UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE CHIHUAHUA.

13.2 Tarea Reporte de Lectura.

INGENIERÍA DE SOFTWARE EN MODALIDAD VIRTUAL.

MATERIA: INNOVACION Y CREATIVIDAD.

MAESTRO: MIGUEL ÁNGEL LÓPEZ SANTILLÁN 11 SC.

ALUMNO: JOSE JAVIER MACIAS Muñoz.

MATRÍCULA: a314787

Fecha: 05-08-2019

UACH || JOSE JAVIER MUÑOZ MACIAS Página 1

7. Innovación gratificante: cómo diseñar incentivos para apoyar la innovación.

LA IMPORTANCIA DE LOS INCENTIVOS Y RECOMPENSAS.

Los incentivos y las recompensas son algunas de las herramientas de

administración más poderosas disponibles.

Las medidas e incentivos son poderosos, pero deben diseñarse cuidadosamente y

equilibrarse con el resto de herramientas de gestión, incluida la gestión de riesgos.

MOTIVACIÓN:

Las personas participan en una actividad debido a estos elementos:

• Los incentivos esperados asociados con la actividad.
• Su pasión por la actividad.
• Confía en que serán reconocidos adecuadamente
• Una visión que proporciona un claro sentido de propósito.
El diseño de sistemas de recompensa adecuados para la innovación debe tener en
cuenta estos cuatro elementos.

Los cuatro elementos de la motivación.

Algunas recompensas importantes no suceden a través de sistemas de gestión

explícitos en la organización. Suceden en el ámbito de las interacciones personales.

Diferentes estilos para diferentes personas.

Los incentivos están diseñados antes de que comience un esfuerzo de innovación,
y vinculan las medidas de rendimiento y las recompensas.

Por el contrario, el reconocimiento es una recompensa que se produce después de

que los resultados del proyecto estén disponibles, incluso si no se estableció un
contrato previo que vincule el rendimiento con las recompensas. Las recompensas
de reconocimiento se basan en evaluaciones subjetivas del valor generado.

UACH || José Javier Macías Muñoz. Página 2

Algunas personas innovan porque les apasiona lo que hacen, no por las
recompensas extrínsecas. Las personas que están profundamente interesadas en
su trabajo son automotivadas y están menos influenciadas por factores externos.
Los sistemas de recompensa formal son adecuados para la innovación incremental,
como aumentar la eficiencia de una planta de fabricación o mejorar la calidad a
través de círculos de calidad. Los proyectos de innovación incremental tienen un
problema claro que resolver. La solución al problema puede traducirse en objetivos
y vincularse a recompensas.

Los incentivos son mucho más difíciles de usar para las innovaciones radicales y
semiradicales porque los objetivos no están bien definidos y a menudo cambian
durante el curso de un proyecto. Las innovaciones radicales dependen más del
reconocimiento como recompensa.

El uso del reconocimiento para recompensar la innovación radical le da a una

organización la flexibilidad para ajustar la recompensa a cada proyecto individual,
equipo y persona.

UN MARCO PARA EL DISEÑO DE SISTEMAS DE INCENTIVOS

Un sistema de incentivos debería reforzar la estrategia de innovación de una

empresa, ya sea Jugar para ganar o Jugar para no perder. Es vital diseñar
incentivos para que motiven a las personas a trabajar juntas para llegar a donde la
empresa quiere llegar.

Un marco para el diseño de sistemas de incentivos.

Los objetivos para innovaciones más radicales son menos específicos. Una vez que
se han establecido los objetivos, se definen los contratos de equipo e incentivos
individuales para establecer el vínculo formal entre el rendimiento y las
recompensas. El contrato de incentivo puede basarse en una fórmula que vincule el
desempeño con los objetivos y prescriba los pagos.

Liderar un equipo de desarrollo es solo una de las tareas que realizan durante un
año. Al final del año, los supervisores de un líder de desarrollo de productos se
reúnen para evaluar a la persona y decidir su recompensa. El desempeño como
líder de un equipo de desarrollo es solo una entrada para la evaluación; el comité
de evaluación determina cómo se pesa.

UACH || José Javier Macías Muñoz. Página 3

La ventaja de la evaluación subjetiva del rendimiento es que permite la
interpretación de la información que proporciona el sistema de medición y ajusta los
eventos que los números "duros" no reflejan adecuadamente. Un sistema de
incentivos basado en fórmulas no puede ajustarse al impacto negativo de la
bancarrota inesperada de un proveedor clave de tecnología. Un sistema de
incentivos subjetivo puede explicarlo y recompensar al gerente de manera más
justa.

Las empresas pueden ofrecer recompensas de múltiples maneras: bonos, premios,

opciones sobre acciones y promociones, por mencionar algunas. Las empresas
más grandes tienden a depender más de los bonos en efectivo que las nuevas
empresas, que a menudo dependen de recompensas basadas en acciones. Cada
uno tiene sus ventajas y limitaciones, y no se aplican reglas estrictas sobre cuál usar
cuando. La gerencia necesita asegurarse de que se hayan combinado de manera
óptima.

Los sistemas de incentivos no funcionan de forma aislada; actúan dentro de una

organización en el contexto de su propia cultura y sistemas de gestión. Los sistemas
de incentivos deben estar alineados con la cultura y los sistemas para ser efectivos.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS PARA MEDIR EL RENDIMIENTO.

Las métricas de innovación carecen de un punto de referencia claro desde el cual

evaluar el progreso. El poder de los incentivos está entonces embotado.

Los objetivos varían en varias dimensiones:

• Específico versus amplio
• Cuantitativo versus cualitativo
• Estiramiento vs. Realista.
• Impulsado por el éxito frente a evitar pérdidas

Objetivos específicos versus objetivos generales

Los objetivos pueden ser específicos, como en "Reducir el costo de la trampa para
ratones en un 7%", o amplios, como en "Construir una mejor trampa para ratones".
Ambos tienen su lugar.

Con objetivos claros y específicos, los proyectos de innovación incremental se

pueden gestionar de manera excepcional; en otras palabras, los gerentes
intervienen solo si hay desviaciones significativas. Se investiga una desviación
excepcional (buena o mala) para comprender la causa subyacente. Puede indicar
un riesgo subestimado o tal vez una mala ejecución.

Las desviaciones excepcionales no siempre son un "problema". De hecho, pueden

conducir a mayores oportunidades de innovación. Una vez identificadas, estas
oportunidades pueden buscarse dentro del proyecto actual o, como en la mayoría
de los casos, derivarse en un nuevo proyecto de innovación.

UACH || José Javier Macías Muñoz. Página 4

A medida que las iniciativas de desarrollo de productos asumen más riesgos y
cambian hacia una innovación radical, los objetivos necesariamente se vuelven más
amplios y menos específicos.

Los objetivos generales estimulan conversaciones constructivas entre el equipo del

proyecto, los socios, otros grupos de la empresa y la alta dirección. Estas
discusiones ayudan al equipo a comprender mejor la intención estratégica de la alta
dirección. También ayudan a la alta gerencia a comprender nuevas oportunidades
estratégicas que no se articularon fácilmente antes en el proceso, cuando se
describieron por primera vez los objetivos generales.

Metas cuantitativas versus metas cualitativas.

Los objetivos pueden ser cuantitativos o cualitativos . Como regla general, los
proyectos de innovación incremental tienden a ser más susceptibles a objetivos que
pueden cuantificarse fácilmente, como el tiempo de comercialización, el nivel de
consumo de recursos y los cambios incrementales en el rendimiento del
producto. Los objetivos cuantitativos para la innovación generalmente tienen un
horizonte temporal específico.

Los objetivos para la innovación radical y semirradical utilizan criterios más

cualitativos debido a la incertidumbre inherente. Confiar demasiado en los objetivos
cuantitativos puede reducir el alcance del esfuerzo de innovación e impedir el
espacio tan necesario para la experimentación.

Estiramiento vs. Objetivos Esperados.

Los proyectos de innovación incremental deben tener objetivos claramente

alcanzables y establecidos de manera realista.

Los objetivos para proyectos de innovación radical deben ser objetivos

extensos. Estos objetivos exigen más de lo que la mayoría de las personas
consideraría fácil de alcanzar o incluso realista.

Los objetivos de innovación radical deben ser inspiradores. Las personas en el

equipo u organización deben sentir que son parte de algo especial, parte de una
hazaña que nunca se ha logrado. Los objetivos deben generar un impulso interno
para tener éxito que no existe dentro de los negocios como de costumbre. Los
objetivos de estiramiento deben usarse para estimular la discusión, la exploración,
la experimentación y el intercambio de ideas. Deben obligar a las personas a hacer
preguntas como "¿Cuál es la forma correcta de pensar sobre esto?" Y "¿Qué tipo
de experimentos nos acercarán a entender cómo hacer esto?"

UACH || José Javier Macías Muñoz. Página 5

Objetivos dirigidos hacia el éxito frente a la prevención de pérdidas

La última dimensión incluye objetivos impulsados por el éxito versus objetivos para
evitar pérdidas. Estas son metas impulsadas por el éxito es decir, definen el éxito.
y dentro de un determinado costo del producto para ser económicamente sólidos.
Estos son objetivos para evitar pérdidas. Mientras no se excedan, son una parte
marginal del proceso de innovación. Sin embargo, si el proyecto alcanza los límites
establecidos por uno de estos objetivos como el costo del producto.

En resumen, las innovaciones radicales generalmente emplean objetivos que son

amplios, cualitativos, orientados al estiramiento es decir, apuntando más allá de lo
que se cree que se puede lograr a través del esfuerzo normal y orientados al
éxito. Se muestra el rango de objetivos característicos para innovaciones radicales
e incrementales y resume esta discusión.

Caracterización de objetivos.

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y CONTRATOS DE INCENTIVOS.

Los objetivos son el punto de referencia para evaluar el desempeño durante la

ejecución del proyecto y cuando el proyecto está completo. Al evaluar el
desempeño, se deben considerar varios problemas:
• El equilibrio entre el equipo y las medidas de desempeño individuales.
• Evaluación de desempeño subjetiva versus objetiva
• Evaluación de desempeño relativa versus absoluta.

Recompensas de equipo contra individuales.

Los proyectos de innovación son esfuerzos de equipo. Los miembros del equipo
tienen un objetivo común: lograr los objetivos establecidos al comienzo del
proyecto. Deben tener un incentivo para colaborar y apoyarse mutuamente en el
trabajo. El sistema de evaluación del desempeño no puede ignorar los esfuerzos
individuales importantes; de lo contrario, el sistema se percibe como desigual, la
insatisfacción crecerá y el esfuerzo de innovación se verá afectado negativamente.

El esfuerzo y el espíritu del equipo pueden verse perjudicados si ciertos miembros

del equipo llevan la mayor parte de la carga mientras que otros tienen un viaje gratis.

UACH || José Javier Macías Muñoz. Página 6

Para evitar la posibilidad de un "piloto libre", el líder del equipo debe estar facultado
para elegir a los miembros del equipo o al menos reemplazar a un miembro del
equipo
La innovación incremental generalmente usa incentivos de equipo basados en
fórmulas complementados con evaluaciones e incentivos de desempeño
individuales. Un equipo de desarrollo que trabaja en una nueva tecnología
energética recibió un bono en efectivo al completar con éxito el proyecto.

Las empresas también pueden ofrecer mecanismos de participación en las

ganancias o de ganancias. La participación en las ganancias , utilizada cuando el
equipo es la división, fomenta la colaboración en toda la división. A medida que
aumenta el tamaño de la división, el efecto de la participación en los beneficios para
motivar a los equipos de proyecto disminuye.

Ganar compartir vincula el valor que crea un proyecto de innovación y la

compensación del equipo. El intercambio de ganancias generalmente lleva a
recompensas a lo largo de varios años, siempre que el esfuerzo genere valor.

La rentabilidad del producto es una mejor medida de creación de valor que si el

producto fue diseñado a tiempo o dentro del presupuesto. La mayoría de los equipos
de desarrollo de productos son recompensados en función de alcanzar ciertos
objetivos en la fecha de lanzamiento al mercado.

Evaluación subjetiva versus objetiva.

Las medidas objetivas son la base de los sistemas de incentivos, pero tienen
limitaciones:
• Omiten importantes palancas de valor.
• Mientras más palancas de valor captura una medida objetiva, más lo distorsionan
los factores incontrolables. Bajo el supuesto de mercados eficientes, el precio de las
acciones es la única medida que resume todo el valor creado.

Las medidas subjetivas de rendimiento deben complementar las medidas

objetivas. La evaluación subjetiva tiene varias ventajas:

• Los gerentes pueden incluir información no prevista antes del inicio del proyecto.
• Los gerentes pueden observar las acciones y decisiones de la persona evaluada.
• Los gerentes pueden evaluar tareas que son difíciles de cuantificar y juzgar, para
determinar si son beneficiosas para la empresa.
• Los gerentes pueden descontar el efecto de eventos incontrolables.
• Los gerentes pueden ajustar la importancia de diferentes medidas y observaciones
con prioridades cambiantes para el esfuerzo de innovación.
• Debido a que las personas interactúan en varios temas y con el tiempo, un gerente
puede usar lo que sabe sobre la persona evaluada para evaluar mejor el
desempeño.

UACH || José Javier Macías Muñoz. Página 7

Las medidas subjetivas tienen sus propias limitaciones. Confían en la disponibilidad
de información y la capacidad, conocimiento y esfuerzo de la persona que realiza la
evaluación. La evaluación subjetiva también se basa en que el supervisor tenga los
incentivos adecuados para realizar una evaluación justa.

Sin estos factores, la evaluación subjetiva es peor que la evaluación objetiva. La

evaluación subjetiva puede ser la mejor medida de desempeño cuando la persona
que evalúa es competente, confiable y comprometida, o la peor medida de
desempeño si alguna de estas condiciones no se cumple.

El papel de la subjetividad en la evaluación del desempeño.

La excesiva dependencia de cualquiera de ellos distorsiona los incentivos y el

comportamiento.

Rendimiento relativo versus evaluación de rendimiento absoluto.

Los objetivos se pueden establecer en relación con el desempeño de otros

proyectos o iniciativas, ya sea dentro o fuera de la organización. Los objetivos
relativos se perciben como tangibles y menos "inventados" que los objetivos
absolutos. El desempeño evaluado en relación con sus pares dentro de una
empresa motiva la competencia destructiva. La evaluación del desempeño relativo
también depende en gran medida de la existencia de un conjunto comparable de
proyectos. Es más probable que esto suceda para proyectos incrementales, donde
el desempeño de otros proyectos puede entrar directamente en el desempeño
relativo o en la definición de objetivos; es poco probable que suceda en proyectos
radicales.

CONTRATOS DE INCENTIVOS.

Las organizaciones tienen diferentes tipos de recompensas económicas

disponibles; Los más relevantes son los bonos, los aumentos salariales, la
propiedad de acciones y los planes de opciones sobre acciones, y las promociones.
La compensación tiene cuatro componentes:
• Nivel de pago esperado.
• Forma y pendiente de la relación pago-rendimiento.
• Sincronización.
• Entrega de la paga.

UACH || José Javier Macías Muñoz. Página 8

Nivel de pago esperado.

El nivel de pago esperado es el "precio de mercado" para un tipo particular de

trabajo. Las firmas consultoras de compensación desarrollan tablas de referencia
para industrias y regiones que definen los "precios de mercado" que las compañías
usan para establecer su nivel de pago. Los aportes a estos "precios de mercado"
son las características del trabajo, incluidas las habilidades, los conocimientos y las
competencias requeridas.

La forma de la relación pago-rendimiento.

La segunda característica es la forma de la relación pago-desempeño. Los cambios

de paso son inferiores a las relaciones lineales suaves. Un gerente que sabe que
va a obtener el par pero ve muy improbablemente que podrá moverse por encima
del par puede decidir limitar su esfuerzo. Una relación lineal no generaría este
comportamiento porque incluso las pequeñas mejoras son recompensadas.

Relación problemática pago-desempeño.

Una relación lineal recompensa y penaliza proporcionalmente el rendimiento y, por

lo tanto, proporciona un incentivo constante para mejorar el rendimiento.

Incentivos de tiempo.

Otra característica del sistema de incentivos es el tiempo. Hay dos problemas en

juego. Una es la retención de empleados clave a través de una compensación
diferida y a largo plazo.

El otro es el hecho de que el valor que crea una innovación, especialmente la

innovación radical, ocurre a lo largo de horizontes a largo plazo. El valor de una
innovación radical. Los pagos de bonificación también pueden basarse en el
rendimiento futuro. Finalmente, en esquemas más sofisticados, los bonos por años
excelentes no se pagan por completo, sino que se mantienen en la "cuenta
bancaria" del empleado y se pagan en períodos futuros si el rendimiento sigue por
encima de las expectativas.

Entrega de Compensación.
Las formas más comunes de entrega de compensación son en efectivo y a través
de mecanismos relacionados con acciones. Los incentivos en efectivo son mejores

UACH || José Javier Macías Muñoz. Página 9

para motivar y recompensar acciones que tienen consecuencias a corto plazo, como
el cumplimiento de hitos. Las opciones sobre acciones y las adjudicaciones de
acciones son mejores para motivar una perspectiva a largo plazo del proceso de
toma de decisiones y recompensar eventos que se pueden medir solo después de
un largo período de tiempo, como el éxito de una tecnología en particular.

La compensación de acciones no tiene, para fines económicos, ninguna relación

con el desempeño del individuo.

Cómo conducen el comportamiento y el rendimiento:

• Nivel de pago esperado
• Forma y pendiente de la relación pago-rendimiento.
• Sincronización
• Entrega de la paga
Lo más probable es que algunos de estos no funcionan bien y son empleados
frustrantes.

Consideraciones clave en el diseño de sistemas de incentivos para

la innovación.

El problema de la mayoría de los sistemas de incentivos de innovación es que

recompensan el comportamiento incorrecto y proporcionan desincentivos para el
comportamiento correcto. Agregue a eso el poderoso efecto de las recompensas
económicas, y terminará con una fuerza peligrosa que trabaja en contra de los
objetivos dela organización.

El peligro del uso excesivo.

Los sistemas de incentivos pueden fallar porque se usan en exceso. Poner

demasiado énfasis en el pago por desempeño sin considerar los riesgos
involucrados puede llevar a los gerentes a evitar el comportamiento de asumir
riesgos. Esto, a su vez, podría conducir a una innovación más incremental y menos
radical en una organización.

La relación entre rendimiento e incentivos económicos.

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El efecto negativo sobre la motivación intrínseca.

Un desafío adicional con los sistemas de incentivos de innovación es su posible

efecto negativo sobre la motivación intrínseca. La motivación intrínseca es el
impulso interno que una persona tiene para hacer algo simplemente porque le
encanta. Este es un factor en todas las innovaciones, especialmente en
innovaciones semirradicales y radicales.

En este caso, un sistema de recompensas puede tener el efecto de enfocar la

atención de los gerentes de desarrollo de productos lejos de las dimensiones
relevantes: "Planificar y recompensar el cumplimiento del cronograma son formas
ineficaces de acelerar el ritmo".

Miedo, fracaso y equidad.

Es importante tener en cuenta el nivel de riesgo que una empresa fomenta junto con
la medición y la recompensa. El comportamiento de toma de riesgos es necesario
para una innovación exitosa, pero puede ser eliminado si la compañía castiga el
fracaso, ya sea económica o socialmente.

Plan de acción del CEO: evite estos errores comunes

• Elegir los objetivos equivocados o las medidas equivocadas es una fórmula para
el desastre.

• El uso excesivo puede amortiguar el efecto de las recompensas e incluso producir

una reacción violenta.

• Las recompensas incorrectas pueden matar la motivación intrínseca de las

personas verdaderamente creativas.

• Las recompensas deben estar diseñadas para abordar el temor de los empleados
a correr riesgos, la preocupación de que el fracaso del proyecto pueda poner en
peligro sus carreras y el deseo de recibir un trato justo.

INCENTIVOS Y RECOMPENSAS, Y LAS REGLAS DE INNOVACIÓN.

Las empresas quieren más innovación porque conduce a la creación de valor. Pero
hay un lado oscuro: la innovación también puede destruir el valor.

UACH || José Javier Macías Muñoz. Página 11

La innovación como fuerza positiva y negativa.

La innovación impulsada por objetivos e incentivos puede agregar valor y crear

crecimiento. Sin control y sin equilibrio, sin embargo, la innovación puede tener un
lado oscuro que puede poner en riesgo a una empresa.

Los sistemas de incentivos basados en efectivo que utilizan medidas de rendimiento

con un gran componente de evaluación basada en fórmulas son mejores cuando
las iniciativas de innovación tienen resultados a corto plazo, un impacto menor en
la organización general, un rendimiento fácilmente medido y una forma
relativamente fácil de describir el rendimiento esperado. Como las iniciativas de
innovación incorporan una mayor cantidad de innovación radical, los sistemas de
incentivos deben basarse en incentivos a largo plazo y en una evaluación subjetiva.
Resume las principales diferencias que deben considerarse al diseñar sistemas de
incentivos para la innovación radical versus la innovación incremental.

Para las iniciativas de innovación radical, los sistemas de reconocimiento juegan un

papel mucho más importante. En particular, los gerentes que participan en estos
proyectos deben sentirse recompensados por asumir el riesgo, incluso si el proyecto
no tuvo éxito. Alternativamente, deben sentir que reciben una parte justa del valor
generado del proyecto si tiene éxito. Debido a que el esfuerzo, la toma de riesgos y
el valor generado por un proyecto pueden juzgarse de manera justa solo cuando el
proyecto está terminado, los sistemas de incentivos no son adecuados para esta
tarea. Los sistemas de recompensas son más adecuados para este propósito.
Los incentivos proporcionan un impulso importante para el cambio de
comportamiento.

8. Innovación de aprendizaje: ¿Cómo se vuelven mejores las organizaciones

para innovar?
UACH || José Javier Macías Muñoz. Página 12
LA IMPORTANCIA DEL APRENDIZAJE
En entornos que cambian rápidamente, la capacidad de aprender más rápido, mejor
y más barato que sus competidores podrían significar la diferencia entre retener el
liderazgo del mercado y apenas sobrevivir.

La revisión de los éxitos y fracasos de las nuevas empresas condujo al desarrollo

de la curva de aprendizaje de ventas para guiar un crecimiento de ventas mejor,
más rápido y más barato en los primeros días cruciales. El concepto de la curva de
aprendizaje de ventas dice que el tiempo que se tarda en alcanzar el equilibrio del
flujo de efectivo es razonablemente independiente del personal de la fuerza de
ventas. En cambio, depende completamente de qué tan bien y qué tan rápido
aprenda toda la organización lo que se necesita para vender el producto o servicio
al tiempo que incorpora los comentarios de los clientes en el producto mismo.

La clave para aprender no es evitar cometer errores, sino aprender de ellos. Sin
embargo, las organizaciones no suelen ser expertas en el aprendizaje. Muchas
organizaciones no aprenden de sus errores con respecto a la innovación y están
atrapadas repitiendo errores y sintiendo las mismas frustraciones. La clave del
aprendizaje organizacional es contar con sistemas que permitan a las personas
aprender mejor, más rápido y con menos gastos asociados.

El aprendizaje es una parte intrínseca de la innovación. Correctamente concebido y

ejecutado, el aprendizaje organizacional puede desatar poderosas fuerzas de
creatividad y el desarrollo de procesos para enfocarlos en realidades comerciales
exitosas.

Plan de acción del CEO: no puede ignorar el aprendizaje.

Esperar ver buenos resultados a menos que se asegure de que su organización

sepa cómo aprender y cambiar.

Aprender en una organización innovadora tiene estas características:

• Los procesos específicos para el aprendizaje y el cambio vinculan a la estrategia

e incorporan esfuerzos explícitos y continuos para mejorar.

• Adopte un enfoque de sistemas para la dinámica organizacional compleja, donde

las acciones y reacciones se entienden en términos de bucles causales en lugar de
seguir una causa y efecto lineal.

• La visión compartida: la alineación en la organización como resultado de una

comprensión compartida de lo que es importante para la organización para
minimizar la aparición de anticuerpos organizacionales.

• La flexibilidad y la agilidad mejoran los cambios y crean un entorno propicio para

la innovación continua.

UACH || José Javier Macías Muñoz. Página 13

• Las empresas deben anticipar los desafíos y las amenazas en lugar de responder
a las crisis.

• Un entorno colaborativo pero desafiante maximiza la tensión creativa y minimiza

la tensión destructiva.

UN MODELO DE APRENDIZAJE.
Existen dos tipos principales de aprendizaje: aprender a actuar y aprender a
aprender.
Aprendiendo a actuar.- Este tipo de aprendizaje
incluye evaluaciones colaborativas de cómo
funcionan los sistemas actuales incluida la
estructura, los procesos y los recursos, una
comprensión compartida de las fortalezas y
debilidades, y un esfuerzo proactivo para
mejorarlos. Este tipo de aprendizaje toma los
objetivos estratégicos actuales como se dan y
no los cuestiona.

Aprendiendo a aprender.- Este tipo de aprendizaje

consiste en procesos estructurados para evaluar
qué tan bien aprende y cambia la
organización. Esta perspectiva general es crítica
para garantizar que las inversiones en
innovación estén dando el máximo rendimiento
y que la organización esté construyendo una
innovación sostenible. El ciclo Aprender a
aprender cuestiona los procesos actuales como
la mejor manera de innovar. Al cuestionar qué
se persigue y cómo, la organización está más
abierta a nuevas ideas y riesgos informados.

Una empresa de alta tecnología utilizó la planificación estratégica como un ejercicio

de Aprender a aprender. El ciclo de planificación tuvo dos procesos al mismo
tiempo, que culminaron en una reunión anual fuera del sitio.

El conocimiento ampliamente disponible y fácil de comunicar se

denomina conocimiento explícito. La innovación radical se basa en menor medida
en el conocimiento explícito.

SISTEMAS DE APRENDIZ AJE PARA LA INNOVACIÓN.

UACH || José Javier Macías Muñoz. Página 14

Los sistemas interactúan con el proceso de aprendizaje de una organización en
cuatro niveles diferentes. Los dos primeros son más susceptibles a la innovación
incremental, mientras que los dos últimos son más relevantes para la innovación
radical:

• Sistemas para entregar valor. Estos sistemas reflejan lo que la organización

sabe y hacen explícito este conocimiento en los procesos que pueden controlarse y
actuar en caso de desviaciones. El aprendizaje está integrado en el diseño del
proceso y las respuestas a las desviaciones.
• Sistemas para refinar el modelo actual. Estos sistemas mueven el modelo
comercial actual hacia el futuro. Incorporan el ciclo Aprender a actuar que obliga a
una mejora constante.
• Sistemas para la construcción de competencias. Estos sistemas facilitan el
aprendizaje asociado con nuevas capacidades. La alta gerencia utiliza estos
sistemas para inducir a la organización a experimentar y desarrollar las capacidades
necesarias para estrategias futuras. Estos sistemas guían el proceso de creación
de conocimiento en la dirección de las capacidades elegidas.
• Sistemas para la elaboración de estrategias. Estos sistemas fomentan y
capturan el conocimiento fuera del modelo comercial actual que surge en toda la
organización. Las ideas suceden todo el tiempo, y estos sistemas se aseguran de
que no se desperdicien y de que no entren en crear valor en una compañía diferente.

Gestión del conocimiento y la ignorancia.

La gestión de la innovación requiere la gestión del conocimiento, así como la gestión

de la ignorancia. La gestión del conocimiento es útil en innovaciones
incrementales. La gestión de la ignorancia es más valiosa en innovaciones
semiradicales y radicales.

Conocimiento administrativo.

Los sistemas de gestión del conocimiento son elementos importantes para codificar
los datos y darle una estructura que los hace útiles en toda la empresa. Estos
sistemas dependen en gran medida de la tecnología de la información. Su valor
depende de su diseño y la disciplina de la organización para codificar las historias
de aprendizaje de los proyectos.

Manejo de la ignorancia.

La innovación incremental se basa en datos sobre tecnologías establecidas y

mercados existentes, y utiliza el proceso de gestión del conocimiento y la minería
de datos para avanzar. Para la innovación radical, la gestión de la ignorancia
reemplaza la gestión del conocimiento.

El manejo de la ignorancia es el proceso de identificar las cosas más importantes

que el equipo no sabe y diseñar un enfoque para ayudar a reducir esa ignorancia a

UACH || José Javier Macías Muñoz. Página 15

un nivel que permita el movimiento hacia adelante. Los experimentos son
excelentes herramientas de gestión de la ignorancia. Ayudan a resolver decisiones
tecnológicas y también al diseño de modelos de negocios. La aproximación es otra
herramienta de gestión de la ignorancia. La creación rápida de prototipos presenta
a los usuarios potenciales el concepto existente de un producto y proporciona
comentarios rápidos sobre su diseño.

La hoja de ruta del proyecto.

Las hojas de ruta del proyecto ayudan a la gerencia a comprender cómo los
diferentes esfuerzos de innovación se refuerzan entre sí. Una hoja de ruta visualiza
cómo el aprendizaje en un proyecto particular se convierte en la base de un nuevo
proyecto. Los proyectos no son esfuerzos aislados que compiten entre sí como en
los sistemas de clasificación. Forman un todo, en el que el aprendizaje se acumula
para hacer posibles alternativas que de otro modo serían inviables.
La hoja de ruta proyectó la evolución de las tecnologías, los mercados y cómo los
productos serían introducidos en el mercado a medida que las tecnologías y los
mercados crearan oportunidades. La hoja de ruta tecnológica incluye tecnologías
propias, así como tecnologías que la compañía sabe que se están investigando en
el exterior. Finalmente, la hoja de ruta del producto se detalla más temprano. A
medida que avanza hacia el futuro, describe los productos y sinergias esperados.

Hoja de ruta del producto para una empresa de dispositivos médicos.

Fallas como parte del proceso.

Es imposible predecir al comienzo del proceso creativo qué ideas serán exitosas y
cuáles no. Sin embargo, es importante darse cuenta de que el fracaso es parte del
proceso creativo. Aprender lo que no funciona a menudo conduce a lo que sí

UACH || José Javier Macías Muñoz. Página 16

funciona. Si las organizaciones no reconocen el "valor del fracaso", se desanimará
a las personas de experimentar a través del miedo al fracaso.

Historias de aprendizaje.
Aprender historias es un término para historias que están especialmente
construidas para descubrir las verdades sobre cómo innova una organización. Las
historias de aprendizaje revisan proyectos, iniciativas y situaciones pasadas para
identificar de la manera más imparcial posible lo que realmente sucedió, lo que
funcionó, lo que no y las posibles causas raíz. En forma de historia, les hablan a las
personas de la organización mejor que las presentaciones de diapositivas. Utilizan
la perspectiva de un historiador para obtener una perspectiva y conocimientos
cruciales. Las historias de aprendizaje no están diseñadas para resaltar acciones,
personas o eventos específicos, sino que identifican temas recurrentes para
responder las preguntas "¿Qué hacemos, como organización, repetidamente que
impacta nuestro desempeño de manera positiva y negativa?" Y "¿Cuáles son las
consecuencias y por qué lo hacemos? ”

El propósito del proceso de la historia del aprendizaje en su conjunto es generar

nuevas ideas tanto en las personas que participaron activamente en esta
experiencia como en otras personas dentro de la organización que podrían
beneficiarse de compartir este aprendizaje.

LA NATURALEZA DINÁMICA DE LA ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN.

A medida que una industria avanza a través de su ciclo de vida, el aprendizaje que
apoya la innovación varía. La mayor amenaza para la supervivencia de un titular en
una etapa particular ocurre cuando la turbulencia es mayor. Un nivel más bajo de
turbulencia indica una amenaza menor pero no la ausencia de riesgo.

Ciclo de vida de aprendizaje.

La etapa tecnológica.
Al principio del ciclo de vida de una industria, la innovación tecnológica a menudo
domina. Esta es una etapa muy fluida en la que diferentes empresas apuestan por
diferentes tecnologías, un entorno arriesgado típicamente poblado por nuevas
empresas. El aprendizaje se centra en explorar nuevas tecnologías y generar
nuevas soluciones. Los sistemas de aprendizaje se centran en desarrollar las

UACH || José Javier Macías Muñoz. Página 17

capacidades para desarrollar las tecnologías que los altos directivos tienen en
mente o en crear nuevas ideas que puedan cambiar radicalmente la tecnología. }

Esta estrategia de aprendizaje, en la cual la creación de nuevas innovaciones ocurre

fuera de la empresa, apoya la adquisición de innovaciones que son
complementarias de la estrategia actual o que pueden incorporarse dentro de la
empresa a una nueva unidad de negocios. Intel capital apoya a las empresas de
nueva creación con tecnologías que complementan los productos Intel. Este soporte
se realiza no solo a través de la financiación, sino también para ayudar a las
empresas a aprovechar los recursos y contactos disponibles en Intel y sus socios.

Clasificación promedio de diferentes circunscripciones como fuentes de

ideas.
La etapa de rendimiento.
Después de que surge una tecnología dominante, el rendimiento comienza a
mejorar rápidamente. La innovación radical en la tecnología subyacente todavía es
posible pero mucho menos probable que en la etapa anterior. Algunas compañías
aún pueden apostar por una nueva solución tecnológica que cambiaría radicalmente
el mercado. Pero la mayoría de las empresas invierten en mejorar el rendimiento de
la tecnología lo más rápido posible. En esta etapa, el rendimiento se mide
principalmente en una sola dimensión.

La etapa de segmentación del mercado.

A medida que mejora el rendimiento del producto, ciertos segmentos de clientes se

satisfacen con el nivel alcanzado y comienzan a valorar las diferentes dimensiones
del producto: precio, disponibilidad, costo de propiedad, estética, estilo,
etc. Comienza una nueva etapa en el proceso de innovación.

En las etapas anteriores, el desafío desde el lado comercial era diseñar un modelo
comercial para entregar la tecnología. En comparación con la fluidez de la
tecnología, el mercado se mantuvo estable. Ahora la tecnología se estabiliza y la
fluidez se mueve al mercado. Las necesidades del cliente evolucionan rápidamente
y aparecen nuevos segmentos a un ritmo acelerado. La inversión en aprendizaje se
mueve para desarrollar el conocimiento del mercado. Los ganadores son empresas

UACH || José Javier Macías Muñoz. Página 18

que pueden "leer" el mercado y comprender las diferencias entre los segmentos del
mercado.

La etapa de eficiencia
A medida que los segmentos del mercado se estabilizan, la competencia cambia
para crear de manera eficiente más valor para los clientes, ya sea en la cadena de
suministro, el diseño o el marketing. En esta etapa, la eficiencia se vuelve crítica, y
el ganador es la compañía que se vuelve más eficiente. Ganar puede suceder en
esta etapa a través de un aprendizaje superior sobre cómo hacer un flujo constante
de innovaciones incrementales.

La etapa de complementariedades.
En la última etapa, el enfoque cambia a la gestión de complementariedades. Esta
capacidad proviene de la capacidad de maximizar las sinergias entre diferentes
productos y negocios dentro de una empresa. También proviene de establecer una
red de socios que puede mejorar sustancialmente la propuesta de valor para el
cliente. Turnos de competencia desde identificar la propuesta de valor para cada
segmento de mercado hasta gestionar las interacciones y la complejidad.

A medida que las industrias evolucionan gradualmente a través de estos ciclos de

vida, las innovaciones radicales pueden llevar a la industria a un nuevo ciclo de vida
en cualquier momento. A menos que una empresa tenga un imperativo estratégico
para invertir parte de su cartera en innovaciones radicales, los procesos y la cultura
se solidifican en torno a la mejora del status quo y dejan a la empresa vulnerable a
cambios radicales en cualquiera de estas dimensiones.

APRENDIZAJE Y LAS REGLAS DE INNOVACIÓN.

En una empresa innovadora y saludable, el liderazgo apoya el aprendizaje y
establece los sistemas para que suceda. Esto incluye diagnósticos rápidos y sucios
que se ejecutan para proporcionar información crítica sobre problemas y
oportunidades, así como sistemas de aprendizaje más complejos que operan
continuamente para proporcionar retroalimentación y orientación, como
herramientas de planificación. Impulsar la innovación en la mentalidad empresarial
requiere aprendizaje y cambio.

Gestionar el equilibrio entre la creatividad y la captura de valor requiere sistemas de

aprendizaje. De lo contrario, a pesar de las mejores intenciones, uno siempre se
vuelve dominante sobre el otro y se pierde el equilibrio correcto.

El aprendizaje de la innovación cambia con el tiempo, a medida que el negocio y la

industria evolucionan desde un enfoque tecnológico inicial para la innovación hasta
una etapa madura donde la eficiencia es el foco de la innovación. Sin embargo, la
importancia del aprendizaje no cambia: sigue siendo una alta prioridad a lo largo de
la participación de una organización en la innovación.

UACH || José Javier Macías Muñoz. Página 19