relaciones de trabajo informales son extremadamente
importantes. Siguiendo la cadena de mando y los canales designados para adquirir
información y recibir permiso, es una pérdida de tiempo, frustrante e ineficiente,
causando demoras que frecuentemente comprometen el logro de resultados
óptimos. Los oficiales con experiencia dependerán de los contactos que hayan
desarrollado en toda su organización (compañeros de academia, excompañeros,
etc.), así como otras organizaciones, (la policía y de otra forma) para evitar la
cadena de mando y los canales formales de comunicación. esto sirve para el
objetivo final de "tener el trabajo culminado", pero también plantea una serie de
preocupaciones. En particular, las organizaciones policiales no operan de una
manera tan coordinada, controlada, racional y predecible como su estructura
organizacional implicaría. Las relaciones informales pueden ser altamente
funcionales, pero no estas no son institucionalizadas o formalmente evidentes; su
operación puede ser accidental, al azar y resultar en numerosos problemas.
Quinto, los supervisores de primera línea (cabos, sargentos y tenientes) juegan un
rol crucial dentro de la organización. La naturaleza de la policía de vigilancia
(trabajando durante todo el día, los fines de semana y festivos y a través de áreas
geográficas relativamente grandes) significa que el director debe confiar en estos
supervisores de primera línea para asegurar que las políticas y procedimientos se
están siendo seguidos. El jefe de policía es en última instancia el responsable de la
organización, pero este no puede estar en todas partes todo el tiempo. Como
resultado los sargentos y los tenientes juegan un rol extremadamente influyente en
indicar como operan verdaderamente las unidades dentro de la organización
(Trojanowicz 1980). Con demasiada frecuencia, esta situación se pasa por alto.
Sexto, la burocracia policial es una fuente de estrés y agravación para los oficiales
de policía. La investigación del estrés en la policía de vigilancia proporciona amplia
evidencia de que los policías están más estresados por su organización, de lo que
ellos están por el peligro de su trabajo o de las dificultades que su trabajo crea para
su vida personal. Porque las burocracias tienden ignorar las necesidades, las
motivaciones y las ambiciones de los empleados, las burocracias son notorias por
generar la insatisfacción de los empleados (Barker 1999, Buzawa 1984; Zhao,
Thurman y Hi 1996). En una era donde las organizaciones policiales se están
esforzando para atraer y retener jóvenes oficiales; las estrategias operacionales que
fomentan el desgaste son barreras peligrosas para la relevancia y viabilidad
organizacional futura.
Los eruditos que estudian la policía han entendido durante mucho tiempo que la
vigilancia policial invierte muchas de las suposiciones hechas por el modelo de
burocracias Weberian. A diferencia del trabajador de línea de ensamble (realizando
una tarea relativamente simple de manera repetitiva), el oficial de línea en patrulla
tiene una gran cantidad de discreción y trabaja con un mínimo de supervisión por
pares o supervisores. Él o ella debe responder a una variedad casi infinita de
desafíos, colocando una carga tremenda en el proceso inicial de preparación para
el trabajo: los novatos deben estar preparados para manejar el peor día de sus
carreras, en el primer día están por su cuenta. La carga que incumbe a los
supervisores y administradores es preparar los reclutas lo más completamente
posible para el ejercicio de la discreción y proveer continua vigilancia,
retroalimentación y orientación durante sus carreras.
El modelo Weberian también asume que el ascenso se gana por capacidad técnica
en un nivel, lo que lleva a la capacidad de instruir y supervisar a otros que realizan
el trabajo en ese mismo nivel. La policía de vigilancia tradicional ha seguido esa
premisa con su único punto de entrada en la trayectoria profesional. Cambios
rápidos en el ambiente social y técnico han reforzado esa noción, las organizaciones
policiales pronto requerirán (si no ya) nuevas habilidades y perspectivas no
encubadas o adoptadas por la experiencia en el patrullaje.
 Otros Problemas en las Organizaciones Policiales
Contemporáneas

El modelo actual de vigilancia está sujeto a numerosos legados de sus orígenes. La

organización jerárquica crea cierta eficiencia inherente si se maneja correctamente;
las dificultades surgen cuando la adhesión servil a principios abstractos inhibe la
eficacia (una variación del de Goldstein 1979) El control civil de la policía, al igual
que el control civil de los militares, es uno de los supuestos cimientos de una
democracia. Desafortunadamente, también brinda amplias oportunidades para el
abuso de poder y la distorsión de la misión policial. Dentro de la organización, puede
crear patologías funcionales, ya que los líderes políticamente responsables, se
esfuerzan por mantener sus trabajos en lugar de hacer su trabajo (Esserman 2010,
acreditando una discusión personal con el jefe Anthony Bouza por inspirar la
observación).
Una fina línea separa el "control político" de la "interferencia política", y en ocasiones
esa línea se encuentra en el ojo del espectador. Al cierre de este libro, este concurso
es particularmente vívido en el debate sobre la ley de cumplimiento de leyes
migratorias de Arizona. Aunque escrito cuidadosamente para evitar enredos
legales, como el "perfil racial", el espíritu de la ley encarna la frustración política
sobre las cargas sociales de la inmigración ilegal (o "indocumentada") Debajo de la
terminología políticamente correcta, la ley claramente espera la identificación,
detención y expulsión de aquellos que cruzaron la frontera a través de medios no
legales. Para los encargados de hacer cumplir esa ley (y civilmente responsable por
sus infracciones), la tensión entre las expectativas de la ley y su misión más amplia
de servir a la comunidad es muy problemática.
En una escala más pequeña, las expectativas locales también pueden conducir a
diferentes caminos: nepotismo, corrupción, faccionalismo y el uso de la policía como
una función generadora de ingresos. Estas situaciones ocurren más a menudo
cuando los controles y equilibrios normales del sistema de gobierno han sido
eviscerados; por lo general solo se corrigen cuando los abusos se señalan a la
atención de los niveles más altos del gobierno o la comunidad se da cuenta que no
está siendo bien atendida. El control local también está profundamente arraigado
en el mito político estadounidense, pero constantemente enfrenta los sentimientos
locales contra los derechos más fundamentales de la ciudadanía y la igualdad de
trato ante la ley.
Quizás más importante para la organización policial del futuro, la "jurisdicción local"
basada en límites en el espacio físico es cada vez más irrelevante para las
tendencias económicas y sociales manifestadas a escala global. La autoridad
policial termina en el límite político de la jurisdicción que paga al funcionario en
función del control local. Este termino de jurisdicción está anclado en las
interpretaciones del crimen físico a fines del siglo dieciocho, la Constitución (y la
"intención de los fundadores") precede incluso al telégrafo, cuando las intrusiones
ahora posibles a través de Internet eran inimaginables. El cibercrimen, la
delincuencia en red y el terrorismo, los secuestros de menores por parte de los
padres y otras organizaciones delictivas superan la capacidad de todos excepto los
departamentos municipales más grandes, y existe una brecha considerable entre la
capacidad local y la cantidad de pérdidas que permitirá una respuesta federal.
El control local también significa la dependencia de la base tributaria local.
Actualmente, la política está sintiendo los efectos de la recesión en función de su
impacto en la comunidad: pérdida de empleos, la erosión de la base tributaria a
medida que cierran las empresas y los efectos dominantes de las presiones sobre
otras instituciones sociales como escuelas, centros de salud mentales y hospitales.
En casos extremos, la restricción económica ha llevado a la eliminación de agencias
policiales más pequeñas. En jurisdicciones más grandes, la contratación se ha
congelado, las unidades especiales se han eliminado a medida que sus oficiales y
personal de patrulla son devueltos a la fila, y los contratos sindicales se han
renegociado para detener la pérdida de empleos.

El Rol del Cambio

Las organizaciones de policía y las culturas tienden a resistirse al cambio, reforma

e innovación; incluso cuando el cambio es conocido, su forma, influencias y
resultados no son siempre como se esperaban (Maguire 2003). Aunque no sea
cierto en todo lugar y todo el tiempo, hay una gran historia de experiencia y de
evidencia en investigación, la cual soporta esta posición (Allen2002; Guyot 1979;
Lingamneni 1979; Stojkovic, Kalinich, Y Klofas 2007). Esta situación es irónica, dada
la constancia de cambio en nuestra sociedad y dentro de la profesión policial. Las
organizaciones de policía y las operaciones están en un estado constante de cambio
continuo. Presupuesto, grupo de trabajo y cambio de personal de un año a otro. Las
leyes son creadas y removidas. Mandatos, unidades especializadas y presiones
externas emergen y se disuelven. Aunque la actividad de policía pueda resistir el
cambio, resistencia (por pedir prestada una expresión) es fútil. El cambio es
inevitable y a menudo en un proceso favorable. Hay mucho para ser ganado, al
abrazar y buscar influir el proceso de cambio.
Estudios futuros están implicados en la centralidad, inevitablemente y a menudo
atractivo al cambio al interior de las sociedades, las culturas y el sistema. Lo que
esto significa para la actividad de policía se relaciona con la discusión inicial de un
futuro preferible, posible y probable. El crecimiento y la evolución ocurrirá al interior
de la profesión de policía y dentro de cualquier agencia. En lugar de dirigir energía
y esfuerzos por resistirlo, el sabio director de la institución reconocerá esta realidad
y centrará su energía hacia la búsqueda de futuros preferibles. Este libro intenta
ayudar a los aspirantes y actuales comandantes de policía a entender como el
cambio puede ser un vehículo para mejorar ellos mismos, su dominio de
responsabilidad, su institución y su jurisdicción.

Análisis del Fracaso

Una forma de entender la necesidad del pensamiento de futuro y su potencial en la

vigilancia, es mirar hacia el pasado. Considere un escenario que se repite con
demasiada frecuencia. Se produce una gran catástrofe o tragedia; del caos y la
confusión surge la necesidad de comprender qué sucedió y cómo pudieron haber
ocurrido estas terribles ofensas. Se establece un cuerpo de investigación para
determinar qué fue lo que salió mal, a quién culpar y cómo podemos asegurar que
tal tragedia nunca vuelva a ocurrir. Sin duda, la política, el interés propio y la evasión
de culpa, dan forma al resultado de tales indagaciones. Una y otra vez, se presenta
al público un informe que presenta con detalles insoportables lo que salió mal y
cómo se puede solucionar. Y, sin embargo, las cosas continúan mal por las mismas
razones aparentemente.
¿Por qué seguimos viendo eventos a escala nacional que sugieren que no hemos
aprendido de nuestros errores? Tres eventos familiares ayudan a ilustrar esta
situación. Primero, considere el ataque a Pearl Harbor que empujó a los Estados
Unidos a involucrarse en la Segunda Guerra Mundial (Comité Conjunto sobre la
Investigación del Ataque de Pearl Harbor [Comité Conjunto] 1946). Segundo,
examiné los ataques terroristas del 11 de septiembre que resultaron en la pérdida
de vidas en la ciudad de Nueva York, Washington DC y Pensilvania (Comisión
Nacional de Ataques Terroristas contra los Estados Unidos [Comisión Nacional]
2004). En tercer lugar, las lecciones también se pueden aprender fuera de la guerra
y el terrorismo; las fallas en respuesta a los huracanes Katrina y Rita brindan
lecciones adicionales (Walker 2006).
En muchos aspectos, el ataque a Pearl Harbor y los ataques terroristas del 11 de
septiembre tienen muchas similitudes notables. A pesar de estar separados por 55
años, los cuerpos de investigación observaron que muchas de las mismas
condiciones y fallas ayudaron a facilitar el resultado de estos eventos. Tal vez de
mayor sorpresa e interés, los problemas y recomendaciones señalados en el
análisis de Katrina y Rita son sorprendentemente similares a los encontrados en las
tragedias de Pearl Harbor y el 11 de septiembre. Cinco deficiencias principales
afectan a los tres eventos (ver Jensen 2007). Aquí se considera brevemente cada
uno de estos elementos.
 Falta de Imaginación y Creatividad

Los tres cuerpos de investigación ofrecieron observaciones muy similares de cómo

la ausencia de pensamiento imaginativo y creativo ayudó a que sus respectivas
tragedias ocurrieran sin anticipación ni prevención. Contribuir a la efectividad del
ataque fue una poderosa fuerza de ataque, mucho más poderosa de lo que se había
pensado que los japoneses podían emplear en una sola aventura táctica a tal
distancia y bajo tales circunstancias. (Comité Conjunto 1946, 251) El fracaso más
importante fue el de la imaginación. No creemos que los líderes entendieron la
gravedad de la amenaza. (Comisión Nacional 2004, 9) El liderazgo subestimó la
tormenta y el daño (Walker 2006,4).
En los casos de Pearl Harbor y el 11 de septiembre, la ausencia de imaginación y
creatividad ayudó a generar complacencia que hizo que muchos en el gobierno y
las fuerzas del orden subestimaran todas las facetas de la amenaza. En el caso de
los huracanes Katrina y Rita, tanto antes como después de la tormenta, se creía
que los sistemas existentes de mitigación de inundaciones y las estrategias de
respuesta a los desastres eran suficientes.
En los tres casos, podemos ver ejemplos de individuos que emiten advertencias
antes de los eventos trágicos. El general de brigada Billy Mitchell es a menudo
acreditado por la advertencia de un ataque japonés contra Pearl Harbor con más de
15 años antes de que ocurriera (Clodfelter 1997), aunque su legado no está exento
de controversia (Ott 2006). Después del 11 de septiembre, el FBI fue muy criticado
por pasar por alto las recomendaciones y advertencias emitidas por el agente
Coleen Rowley (sistema de transmisión pública 2005) Un artículo de 2004 sobre los
humedales de Luisiana parecía anticipar los trágicos resultados del huracán Katrina
(Bourne 2004). La intención de mencionar estos eventos no es demostrar con
certeza que alguna de estas predicciones fuera completamente correcta. La
controversia rodea a los tres pronósticos.
Lo que esto demuestra, sin embargo, es que las voces imaginativas y creativas a
menudo pueden anticipar eventos futuros. Esto ciertamente no significa que tales
voces sean siempre correctas; se pueden encontrar innumerables ejemplos para
demostrar cuán terribles y estrafalarias predicciones nunca se manifestaron. Lo que
podemos ver de estos tres eventos es que, en cada caso, las evaluaciones no
fueron atendidas. En cada caso, los grupos dominantes sirvieron para reprimir la
creatividad y la imaginación de parte de los individuos. Los gerentes han sido
advertidos durante mucho tiempo: de los peligros de tal situación, una circunstancia
llamada convencionalmente "pensamiento grupal" (Janis 1972 Packer 2009, Paulus
2000). Dada la gran probabilidad de que las tasas de cambio en los niveles de
incertidumbre aumenten en el siglo XXI (Kurzweil 2005). Puede ser cada vez más
importante para los gerentes y líderes para buscar formas de sacar provecho de la
imaginación y la creatividad al tratar con un mundo desconocido.

El Fracaso para Obtener una Comprensión Integral y Estratégica

de la Amenaza

En cada uno de estos tres casos, las personas y agencias responsables fueron
criticadas después del hecho por el fracaso en desarrollar entendimientos
sistemáticos y estratégicos de las amenazas respectivas. A raíz de los ataques del
11 de septiembre, el discurso popular a menudo empleó la frase "no conectar los
puntos" para describir el fracaso de las agencias responsables, para reunir y vincular
información disponible y para desarrollar una comprensión estratégica de la
naturaleza de una amenaza de Al Qaeda.
Las debilidades más serias en las capacidades de la agencia se encontraban en el
ámbito doméstico. El FBI no tenía la capacidad de vincular el conocimiento colectivo
de los agentes en el campo con las prioridades nacionales (9) ... no hubo una
revisión exhaustiva de lo que sabía el comité de inteligencia, lo que no sabía, y lo
que eso significaba. (Comisión Nacional 2004, 12)
Paralelos a esta crítica se pueden ver en las circunstancias previas al ataque de
Pearl Harbor y los huracanes Katrina y Rita.
Esto no quiere decir que desarrollar una comprensión nacional estratégica de todas
las amenazas posibles sea una tarea simple. Sin duda, reunir información difusa en
múltiples agencias estatales, federales y locales para entender cualquier posible
riesgo es una circunstancia desalentadora. En algunas perspectivas, esta tarea se
ha vuelto aún más complicada en nuestra sociedad de la información, en la que
tanto los ciudadanos como el gobierno están inundados de datos. La pregunta sin
embargo es, si las mismas tecnologías y sistemas de comunicación que nos llevaron
a estar inundados de datos, también podrían usarse para ayudar a superar esta
situación.

Incapacidad o Falta de Voluntad para Compartir Información y

Cooperar

La incapacidad o falta de voluntad de las entidades gubernamentales para cooperar

y compartir información no es una circunstancia nueva. En el caso de los eventos
en estudio aquí, proteger el territorio y fomentar una actitud organizacional
competitiva en lugar de cooperativa empeoró las cosas. La comisión de Pearl
Harbor escribió que restringir "la información altamente confidencial a un número
mínimo de funcionarios, aunque a menudo es necesario, no debe llevarse al punto
de perjudicar el trabajo de la organización” (Joint Committee 1946, 261). La
Comisión del 9/11 recaudó críticas en varias agencias federales. Notó que las
rivalidades burocráticas dominaban entre las agencias que deberían haber sido
socias. Controlar la información y la inteligencia fue recompensado; compartir la
información, no fue valorado o alentado. Para empeorar las cosas, los sistemas
burocráticos impidieron no solo el intercambio de información externa, sino también
el intercambio de información interna.
La preocupación aquí no es simplemente compartir información, sino también la
coordinación entre agencias con objetivos distintos pero superpuestos o mutuos.
La Agencia Federal para el Manejo de Emergencias (FEMA) y la Cruz Roja...
discreparon sobre sus roles y responsabilidades, y este desacuerdo tensó las
relaciones de trabajo y obstaculizó sus esfuerzos para coordinar los servicios de
ayuda para las víctimas del huracán. (Walker 2006, 1)
Tanto individual como organizacionalmente, la competencia es un aspecto común
de las sociedades e interacciones modernas. Las personas y las organizaciones
pueden estar motivadas por el deseo de recibir la mayor parte del crédito y la gloria
por el resultado exitoso de un caso o situación, Si bien la competencia a menudo es
saludable, puede dificultar la interpretación de situaciones en las que la cooperación
y los intereses comunes deben prevalecer sobre la gloria personal y la territorialidad.

Falta de Planificación y Entrenamiento

Las estructuras organizacionales burocráticas han institucionalizado los problemas

descritos en las secciones anteriores. Estas preocupaciones han sido reconocidas
por décadas. Sin embargo, estas persisten en muchos aspectos del sector público.
¿Como podría ser mejorada esta situación? Los futuristas gastan una gran cantidad
de tiempo tratando de idear métodos para anticipar los eventos futuros. Dos
escuelas diferentes del pensamiento han emergido en este campo, aunque estas
no son necesariamente excluyentes mutuamente. La primera, denominada
“creando el futuro”, asume que los individuos tienen la habilidad de tomar ciertas
acciones que resultarán en producir el futuro “preferido”.
Podría discutirse que, dada la complejidad del universo y la inhabilidad para
anticipar todas las posibles consecuencias, “la creación” puede ser un objetivo irreal.
Los individuos y las organizaciones deberían prepararse para una gran cantidad de
posibles futuros con el propósito de “manejar” (e.g.; la influencia) cualquiera que sea
lo que venga. Este último grupo ha invertido mucho en la planificación de
escenarios, lo cual intenta anticipar muchas posibilidades diferentes e idear
estrategias para enfrentar cada situación. De cualquier manera, que alguien elija
proceder, la implementación exitosa de este proceso está inextricablemente
vinculado a la falta de imaginación. Las organizaciones que no pueden escapar de
la timidez y la mentalidad localista están condenadas a idear un entrenamiento más
adecuado para resolver los problemas del ayer que en anticipar los del mañana. los
beneficios y valores de la capacitación pueden no estar practicando una respuesta
específica a un desastre o demanda dada, más bien las ganancias pueden ser a
través del desarrollo de relaciones; fomentando las habilidades de la construcción
en equipo y asegurando que los empleados son capaces de trabajar en ambientes
de despliegue dinámicos, más que estar paralizados por el impacto de un evento
sorpresivo e imprevisto.

Falta para Actuar Decisivamente

En los ataques del 9/11, (al igual que con el Pearl Harbor, Katrina y Rita), muchos
individuos actuaron con valentía y decisivamente. De hecho, abundan las historias
de valientes que respondieron en primera instancia, quienes salvaron muchas,
muchas vidas. Sin embargo, la aversión al riesgo parece acompañar cada desastre,
particularmente dentro del liderazgo. Considere el frecuentemente citado caso de
Zacarias Moussaoui, en el que los agentes del FBI de Minneapolis fueron
convencidos de que Moussaoui estaba entrenando para secuestrar un avión para
una posible misión suicida. mientras intentaban concienzudamente obtener
información para adivinar sus intenciones y confederados. La sede del FBI aplicó
los frenos efectivamente. Agentes del FBI asignados a la oficina de campo de
Minneapolis enviaron un requerimiento para lograr una orden de búsqueda de
seguridad nacional. Al revisar esta solicitud, un agente del FBI de la sede de
Washington, D.C, criticó el documento sugiriendo que se pretendía hacer que la
gente “se conmocionará”. El supervisor de [Minneapolis] replico que esa era
precisamente su intención. Él dijo que estaba “tratando de evitar que alguien tome
un avión y lo estrelle contra el Centro Mundial de Comercio.” El agente de la sede
respondió que esto no iba a suceder y que ellos no sabían si Moussaoui era un
terrorista. (Comisión Nacional 2004, 275)

Lamentablemente, numerosos ejemplos de falta para actuar decisivamente pueden

ser observados en el trágico resultado del Huracán Katrina. El informe de la oficina
de rendición de cuentas del gobierno fue crítico del fracaso de las agencias del
gobierno para tomar acciones decisivas y tomar una determinación oportuna sobre
la naturaleza de incidente. Los roles, responsabilidades y protocolos de estado y
oficiales federales permanecieron turbios. Si, dónde y qué tipo de asistencia se
necesitaba y de quien, permaneció confuso para aquellos con autoridad de toma de
decisiones (Walker 2006). Por muchas horas, esos encargados de responder a esta
situación parecían incapaces de entender que acciones se necesitaban. Todo el
tiempo, el público americano fue capaz de observar la clara necesidad para la
acción, solamente encendiendo la televisión, el radio o accediendo la internet. ¿Por
qué pudo el público ver lo que las burocracias no? el público no estaba limitado por
la mentalidad estrecha, la inercia y las tradiciones que unían la respuesta del
gobierno burocrático. El público estaba viviendo en un mundo plano del siglo XXI
(cortesía del internet y la televisión), mientras sus líderes putativos estaban ligados
a jerarquías de finales del siglo XIX y principios del siglo XX.

Implicaciones de las Fallas

Las fallas asociadas con el Pearl Harbor, el 9/11 y los huracanes Katrina y Rita son
más que estudios de caso de como la prevención y la respuesta pueden ir por mal
camino. La lesión de estos eventos es que el pensamiento futuro es una herramienta
necesaria en todo el gobierno y la sociedad. No se puede decir que el los
pensamientos futuros pudieron haber prevenido cada uno de estos eventos. Tal
perspectiva tiene el potencial, sin embargo, ayudar las agencias y el personal a
expandir su pensamiento acerca de amenazas futuras. Ese pensamiento no
siempre resultará en tomar la correcta acción preventiva, pero cuando un incidente
ocurre esto puede mejorar las oportunidades que alguien en la agencia ha
considerado posibilidades aparentemente “peligrosas” y como estas pueden ser
mitigadas o manejadas. Los pensamientos futuros no prevendrán todos los
fracasos, sin embargo, estos pueden prevenir algunas fallas y mejorar la reacción
de otros.

Los Potenciales Beneficios de Futuros Estudios para la Policía de

Vigilancia
El libro no trata los estudios futuros como vehículo para predecir lo que depara el
futuro con certeza matemática. Por el contrario, considera los estudios como un
medio para apoyar el liderazgo, una administración adecuada y una toma de
decisiones estratégica más efectiva en el contexto actual. A principios de la década
de 1990, uno de los autores estaba afiliado a un departamento de policía que estaba
construyendo una nueva estación muy necesaria. La agencia aumentaría
notablemente el tamaño y la calidad de sus alojamientos, dejando atrás una
instalación anticuada. Cuando los oficiales se mudaron a sus nuevos vestidores
hicieron un descubrimiento interesante. Los administradores de la agencia habían
dedicado suficiente espacio para proporcionar un casillero para cada oficial
masculino que trabajaba en la agencia. En el momento en que se abrieron las
instalaciones, La agencia había utilizado 75 años sus antiguas instalaciones, las
cuales se habían abierto cuando el departamento estaba conformado por algunos
mariscales de la ciudad; cuando se cerró, la agencia había empleado a más de 50
oficiales y dos docenas de personal no uniformado. Aunque la misma magnitud de
crecimiento podría no haberse esperado.
¿Deberían los ejecutivos haber anticipado que el futuro de la agencia implicaría la
contratación de personal adicional? ¿Estaban las instalaciones diseñadas para
satisfacer las necesidades de esa agencia en el futuro o para satisfacer las
necesidades de esa agencia en ese momento? Si bien las instalaciones permitieron
el crecimiento y el desarrollo de las tecnologías de comunicación e informática, en
pocos años ya no se acomodaba a las personas y el trabajo administrativo. La
agencia también fue diseñada de una manera que preservaba una separación
innecesaria entre las operaciones de patrulla y el personal de investigación y
administración del departamento. Los investigadores y los administradores tenían
entradas separadas, baños y espacio para reuniones. Las dos sucursales estaban
separadas por varias puertas cerradas, y el jefe estaba no solo detrás de una, sino
de dos estaciones de trabajo separadas y atendidas por personal de apoyo. ¿Qué
dice esta elección sobre la forma en que los ejecutivos de la agencia vieron al
personal de patrullaje (ver el recuadro "Voces desde el campo" de Burack en el
capítulo 4)? sugiere esta estructura física una agencia que experimente liderazgo o
administración por parte del personal ejecutivo? desarrollar una orientación futura
en el liderazgo policial es una tarea difícil.
Los autores son conscientes de las realidades y los desafíos de las organizaciones
policiales modernas, particularmente en tiempos de considerable declive
económico. Al mismo tiempo, los autores creen que muchos de los obstáculos que
impiden que las agencias policiales desarrollen una orientación de futuro más sólida
(que en última instancia mejora la eficacia, eficiencia y equidad de los servicios
policiales a través de una mejor toma de decisiones de gestión) están vinculados a
la cultura y la tradición. que las barreras innatas más allá del control de los gerentes
de la policía. Las organizaciones policiales están fuertemente orientadas hacia el
mantenimiento de la tradición y la costumbre. El pensamiento de futuro tiende a
pasar por alto esa orientación, lo que hace que la tradición y la costumbre sean un
impedimento para la innovación, la adaptación y la creatividad. El desarrollo y la
transformación de más organizaciones policiales orientadas hacia el futuro no serán
fáciles. Va en contra de las tradiciones prevalecientes sobre cómo los líderes de la
policía han operado sus agencias. Requiere enfoques y técnicas raramente vistos
en las prácticas contemporáneas de gestión policial. Se necesita una comprensión
de los conceptos y el desarrollo de conjuntos de habilidades no abundantes entre
los administradores de policía.
Además, la vigilancia estadounidense es una empresa diversa y difusa. Hay casi
18,000 agencias federales, estatales, de condado, locales y jurisdicciones
especiales; casi dos tercios de estas agencias son departamentos de policía
municipal y 3,000 departamentos de sheriff de condado (Reaves 2007). Muchas
otras naciones, en cambio, relegan los servicios policiales a un puñado de
organizaciones, en algunos casos una agencia única y masiva (Haberfeld y Cerrah
2008; Pakes 2010, Reichel 2007).
La ventaja del sistema estadounidense es que la vigilancia está muy localizada; la
desventaja es que la vigilancia es muy amplia y variable. Ser un oficial de policía en
Carterville, Ilinois, es muy diferente a ser un oficial en Colorado Springs, Colorado.
Trabajar para la Oficina Federal de Investigaciones es muy diferente de trabajar
para el Departamento de Policía de la Universidad de Mississippi. Aunque un
puñado de funciones elementales son básicamente las mismas (aplicación de leyes
y estatutos, y esfuerzos para minimizar / prevenir el crimen), existen diferencias
apreciables en la organización de las agencias, cómo operan, sus objetivos, su
cultura y tipos de personas que emplean.
Esto hace que sea difícil hablar sobre las organizaciones policiales, porque el
proceso de administración, supervisión y liderazgo es diferente tanto dentro como
dentro de las agencias. Este libro no busca abordar todas estas complejidades y
elementos únicos. Más bien, los autores buscan considerar elementos comunes que
atraviesan a las agencias pequeñas y medianas, tanto ahora como en el futuro. Los
conceptos y los temas no son universalmente relevantes. La atención se centra en
la agencia de policía "promedio" que emplea a menos de dos docenas de oficiales
y sirve a la comunidad de tamaño medio a pequeño (Reaves 2007). El libro está
escrito con el "Departamento de Policía de Anytown". Muchas de las lecciones del
libro son transferibles a agencias de todos los tamaños, pero los autores
generalmente buscan escribir sobre la actuación policial en el departamento de
policía estadounidense "promedio".

1.2 LA INADECUADA BASE DE DATOS EN LA CERTIFICACIÓN

DEL ENTRENAMIENTO DE LOS OFICIALES DE PAZ

Situación #1 (pregunta de un académico a una fuente de financiación estatal):

“¿Cómo podemos conducir una buena investigación cuando el estado no puede
proveer datos de personal de referencia sobre el número de oficiales en el estado y
no puede incluso proveer un listado actual de cada agencia para la aplicación de la
ley en el estado?”
Situación #2 (pregunta y respuesta de un gerente de una agencia de publicación a
su director): “¿Qué pasaría si una fuente de financiación se nos acercara y ofreciera
una subvención de $500 (dólares) por funcionario para un tipo específico de
capacitación? Si la fuente de financiación pregunta, ‘¿Cuántos oficiales certificados
tiene usted en el estado?’ no podríamos darles a ellos una respuesta precisa; no
sabemos cuántos están activos e incluso no sabemos para qué jurisdicción trabajan
y no sabemos, además cuantas agencias hay en el estado.”

Antecedentes: Ambas situaciones eran el estado de cosas en la oficina de

certificación del estado a principios de 1999. Ese año, mi director me informo que,
por el cambio de las tecnologías, nuestro programa de base de datos tendría que
ser rediseñado en futuro cercano y se me asigno la tarea de supervisar el proyecto.
Afronte el proyecto usando el enfoque de investigación futura “posible-probable-
preferible”. Tuvimos muchas opciones posibles: (1) mantener todos los campos de
datos como estaban y simplemente reprogramar la base de datos, (2) hacer
actualizaciones mínimas, o (3) actualizar significantemente la base de datos para
una mayor utilidad y mejores capacidades de investigación futuras. La base de
datos contenía acerca de 100.000 nombres de individuos que fueron certificados
(desde 1966) oficiales de paz, oficiales de correccional, agentes judiciales,
manejadores de la unidad canina K-9 y oficiales de seguridad, así como cualquiera
que hubiese recibido cursos de entrenamiento avanzado en la academia del estado.
Nosotros supimos quien estaba certificado, donde ellos habían tomado su
entrenamiento básico y para qué agencia trabajaron primero. Nosotros NO supimos
si estos individuos estaban actualmente activos, fallecidos, retirados, tiempo
completo, medio tiempo o porque agencia fueron empleados. Tuvimos que
considerar los costos y los recursos de financiamiento mientras se trataba con el
marco probable para cada opción. Mis superiores y yo organizamos una reunión
con la oficina de estado de servicios de justicia criminal para discutir las
posibilidades de financiamiento. ya que el proyecto estaba dentro de las pautas de
financiación para mejorar los sistemas de información CJ, había interés en el
proyecto. Fue entonces el tiempo para documentar nuestro enfoque preferible
(opción 3) y compartir nuestros planes con constituyentes apropiados en todo el
estado.

La Planeación Estratégica Comenzó: Cooperación y retroalimentación de los

jefes y asociación de sheriffs fue solicitada y obtenida durante el 2000. Mientras
ensamblábamos nuestro equipo de trabajo central, el personal en su totalidad
(compuesto por personal de entrada de datos, oficiales de certificación, oficiales de
capacitación, personal de informático y supervisores) se les pidió tener en mente
una consideración general: “¿Qué quieren ustedes de la base de datos – que
datos/estadísticas, informes, capacidades de búsqueda, etcétera, ustedes
necesitan para realizar su trabajo hoy y que podríamos nosotros necesitar saber
en el futuro?” sobre la base de las respuestas de los miembros del personal, las
opiniones del personal clave y los comentarios de las asociaciones, a principios de
2001 se había desarrollado una propuesta de proyecto completa con los campos,
funciones e informes deseados. En abril de 2001 una Beca Byrne proporcionó los
recursos necesarios para llevar el proyecto a la etapa de programación. Para finales
de septiembre de 2001, la transición fue realizada a la nueva base de datos,
POLARIS: un listado de oficiales de paz, registro de academia y sistema de
información. Esta transición incluyó la transferencia de datos automatizados desde
el antiguo programa al nuevo programa. Concurrentemente, la oficina general del
fiscal del estado recomendó una nueva legislación que exija a los organismos
encargados de hacer cumplir la ley, presentar una lista anual de los agentes de paz
que ellos hayan empleado. Esto permitió al estado actualizar la nueva base de datos
en cuanto a dónde fueron designados los oficiales.
Resultados: para finales del 2002, nosotros habíamos identificado 977
agencias/entidades, empleando 24,976 oficiales de tiempo completo, 3706 oficiales
de medio tiempo, 2661 oficiales auxiliares de reserva y 2357 diputados especiales
– un total de 33,700 oficiales de paz activos. El estado ahora podría responder
muchas de las preguntas que no había podido responder dos años atrás. La base
de datos también asiste la verificación de la certificación de un individuo y el historial
de citas. Pueden ser producidos informes seleccionados, tales como listados de
cada agencia por condado. Ya que la base de datos además está unida a los
registros de entrenamiento básico y avanzado, esto sirve como vehículo para
registrar cualquier entrenamiento anual obligatorio por el estado.

Cinco Temas Claves

Este libro está organizado alrededor de cinco temas claves. A través del texto los
autores expanden en estos temas y buscan demostrar como ellos están
interrelacionados dentro de la consideración del futuro de la policía de vigilancia y
el liderazgo policial. Estos temas trascienden a casi todo lo que ocurre dentro de
una organización policial.

Tema Uno: Los Lideres de Policía no Solo Piensan acerca de los Crímenes,
sino También en las Personas, la Información y las Relaciones.
Algunos incluso argumentarían que la actividad de policía es más concerniente con
todos estos últimos elementos que con el crimen. La mayor actividad policial, por
los menos en un departamento “promedio”, está centrada en asuntos diferentes al
crimen; cuando el crimen es el problema a la mano, este es generalmente un asunto
de propiedad menos serio. Esto no es para decir que los crímenes serios y violentos
no son una responsabilidad importante de la actividad de policía y un foco mayor en
los esfuerzos de policía. A pesar de ser relativamente menos común, atender
crímenes serios y violentos es una responsabilidad central de los agentes de policía
municipales. Al mismo tiempo, estos eventos solo aparecen en un porcentaje
mínimo de las situaciones. Casi siempre presente en tareas de policía y operaciones
son las personas, la información y las relaciones.
La actividad de policía es un negocio de personas; se trata de trabajar con
componentes internos y externos, resolver conflictos, escuchar quejas y
requerimientos y direccionar las enfermedades sociales que los humanos generan
con sus comunidades. La actividad de policía es un negocio de información; no es
tan solo de información acerca de crímenes, sino también información describiendo
a las personas, el ambiente, las estructuras y los sistemas. La actividad de policía
es un negocio de relaciones; es acerca de desarrollar y mantener relaciones con
compañeros de trabajo, proveedores de servicio, componentes y la comunidad. Un
oficial de policía quien entiende que su trabajo concierne directamente con las
personas, la información y las relaciones, tiene una ventaja significativa cuando es
llamado para atender un asunto criminal o cualquier otro evento. Un comandante de
policía quien entienda que su trabajo se trata de las personas, la información, y las
relaciones, será más efectivo como líder. En realidad, cuando un oficial de policía
asciende a través de los grados de su institución, su trabajo tiene menos que ver
con casos criminales (en un sentido directo), y más con las personas, la información
y las relaciones. Aquellos más efectivos en guiar una organización, no son
necesariamente grandes investigadores o policiales que laboran en la calle, más
bien, ellos son competentes tratando con las personas, la información y las
relaciones.

Tema Dos: Los Líderes Policiales Deben Preocuparse por algo más que solo
Políticas y Procedimientos, También Deben Enfocarse en las Personas, los
Soberanos, Las Culturas y las Restricciones
El rol del líder policial no es solo administrar los procesos internos que gobiernan
como una agencia opera en el papel. Mas bien, los líderes policiales lideran las
personas porque la vigilancia policial es acerca de las personas y las relaciones. La
habilidad para liderar las personas no está restringida a esos que trabajan para un
director o dentro de una organización. Las personas y las relaciones se extienden
hacia afuera para incluir a los soberanos (esos en otras agencias preocupados con
la vigilancia policial, la seguridad pública y la provisión de servicio social), los
constituyentes (empresas, la iglesia y los líderes comunitarios) y los ciudadanos. los
líderes también deben explorar las culturas mientras buscan influenciar a las
personas, la política y el protocolo. Como un impedimento clave para cambiar desde
adentro cualquier organización, es la cultura prevaleciente de ese sistema; el
cambio efectivo es parcialmente predicado en la habilidad de reconocer y manejar
como la cultura responderá a una nueva política, programa, iniciativa o reforma. Los
líderes policiales buscan formas de negociar su trabajo dentro de las limitaciones
de la ley, la política, el presupuesto, la tecnología, la cultura de la comunidad y las
expectativas, entre otras limitaciones.

Tema Tres: Los Lideres de Policía Efectivos están Preocupados con el

Mejoramiento de la Eficiencia, la Integridad, la Eficacia, la Innovación y las
Oportunidades de la Organización Policial y la Profesión Policial
Cada organización, unidad y sistema tiene espacio para el mejoramiento de sus
operaciones. Siempre hay formas de mejorar la efectividad y la eficacia de un
sistema y los administradores efectivos buscan tales mejoras en todas las
oportunidades posibles. La naturaleza de la policía de vigilancia estadounidense
pone una primacía en las operaciones y la conducta que refleja la integridad. A la
policía se le confía un tremendo poder y discreción; subyacente a esta confianza en
la expectativa de que la policía usará este derecho de manera justa y juiciosa. Los
gerentes efectivos buscan continuamente formas de garantizar que sus
subordinados y organizaciones funcionen de manera irreprochable. Además, el
cambio y el crecimiento son inevitables; lo que funcionó en el pasado puede no
funcionar hoy o mañana. Incluso los sistemas que funcionan bien tienen espacio
para mejoras. Los directores efectivos reconocen y aprovechan estos asuntos; se
involucran en la búsqueda incesante de oportunidades para mejoras graduales y
prácticas innovadoras. Estas cinco consideraciones representan lo que podría
denominarse los pilares "Old MacDonald" de liderazgo policial orientado al futuro
(Eficiencia, Integridad, Eficacia, Innovación y Oportunidades, liderazgo EIEIO). Los
administradores de la policía han tenido intereses de larga data en la eficiencia de
las operaciones policiales; este fue un elemento clave de la vigilancia policial
tradicional en los Estados Unidos (Skolnick 1994). Aunque la integridad ha sido una
preocupación de larga data en la vigilancia policial, es un concepto que ha adquirido
nuevos intereses en los últimos años (Gaffigan y McDonald 1997, Walker 2005).
Las preocupaciones sobre la eficacia de las prácticas policiales y la adopción de
estrategias policiales más innovadoras solo han surgido desde la década de 1970
(Weisburd y Braga 2006). Los autores de este libro sostienen que para que un líder
de policía tenga eficacia contemporánea y futura, él o ella debe enfocarse en EIEIO.
El líder necesita garantizar la eficiencia en el lugar de trabajo no solo porque esto
significa que las tareas se completan de manera oportuna, sino también porque la
verdadera eficacia minimiza los requisitos burocráticos sin sentido e innecesarios.
El líder demuestra integridad y le exige a los demás que garanticen una vigilancia
de policía razonable, justa y equitativa, además de las operaciones internas. Sin
asegurarse de que las operaciones sean eficaces, un líder no puede saber si se
están logrando los objetivos deseados. Una de las mayores evoluciones en la policía
de vigilancia estadounidense desde la década de 1970 ha sido el crecimiento de
una cultura que abarca más experimentación e innovación en la forma en que se
abordan los problemas de todo tipo; aunque se ha logrado mucho, los líderes deben
continuar buscando nuevas y mejores innovaciones. Finalmente, los líderes están
atentos en la búsqueda de oportunidades, para mejorarse a sí mismos, a su
personal, a las prácticas de su agencia, a la organización misma y a las relaciones
con el público. Es a través de la búsqueda de los elementos de liderazgo policial de
EIEIO que un oficial mantiene su enfoque de futuros y maximiza la probabilidad de
lograr el éxito.

Tema Cuatro: Los Líderes de Policía Efectivos Comprenden la Importancia de

Exhibir, Desarrollar y Permitir el Liderazgo en Toda la Organización
La tarea más importante de un supervisor de policía no es administrar, sino liderar
y permitir que otros lideren. La naturaleza difusa de la policía (tanto en el espacio
como en el tiempo) significa que los supervisores tienen contacto directo limitado
con los subordinados en muchas situaciones. La capacidad de controlar y
administrar completamente las acciones de los oficiales individuales es en gran
medida una ilusión. Los autores creen que la estrategia más efectiva para emplear
es modelar la conducta deseada y exhibir un liderazgo sólido. Modelar, demuestra
a los seguidores que el supervisor no emplea un enfoque de "haz lo que digo, pero
no lo que hago"; que él o ella está defendiendo.
El liderazgo, como se discutió anteriormente, va más allá de la simple dirección,
administración y supervisión. Esta coloca al director al frente de aquellos a quienes
busca influir. Verdaderamente ser un líder también significa que un director que se
enfoca en el desarrollo y el empoderamiento de otros líderes, incluidos los futuros
líderes dentro de una unidad u organización. Los líderes buscan mejorar su propio
desempeño, mientras que también buscan mejorar el desempeño de quienes los
rodean. Los líderes permiten que otros tomen decisiones independientes al
facultarlos con discreción, responsabilidad y obligación. Además, el liderazgo no se
hace con intenciones egoístas; los verdaderos líderes sirven a sus seguidores,
haciendo lo que pueden para garantizar que esos empleados satisfagan sus
necesidades (Greenleaf y Spears 2002).
El Cuerpo de Marines ha desarrollado la idea del "cabo estratégico", un soldado de
primera línea que comanda un pequeño equipo de tropas en situaciones de
combate. Dada la naturaleza dinámica y de rápida evolución de tales operaciones
militares, se ha sugerido que los líderes de primera línea deben recibir la mayor
cantidad de discreción e información para que puedan utilizar su entrenamiento -
para tomar la mejor decisión posible (Krulak 1999). Esta noción puede trasladarse
al liderazgo policial y, de muchas maneras, refleja la conceptualización de
empoderamiento y discreción generada por el movimiento de policía comunitaria
(Kapper y Gaines 2009). El desarrollo de líderes en todos los rangos y las posiciones
dentro de una organización policial son uno de los logros más importantes que un
gerente puede realizar (Anderson, Gisborne y Holliday, 2006). Raramente se
escucha la queja de que hay "demasiado" liderazgo dentro de una organización
policial. Los líderes que pueden desarrollar a otros para dirigir maximizan la
posibilidad de que se realicen mejores elecciones operativas, tácticas y
estratégicas. También aseguran el desarrollo de futuros líderes que algún día
podrían desempeñar funciones de supervisión y / o alcanzar niveles más altos de
responsabilidad dentro de la organización.

Tema Cinco: Estudios Futuros y el Pensamiento es una Herramienta Clave de

Liderazgo
El liderazgo es un proceso inherentemente orientado al futuro. El acto de liderar es
la práctica de mover personas, procesos o situaciones. Los líderes identifican una
mejora o modificación necesaria en el estado actual. El titular de ese proceso es al
menos una idea general del destino final o estado final deseado. Aunque a menudo
no es explícito, involucrarse en esos procesos de pensamiento es un proceso
orientado al futuro. Los estudios de futuros no son una disciplina basada en la
predicción del futuro; más bien, está destinado a ayudarnos a tomar mejores
decisiones hoy (Glenn 1997). De esta manera, los estudios futuros y el pensamiento
es una herramienta clave de los líderes y el liderazgo. Aunque los líderes emplean
otras herramientas y técnicas para garantizar su eficacia, el pensamiento de futuro
es un elemento importante de lo que hace un líder eficaz. Los estudios de futuros
presionan a los líderes para que piensen de manera amplia a medida que buscan
información para dar a conocer sus elecciones. Empujan a los líderes a considerar
ideas emergentes, datos, información, ideas, teorías e investigación. Es difícil, si no
imposible, involucrarse en futuros pensamientos y no ver nuevas formas de mejorar
y liderar. Incluso podría argumentarse que el mismo acto de pensar sobre los
desafíos y oportunidades futuras, es una forma de liderazgo, porque demuestra que
el cambio, la evolución y la mejora continua son valores centrales.

1.3 ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA Y DIRECCIÓN

Cualquier proceso utilizado para resolver un problema complejo, frustrar a un
adversario peligroso o cumplir una misión crítica que requiere la acción organizada
de más de unas pocas personas requiere una estrategia cohesiva como
componente fundamental del éxito. Sin él, las personas involucradas no tienen un
propósito comúnmente entendido, no hay un punto focal para coordinar sus
esfuerzos, y no hay unidad de esfuerzo para maximizar y armonizar el efecto
colectivo de sus acciones individuales.
Todos pueden estar trabajando duro y desempeñándose bien en su nivel dentro de
su función especializada. Pero la falta de una estrategia cohesiva obstaculiza el
desempeño colectivo fomentando la confusión y la disfunción que se producen
cuando las personas buenas trabajan en contraposición entre sí. Las
organizaciones, los ejércitos y las empresas con estrategias sólidas tienden a tener
éxito sobre aquellos que pueden hacer todo lo correcto a nivel laboral, pero no
tienen un método para unificar esas "cosas correctas" en una operación de apoyo
mutuo.
Para una organización de cualquier tamaño significativo, es responsabilidad de los
altos directivos proporcionar esta orientación y dirección estratégica. Pero con
demasiada frecuencia en los niveles más altos de las organizaciones policiales, el
nivel de pensamiento y el foco de atención se centran únicamente en las actividades
individuales y de unidades pequeñas de los oficiales de la calle. La estrategia
organizacional y la unidad de esfuerzo que crea entre todas las unidades, secciones
y personas de una organización son muy deficientes. La situación puede reflejarse
en un proceso estructurado y periódico COMPSAT (comparación de estadísticas)
que exige responsabilidad de los gerentes de nivel medio a los diversos resultados
estadísticos de las últimas semanas o meses, o las demandas menos formales y no
estructuradas de los supervisores de primera y segunda línea para números cada
vez más altos de las tropas. Independientemente, la carga de lograr la misión de la
organización generalmente se ubica únicamente en los niveles más bajos de la
cadena alimentaria jerárquica. Rara vez se pone alguna expectativa o demanda en
los líderes principales, para proporcionar un contexto estratégico para esas
acciones de nivel inferior. El resultado es que los oficiales de alto nivel que deben
crear y proporcionar una estrategia unificadora tienden a actuar más como
supervisores superiores que como líderes, permitiendo que todos bajen la cadena
de mando para decidir por sí mismos cuál es la mejor manera de lograr los números
o acciones que se les exige cada día. Sin embargo, esos números y acciones solo
pueden tener significado dentro del contexto de una estrategia organizacional.
Una estrategia cohesiva es la fuerza unificadora detrás de cada acción tomada por
cada oficial de policía dentro de un departamento. Les proporciona una imagen
continua y clara de hacia dónde deben ir y qué deben intentar lograr todos los días,
sin la necesidad de adivinar o de la intuición. La estrategia les permite a todos saber
qué es importante y por qué; qué trata de lograr el departamento cada día como
organización y cuál es la razón para ese objetivo. Una estrategia cohesiva
proporciona a las personas un marco dentro del cual pueden conducir y coordinar
sus acciones para que todas las acciones que se tomen, y cada operación, proyecto,
detalle o perfil funcione sinérgicamente para lograr la misión general.
En el mundo inestable y dinámico de hoy en día, desarrollar una estrategia no es
suficiente. Las circunstancias organizativas, el entorno operativo y los adversarios
que nos confrontan, están cambiando demasiado rápido e inesperadamente, como
para que una estrategia en particular siga siendo viable por mucho tiempo.
las organizaciones policiales de hoy necesitan un proceso de desarrollo de
estrategia que sea funcional, continuo y adaptable a las realidades actuales. El
proceso debe permitir a los líderes anticiparse a los cambios futuros a tiempo para
contrarrestar o disminuir el impacto negativo en nuestras organizaciones y nuestras
comunidades. Para tener éxito y resolver los complejos problemas sociales y
penales a los que se enfrentan, los departamentos de policía deben convertirse en
organizaciones ágiles, capaces de una rápida orientación al cambio, un
pensamiento creativo y una respuesta flexible. Y deben hacerlo dentro del contexto
social y político de presupuestos decrecientes y desafíos cada vez mayores. Esto
no se puede lograr sin una estrategia en constante evolución que enfoque el
personal y los recursos escasos en los asuntos de mayor prioridad de la manera
más eficiente y efectiva posible. Este es el ámbito y la responsabilidad de los altos
ejecutivos de la policía por los que deben rendir cuentas tanto como los oficiales de
la calle y sus administradores de nivel medio.

La Aparición de Pensamientos Futuros Dentro y Sobre la Policía de

Vigilancia Estadounidense
Los pensamientos futuros no han sido una característica fuerte de la policía
estadounidense. Algunas agencias y líderes se han destacado por tener una
perspectiva más larga sobre la profesión policial y lo que se necesita para hacer que
la empresa sea más eficiente, efectiva y equitativa. Sin embargo, estas voces han
estado históricamente en la minoría y no se reflejan sistemáticamente en la cultura
y las normas de la profesión (Crank 2004). A fines de la década de 1970, el Dr.
William Tafoya, quien escribió el prólogo de este libro, era un agente especial de
supervisión con el FBI asignado a la Academia del FBI en Quantico, Virginia; El Dr.
Tafoya estuvo intrigado por la creciente consideración que se le da al futuro dentro
de la sociedad popular y comenzó a preguntarse por qué la policía no estaba
considerando las mismas tendencias y teniendo las mismas discusiones
observadas en una sociedad más amplia. En 1982, Tafoya comenzó a enseñar un
curso sobre estudios futuros en la aplicación de la ley, dentro del programa de la
Academia Nacional (NA) del FBI.
La NA es un programa de educación y desarrollo profesional iniciado por el FBI en
la década de 1930 Se ha orientado principalmente hacia los líderes y directores
policiales estatales y locales, quienes son llevados a la Academia del FBI para un
curso de estudios de 10 semanas. La clase del Dr. Tafoya fue diseñada para
exponer líderes participantes a la comprensión de las técnicas de estudios futuros,
las tendencias que probablemente influirán en el futuro de la policía (su clase fue la
primera en el NA que utilizó computadoras de escritorio), y los pasos necesarios
para crear una cultura más sólida en los pensamientos futuros en las organizaciones
policiales.
Después de dictar su curso de NA durante casi una década, el Dr. Tafoya organizó
el Simposio Internacional sobre el Futuro de la Aplicación de la Ley, en 1991. Este
simposio reunió a unos 250 alumnos del curso en futuros estudios con 60
académicos para tener una discusión de una semana de duración, acerca de los
problemas entonces contemporáneos que enfrentaba la profesión policial. Una
consecuencia de la conferencia fue el sentimiento de que se necesitaba una
asociación para unificar a los individuos interesados en el futuro de la policía y
avanzar en la causa de pensamientos futuros dentro de la profesión. El producto
final de este esfuerzo fue el establecimiento de la Sociedad de Futuristas de una
Policía International (PFI). Desde 1991; PFI ha servido para conectar a las personas
interesadas en el futuro de la policía y para avanzar en los estudios futuros como
un componente vital de la gestión y el liderazgo moderno de la policía.
Después de los ataques del 11 de septiembre, uno de los temas consistentes en
emerger, fue que la falta de imaginación dentro de las comunidades de inteligencia
y de aplicación de la ley, habían nublado la probabilidad de que los terroristas y sus
intenciones fueran reconocidos de antemano. En 2002, el director del FBI Robert
Mueller, firmó un Memorando de Entendimiento entre su agencia y PFI para crear
el Grupo de Trabajos Futuros PFI / FBI (EWG). El propósito de FWG es producir
conocimiento tangible sobre los problemas futuros en la actividad de policía, a través
de la producción y diseminación de productos escritos y capacitación. Los miembros
de FWG provienen del personal del FBI, los actuales y retirados líderes de la policía,
militares, la academia y la industria privada.
En los primeros 8 años de su existencia, FWG ha producido un libro, siete
volúmenes de actas de congresos, y numerosos documentos blancos y artículos
que aparecen en publicaciones policiales. Los miembros han impartido capacitación
en todo el país e internacionalmente. Desde 2005, el FBI ha patrocinado un
programa de becarios visitantes para apoyar un proyecto de investigación orientado
hacia el futuro. Debido a que estos esfuerzos cuentan con el respaldo del gobierno
federal, la mayoría de los productos del trabajo de FWG están disponibles en el sitio
web sin costo alguno. Se alienta a los lectores a revisar los sitios web de PFI y FWG
para obtener más información acerca de los futuros estudios en general, las
discusiones sobre las amplias tendencias policiales y temas enfocados en futuros
específicos.

La Organización de Este Libro

Con demasiada frecuencia, los gerentes y líderes de la policía caen en la trampa
cliché de luchar la última guerra proverbial. Las decisiones se toman en un esfuerzo
por corregir el último colapso en una agencia, región o toda la profesión. Mucho
menos esfuerzo dedicado a considerar formas de anticipar y mitigar los riesgos del
futuro. Este texto busca ayudar a orientar a los gerentes y líderes policiales a la
última forma de pensar, sobre la presunción de que al tomar en cuenta dichas
consideraciones, se garantiza una mayor eficacia para el líder y su agencia.
El libro comienza con una discusión general de los estudios de futuros y las técnicas
de investigación de futuros. Esta información no se proporciona para que un lector
sea un experto futurista. Se proporciona para que los lectores tengan un contexto
general de lo que son los estudios de futuros y cómo funciona esta disciplina. El
Capítulo 3 proporciona una visión general amplia de las tendencias que
probablemente sean relevantes para la vigilancia. Aunque algunos temas pueden
parecer eliminados de las realidades de la policía en el típico departamento de
policía estadounidense, los autores intentan demostrar que existen relaciones.
Debido a que la policía es un negocio de personas, el Capítulo 4 aborda la evolución
de la naturaleza y la función de las comunidades dentro de la sociedad
estadounidense. Tales asuntos tienen fuertes implicaciones para lo que enfrentan
las agencias, cómo interactúan con el público y cómo la comunidad del futuro crea
nuevos desafíos y oportunidades para la vigilancia. A medida que las comunidades
sufren transformaciones, las fronteras sociales convencionales que han separado a
la policía de otras agencias, el público, los proveedores de servicios sociales y el
sector privado, comienzan a disolverse. El Capítulo 5 examina cómo las barreras
sociales, organizacionales, legales y jurisdiccionales que una vez gobernaron
muchos aspectos de la vida, están cambiando en su naturaleza.
El futuro de la delincuencia es tratado en el Capítulo 6. Aunque la vigilancia es más
que un delito, se prevé que la delincuencia seguirá siendo un aspecto central y
definitorio de las operaciones y la gestión de la policía. La mayoría de los recursos
policiales están dedicados a operaciones a pie de calle, particularmente en agencias
pequeñas y medianas. El Capítulo 7 discute el futuro de las operaciones de patrulla
policial y lo que ese futuro significará para los gerentes y líderes de la policía.
Aunque la vigilancia policial es más que solo la actividad criminal se prevé que la
delincuencia seguirá siendo un aspecto central y definitorio de las operaciones y la
gestión de la policía. La mayoría de los recursos policiales están dedicados a
operaciones a pie de calle, particularmente en agencias pequeñas y medianas. El
Capítulo 7 discute el futuro de las operaciones de patrulla policial y lo que ese futuro
significará para los directores y líderes de la policía. El Capítulo 8 proporciona una
consideración de los elementos contemporáneos de las organizaciones policiales
que dan forma al trabajo y las tareas de los administradores de policía. Este capítulo
comienza a considerar cómo esos asuntos se extenderán en el futuro. La sociedad
estadounidense es una entidad fluida y en evolución; esto incluye un cambio
continuo en el comportamiento criminal.
Los desafíos y los problemas persistentes que enfrentan los líderes policiales dentro
de la organización evolucionan continuamente, pero su presencia en el futuro
parece muy probable. El Capítulo 9 examina cómo los elementos centrales de la
gestión y el liderazgo pueden ofrecer mejores formas para que el personal y las
agencias de la policía estructuren las operaciones y aborden los espinosos
problemas que enfrentan los supervisores. El Capítulo 10 considera esta discusión
en el futuro, examinando cómo las nuevas ideas y las prácticas innovadoras pueden
ofrecer mejoras a los aspectos organizacionales de la policía estadounidense. El
libro concluye con una serie de estrategias prácticas y consideraciones adicionales
para los actuales y futuros líderes de la policía. Los detalles proporcionados en el
Capítulo 11 no son una "receta" unificada para un mejor liderazgo policial en el
futuro; un enfoque tan singular no existe. Sin embargo, los autores se han esforzado
por proporcionar ideas y sugerencias para que los lectores intenten integrar el
pensamiento del futuro en sus enfoques personales y / o en las operaciones de su
organización.
El futuro está lleno de incertidumbre, complejidad, eventos imprevistos, desafíos y
oportunidades. Incluso con cinco autores, este libro no puede aportar suficiente
experiencia y perspectivas necesarias para comprender esta situación. Para ofrecer
a los lectores una gama más amplia de perspectivas, se colocan una serie de
cuadros de texto de "Voces desde el campo" a lo largo del texto. Los autores han
pedido a más de dos docenas de profesionales que ofrezcan breves reflexiones
sobre temas que consideran relevantes para el futuro. Estos se utilizan para
proporcionar a los lectores información adicional y observaciones sobre asuntos
futuros, tanto específicos como más enfocado.
Este texto no es la última palabra para comprender el futuro de la policía. Se alienta
a los lectores que estén interesados e intrigados por las ideas discutidas en el libro
a continuar sus estudios e indagaciones. El objetivo principal de este texto no es
decirles a los lectores lo que el futuro puede o provocará. Más bien, el objetivo del
libro es ayudar a los lectores a comprender cómo se puede mejorar su eficacia
personal al considerar y maximizar el poder de los estudios de futuros como una
herramienta para lograr el liderazgo de EIEIO.

Pensamientos Futuros e Investigación 2

La predicción es muy difícil, especialmente sobre el futuro.

-Atribuido a Niels Bohr
Cuando las personas escuchan la palabra "futurista" probablemente piensan en
profesores o en autores de ciencia ficción que predicen la próxima generación de
tecnologías o eventos sociales catastróficos. El concepto de "estudios futuros"
probablemente llame a la mayoría de los lectores como extranjeros y de poco uso
en sus profesiones o en su vida cotidiana. De hecho, los autores argumentan
exactamente lo contrario. Para rehacer la cita famosa de Santayana ("Aquellos que
no pueden recordar el pasado están condenados a repetirlo") aquellos que se
niegan a considerar el futuro, están condenados a vivir en él. Los estudios futuros
no son un proceso de predicción estricta. Más bien, es un proceso de pensamiento
y orientación analítica que ayuda a condicionar a las personas a pensar con un
horizonte más largo, anticipar eventos futuros y escenarios posibles (futuros
posibles y probables) y considerar el futuro en el que les gustaría vivir (futuro
preferible). Asociado con estos procesos pueden ser la consideración de lo que
probablemente significan los problemas futuros para un individuo u organización, y
qué resultados se asociarían con el surgimiento de una determinada tendencia o el
desarrollo de una tecnología dada. La consideración de un futuro preferido también
debería alentar la reflexión sobre cómo hacer que ese estado preferido sea una
realidad.
La investigación de futuros es una herramienta potente, y en su mayor parte no
complicada, que todo líder policial puede utilizar para prepararse para este "nuevo
mundo valiente". No es muy difícil aprender y no requiere mucho tiempo para que
los directores combatan más incendios forestales de los que pueden manejar. Los
capítulos posteriores del libro usan formas de baja inversión para que el
pensamiento de futuro pueda implementarse en las prácticas modernas de
administración y liderazgo de la policía. El propósito de este capítulo es articular
conceptos clave de estudios futuros, explicar el proceso de estudios de futuros y
describir métodos de investigación y pensamientos futuros, "la intención es
proporcionar al lector una comprensión básica del proceso de estudios futuros en lo
que respecta a la actividad policial y organizaciones policiales. De hecho, si se
aplica correctamente, la investigación de futuro puede anticipar, y potencialmente
ayudar a la agencia a evitar o mitigar, muchos de esos incendios.

La Aceleración del Cambio

El mundo está cambiando a un ritmo increíble. El destacado autor e innovador Ray
Kurzweil ha formulado lo que la llama la "ley de los rendimientos acelerados", que
explica de la siguiente manera, (Kurzweil 2001):
Un análisis de la historia de la tecnología muestra que el cambio tecnológico es
exponencial, contrario al sentido común "intuitivo "visión lineal. Así que no vamos a
experimentar 100 años de progreso en el siglo XXI, será más como 20,000 años de
progreso (al ritmo de hoy)
El punto que Kurzweil intenta explicar en esta afirmación es que es común pensar
sobre el cambio de forma lineal, una persona siempre es exactamente un año mayor
en su cumpleaños. Un niño generalmente progresa a través de un grado de la
escuela cada 12 meses. Hay un alto grado de previsibilidad y cambio constante en
el mundo, condicionando a la gente a suponer que todos los movimientos de cambio
se realizan a un ritmo constante. En consecuencia, puede ser fácil suponer que una
tasa de cambio en el pasado implica tasas futuras de cambio y que las cosas
consideradas imposibles, poco prácticas y no económicas hoy en día siempre serán
así.
En realidad, el cambio a menudo se mueve a un ritmo acelerado, al menos durante
algunos períodos de tiempo (Cornish 2004). Considere el crecimiento de la
población mundial, como se informa en la Figura 2.1. Los demógrafos estiman que
en 1804 la población mundial llegó por primera vez a mil millones de personas.
Tomó 123 años (hasta 1927) antes de que otros mil millones de personas poblaran
el planeta. El principio de acelerar el cambio implica que habría sido un error estimar
que existirán otros mil millones de personas para 2050 (123 años adicionales). De
hecho, solo tomó 33 años (hasta 1960) llegar a 3 billones de personas. Tomó 123
años duplicar la población de 1 a 2 mil millones, pero solo demoró 47 años en
duplicarse nuevamente, de 2 a 4 mil millones. Esta aceleración no ha demostrado
ser infinita; de hecho, se estima que el crecimiento de la población (a escala global)
está llegando a un nivel estable, haciendo que su crecimiento sea similar a una
curva en S. La idea de acelerar el cambio implica que las condiciones, avances
sociales y tecnológicos no son perpetuos ni se mueven a un ritmo regular. Esta es
una de las razones clave por las que puede ser difícil hacer predicciones estrictas y
precisas del futuro; una tendencia que se ha estado moviendo a un ritmo lento y
relativamente constante puede cambiar radicalmente en un corto período de tiempo.
Lo que esto significa en términos prácticos es que los patrones del pasado y las
presunciones no siempre son constantes a lo largo del tiempo. Por ejemplo, las
células solares (dispositivos que convierten la luz solar en energía eléctrica) existen
desde hace más de 100 años y se han utilizado durante décadas para alimentar
pequeños electrodomésticos, como las calculadoras (Green 2002). Existe un interés
y una discusión muy grande sobre la capacidad de la energía solar para satisfacer
mayores proporciones de necesidades de energía eléctrica.

Hitos en la Población Mundial

Durante años, el uso generalizado de la energía solar fue descartado como poco
práctico desde el punto de vista económico y técnico. La cantidad de electricidad
generada por una célula solar en relación con el costo de esa celda no hizo que el
uso generalizado de la energía solar fuera una solución viable. Esto llevó a muchos
a creer que la energía solar nunca podría ser una fuente apreciable de energía en
las sociedades occidentales. Durante años, esta creencia fue correcta. Más
recientemente, sin embargo, los avances en la producción de células solares y el
diseño de células solares han empujado a algunos en la comunidad científica a
cuestionar la validez futura de esta presunción. Las tecnologías emergentes están
haciendo que las células solares sean más baratas (al requerir cantidades más
pequeñas de costosos materiales compuestos) y más eficientes (permitiendo que
una célula produzca más electricidad por pulgada cuadrada). A medida que estas
tecnologías se refinan y llegan a los mercados de consumo, el costo por vatio de la
electricidad solar puede disminuir sustancialmente (Nemet 2006).
Las tendencias también se pueden notar en la recesión de patrones particulares.
En la década de 1950, fumar tabaco era común en los Estados Unidos, aunque
algunas autoridades médicas estaban empezando a cuestionar el vínculo entre el
tabaquismo y la enfermedad. Entre el público en general, fumar no estaba
estigmatizado y se permitía en prácticamente cualquier área pública y privada. Se
estima que del 53 al 55 por ciento de los hombres estadounidenses adultos fumaban
cigarrillos regularmente en 1955 y otro 10 por ciento eran ex usuarios (véase Pinney
1979). En 1963.
Los estadounidenses fumaban tabaco equivalente a medio paquete de cigarrillos
por adulto por día (Bonnie, Stratton y Wallace 2007). Las compañías tabacaleras
eran las principales empresas que patrocinaban las redes sociales emergentes de
la televisión, y el uso de sus productos a menudo se caracterizaba por ser una parte
esencial de la vida. Apenas 50 años después, fumar tabaco está muy estigmatizado
en todo Estados Unidos. Los datos de 2005 estimaron que el 21 por ciento de los
adultos fumaban cigarrillos diariamente o algunos días (Centers for Disease Control
2006)
Desde una perspectiva policial, considere qué pasaría si el consumo de alcohol
fuera el objetivo de la estigmatización y la regulación. Un gran número de
actividades policiales son el resultado del consumo de alcohol, directa o
indirectamente. La policía no solo se enfrenta a delitos relacionados con el alcohol,
sino que también se ocupa de cuestiones adicionales a las que contribuye el
consumo de alcohol, incluida la violencia en la pareja, asalto, robo y accidentes de
tránsito. A diferencia del hábito de fumar en la década de 1950, en la sociedad de
2010 ya se comprenden los riesgos y las implicaciones para la salud del consumo
de alcohol; grupos como Mothers Against Drunk Driving (Madres en contra de
conducir en estado de ebriedad), han logrado estigmatizar y criminalizar aún más
ciertas conductas relacionadas con el alcohol. Las redes sociales y las tecnologías
de comunicación facilitan el intercambio de información y la movilización de grupos
de defensa. ¿Qué pasaría si una nación occidental experimentara un movimiento
social destinado a frenar aún más el consumo recreativo de alcohol? Si tal esfuerzo
de movilización fuera exitoso, ¿qué implicaciones de seguimiento tendrían los tipos
de llamadas y solicitudes recibidas por la policía?
Parece bastante probable que el uso de células solares aumente, y que el
tabaquismo, y posiblemente el uso de alcohol, vaya a experimentar un aumento de
las presiones sociales y económicas a la baja. Estas son solo tres de literalmente
miles de variables que es probable que cambien en el futuro previsible. ¿Cómo
entiende un líder de policía progresista estos y otros posibles cambios? ¿Existe una
forma sistemática de considerar cómo las tendencias pueden afectar la vigilancia
policial, aquellos que son policías y el contexto en el que ocurre la vigilancia policial?
Eso es lo que ofrecen los estudios futuros: una forma estructurada de prever,
gestionar y crear el futuro. Para los líderes de la policía, los estudios futuros ofrecen
la oportunidad de capitalizar el principio EIEIO; ayuda a un líder a ser más eficiente,
garantizar una mayor integridad, aumentar la eficacia, identificar prácticas
innovadoras prometedoras y aprovechar las oportunidades para mejorar el trabajo
realizado por ese líder y su organización.

¿Que Son los Estudios Futuros?

Los estudios futuros comienzan con nada más que una consideración sistemática
de posibles eventos futuros. “La mayoría de los futuristas no intentan predecir” el
futuro. La predicción implica que un futuro distinto puede ser visualizado con un alto
grado de precisión y seguridad temporal. En la actualidad, ese logro generalmente
está más allá de las capacidades tecnológicas y cognitivas existentes. Si esta
situación no fuera cierta, nadie sería atrapado sin un paraguas, todos serían
campeones de su liga de deportes de fantasía, y todos serían expertos en el
mercado de valores o en las carreras. Considere un tema tan bien investigado como
las tasas de criminalidad. Investigaciones y experiencias pasadas sugieren que las
recesiones económicas provocan un aumento en la delincuencia, ya sea por una
mayor motivación del delincuente, menores gastos de la justicia penal (es decir,
menos oficiales en la calle), o ambos. A pesar de lo que la disciplina de la
criminología creía sobre el vínculo de economía-crimen, muchos criminólogos
fueron tomados por sorpresa cuando el colapso económico de principios del siglo
veintiuno no produjo nuevas oleadas de delitos violentos o de propiedad (FBI 2010).
Si los futuristas no se pasan el tiempo prediciendo el futuro, ¿qué hacen? Ayuda a
comprender que la investigación del futuro no implica el futuro y su predicción. En
cambio, los futuristas reconocen que existen futuros alternativos y que las
decisiones que se tomen hoy pueden afectar lo que realmente emerge en el futuro.
Esa es una comprensión poderosa: implica que las personas tienen cierta capacidad
para influir de forma y crear su propio futuro. Los futuristas lo describen de esta
manera: hay al menos tres tipos de futuros: el posible, el probable y el preferible.
"Posible" se refiere a la amplia gama de futuros que pueden ocurrir; "probable" se
refiere a aquellos que son más propensos a ocurrir; y "preferible" se refiere al ideal,
el tipo de futuro que a alguien le gustaría crear. Por lo tanto, los estudios futuros no
son un proceso de predicción del futuro. Más bien, es un proceso de pensar sobre
futuros posibles, probables y preferibles, y las implicaciones concomitantes que
esos futuros pueden tener para los individuos y las organizaciones. o una cultura o
una sociedad.
A primera vista, "crear el futuro" puede parecer un objetivo demasiado ambicioso.
Hay tantas variables que afectarán el futuro y tantas cosas más allá del control fácil.
¿Cómo puede alguien esperar tener mucha influencia en las muchas variables que
parecen influir en el resultado de una situación? Como líderes de seguridad pública,
la policía se encuentra en una posición única para servir como agentes de cambio
positivo. Considere la situación hace años cuando la Sabiduría aceptada en la
justicia penal era que la policía no tenía ningún efecto en las tasas de criminalidad.
Desde entonces, las investigaciones han demostrado que las estrategias como la
patrulla dirigida y la atención policial dirigida a los delincuentes reincidentes pueden
reducir la delincuencia (Sherman et Al, 1997). Los partidarios de Compstat sin duda
argumentarán que su programa tiene un futuro preferible todos los días (Willis,
Mastrofski y Weisburd 2003). Mediante el uso de la responsabilidad gerencial y las
intervenciones de patrullaje basadas en el análisis, Compstat busca cambiar el
futuro dentro de las agencias policiales y las comunidades a las que sirven. Además,
los líderes policiales afectan el futuro de sus agencias y comunidades, para bien o
para mal. Ya sea por diseño o por defecto, los oficiales de policía y los líderes no
pueden evitar crear el futuro. La investigación futura es una herramienta para
empoderar a los líderes para diseñar e influir en el futuro, en lugar de simplemente
tropezar ciegamente con lo que le pueda deparar el futuro.

GESTIÓN DEL RIESGO VERSUS SABIDURÍA CONVENCIONAL

En los tiempos difíciles de la economía actual, la aplicación de la ley ya no está
automáticamente exenta de las consecuencias ocasionadas por los presupuestos
cada vez más estrictos. Cuando llega el momento de tomar decisiones difíciles con
respecto a dónde realizar los recortes, los funcionarios superiores de la ley pueden
sentirse abrumados porque las tropas tienden a creer que todo lo que tocan o hacen
es una vaca sagrada, inmune a los efectos del recorte de los presupuestos.
En el año 2000, cuando yo era el agente especial asistente a cargo de la Oficina del
FBI del campo de Buffalo, los precios de la gasolina aumentaron repentinamente
más rápido de lo esperado. Los presupuestos para tales productos son típicamente
escritos con varios años de antelación. Como resultado, la oficina tuvo que tomar
algunas decisiones muy difíciles. Tendríamos que considerar la eliminación de los
autos que se llevan a casa, incluidos los conducidos por miembros del equipo
SWAT. La respuesta, completamente anticipada, fue que nunca podríamos ejecutar
dicho plan porque los agentes requerían que sus vehículos estuvieran en
condiciones de responder a llamadas telefónicas no anticipadas. Consideré este
dilema por un momento y luego hice una simple pregunta: ¿cuándo fue la última vez
que nuestro SWAT fue llamado para responder a un incidente imprevisto? La
respuesta final fue que esto no había ocurrido en los últimos 15 años. ¿Trabajamos
en las noches, vacaciones o fines de semana? Absolutamente, pero en todos los
casos, la misión era típicamente anticipada y los planes se desarrollaron con mucha
antelación. En ese momento me di cuenta de que las fuerzas del orden deben
considerar el concepto de gestión de riesgos como parte de su estrategia para
planificar el futuro. Al final, no recordamos los vehículos para llevar a casa de los
miembros del equipo SWAT, pero el objetivo de esta viñeta es que podríamos
haberlo hecho. Un beneficio no deseado de este desafío fue la multitud de
sugerencias genuinamente creativas que recibimos para abordar nuestro problema
financiero temporal.
A mi llegada aquí, me di cuenta de que la mayoría de nuestras instalaciones con
Sistemas de Televisión de Circuito Cerrado (STCC) emplearon a oficiales de
seguridad para realizar el monitoreo de estas cámaras en el sitio. A medida que
comenzamos a expandir agresivamente nuestra capacidad de monitorear
centralmente múltiples instalaciones, comencé a preguntarme por qué seguíamos
monitoreando los STCC "localmente" también. Me dijeron: "Creemos en el
monitoreo local de STCC para que, en caso de que el oficial de seguridad observe
un incidente en curso, pueda responder de inmediato". Tiene sentido, ¿verdad?
Luego hice otra pregunta simple: ¿cuándo fue la última vez que se observó un
incidente en tiempo real que requirió que el oficial de seguridad que observaba el
incidente respondiera? Nadie podía recordar un solo incidente de este tipo y algunos
de estos empleados tenían 20 o más años en el trabajo. En última instancia, el
monitoreo centralizado de STCC en múltiples instalaciones nos permitió eliminar al
oficial de seguridad estático que monitorea el sistema local en cada instalación.
Ahora nos aseguramos de que las plantas centrales de monitoreo mantengan una
comunicación efectiva con los oficiales ambulantes en cada instalación. Estamos
utilizando tecnología de cámaras inteligentes que garantizan que las únicas
pantallas visibles sean aquellas en las que se han violado parámetros específicos.
Como resultado, los oficiales de seguridad saben que algo está potencialmente mal
en cualquier pantalla activa en lugar de ver 40 pantallas y esperar que ocurra sobre
un incidente en progreso. Una cosa es admirar a los empleados que conocen el
historial de los procedimientos operativos estándar (SOPS) de su agencia o
compañía, pero yo aconsejo tener precaución al tratar con aquellos empleados que
se han casado con Procedimientos operativos potencialmente desactualizados.

Otra forma en que los lectores pueden entender la creación de un futuro preferido
para considerar un proceso de nivel más individual. Por ejemplo, un graduado
universitario reciente se une a un departamento de policía local. A medida que ella
comienza a acostumbrarse al trabajo y la agencia, sería normal que desarrolle un
sentido de su trayectoria profesional ideal. Estas aspiraciones pueden incluir la
oportunidad de trabajar en una o más asignaciones de tareas específicas, el deseo
de buscar ascensos, un interés en el empleo en alguna otra agencia o cualquier
cantidad de otras ambiciones. En efecto, el oficial en este escenario está
considerando el futuro preferido que ella imagina para su carrera; ella se está
involucrando en el pensamiento de futuros. La mayoría de los gerentes de policía
actuales y aspirantes probablemente se hayan involucrado en ideas similares.
Muchos de estos aspirantes han llevado este proceso más allá considerando los
pasos necesarios para lograr ese futuro preferido (ser un empleado trabajador y
dedicado, completar capacitación adicional, estar dispuesto a asumir tareas y
deberes menos deseables, buscar educación adicional, participar en experiencias
profesionales preparatorias, etc.) En realidad, el pensamiento de futuros no es un
proceso desconocido para la mayoría de las personas. Muchos lectores
probablemente lean el texto como parte de la experiencia de desarrollo de clase o
carrera que están completando para ayudarlos a lograr un resultado deseado (un
título, una certificación, un curso) relacionado con su futuro preferido (conseguir un
trabajo, ser transferido, ser promovido). Muchos lectores se han involucrado en el
pensamiento de tarifas, aunque es posible que no hayan reconocido ese hecho y lo
hayan llamado otra cosa (por ejemplo, planificación de carrera).
Si "crear el futuro" a nivel organizacional todavía parece un poco abstracto, puede
reconceptualizarse como "resolver problemas que aún no han ocurrido". En este
contexto, el modelo SARA, desarrollado para aplicaciones policiales orientadas a
problemas, es un ejemplo útil de las aplicaciones prácticas del pensamiento de
futuros (ver Wolfer, Baker y Zezza 1999). Normalmente, el modelo SARA instruye
al personal de la policía para que explore el entorno en busca de problemas, realice
un análisis de la naturaleza de ese problema para determinar la respuesta que
mitigue o elimine su existencia, y para realizar una evaluación del resultado de esos
esfuerzos para garantizar que el éxito se ha logrado. El modelo SARA se puede
aplicar a futuros pensando de la siguiente manera:
• Escaneo: use una metodología de pronóstico, identificada más adelante en
este capítulo, para identificar un posible problema futuro o área de
oportunidad dentro de una agencia o jurisdicción.
• Análisis: desarrolle una comprensión amplia del problema u oportunidad,
para incluir sus causas raíz, cómo puede evolucionar y emerger en los
próximos años, y los posibles costos / beneficios asociados.
• Respuesta: desarrolle un plan de pasos a seguir hoy y en el futuro para
abordar el problema / aprovechar la oportunidad. Implemente ese plan según
sea necesario.
• Evaluación: evaluar continuamente la situación y reajustar la respuesta
según sea necesario.
La mayoría de los gerentes de policía están familiarizados con la vigilancia policial
orientada a problemas y muchos lo han utilizado para abordar los problemas de
delincuencia y desorden en su jurisdicción. El modelo SARA es tan poderoso para
crear el futuro como lo es para resolver problemas. Por lo general, es mucho más
fácil "cortar un problema de raíz" que responder una vez que ocurre una crisis.
Considere el siguiente ejemplo en el que un sheriff creó un futuro preferible para su
agencia, comunidad y él mismo:
• Escaneo: el sheriff Jones notó que tenía una creciente población de adultos
mayores. Si bien este crecimiento no ha causado ningún problema para su
agencia aún, sabía que las personas mayores podrían ser un drenaje de
recursos; experimentan problemas reales e imaginarios que pueden ser una
carga para un departamento y aumenta las llamadas al 911 para solicitar
servicio.
 • Análisis: Jones investigó un poco las proyecciones de la Oficina del Censo
de los EE. UU. Que confirmaron sus preocupaciones. Se prevé que su
comunidad experimente un aumento significativo de personas mayores en
los próximos 5 años. También descubrió que otras agencias habían
experimentado cambios demográficos similares y las había tratado de
maneras novedosas, como el uso de voluntarios mayores.
• Respuesta: Jones asignó a uno de sus adjuntos para que se comunicara con
organizaciones comunitarias que sirven a las personas mayores para
desarrollar un sistema de respuesta. Decidieron formar una brigada de
voluntarios de ciudadanos que contactaría a las personas mayores
regularmente para verificar su estado y responder a sus preocupaciones.
• Evaluación: Jones monitoreó sus registros del 911 y observó cómo cambiaba
su población. Efectivamente, mientras su población cambiaba según lo
predicho, sus llamadas al 911 no aumentaron. Además, sus voluntarios
pudieron rastrear las tendencias en el maltrato y el fraude contra las personas
mayores, alejándolos antes de que se convirtieran en un problema
importante. En una nota personal, Jones se dio cuenta de que las personas
mayores votan en mayor número que cualquier otro segmento de la
población. Sus compañeros lo bromearon diciéndole que sería reelegido
sheriff durante veinte años después de su muerte.
Una pregunta lógica para hacer en este momento es qué tan lejos debe estar
mirando una persona cuando se involucra en estudios de futuros. ¿Un año? ¿Cinco
años? ¿Cien años? La respuesta es, depende." Para algunos asuntos, como la
comprensión de las tendencias delictivas emergentes, un enfoque de corto plazo de
días o meses puede ser apropiado. Para otros, como la forma en que los cambios
en una comunidad impulsarán la necesidad de servicios policiales, una orientación
de varios años puede ser apropiada. La Sociedad Internacional de Futuristas de
Policía, ha identificado seis marcos de tiempo que considera viables (Sociedad
Internacional de Futuristas de Policía 2002):
1. Inmediato: Presente – 2 años
2. Corto plazo: 2-5 años
3. Nivel medio: 5-10 años
4. Largo alcance: 10- 20 años
5. Extendido: 20-50 años
6. Distante: 50 años y más

El período de estudio adecuado se determina según el problema o problemas en

cuestión a los intereses de las partes involucradas y las necesidades de una agencia
y / o comunidad. Al involucrarse en la previsión, se puede obtener una idea tanto de
los futuros posibles como probables, aunque el futuro no pueda predecirse con
certeza. Por ejemplo, aunque es improbable saber cuándo y dónde ocurrirá el
próximo ataque de AI Qaeda contra la patria estadounidense, se puede considerar
relativamente cierto que se está planificando uno y que tener que lidiar con el
extremismo islámico es un futuro probable para las fuerzas del orden en los Estados
Unidos.
No todos los estudiosos de futuros creen que es posible crear el futuro preferido.
Dada la dificultad de considerar y dar cuenta de cada variable posible que afecta al
mundo, algunos creen que un enfoque más realista es considerar una amplia gama
de futuros posibles y desarrollar estrategias para manejar cada uno. Esto se conoce
como "administrar" el futuro y debería ser familiar para todos los comandantes
tácticos que hayan tenido que planificar para cada posible "qué pasaría si" en una
operación de alto riesgo. Independientemente de si se acepta el modelo de "gestión"
o "creación", los pensadores de futuros reconocen que las decisiones tomadas hoy
afectan el tipo de futuro que se experimentará mañana. En otras palabras, ya sea
por diseño o por defecto, la mayoría de las personas influyen continuamente en el
futuro que experimentarán. Los estudios de futuros son un proceso destinado a
capitalizar estas condiciones tomando buenas decisiones hoy para prepararse y / o
lograr un mañana mejor.
Los administradores de policía tienen una gran responsabilidad, ante las
comunidades, las agencias y los empleados, para tomar las mejores decisiones
posibles utilizando todas las herramientas a su disposición. La investigación de
futuros ofrece una herramienta que es fácil de entender y aplicar en la búsqueda de
vivir de acuerdo con esa responsabilidad. De hecho, mientras más líderes y
personal de la agencia participen en la consideración del futuro, más se arraiga en
los hábitos, las rutinas y la cultura de la organización. Eventualmente, puede
convertirse en una filosofía que informa cada decisión importante que toma una
agencia. Los departamentos de policía que adoptan el pensamiento futuro como
filosofía, se posicionarán para navegar con éxito las aguas inciertas del futuro; el
líder de policía que adopta el pensamiento de futuro maximiza el potencial y la
promesa de los principios de liderazgo de EIEIO. Las agencias y los líderes que se
contentan con "hacer las cosas de la manera en que siempre se han hecho",
pondrán en riesgo la irrelevancia, la ineficacia o algo peor.

2.2 DESARROLLO DE RESPUESTAS EFECTIVAS

A menudo se nos pide que organicemos soluciones a los problemas que existen
solo en el amplio campo de las posibilidades o que no existen en absoluto. Presento
la siguiente viñeta para ilustrar este punto.
A raíz de los trágicos acontecimientos del 11 de septiembre de 2001, todos hemos
visto despliegues de esfuerzos que realmente hacen muy poco para mejorar la
postura de seguridad de una ciudad, una universidad o empresa. Cuando llegué a
la empresa para la que ahora trabajo, casi de inmediato noté los bolardos hidráulicos
en cada una de las entradas al campus. Estos bolardos fueron ostensiblemente
instalados para repeler un ataque terrorista. El problema es que nadie evaluó la
probabilidad de que tal evento o la utilidad de los bolardos sirvieran realmente como
un elemento de disuasión eficaz.
Mientras que es posible un ataque terrorista en una instalación administrativa
indeterminada ubicada en un dormitorio, es poco probable. Yo noté otros defectos
en este plan también. Durante las horas entre 6:30 am. y las 9:00 a.m. las puertas
se mantuvieron abiertas para permitir el flujo del tráfico durante las horas pico, sin
que los empleados tuvieran que detenerse para deslizar su tarjeta de acceso. Los
oficiales de seguridad revisaron visualmente para asegurarse de que cada
automóvil que pasara tuviera una calcomanía de estacionamiento autorizada. En el
caso de que un automóvil no tuviera la calcomanía, se le pidió al conductor que se
detuviera y se tomaron medidas para emitir una calcomanía de estacionamiento
para el empleado.
Para elevar los bolardos, un interruptor dentro del kiosco de guardia tenia que ser
activado. ¿Cuál es la probabilidad de que nuestros oficiales de seguridad (l)
reconocieran un vehículo cargado de explosivos (2) conducido por aguien que no
era empleado (3) en un vehículo sin una etiqueta de estacionamiento apropiada y
(4) regresando al quiosco de guardia para activar el interruptor antes de que el
coche pasara por las puertas? Evalué esa probabilidad como cero, convirtiendo a
los bolardos en una solución en busca del problema.
También empleamos portales que solo permitían la entrada de un empleado a la
vez a nuestros edificios. A los empleados se les solicitó pasar su tarjeta de acceso
ante un lector para activar el portal. Estos portales se instalaron después del 11 de
septiembre para frustrar la entrada rápida de personal no autorizado (¿terroristas?)
En los edificios del campus. Entre estos dos portales había una puerta común
operada con una barra de empuje. No permitimos ni la entrada ni la salida desde
esta puerta del medio, salvo en casos de emergencia. Al abrir la puerta del medio,
se activaba una alarma hasta que la puerta se cerrara nuevamente. Salir de estos
portales de alta seguridad solo requería que uno presionara un émbolo y las puertas
se abrirían, sin necesidad de una tarjeta de acceso. Ya que no estábamos haciendo
un registro (utilizando las tarjetas de acceso) de quién salía del edificio, ¿qué
diferencia podría existir cuando uno salía del edificio? Cuando pregunté si alguna
vez respondimos a la alarma que se activaba si se abría la puerta del medio, me
puse a decir tímidamente, "No, no lo hacemos".
Ahora permitimos que se use la puerta del medio para salir del edificio. Además de
sacar a las personas del edificio más rápido, este cambio también ahorra
mantenimiento en los portales, ya que se utilizan literalmente la mitad de lo que se
hacía antes. Los portales tienen un aspecto de la era espacial para ellos, pero en
realidad, no aumentan significativamente la postura de seguridad de esta
instalación.

Una Breve Historia de la Investigación de Futuros

La humanidad siempre ha estado fascinada con la predicción del futuro. En la
antigüedad, el Oráculo de Delfos fue consultado por líderes que creían que el dios
Apolo reveló el futuro a través de sus sacerdotisas. En la Orestíada, el dramaturgo
Esquilo presentó a Cassandra, que fue bendecida con el don de la clarividencia,
pero maldita porque nadie creía en sus profecías. A lo largo de la historia, los
pensadores de futuros más exitosos a menudo fueron escritores de ciencia o ficción
especulativa. Por ejemplo, el autor francés del siglo XIX Jules Verne escribió sobre
el espacio y los viajes submarinos prácticos antes de que pareciera una posibilidad
realista.
La devastación y los logros tecnológicos observados durante la Segunda Guerra
Mundial fueron enormes y rápidos, varios intentos para comprender
sistemáticamente mejor y anticipar eventos futuros a fines de 1945, el Proyecto
RAND fue iniciado por la Fuerza Aérea del Ejército de los EE. UU. como el primer
"laboratorio de ideas" de Estados Unidos. En esos días, el Proyecto RAND se
ocupaba de temas como el bombardeo estratégico y las ramificaciones probables
del conflicto nuclear. Para 1948, el Proyecto RAND se había convertido en la
Corporación RAND, una institución de investigación sin fines de lucro que se
ocupaba principalmente del desarrollo de recomendaciones de políticas públicas
basadas en evidencia. Muchas metodologías de investigación de futuros, como el
método Delphi y el juego "día después", fueron desarrolladas por investigadores
RAND (RAND Corporation n.d.). Su publicación más famosa, Los Limites del
Crecimiento, fue un mejor vendido internacionalmente, que utilizó técnicas de
modelado para predecir los peligros del crecimiento demográfico ilimitado en un
mundo con recursos limitados. Alrededor de este mismo tiempo, el autor Alvin
Toffler escribió Impacto Futuro (1970), el primero de una serie de libros que examinó
seriamente los problemas de futuros. Impacto Futuro discutió la angustia personal
y social que puede acompañar al rápido cambio tecnológico, mientras que algunos
de los otros de Toffler. obras, como La Tercera Ola (1980), examinaron los cambios
sociales actuales y futuros. Fue Toffler quien acuñó el término "la era de la
información" y muchos todavía lo consideran como uno de los futuristas más
importantes del mundo.
Hoy en día, hay varias organizaciones dedicadas a estudiar el futuro. Algunos de
estos incluyen la Sociedad Mundial del Futuro, la Federación Mundial de Estudios
Futuros y el Instituto para el Futuro. En el mundo policial, la Sociedad de Futuristas
Internacionales de Policía y su Organización afiliada, el Grupo de Trabajo de
Futuros PFI / FBI (analizado en el Capítulo I), se dedican a la investigación de
futuros. Para aquellos líderes de la policía seriamente interesados en comprender
mejor el futuro, la membresía en una o más de estas organizaciones de futuros
ofrece una excelente oportunidad para colaborar con otros profesionales y
desarrollar una orientación hacia el futuro. Varios programas de gestión policial y
desarrollo ejecutivo enfatizan hasta cierto punto los estudios de futuros, incluidos
los programas ofrecidos por la Comisión de California sobre Estándares y
Entrenamiento para Oficiales de Paz, el Instituto de Administración del
Cumplimiento de la Ley de Texas y el Departamento de la Aplicación de la Ley de
Florida.

Estudios Futuros Como una Herramienta de Liderazgo

Para que los estudios de futuros tengan un valor real, deben verse como una
herramienta de liderazgo. Como se mencionó anteriormente, la investigación de
futuros está muy arraigada en el presente. Esta busca capacitar a los líderes para
tomar mejores decisiones hoy, en un esfuerzo por influir o prepararse para lo que
suceda mañana. Los Recuadros de texto 2.1 y 2.2 proporcionan ejemplos del
mundo real tomados de la experiencia de uno de los autores cuando este era
instructor en la Academia Nacional del FBI. Estos ejemplos ilustran lo que podría
ocurrir cuando el pensamiento futuro se emplea o no, frente a tendencias que
podrían haberse anticipado y revertido o mitigado.

CUADRO DE TEXTO 2.1

IGNORE EL FUTURO OBVIO A SU PROPIO RIESGO

El teniente "Smith" trabajaba para un departamento de policía municipal de tamaño

medio donde se consideraba que la cocaína en polvo era la droga de abuso más
importante. Como resultado, la agencia concentró la mayoría de sus esfuerzos de
cumplimiento en esa área. La esposa de Smith era una enfermera de la sala de
emergencias. Una noche, durante la cena, mencionó que estaba viendo un número
creciente de pacientes jóvenes que ingresaban a la sala de emergencia con
deshidratación severa. Aprendió de ellos, que habían participado en fiestas de baile
nocturnas donde circulaba una nueva droga llamada "éxtasis".
El teniente Smith no trabajaba con drogas y nunca había escuchado sobre el
éxtasis. Sin embargo, estaba intrigado y les preguntó a algunos estudiantes de
secundaria que él conocía acerca de la droga. Estos confirmaron que una población
pequeña pero creciente de estudiantes estaba involucrada en el "delirio" donde el
uso de éxtasis estaba concentrado principalmente, la opinión prevaleciente entre la
mayoría de los jóvenes era que la droga era inofensiva. Smith hizo algunas
investigaciones por su cuenta sobre el éxtasis y discutió lo que encontró con los
médicos y otros que confirmaron que no era tan inofensivo como muchos creían.
Armado con esta información, el teniente Smith se acercó al escuadrón de la droga
en sus organizaciones y sus superiores. Él creía que si tomaban medidas mientras
el problema aún era pequeño, podrían ser capaces de contenerlo o al menos
prepararse para sus efectos. Los otros en la organización no estaban
impresionados. Los detectives de narcóticos habían oído hablar del éxtasis, pero,
como no era un problema en la actualidad, no tenían interés en hacer nada al
respecto y en vez de ello, continuaron concentrando todos sus esfuerzos en la
cocaína. La administración se puso del lado de ellos.
En 6 meses, el éxtasis surgió como un problema importante para la comunidad. El
departamento no estaba preparado para sus efectos y, debido a que el consumo de
cocaína no se había disipado, se enfrentó a dos problemas importantes de drogas
en lugar de uno. La comunidad estaba indignada porque la policía parecía tan
desorientada. Si bien no lo identificó como tal, el teniente Smith realizó un análisis
ambiental en el que utilizó una variedad de fuentes para identificar un problema
emergente en sus fases iniciales, y posiblemente aún manejables. no está claro si
la policía pudo haber evitado el problema del éxtasis. Sin embargo, la inacción e
ignorar lo obvio, hizo el fracaso hecho inevitable.

CUADRO DE TEXTO 2.1

CREANDO UN FUTURO PREFERIBLE

El teniente "Jones" trabajaba para una agencia de policía estatal que asignaba
patrulleros residentes para actuar en calidad de policías locales en partes no
incorporadas de su estado. Como parte de una asignación de clase en la Academia
Nacional del FBI, realizó una encuesta de Delphi para pronosticar las probables
necesidades de personal para patrulleros residentes en el transcurso de 5 años.
Una encuesta Delphi requiere la comprensión de un grupo de expertos que
comparten resultados de forma anónima. El teniente Jones eligió su grupo
sabiamente; solo unos pocos eran policías, mientras que la mayoría eran miembros
de la comunidad, y algunos eran funcionarios estatales de alto rango. Al evaluar las
tendencias proyectadas del censo futuro, los expertos de Delphi de Jones
descubrieron que se esperaba que el crecimiento de la población en las partes no
incorporadas de su estado se disparará en los próximos 5 años.
Debido a que tuvo la suerte de contar con líderes comunitarios y altos cargos electos
en el panel, pudieron, y lo hicieron, tomar medidas. En un caso real de "crear el
futuro preferible", los expertos del teniente Jones persuadieron a la legislatura para
financiar 24 puestos de patrulleros adicionales para satisfacer las necesidades
futuras esperadas. Si el teniente Jones hubiera preparado un informe idéntico por
sí mismo o mediante el empleo de "expertos", probablemente habría sido ignorado.
Debido a que su panel llegó a los resultados por sí mismo, "poseía" el informe y
tenía un gran interés en cómo era usado. En consecuencia, el informe no
languideció en el último cajón de alguien, sino que adquirió una vida propia, que
proporcionó un beneficio significativo tanto para la policía estatal como para la
comunidad a la que servía. A diferencia de la agencia descrita en el cuadro de texto
2.1, Jones y su agencia pudieron tomar medidas para prepararse para el futuro.
Aunque no todos los usos de la investigación de futuros probablemente arrojarán
resultados tan remunerativos, esta historia sirve como una poderosa ilustración de
cómo puede emplearse como herramienta de liderazgo.

¿De qué manera, obtener una mejor comprensión de los eventos futuros posibles y
probables mejora los esfuerzos de un líder? La primera y más obvia respuesta es
que los estudios de futuros deben estar en el centro del proceso de planificación
estratégica de cada agencia. ¿Cómo puede un gerente o agencia planear para el
futuro en ausencia de la capacidad de imaginar lo que ese futuro podría contener?
La creatividad y la objetividad necesarias para el pensamiento orientado hacia el
futuro no son algo natural para muchas personas. Esto no es porque carezcan de
inteligencia; más bien, el cerebro humano parece "cableado" para comportarse de
esta manera. En general, las personas son gobernadas por sus tendencias y
prejuicios, a menudo de maneras no reconocidas. Esto puede llevar a visualizar
posibles eventos futuros de una manera que favorezca indebidamente el statu quo.
Pregunte a varias personas cómo ven el futuro y no se sorprendan si las
descripciones resultantes se parecen mucho al presente, solo que con
computadoras más rápidas y teléfonos celulares más elegantes. En otras palabras,
las personas tienden a describir un futuro que es una extrapolación más o menos
lineal del presente.
Una solución que se ofrece para una mejor y más creativa toma de decisiones es
formar un grupo. ¿Cuántas veces han respondido las agencias a una crisis
convocando un panel especial para evaluar la situación y brindar asesoramiento?
El sentido común sugiere que dos cabezas son mejor que una. "Los investigadores
en ciencias sociales, sin embargo, sugieren que los miembros del grupo a menudo
están más preocupados por minimizar el conflicto y llegar a un consenso, incluso
hasta el punto de suprimir o censurar la disidencia. La gente tiene miedo de expresar
sus opiniones demasiado fuera de la corriente principal, y aquellos que lo hacen son
a menudo criticados o marginados. En 1952, William Whyte acuñó el término
"pensamiento grupal" para describir este proceso. El psicólogo social Irving Janis
estudió el fenómeno, que definió de la siguiente manera (Janis 1972, 9):
Un modo de pensar en el que la gente participa cuando está profundamente
involucrada en un grupo cohesivo, cuando los esfuerzos de los miembros para
lograr la unanimidad anulan su motivación para obtener información real de cursos
de acción alternativos.
en otras palabras, a veces la toma de decisiones grupales no es mejor que la de los
individuos y puede incluso ser peor. En los últimos años, la comunidad de
inteligencia de EE. UU. Ha recurrido a metodologías analíticas estructuradas para
superar estos sesgos y mejorar la capacidad de prever eventos poco probables pero
significativos (Heuer 1999). Las metodologías de investigación de futuros
frecuentemente reflejan esta lógica al buscar ofrecer un conjunto de técnicas
estructuradas para comprender mejor y visualizar el futuro sin las restricciones
normalmente impuestas por una mentalidad limitada. La investigación de futuros no
debe concebirse como una mera herramienta para ayudar en la planificación
estratégica. Como jefe de su agencia, el jefe debe ser su principal visionario,
buscando constantemente maneras de servir mejor a la comunidad y guiarla hacia
el futuro. Uno no puede conducir mirando directamente al espejo retrovisor. La
realidad del futuro para los líderes de la policía es un momento de cambios y
complejidad crecientes. Para seguir siendo eficaces, los líderes y sus
organizaciones deberán reflejar una orientación hacia el futuro y un compromiso con
el aprendizaje continuo, la innovación y la mejora. Para el líder policial del futuro, la
visión y una orientación de futuros pueden no estar entre los atributos "agradables
de poseer"; en cambio, puede ser crítico. Muchos que deciden estudiar el futuro de
manera regular pronto notan un fenómeno interesante: la manera en que piensan
comienza a cambiar. En lugar de enfocarse únicamente en el aquí y el ahora, se
encuentran inconscientemente y sin querer, comenzando a contemplar el futuro en
todos los aspectos de sus vidas. Esto a menudo provoca el desarrollo de una
comprensión más amplia y holística del mundo actual y futuro. Al igual que las
Ananías bíblicas, las escamas caen de sus ojos y desarrollan un sentido de visión
más completo y más intenso. En otras palabras, sus patrones de comportamiento
habrán llevado a nuevos hábitos mentales.
Tal importante realización puede motivar a las personas a la acción. Cuando el
estado de California comenzó un programa de desarrollo ejecutivo de la policía en
la década de 1980, los responsables de la elaboración de este programa
determinaron que una orientación futura era fundamental para el liderazgo de la
policía en ese estado. Una generación de líderes de policía en todo el estado ha
estado expuesta al poder del pensamiento de futuro como una herramienta de
liderazgo. Como se discutió en el Capítulo 1, la Academia Nacional del FBI comenzó
a ofrecer un curso sobre estudios futuros y vigilancia en la década de 1980. Como
resultado de sus experiencias en ese curso, un grupo de líderes policiales se
unieron para formar la Sociedad de Futuristas Internacionales de la Policía en 1991.
Estos líderes estaban firmemente convencidos de que una orientación hacia el
futuro era un atributo esencial y en gran parte descuidado para el liderazgo policial.
Se convirtió en su objetivo introducir estudios de futuros a todos los niveles de la
policía para crear conciencia sobre la promesa y el potencial de tener una
mentalidad hacia el futuro y el uso de herramientas asociadas para guiar el liderazgo
de la policía.
Al igual que cualquier herramienta de liderazgo, existen algunas reglas básicas para
aplicar el uso de estudios futuros. El empleo de estudios de futuros no conducirá
necesariamente al éxito, pero ignorar la consideración del futuro aumenta en gran
medida la probabilidad de que el líder y su dominio experimenten deficiencias e
incluso fallas. Los estudios futuros deberían ser un proceso dinámico y continuo.
El líder que cree que puede convocar una "cumbre" una vez al año para contemplar
el futuro y luego ignorarlo por el resto del tiempo, encontrará que la investigación de
futuros es tan efectiva como una misión que se ve bien en el papel, pero se ignora
en la práctica. Una orientación hacia el futuro debe convertirse en una filosofía que
impregna a toda la organización y se practica a diario, tanto que las personas ni
siquiera se dan cuenta de que están involucradas en esta forma de pensar.
La investigación de futuros no es algo que se consignará solo a la unidad de
planificación estratégica o al personal de comando e ignorado por todos los demás.
Todos los miembros de la organización deben participar para maximizar la eficacia
potencial y el poder de esta herramienta de liderazgo. De hecho, muchos de los
mejores puntos de vista y recomendaciones probablemente provengan de aquellos
en primera línea de cualquier grupo u organización. Optar por excluir al personal de
primera línea, que desempeña la función central de la organización, va en contra
del potencial de aceptación y un desarrollo más amplio y sostenido de una
mentalidad orientada hacia el futuro dentro de una organización. Como deja en claro
el recuadro de texto 2.2, promover la aceptación no es solo importante, es esencial
para lograr resultados exitosos.
Finalmente, hay muchos consultores y otros "expertos" que estarán encantados de
venir y, por una tarifa sustancial, preparar un documento sobre el futuro de un grupo
u organización. Estos consultores crearán una publicación de aspecto muy
profesional con gráficos y tablas sofisticadas que nadie leerá, una vez que los
expertos se vayan. Los verdaderos expertos en futuros en cualquier organización
son sus miembros a largo plazo. Nadie tiene una mejor comprensión de una agencia
y comunidad que aquellos que trabajan en ese entorno día a día. Es necesario poner
en práctica la experiencia existente para lograr no solo negocios "normales", sino
también tareas estratégicas y filosóficas a largo plazo, como la investigación de
futuros. Esto no significa que los consultores no puedan ser de ayuda en estos
procesos. En realidad, puede ser muy útil involucrar a aquellos fuera de la
organización que puedan aportar habilidades importantes, como ayudar a facilitar el
debate o proporcionar orientación e instrucción, que a menudo es muy importante
cuando una agencia está comenzando con la investigación de futuros.

Métodos para pronosticar el futuro

Este libro se basa en la creencia de que el futuro debe informar las decisiones que
toman los líderes y agencias policiales contemporáneas. Esto no significa que todos
los posibles futuros puedan anticiparse adecuadamente; la ley de las consecuencias
involuntarias es una de las fuerzas más poderosas en la naturaleza. Sin embargo,
entender y considerar algunas de las tendencias futuras más probables y obvias
puede ser un poderoso multiplicador de la fuerza. Dado que la investigación del
futuro es una práctica importante para una actuación policial exitosa, ¿cómo se
involucra uno en este proceso? En uno u otro momento, el pronóstico proporciona
la base sobre la cual se basa la investigación del futuro. En términos simples, la
previsión no es más que hacer declaraciones educadas sobre el futuro. Los
primeros futuristas no tenían computadoras o sistemas para ayudarlos; estudiaban
el mundo y pensaban profundamente en lo que podría ser; algunos, como Julio
Verne, fueron notablemente proféticos. Como disciplina, la investigación del futuro
ha recorrido un largo camino desde los días de Verne. A pesar del advenimiento de
las metodologías de investigación del futuro, este enfoque puede ser el mejor para
muchas personas y agencias a medida que comienzan a desarrollar una orientación
del futuro. En esencia, los estudios del futuro son otra forma de ver el mundo.
Anteriormente, este capítulo discutió cuán difícil puede ser para algunas personas
eludir las restricciones de prejuicios. En ninguna parte esto es más importante que
el pronóstico. Afortunadamente, hay una serie de métodos que pueden ayudar a
generar pronósticos.
Los métodos para pronosticar son cuantitativos, cualitativos o una combinación de
ambos. Los métodos cuantitativos son aquellos basados en la extrapolación
matemática. Aquellos que han tomado un curso de estadística, probablemente
estén familiarizados con métodos tales como el análisis de regresión, que pueden
usarse para pronosticar. Quizás los pronósticos matemáticos más conocidos son
las proyecciones de población que la Oficina del Censo de EE. UU emite
regularmente. Con el fin de proyectar los niveles futuros de la población, factores
tales como las tasas de mortalidad, la edad y el género de la población actual, se
modelan utilizando algoritmos estadísticos. Si bien los pronósticos del Censo son
generalmente bastante precisos, la predicción cuantitativa en general puede ser
problemática. Por ejemplo, el pronóstico está repleto de suposiciones; el principal
de ellos es que las personas tienen la capacidad de considerar todas las variables
principales que afectarán el futuro y que pueden desentrañar las relaciones
causales entre esas variables. La mayoría de los modelos cuantitativos suponen
que el futuro se desarrollará más o menos como el pasado o al menos de una
manera que pueda anticiparse; en realidad, esto no suele ser el caso. La teoría del
caos ofrece una explicación particularmente buena para la dificultad de la predicción
cuantitativa. Esta perspectiva sugiere que incluso eventos pequeños pueden tener
un efecto significativo en los sistemas dinámicos. Los defensores de la teoría del
caos describen lo que llaman el efecto mariposa, donde el aleteo de las alas de una
mariposa en un país extranjero puede ayudar a producir tornados en Texas (Levy
1994). Si bien el efecto mariposa es en gran medida una metáfora, es instructiva
para ayudar a entender por qué predecir el futuro es un desafío. Los eventos muy
pequeños en última instancia pueden producir resultados muy grandes que son
difíciles de identificar y predecir.
Los sistemas con los que los administradores de policía deben lidiar son complejos.
A pesar de muchos años de investigación, los criminólogos y los policías aún se
equivocan en áreas aparentemente básicas, como prever cuál será el próximo "gran
crimen" o incluso si el crimen aumentará o disminuirá "Esto no ocurre porque
criminólogos y jefes no son conocedores y dedicados, sino más bien porque hacer
una predicción estricta con precisión es difícil. En el capítulo 7, el estado futuro de
estas observaciones se considera a la luz de los esfuerzos emergentes para mejorar
la previsión social, el análisis predictivo y la actividad policial predictiva.
Dadas las dificultades inherentes en realizar pronósticos cuantitativos precisos,
muchos futuristas prefieren usar métodos que sean cualitativos o que incluyan un
componente cualitativo. Esto permite a los expertos confiar en sus profundos niveles
de conocimiento para considerar una gama mucho más amplia de variables de lo
que normalmente se evaluaría en modelos estrictamente cuantitativos. Factores
como la intuición, el conocimiento y la experiencia están mejor integrados
cualitativamente. Esto puede resultar especialmente importante, dada la naturaleza
cada vez más compleja del mundo. Finalmente, los métodos cualitativos tienen una
propiedad que los hace especialmente valiosos para aquellos que desean utilizar la
investigación del futuro como una herramienta de liderazgo: consiguen que la gente
participe personalmente. Si bien pocos policías pueden tener las habilidades para
realizar análisis cuantitativos sofisticados, todos tienen una opinión y muchos en la
cadena de mando tendrán ideas bastante buenas. Los textos de liderazgo predican
los méritos de "buy-in" la contribución. Involucrar al personal de la agencia y a los
miembros de la comunidad en el proceso de comprender e incluso crear su propio
futuro es un medio poderoso para crear aceptación y ganar aliados.
Existe una gran variedad de métodos para pronosticar eventos futuros. Algunos
métodos funcionan mejor que otros, según el tema en estudio y el objetivo de la
investigación. Por ejemplo, los métodos cuantitativos son más apropiados para
proyectar números de poblaciones futuras que para tratar de decidir la probabilidad
de que los miembros del movimiento por los derechos de los animales comiencen
a participar en actos extremos de violencia. Además, nadie ha descubierto una
metodología perfecta. Cada enfoque analítico tiene sus puntos buenos y malos. A
medida que los individuos comienzan a experimentar con las diferentes
metodologías de estudios del futuro, a menudo desarrollan preferencias por uno u
otro.
Las siguientes secciones presentan algunos métodos para pronosticar que son
particularmente relevantes para la actividad de policía. Se advierte a los lectores
que estos son solo algunos de los muchos métodos disponibles. Otros enfoques no
considerados en este texto pueden resultar útiles para algunos administradores,
abordando ciertos problemas, en algunos contextos. Lo que sigue es meramente
una introducción. Se puede obtener una comprensión más completa de las
metodologías de investigación del futuro a través de uno de los muchos programas
educativos, o un administrador inclinándose a autoaprendizaje. Algunos sitios web,
libros y documentos útiles se incluyen al final de su capítulo para facilitar el
aprendizaje adicional. Mientras que las técnicas no son difíciles de aprender,
dominarlas requiere práctica. Los lectores deben sentirse libres de adoptar estas
técnicas para adaptarse a las necesidades y contextos personales y
organizacionales.

Justo sobre el horizonte: Análisis del entorno

Alcance: pronósticos a corto plazo

El objetivo principal del análisis del entorno es proporcionar a los responsables de

la toma de decisiones una idea de los patrones y situaciones cambiantes. Esta idea
debería facilitar la toma de decisiones y la acción, del mismo modo que un surfista
debe actuar antes de que llegue una ola; los encargados de la toma de decisiones
de la policía saben por experiencia que es mejor prepararse para una situación que
intentar determinar y promulgar una respuesta adecuada en medio del caos de un
evento. A pesar del hecho de que se ha escrito mucho sobre escaneo ambiental, no
hay una sola forma aceptada de llevarlo a cabo. Morrison, Renfro y Boucher (1984)
comienzan con la premisa básica de que el escaneo puede ser activo o pasivo.
La mayoría de las personas realizan escaneos pasivos de manera regular al mirar
noticias en la televisión, leer publicaciones periódicas o visitar blogs y sitios web.
Estos tipos de escaneo pasivo pueden ser útiles, pero a menudo las personas se
limitan a sí mismas accediendo a los mismos medios y fuentes de entrada una y
otra vez. Peor aún, los consumidores pueden evitar las fuentes de entrada que les
molestan o con las que no están de acuerdo. Esto a menudo conduce a una visión
miope del mundo, haciendo que los individuos pierdan los cambios obvios en el
entorno o circunstancia que, en retrospectiva, deberían haber sido fácilmente
reconocidos. Con ese fin, una manera fácil de comenzar el camino de convertirse
en un pensador de futuros es evaluar críticamente las fuentes de información que
uno utiliza regularmente. ¿Están claramente sesgados, reforzando así los
estereotipos, o permiten que uno reciba diferentes perspectivas y puntos de vista?
Por ejemplo, ¿un administrador de policía está revisando los aportes relevantes de
la Asociación Internacional de Jefes de Policía (y organizaciones similares) y de la
Unión Estadounidense de Libertades Civiles? ¿Las fuentes de información son
sobre un tema (por ejemplo, vigilancia policial)? Las ideas nuevas, radicales y útiles
a menudo provienen de fuera de cualquier disciplina; Es posible que aquellos que
están fuera de la policía no comprendan del todo "cómo es en las calles", pero es
probable que estén libres de los efectos corrosivos del cinismo, el agotamiento, la
apatía y las culturas tóxicas.
El escaneo activo, por otro lado, ocurre cuando uno conscientemente busca
información sobre un tema o tendencia específica. Esto ocurre a menudo a través
de grupos focales o mediante la contratación de consultores externos. Ambos
enfoques no están exentos de riesgos. Como se mencionó anteriormente en este
capítulo, los grupos focales (paneles de personas de dentro y / o de fuera de una
organización que han sido juzgados con ideas relevantes sobre un tema bajo
consideración) pueden verse atrapados por el pensamiento grupal, lo que
proporciona una falsa sensación de consenso cuando ninguno existe. Además, si
los participantes en el grupo no son cuidadosamente seleccionados, las mismas
ideas y puntos de vista anteriores pueden terminar siendo simplemente reciclados.
Los consultores externos a la organización generalmente tienen cierta experiencia
en el tema en cuestión y pueden aportar una nueva perspectiva, pero a menudo no
conocen lo suficiente sobre una agencia o comunidad en particular (o la policía en
general) para hacer contribuciones significativas. Además, dado que normalmente
están en el negocio de maximizar los beneficios, algunos pueden desempeñarse
descuidadamente, incluso mientras buscan el próximo contrato.
Fahey, King y Narayanan (1981) dividen el escaneo activo en tres tipos: los
escaneos irregulares se realizan con poca frecuencia y usualmente se precipitan
por una crisis; los escaneos periódicos se realizan a intervalos regulares, como
anualmente; y en los análisis continuos, la información se recopila constantemente
y se integra en los planes estratégicos y operativos. Si bien cada uno de estos
métodos tiene utilidad para la vigilancia, la mayoría de los expertos prefieren
escaneos continuos porque ofrecen la cobertura más completa del entorno. El
escaneo continuo hace que sea más probable que las orientaciones futuras estén
arraigadas en la filosofía de la organización. Si bien el escaneo continuo puede ser
costoso y consumir mucho tiempo, una forma práctica de integrarlo en las
operaciones es hacerlo parte de la función del análisis del delito, convirtiendo a este
último de un proceso reactivo a uno proactivo. Existen grandes similitudes entre este
enfoque y el modelo de vigilancia predictiva actualmente en desarrollo (Russo
2009).
Para aquellos que no pueden permitirse invertir en el escaneo continuo, hacerlo de
manera periódica / regular, como durante una conferencia anual, puede ser útil. Se
pueden asignar temas específicos de interés a los miembros del personal que
pueden examinar las trayectorias esperadas a lo largo del próximo año. Por lo
general, involucrar a tantas personas como sea posible en el proceso, tanto jurados
como no jurados, proporcionará el mayor beneficio a una organización policial. Se
debe reconocer que equilibrar este trabajo adicional con los calendarios ya agitados
del personal de la agencia puede ser un desafío.
Debido a que a menudo surgen situaciones inesperadas e imprevistas en la
actividad policial, el proceso irregular también puede arrojar buenos resultados en
algunos casos. La situación en el cuadro de texto 2.1, proporciona un excelente
ejemplo de un escaneo irregular, aunque el operador involucrado no lo denominó
como tal. Obtuvo información de una fuente no tradicional: su esposa, que trabajaba
como enfermera de la sala de emergencias. No se detuvo allí, sino que buscó una
oleada de otras fuentes, algunas de dentro de la policía y otras de afuera. Además,
eligió un buen marco de tiempo para su estudio, el futuro a corto plazo. Esto le
permitió tener la cantidad necesaria de información disponible para hacer un
pronóstico excelente de los eventos probables. Desafortunadamente, resultó ser un
"Casandra", alguien que fue bendecido por conocer el futuro pero maldito porque
nadie lo escuchó, y menos aún por los supuestos expertos y líderes en su
jurisdicción.
Este ejemplo proporciona una buena lección para el liderazgo: los que están a cargo
deben escuchar a su gente. Incluso si el jefe simplemente hubiera archivado la
información en lugar de descartarla, no habría sido sorprendido por el estallido de
éxtasis. De hecho, los jefes y los alguaciles que se inclinan hacia adelante deberían
buscar información de muchas fuentes. Una forma de lograr esto podría ser formar
un grupo permanente de expertos (un equipo SWAT de exploración del entorno, si
así lo desea) que esté disponible para responder con poca anticipación si existe la
necesidad de un "llamado". A diferencia de los equipos tácticos, los expertos no
necesariamente deben ser miembros de la agencia. Podrían ser parte del mundo
académico, la comunidad local, otras agencias gubernamentales, el sector privado,
etc. De esta manera. el departamento podría recurrir a una gran cantidad de
experiencia y establecer valiosas coaliciones, todo al mismo tiempo. El cuadro de
texto 2.3, proporciona una lista de recursos de escaneo ambiental a los que se
puede acceder fácilmente.
Una gran razón para involucrarse con el escaneo ambiental se basa en la cantidad
de recursos disponibles al alcance de la mano. El proceso de buscar innumerables
fuentes, que alguna vez requirieron interminables horas de trabajo en las
bibliotecas, ahora se puede lograr en línea en un período de tiempo muy corto.
Además, la gran variedad de fuentes disponibles garantiza puntos de vista muy
diversos sobre un tema determinado. La facilidad de acceso tiene un precio, sin
embargo; a menudo es difícil medir la credibilidad y la veracidad de fuentes de
información desconocidas, incluso aquellas que parecen y suenan bastante
profesionales.

Experiencia en minería: El método Delphi

Alcance: Futuros a corto y a largo plazo; Cualquier proyecto

Eso requiere la participación de los grupos
Si se supervisa y facilita adecuadamente, los grupos pueden mejorar el proceso de
pronóstico. Al aprovechar las opiniones y promover la discusión de expertos, se
puede considerar una gran variedad de alternativas y se puede agudizar el
pensamiento. El pensamiento grupal puede, sin embargo, disminuir o descarrilar
cualquier bien que un grupo pueda lograr. Si hubiera una manera de integrar las
opiniones de muchos expertos, especialmente aquellos con opiniones diversas,
mientras se evita el pensamiento grupal, parece lógico que se puedan tomar
mejores decisiones razonadas. Olaf Helmer de la Corporación RAND fue pionero
en el uso del método Delphi (1967). Helmer describió un proceso para solicitar las
opiniones de expertos con respecto a posibles futuros y al mismo tiempo minimizar
los efectos negativos del pensamiento grupal. Con el tiempo, esta técnica fue
probada, modificada y desarrollada por investigadores de RAND y otros
involucrados en el uso de paneles de expertos para solicitar datos. Helmer y otros
articularon que al usar la técnica Delphi se convoca un panel de expertos, pero los
miembros no conocen las identidades de otros en el panel.
Los paneles de expertos convocados para un proyecto de la técnica Delphi son
generalmente anónimos entre sí. Un investigador o facilitador puede conocer las
identidades y las respuestas posteriores, pero los participantes no conocen las
identidades de sus pares en el panel. Se entrega un cuestionario a cada miembro
que solicita tanto las respuestas a las preguntas clave del proyecto como la
descripción de cada encuestado, sobre por qué respondieron de la manera en que
lo hicieron. Estas respuestas se compilan e integran en una nueva versión del
cuestionario que incluye las descripciones que surgieron de la primera ronda. Estos
cuestionarios de segunda ronda se distribuyen a los miembros del panel. Los
panelistas revisan las descripciones que sus compañeros anónimos ofrecieron al
contestar preguntas en la primera ronda. Con base en la consideración de estos
fundamentos, se les pide a los panelistas que respondan las preguntas por segunda
vez. En efecto, lo que sigue es una "discusión" anónima. Los panelistas pueden
considerar varias posiciones o argumentos con respecto a la mejor manera de
responder una pregunta determinada. En algunos casos, un panelista puede
cambiar de opinión sobre las razones que ofrecen los compañeros. En otros casos,
los panelistas pueden encontrar sus posiciones reforzadas. El proceso continúa
hasta que quede claro que las opiniones de los encuestados se han solidificado y
no cambiarán. A veces se llega a un consenso entre los expertos. Cuando no se
logra el consenso, el proceso de revisión tiende a destinar los asuntos a unas pocas
posiciones clave sobre un tema. El elemento es que la posición final de cada
participante es un producto de su evaluación de los méritos de los argumentos
principales que rodean un problema, en lugar de la identidad y la reputación de
quienes ofrecen esos argumentos. Lo que se supone que debe prevalecer son
buenos argumentos, no personalidades dominantes del panel de expertos.
El método Delphi fue desarrollado específicamente para apoyar la investigación de
estudios futuros. Un panelista que ayude a considerar la probabilidad de una forma
específica de ataque de Al Qaeda en los próximos 5 años podría ser reacio a
desafiar la posición ofrecida por un par de alto perfil. Por ejemplo, por una variedad
de razones, un panelista puede no desear debatir o contradecir la opinión de un
panelista de pares que es un miembro de alto rango de la comunidad de inteligencia
federal. El primer panelista puede no estar de acuerdo con la evaluación del
segundo panelista, pero puede "avanzar" con esa evaluación. El resultado sería una
conclusión del panel de expertos que en realidad no representaba las opiniones del
panel; la política, el ego y el miedo podrían moldear los resultados del proceso en
lugar de la evidencia, el debate y la verdad. La estructura de la técnica Delphi
permite el anonimato y el debate; de esta manera, “el pensamiento grupal” está
inhibido.
El enfoque Delphi ha sido modificado y refinado con el tiempo. Ahora hay varias
maneras diferentes de utilizar los principios rectores y los objetivos del método
Delphi para ayudar a un grupo a tomar decisiones sobre un tema polémico. Cuando
los enfoques de Delphi se diseñaron inicialmente, se usaron entrevistas individuales
o cuestionarios escritos; esto podría ser un proceso bastante lento, especialmente
si los expertos estaban muy dispersos. El uso de computadoras y comunicaciones
electrónicas ha mejorado significativamente la eficiencia de llevar a cabo el proceso.
Un proceso Delphi contemporáneo puede terminarse en cuestión de semanas con
pocos gastos.
Algunos han cuestionado si el proceso Delphi es realmente mejor que la toma de
decisiones en grupo cara a cara, incluso si se reconoce el riesgo de quedar atrapado
en el pensamiento grupal. Landeta (2005) encontró resultados positivos para los
métodos Delphi en comparación con la toma de decisiones grupales tradicionales.
Advirtió que esto se aplicaba solo cuando los que administraban el enfoque estaban
bastante familiarizados con la técnica y cuando los expertos eran elegidos
adecuadamente. Los comentarios de Landeta son dignos de mención. El método
Delphi puede ser mal utilizado, intencionalmente o no; Ahí, los profesionales deben
estar completamente seguros de que entienden cómo utilizar la técnica de manera
adecuada. Un curso de investigación de futuros de libros de texto sobre el método
es un buen primer comienzo. Los directivos también deberían considerar, consultar
expertos en métodos de investigación, como profesores de ciencias sociales en
universidades locales, para ayudarlos a continuar. Si se busca asistencia externa,
los directores deben asegurarse de que el experto en consultoría tenga familiaridad
y experiencia en el uso de los enfoques de Delphi.
También se debe pensar en el tamaño del panel. Si bien es importante tener
múltiples opiniones, tener demasiados miembros puede hacer que el proceso sea
lo suficientemente difícil como para desorientar todo. Recuerde que después de que
los panelistas de la primera ronda están revisando las discusiones y razonamientos
entre iguales antes de ofrecer evaluaciones de las preguntas clave del proyecto. A
medida que aumenta el tamaño del panel, también aumenta el número de opiniones
que cada encuestado debe revisar y evaluar. Esto puede provocar que las personas
ocupadas abandonen el proceso por completo y complicará la administración del
proyecto. Finalmente, no hay nada que indique que un panel de expertos, produce
resultados de mayor calidad una vez que se ha alcanzado un determinado tamaño.
Para la mayoría de los asuntos policiales, un panel de 7 a 10 expertos
probablemente sea suficiente.
Además, quizás el aspecto más importante de todo el proceso de Delphi es
seleccionar el panel de expertos, se deben buscar personas con diversos puntos de
vista; "apilar el mazo" con aquellos que simpatizan con la administración, o la
posición de la agencia debe evitarse a toda costa. ¿Por qué? Porque sería
fundamentalmente una violación de la integridad tanto del proceso como de la (s)
persona (s) que elegirían el panel de expertos. Quienes administran los paneles de
Delphi también deben evitar involucrar a expertos que están atrincherados y que se
rehusarían a cambiar sus opiniones en ninguna circunstancia. Al seleccionar un
panel de expertos, puede ser conveniente seguir la regla "75-25". Si de 0 a 100
representa el rango posible de opinión sobre un tema, con los extremos en cada
final, tener una mezcla saludable de aquellos en los niveles de 25 y 75 y entre ellos
probablemente tenga sentido. Proporcionará un intercambio sólido de ideas sin
dejar de mantener el civismo y la posibilidad de que las personas inteligentes alteren
sus opiniones si realmente lo persuaden. Por ejemplo, al analizar un problema de
delincuencia en particular, podría ser una buena idea incluir a un activista
comunitario con una reputación de imparcialidad. Su perspectiva probablemente
resulte esclarecedora y podría ofrecer buenas ideas que los miembros de la agencia
podrían no considerar.
Uno de los primeros estudios de Delphi en el ámbito policial se llevó a cabo en 1986
por el entonces agente especial del FBI William Tafoya, quien también fundó la
Sociedad de Policía Internacional de Futuristas. Este estudio y sus hallazgos se
detallan en el cuadro de texto 2.4. No vale la pena que, mientras que el panel de
Tafoya anticipó correctamente muchas tendencias relevantes para la actuación
policial, no previeron todas las tendencias exactamente. Esto no es una crítica de
los esfuerzos de Tafoya o los enfoques de Delphi, en general. La realidad es que
este enfoque, como cualquier método de investigación, no es perfecto. El uso de
métodos Delphi no debe basarse en lograr una precisión completa en los hallazgos
y recomendaciones; más bien, estos métodos deberían usarse cuando se cree que
ofrecerán los resultados más precisos relevantes para una pregunta o necesidad
particular.

CUADRO DE TEXTO 2.4

UNA PREVISIÓN DE DELPHI DEL FUTURO DE LA APLICACIÓN DE LA LEY

En 1986, el agente especial del FBI William Tafoya realizó el primer gran estudio de
Delphi en el ámbito policial en un esfuerzo por discernir posibles futuros para la
profesión. Para completar este proyecto, Tafoya identificó por primera vez a 15
expertos en policía (ocho del mundo académico y siete empleados por las agencias
de aplicación de la ley) mediante una encuesta telefónica nacional. Luego utilizó el
método Delphi para presentarles 25 posibles tendencias futuras en las áreas de
delincuencia tradicional, delincuencia generalizada, alta tecnología, vigilancia
alternativa, profesionalización e investigación. En total, Tafoya condujo cuatro ciclos
de su Delphi, punto en el que el panel logró un consenso sobre 17 tendencias. n
algunos casos, los expertos tenían razón sobre el dinero; por ejemplo, pronostican
que para 1990, los delitos informáticos surgirían como una amenaza para la
economía y la seguridad estadounidenses. Sin embargo, no todos los pronósticos
se cumplieron: los expertos también creían que los disturbios urbanos generarían
un desorden civil masivo en 1999. Si bien no alcanzaron el 100 por ciento de
precisión. El panel de Tafoya demostró ser notablemente profético, con muchas de
sus predicciones llegando a buen término. De mayor importancia, este estudio
proporciona un modelo para ser emulado por investigadores y profesionales por
igual.

Gestionando el futuro: Escenarios

Alcance: corto a largo alcance, Donde es

Deseable considerar futuros múltiples

Los administradores de la policía están familiarizados con el uso de escenarios.
Considere la planificación de un arresto arriesgado o un evento táctico importante.
Se gasta una gran cantidad de tiempo al considerar las preguntas "que tal si"
relacionadas con esos asuntos. ¿Qué tal si hay más asuntos de los anticipados?
¿Qué tal si están equipados con armas de gran potencia? ¿Qué tal si la situación
involucra rehenes? Esencialmente, el personal involucrado se está preparando
para muchos escenarios posibles que podrían desarrollarse a medida que se
acerca a la tarea en cuestión; están intentando "gestionar" muchos futuros
alternativos diferentes. En efecto, este proceso es una forma a corto plazo de
pensamiento de futuros.
La planificación de escenarios de una forma u otra ha existido por mucho tiempo;
sin embargo, surgió como una herramienta de investigación de estudios futuros en
la década de 1960. Uno de los primeros usos de la técnica fue el erudito Herman
Kahn (1962), que utilizó escenarios para mostrar cómo se podía "ganar" una
guerra nuclear, una aplicación que fue y sigue siendo controvertida. Más
recientemente, Peter Schwartz describió su época como futurista en la compañía
petrolera Royal Dutch Shell en la década de 1970. Schwartz y sus colegas
utilizaron escenarios para pronosticar con éxito el embargo petrolero de la OPEP
de 1973 y el colapso de la Unión Soviética. En el libro de Schwartz, El arte de la
visión a largo plazo (1996), describió cómo la planificación de escenarios podría
integrarse en estudios futuros y pensar dentro de las empresas y el gobierno.
Schwartz argumentó que ser capaz de imaginar y prepararse para muchos futuros
diferentes era más poderoso que considerar solo un futuro. Schwartz asumió la
posición de que a veces es más realista estar preparado para administrar uno de
los muchos futuros posibles de lo que sería crear un futuro preferido (1996).
Al igual que muchas otras técnicas de futuros, existen múltiples formas de
construir escenarios. Una forma de visualizarlos es como "historias",
especialmente construidas para describir futuros "mundos" plausibles. En general,
un escritor construirá entre dos y cuatro "mundos". Una forma de construir un
escenario es la siguiente:
• Identificación del problema central o la pregunta que uno quiere responder. Por
ejemplo, en tiempos de recesión económica, una pregunta importante sería:
"¿Cuál es la probabilidad de que la economía se recupere lo suficiente como para
que mi agencia pueda comprar nuevas patrullas?"
• Identificación de algunas fuerzas impulsoras: problemas externos o tendencias
que afectarán el problema central. Por ejemplo, una economía en recuperación o
un aumento en el crimen son dos factores que podrían afectar la disposición de
una administración para invertir en vehículos nuevos.
• Identificación de dos fuerzas motrices principales. Estas son las dos fuerzas
impulsoras de todos los identificados que los expertos creen que tendrán el mayor
efecto, o al menos significativo, en el tema central. Tenga cuidado de que las dos
fuerzas impulsoras no estén muy relacionadas. Además, asegúrese de que no
dependan demasiado el uno del otro; los estadísticos se refieren a esto como
"covarianza" y podría disminuir el poder de un análisis. Por ejemplo, si "un pico en
el crimen" y "la economía" son dos fuerzas motrices en un escenario, puede haber
un problema, bien podría ser que una buena economía inhibirá el crimen. Como
tal, las dos variables no son independientes; cuando uno sube, el otro puede caer.
Esto hará que sea difícil concebir cuatro mundos muy diferentes que podrían
desarrollarse de forma realista.
• Construcción de una matriz x-y, con una fuerza impulsora asignada al eje "x" y la
otra al eje "y". En un extremo del eje, suponga que la fuerza motriz tendrá un
tamaño de efecto mínimo; en el otro extremo, suponga que tendrá el tamaño de
efecto máximo. En el caso de la economía, en un extremo se asume que las cosas
son robustas; en el otro extremo, asume que son pésimas. Uno debe tratar de
formular "extremos" que sean algo razonables. Por ejemplo, no tendría mucho
sentido suponer que el producto nacional bruto (PNB) de los Estados Unidos
caerá a cero. Divida la matriz en cuatro cuadrantes. Si elige la economía y la tasa
de criminalidad como sus dos variables, construya los gráficos de la siguiente
manera:
• Cuadrante A: buena economía, alta tasa de criminalidad
• Cuadrante B: economía pobre, alta tasa de criminalidad
• Cuadrante C: economía pobre, baja tasa de criminalidad
• Cuadrante D: buena economía, baja tasa de criminalidad
• En este punto, debe contar "historias" sobre cada cuadrante y cómo el "mundo
que se ha construido tendrá en cuenta el tema bajo estudio. Algunos
desarrolladores de escenarios realmente convierten sus análisis en historias en
toda regla (ver Consejo Nacional de Inteligencia 2008).
• Identifique los hitos a observar en el futuro. Para cada cuadrante, identifique hitos
para identificar cuál de los cuatro escenarios "se está haciendo realidad". Por
ejemplo, un incremento en la tasa de criminalidad podría indicar que el cuadrante
A o B es probable. Construir estrategias para tratar con cada "mundo". este es un
paso vital; no sirve de nada imaginar el futuro si no se encuentran formas de
maximizar la ganancia y minimizar la pérdida.
Considere un ejemplo de vigilancia. La jefe Smith del Departamento de Policía de
Smallville (SPD) estaba interesado en pronosticar la probabilidad de que la policía
orientada a la comunidad (COP) sería el método dominante de vigilancia en su
jurisdicción dentro de 5 años. Ella identificó su problema central de la siguiente
manera: ¿Cuál es la similitud de que COP será el método dominante de vigilancia
en Smallville en el año 2015? La jefe Smith evaluó la miríada de fuerzas
impulsoras que podrían afectar el problema central, llegando a la siguiente lista:
•La economía
• Participación política de la población
• La tasa de criminalidad de Smallville
• Grandes "choques" demográficos para Smallville (por ejemplo, una afluencia de
un grupo de inmigrantes en particular)
Al principio, la jefe quería utilizar "la economía" y "la participación política de la
población" como sus dos principales fuerzas motrices. Cuanto más pensaba en
ello, más le preocupaba que las dos fuerzas pudieran co-variar; es decir, a medida
que la economía empeora, las personas tendrían que asumir más de un trabajo y
no tendrían tiempo para involucrarse políticamente. Como resultado, la jefe Smith
decidió analizar la economía y las grandes conmociones demográficas. Como
comentario aparte, ella podría haber decidido que la economía y la participación
política no estaban relacionadas o que la naturaleza de su relación era ambigua
(por ejemplo, los ciudadanos desempleados también podrían tener más tiempo
para involucrarse políticamente y podrían estar motivados para hacerlo). Con ese
fin, no habría estado mal que ella los usara como sus fuerzas impulsoras. La jefe
construyó su matriz, que aparece como la Figura 2.2. Con base en su análisis, ella
describió los siguientes posibles "mundos" futuros.
Mundo A: Muchos choques demográficos, buena economía: La Jefe Smith
decidió que los dos "choques" demográficos más probables serían (l) una
afluencia de jubilados, dado el bajo costo de vida de Smallville, el clima cálido, la
atmósfera amistosa y la baja tasa impositiva del estado sobre pensiones; o (2) un
gran asentamiento de inmigrantes como resultado de la apertura de una nueva
planta avícola que se planea en la comunidad. En cualquier situación, los datos
demográficos de la comunidad cambiarían significativamente y el departamento de
policía tendría que hacer un esfuerzo concertado para interactuar con sus nuevos
ciudadanos. Si llegaba un grupo de inmigrantes, había una buena posibilidad de
que se introdujeran nuevas costumbres y culturas en Smallville; esto podría no ser
bueno para los ciudadanos a largo plazo. El jefe se dio cuenta de que una COP
correctamente implementada resolvería muchos de sus problemas. Con una
buena economía, podría darse el lujo de contratar nuevos oficiales y reasignar
recursos para respaldar una versión intensiva en mano de obra de COP. Se dio
cuenta de que probablemente podría implementar nuevos programas de
vanguardia y comenzó a investigar ideas innovadoras para agregar a su futura
"lista de deseos". También planeó estrategias para obtener ingresos que la buena
economía podría soportar.
Mundo B: pocos impactos demográficos, buena economía: este escenario
proporcionó a la jefe el mejor mundo posible en algunos aspectos; sin embargo, el
futuro de COP en Smallville era menos seguro que en el Mundo A. La jefe predijo
que los ciudadanos de Smallville podrían haber aumentado las expectativas para
la fuerza policial en una era de buenas condiciones económicas. Con una
población que se parecía mucho a la que siempre tuvo. Probablemente se pondría
menos énfasis en volver a comprometerse con la comunidad. En cambio, la jefe
Smith sospechaba que los ciudadanos exigirían tasas de criminalidad más bajas,
reflejando las reducciones en el crimen que habían presenciado Nueva York y
otras ciudades. Con ese fin, ella sintió que habría un impulso para un estilo y una
estrategia policial que podría enfatizar el objetivo de los crímenes callejeros sobre
la solución de problemas comunitarios más amplios y el establecimiento de fuertes
alianzas entre la policía y la comunidad. La buena noticia es que los ciudadanos
podrían estar dispuestos a invertir en estrategias como la contratación de un
analista de tiempo completo y el equipamiento de SPD con buenas tecnologías.
Mundo C: pocos impactos demográficos, mala economía: La jefe Smith vio
esto como el statu quo; la economía pobre la obligaría a hacer las cosas como lo
hizo en la primera parte del siglo XXI cuando el dinero era escaso. Ella apenas
lograba mantener las cosas en marcha, tratando constantemente de encontrar
formas innovadoras de "hacer más con menos", incluso cuando apenas tenía
dinero suficiente para comprar gasolina para los coches de la policía. A pesar de
la falta de fondos, tuvo suerte en al menos dos áreas. En primer lugar, la ausencia
de conmociones demográficas no impuso cargas adicionales a la agencia. En
segundo lugar, el malestar económico de los últimos años en realidad le había
enseñado cómo prevalecer, o al menos seguir existiendo, en tiempos económicos
difíciles. Las cosas podrían ser mejores, pero podrían ser considerablemente
peores.
Mundo D: muchos choques demográficos, economía pobre: este era el
escenario de pesadilla de la jefe Smith: como en el mundo A, definitivamente
necesitaría COP, aunque no tendría los fondos para su apoyo. Sin embargo,
debido a que ella se había involucrado en la planificación de escenarios, reconoció
que este mundo era una posibilidad distinta. Además, se dio cuenta de que tendría
que ser muy innovadora para sobrevivir en este mundo, pero podría hacerse.
Como resultado, ella estableció planes de contingencia, como depender de
voluntarios de la "nueva" ciudadanía de Smallville. A pesar de que ideó estrategias
para el peor de los casos, se dio cuenta de que muchas de sus ideas tendrían
sentido, independientemente del mundo que surgiera. Como resultado, decidió
implementar algunas de esas estrategias, comenzando así a crear un futuro
preferido para su agencia y comunidad.
La jefe no había terminado todavía; aún tenía que identificar hitos para determinar
qué mundo se estaba "volviendo realidad" e idear estrategias para hacer frente a
cada uno. El seguimiento de la economía fue bastante simple. Podría observar las
tendencias económicas publicadas en Internet y podría monitorear la salud
económica de Smallville, incluida la voluntad de la ciudadanía de brindar apoyo
financiero a las fuerzas del orden público locales. El seguimiento de las tendencias
demográficas fue un poco más complicado. La jefe podría determinar cómo la
compañía que abrió la nueva planta avícola manejó sus necesidades de personal
en otras localidades. Ella podría rastrear los factores que afectan las tendencias
de jubilación, tales como incentivos fiscales contemplados por el estado o artículos
en revistas populares que discuten los mejores lugares para jubilarse. Finalmente,
ideó estrategias para tratar con cada área. En tiempos de abundancia financiera,
elaboró una lista de iniciativas de financiación que tenía la intención de alcanzar.
Para tiempos de dificultades económicas, ideó "presupuestos de supervivencia"
que le permitirían a la agencia seguir existiendo. También, figuró cómo mantener a
la COP en marcha. buenos momentos y malos, solo en caso de que su "escenario
de pesadilla" llegara al pasado.

Conclusión
El ritmo de cambio en el mundo de hoy continúa acelerándose. Como resultado,
los líderes policiales ya no se dan el lujo de esperar hasta que el futuro los engulla
y luego reaccionen. Los gerentes y líderes exitosos poseerán la capacidad de
imaginar futuros posibles y apuntar a sus agencias en una trayectoria para lograr
el futuro preferido. Esta no es una tarea fácil: la mayoría de los jefes y alguaciles
apenas tienen tiempo suficiente para mantener a flote sus departamentos. No
obstante, los gerentes no pueden optar de manera realista por no estar
preparados para el futuro. Afortunadamente, la investigación de futuros
proporciona a los líderes de la policía las herramientas para prever, gestionar y
crear el futuro. El presente capítulo discutió tres de estos métodos: el escaneo
ambiental, el método Delphi y la planificación de escenarios. Cada uno se puede
usar para ayudar al gerente inteligente a mantener su agencia en buen camino.
Otras técnicas de estudios de futuros podrían ser relevantes en algunas
jurisdicciones. Se alienta a los lectores a conocer esta situación y estudiar otros
enfoques, según sea necesario.
Finalmente, es importante tener en cuenta que los estudios de futuros son una
herramienta de liderazgo. Es una parte crucial de la planificación estratégica y es
esencial para permitir que una organización desarrolle y mantenga una visión. Es
una herramienta valiosa para ayudar a los oficiales, supervisores y ejecutivos a
maximizar el poder de los principios de liderazgo de EIEIO. En esencia, los
estudios de futuros le obligan a idear una nueva forma de mirar el mundo. Como
tal, es apropiado para el uso de cada miembro de una agencia. De hecho, si
permanece atascado en la oficina del jefe o la unidad de planificación estratégica,
ofrecerá poco o ningún beneficio. Si bien los fundamentos de la investigación de
futuros no son difíciles de entender, institucionalizarlos en la mayoría de las
agencias requerirá liderazgo y esfuerzo. La alternativa es arriesgar la irrelevancia
futura o algo peor. Como lo expresó un exitoso administrador de la ley, la misión
de cada jefe y alguacil debería ser la incesante búsqueda de una mejora gradual;
nuestras agencias y comunidades no merecen menos.

Voces desde el campo

Bob Harrison
Bob Harrison ha sido un profesional de seguridad pública por más de 36 años.
Completó una carrera policial de 31 años como jefe de policía en California en
2004, luego pasó 2 años como miembro del POST de California, diseñando
capacitación para instructores de academia en todo el estado. Desde 2004,
también ha estado en la facultad de CA POST command College; él es el actual
director de curso de Command College, el curso de desarrollo ejecutivo enfocado
en futuros en la nación.

THE COMMAND COLLEGE-AN

INVERSIÓN EN EL FUTURO

En 1982, la comisión de California sobre Estándares y Entrenamiento de Oficiales

de Paz (POST) estaba evaluando la cuestión de poder ofrecer capacitación
comparable a la Academia Nacional del FBI a los cuadros de los directores de
policía del estado. La esperanza era crear un programa que proporcionaría una
experiencia similar de desarrollo de gestión de capstone sin requerir que los
participantes viajen 3000 millas y estén ausentes durante 11 semanas. El
entonces Director Ejecutivo Dr. Norman Boehm dirigió la creación de
entrenamiento de nivel de comando. En lugar de limitarse a reproducir un
entrenamiento similar en otro lugar, el personal de Boehm y POST eligió
establecer el programa en futuros estudios como un medio para enseñar las
habilidades necesarias para el ejecutivo exitoso.
En 1984, se lanzó el POST Command College. Además de su base única en los
estudios de futuros, el Command College es único en otra forma: no se
enseñarían clases "policiales" y la facultad vendría específicamente de las fuerzas
del orden público. En cambio, se buscó a los mejores y más brillantes para
enseñarles a los estudiantes de Command College, todos los cuales eran los
mandos policiales a mitad de carrera en ascenso. El director de seguridad de
Security Pacific Bank fue su primer instructor. Le siguieron pensadores e
investigadores orientados hacia el futuro de diversos campos profesionales,
grupos de expertos y el mundo académico. La facultad buscó empujar a los
estudiantes a discernir qué se avecina en el horizonte y cómo podría afectar la
vigilancia policial.
A medida que el Command College comienza su clase 50a en diciembre de 2010,
las metas y los objetivos del programa permanecen prácticamente sin cambios. El
contenido y el rigor académico del curso han seguido avanzando para mantenerse
a la vanguardia. Los estudiantes aún completan una tesis estudiando problemas
emergentes y su impacto en la aplicación de la ley. Asisten a clases en cohortes
de 25; las sesiones se llevan a cabo durante 1 semana cada dos meses durante
un año, seguidas de una sesión final, aproximadamente 6 meses después, para
presentar su investigación completa. Los aspectos del programa que han
cambiado representan evoluciones en los estudios de futuros y la previsión
estratégica en los últimos años.
Entre otras fuentes, los profesores provienen del Programa de Futuros de la
Universidad de Houston, el Instituto de Futuros Alternativos, la Sociedad de
Futuristas Internacionales Policiales y de instituciones académicas como la
Universidad de California Berkeley, Stanford, Johns Hopkins y Texas A & M. Cada
instructor agrega su conocimiento y experiencia, y cada elemento de Command
College busca incorporar las habilidades necesarias de liderazgo y administración
de predicción de futuros, exploración ambiental, desarrollo de escenarios,
planificación estratégica, gestión de transición y liderazgo de cambio. El contenido
emergente se centrará en mejorar el pensamiento crítico, el pensamiento
sistémico, la innovación en el diseño y la dinámica de sistemas. Estos elementos
más nuevos reforzarán el impacto de las habilidades relacionadas y crearán una
generación de líderes policiales que tomarán decisiones teniendo en cuenta el
futuro, una comprensión de los sistemas en juego y una comprensión para
seleccionar cursos de acción que no se basen en el mero juicio o intuición.
Aunque el futuro de la policía está plagado de desafíos importantes, el único curso
fructífero es preparar a nuestra próxima generación de guías con las habilidades
para enfrentar los desafíos técnicos y de adaptación, y trazar un rumbo hacia el
futuro con las herramientas que los estudios de futuros les ofrecen. The Command
College y sus objetivos son dignos de ser replicados y están listos para ayudar a
crear un futuro que beneficie tanto a la profesión como a las comunidades a las
que servimos.