Estrategica

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
TRABAJO FINAL: REVO SPORT
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
1. ALFARO TITO, LLUVIA LUZ
2. CALDERÓN LEÓN, MARIA LUISA
3. LLICA PUMA, YESSENIA CINDHY MIRELLA
4. QUISPE HUISA, YENIFER
5. RAMIREZ OSCCO, BIRJOO ABRAHAM
6. SUAREZ HERNANI, SASHA KASANDRA
IND 10-5
“Los alumnos declaran haber realizado el presente trabajo de acuerdo a las normas
de la Universidad Católica San Pablo”
1.___________________________ 2. ___________________________
3.____________________________ 4. ___________________________
5.____________________________ 6. ___________________________
FIRMAS
Contenido
CAPÍTULO I:............................................................................................................... 2
1.1 Situación General..............................................................................................2
1.2 Conclusiones.....................................................................................................3
CAPÍTULO II............................................................................................................... 3
2.1 Antecedentes....................................................................................................3
Los gimnasios en Perú........................................................................................4
Los gimnasios en Arequipa..................................................................................5
2.2 Visión................................................................................................................ 6
2.3 Misión................................................................................................................6
2.4 Código de Ética - Valores..................................................................................7
CAPÍTULO III..............................................................................................................7
3.1 Análisis del Entorno PESTE..............................................................................7
3.1.1 Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P).....................................7
3.1.2 Fuerzas económicas y financieras (E)........................................................8
3.1.3 Fuerzas sociales, culturales, y demográficas (S)......................................10
3.1.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T).......................................................11
3.1.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E)......................................................12
3.2.1 Nutrición...................................................................................................15
3.2.2 Aeróbicos..................................................................................................16
3.2.3 Máquinas..................................................................................................17
3.2.4 Deportes...................................................................................................18
3.3 La Organización y sus Competidores..............................................................18
3.3.1 Poder de negociación de los proveedores................................................19

3.3.2 Poder de negociación de los compradores...............................................20
3.3.3 Amenaza de los sustitutos........................................................................20
3.3.4 Amenaza de los entrantes........................................................................21
3.3.5 Rivalidad de los competidores..................................................................21
3.4 Principales competidores en el sector.............................................................22
3.5. Matriz del perfil competitivo (MPC).................................................................24
CAPÍTULO IV: EVALUACIÓN INTERNA..................................................................25
4.1 Análisis Interno AMOFHIT...............................................................................25
4.1.1 Administración y gerencia (A)...................................................................25
4.1.2 Marketing y ventas (M).............................................................................26
4.1.3 Operaciones y logística. Infraestructura (O............................................28
4.1.4 Finanzas y contabilidad (F).......................................................................29
4.1.5 Recursos humanos (H).............................................................................30
4.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I).........................................30
4.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T)...............................................31
4.2 Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)...............................................32
4.2.1 Nutrición...................................................................................................33
4.2.2 Aeróbicos..................................................................................................34
4.2.3 Máquinas..................................................................................................35
4.2.4 Deportes...................................................................................................36
CAPÍTULO V: EL PROCESO ESTRATÉGICO.........................................................37
5.1. Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA).................37
5.2. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)................................................................39

5.3. Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)....................40
5.4. Matriz Boston Consulting Group (BCG)..........................................................41
5.4.1. Matriz Boston Consulting Group (BCG)- SECTOR..................................42
5.5 Matriz Interna Externa (IE)..............................................................................43
5.6 Matriz Gran Estrategia (GE)............................................................................44
5.7. Matriz de Decisión Estratégica (DE)...............................................................46
5.8. Matriz cuantitativa de planeamiento estratégico (MCPE)..............................48
Capítulo VI: Implementación Estratégica..................................................................49
6.1 Objetivos de Largo Plazo y Corto Plazo..........................................................49
6.2 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo.......................................50
6.3 Políticas de cada Estrategia............................................................................50
6.4 Estructura de la Organización.........................................................................50
6.5 Medio Ambiente, Ecología, y Responsabilidad Social.....................................50
6.6 Gestión del Cambio.........................................................................................50
6.7 Conclusiones...................................................................................................50
Capítulo VII: Evaluación Estratégica.........................................................................50
7.1. Mapa Estratégico...........................................................................................50
7.2 Indicadores......................................................................................................51
7.3 Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard)....................................51
Capítulo VIII: Conclusiones y Recomendaciones.....................................................54
8.1 Conclusiones Finales......................................................................................54
8.2 Recomendaciones Finales..............................................................................54
IX. BIBLIOGRAFIA...................................................................................................55
Lista de Tablas
Tabla 1: Matriz de factores externos General..................................................................12
Tabla 2: Matriz de factores externos de Nutrición............................................................14
Tabla 3: Matriz de evaluación de factores externos de aeróbicos.......................................15
Tabla 4: Matriz de evaluación de factores externos de máquinas.......................................16
Tabla 5: Matriz de evaluación de factores externos de deportes.........................................16
Tabla 6: Matriz del perfil competitivo............................................................................23
Tabla 7: Matriz de evaluación de factores internos General..............................................32
Tabla 8: Matriz de evaluación de factores internos de Nutrición........................................32
Tabla 9: Matriz de evaluación de factores internos de aeróbicos........................................34
Tabla 10: Matriz de evaluación de factores internos de máquinas......................................34
Tabla 11: Matriz de evaluación de factores internos de deportes........................................35
Tabla 12: Matriz FODA de Revo Sport..........................................................................38
Tabla 13: Matriz de perfil competitivo (MPC)................................................................39
Tabla 14: Matriz de Decisión Estratégica.......................................................................48
Tabla 15: Matriz cuantitativa de planeamiento estratégico................................................50
Tabla 16: Objetivos de Largo Plazo y Corto Plazo...........................................................51
Tabla 17: Mapa Estratégico..........................................................................................52
Tabla 18: Cuadro de indicadores...................................................................................53
Tabla 19: Tablero de control balanceado.........................................................................54

Lista de figuras
Figura 1: Mapa de ubicación Revo Sport..........................................................................4
Figura 2: Tendencia en el crecimiento del PBI..................................................................7
Figura 3: PBI por sectores económicos 2019....................................................................8
Figura 4: Estilos de vida.................................................................................................8
Figura 5: Las 5 fuerzas de Porter...................................................................................18
Figura 6: Desarrollo de las 5 fuerzas de Porter................................................................18
Figura 7: Matriz posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA)..........................40
Figura 8: Matriz Boston Consulting Group (BCG)..........................................................42
Figura 9: Matriz Boston Consulting Group (BCG) - Sector..............................................43
Figura 10:Matriz Interna Externa..................................................................................45
Figura 11: IV Cuadrante de la GE..................................................................................46
Figura 12: Cuadrantes para saber en qué nivel está la empresa..........................................46

REVO SPORT
CAPÍTULO I:
1.1 Situación General
Actualmente, en el Perú, podemos encontrar mucha variedad en la oferta de
gimnasios. En el negocio de los gimnasios se dice que lo más fácil es hacer que una
persona compre una membresía, pero lo difícil lograr mantenerla como socio.
Revo Sport es una empresa de gimnasios, los cuales están ubicados en la ciudad
de Arequipa, actualmente existen cuatro locales en los distritos de Cerro Colorado,
Paucarpata, Cercado y José Luis Bustamante y Rivero. Esta empresa ofrece una gama de
paquetes y tarifas dirigidos para clientes con necesidades específicas, estos paquetes
suelen ser promocionados y ofertados por temporadas. Revo Sport además es un
gimnasio que ofrece clases de ejercicio y equipamiento de última generación. Es el más
grande y mejor equipado Club de Entrenamiento Deportivo en la ciudad de Arequipa.
En el departamento de Arequipa en no es solo por la llegada del verano que los
gimnasios lucen abarrotados, sino para muchos es un estilo de vida. La demanda es tal en
Arequipa que ha provocado la aparición de gimnasios para todos los gustos y bolsillos.
Los gimnasios son un área con mucha competencia, más aún en nuestra ciudad,
Revo Sport es uno de los centros deportivos más destacados y considerado como uno de
los mejores en cuanto a estructura y asesoramiento de entrenadores.
La demanda de este tipo de negocios es incremental debido a que las personas
tienen en su mente la idea de conseguir “el cuerpo perfecto” debido a la influencia de los
reality shows de los programas de televisión, también a los medios de comunicación que
1
nos venden ideales de belleza y a otros factores que llevan a nuevos consumidores a
querer alcanzar estos estándares de belleza. Dicho esto, el mercado de los gimnasios se
encuentra en una etapa de crecimiento, lo cual influye también en el desarrollo y la
incorporación de nuevas tendencias deportivas lo cual impulsa las ventas y que se
presentan como una alternativa para los usuarios que buscan nuevas maneras de
ejercitarse.
1.2 Conclusiones
Describimos la naturaleza del negocio de Revo Sport conociendo su actual oferta
y demanda, e identificamos que a pesar de ser una empresa con mucha competencia en el
mercado arequipeño ha logrado posicionarse gracias a su método de trabajo y buen
equipamiento.
CAPÍTULO II
2.1 Antecedentes
La industria fitness comenzó a inicios del siglo XIX en Estados Unidos, con los
primeros clubes sociales y deportivos destinados a hombres. En aquella época, adquirir
una membresía se consideraba un signo de status.
También, estos lugares eran frecuentados para realizar negociaciones y socializar.
De esta manera, en 1900 en Nueva York, nacen los primeros gimnasios comerciales,
cuyo objetivo era el desarrollo físico (Mercado Fitness, s.f.).
De este modo, la industria hasta el día de hoy ha ido evolucionando. En cuanto a
las instalaciones que comúnmente ofrece un gimnasio se encuentran las dedicadas a
2
clases grupales, pesas, sauna, tienda de artículos deportivos, entre otros. Asimismo, entre
los programas más comúnmente ofrecidos en los gimnasios se ubican entre los primeros
lugares el entrenamiento personalizado, steps, evaluación física y entrenamiento de
fuerza (IHRSA, 2014).
Con relación al desarrollo de la industria en el Perú, según la Gerente General de
la consultora Fitness Marketing, Karem Pezúa (comunicación personal, 7 de abril, 2016),
esta se inició aproximadamente hace un poco más de 30 años, originalmente como una
moda copiada de los ejercicios aeróbicos que se realizaban en Estados Unidos. A partir
de esto, la tendencia empezó a evolucionar y se fueron creando escuelas como la
Federación de Fisicoculturismo y la Escuela Nacional de Aeróbicos (ENDA).
Los gimnasios en Perú
El concepto de gimnasio en el mercado local se dirige principalmente a
establecimientos con máquinas especializadas y espacios de entrenamiento. Según la
especialista Karem Pezúa, esta aplicación nacional es limitada, ya que en gimnasios del
mercado internacional existe la posibilidad de practicar deportes que complementen
adecuadamente la condición física. Existen en la actualidad un promedio de 1,800
gimnasios en el Perú. Esta cantidad demuestra un crecimiento a comparación del último
reporte latinoamericano del IHRSA en el 2012, el cual registraba una cantidad de 1,128
gimnasios en el mercado peruano y con una facturación de US$ 115 millones.
Por otro lado, en el reporte anteriormente mencionado también señala que la
penetración de gimnasios en el Perú es de 1.4 %.
De esta manera, se considera que en el Perú se concentra una mayor cantidad de
“gimnasios de barrio” distribuidos en Lima y en provincias. Sin embargo, la mayor
presencia de mercado es representado por las cadenas de gimnasios.
3
Los gimnasios en Arequipa
Arequipa cuenta con Gimnasios de gran prestigio, entre ellos mencionaremos al
primer gimnasio que abrió las puertas a toda la ciudad blanca:
 Strong
El Strong es un gimnasio enorme, casi un mito entre los jóvenes de la ciudad.
Abre todos los días, de lunes a domingos. Jóvenes de todas partes de la ciudad, del
país, e incluso de otros países se reúnen en ese local. Para algunos la asistencia es casi
un acto litúrgico, un compromiso con una pasión.
 Revo Sport
Es un gimnasio que ofrece clases de ejercicio y equipamiento de última
generación. Es el más grande y mejor equipado Club de Entrenamiento Deportivo en
la ciudad de Arequipa.
Cuenta con 4 sedes en todo Arequipa:
- Revo Sport Centro Ubicado en la Calle Paucarpata 302 – Cercado.
- Revo Sport Cerro Colorado ubicado en la Calle Miguel Grau 110.
- Revo Sport José Luis Bustamante y Rivero ubicado Av. Dolores 163.
- Revo Express ubicado en la Av. Porongoche 721.
Figura 1: Mapa de ubicación Revo Sport
Fuente: Google Maps.
4
2.2 Visión
Ser una empresa Arequipeña Fitness con una cadena de gimnasios líder en el sur
del Perú; reconocido por su calidad, excelencia en sus servicios y altos niveles
tecnológicos aplicados, brindando bienestar a nuestros miembros y a toda la población,
generando valor a nuestra empresa, a nuestros colaboradores y a nuestra comunidad,
posicionando nuestra marca como la primera y mejor opción en temas de salud, bienestar
y ejercicio, teniendo como pilares nuestros valores, tradición y legado Arequipeño.
2.3 Misión
Somos una empresa Arequipeña, con un alto grado de compromiso social,
enfocado en el fortalecimiento físico, social y emocional sin importar edad, brindando un
servicio de alta calidad, ofreciendo mejorar la salud acompañada de una dieta y rutina de
ejercicios personalizada, con nuestra amplia experiencia, ambientes agradables,
instalaciones confortables, tecnología y personal altamente capacitado logramos
satisfacer sus expectativas y necesidades ofreciendo un servicio inigualable.
2.4 Código de Ética - Valores
● Calidad: Renovar constantemente nuestro compromiso de estar a la altura de
las expectativas de satisfacción de nuestros clientes.
● Respeto: Atender a nuestros socios de la manera más amable y agradable,
mostrando reconocimiento y aprecio por los demás.
● Innovación: Ofrecer de equipos de alta tecnología para el acondicionamiento
físico, así como estar a la vanguardia de nuevas tendencias.
5
● Bienestar: Promover la importancia de estar saludable, para alcanzar un
estado de plenitud física y mental.
● Pasión: Buscar un compromiso hacia la salud y el deporte, involucrarse tanto
mentalmente como físicamente en el fitness.
● Confianza: Entregar seguridad y esperanza firme de nuestros servicios,
garantizando el cumplimiento de sus necesidades, expectativas y objetivos de nuestros
clientes.
CAPÍTULO III
3.1 Análisis del Entorno PESTE
3.1.1 Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P)
El escenario actual del gobierno peruano apoya a la inversión privada, por
lo tanto, genera un ambiente propicio para el desarrollo del negocio de Gimnasios.
Esto contribuye a que se tenga una menor incertidumbre en la gobernabilidad de
los próximos años con menores tasas de impuesto.
Según la Ley de Deporte 27159, el estado es el encargado de velar y
promover la actividad deportiva de nuestro país, la cual establece las condiciones
básicas para un ordenamiento del deporte regulado por el Instituto Peruano del
Deporte (IPD).
También se fomenta mediante la ley N° 30021, la alimentación saludable
con el fin de promover desde muy temprana edad un estilo de vida sano. El
Ministerio de Salud juega un papel importante.
6
Según la especialista Karem Pezúa y gerentes de Gimnasios, indican que no
se encuentra una entidad propia de la industria Fitness que regule a los
Gimnasios en el Perú. En ese sentido, las municipalidades son las encargadas de la
regulación general y de supervisar un adecuado funcionamiento de los
establecimientos, pero no pueden fijar los parámetros de los servicios.
3.1.2 Fuerzas económicas y financieras (E)
La economía peruana creció 3.9% en 2018, tiene el 0.3% del PBI mundial y
depende del entorno global. el Perú es país expuesto a los precios del oro, cobre,
plata, zinc, y es sensible a la política local e internacional.
El crecimiento de 2019 se parecería al de 2018. Con menos turbulencia
política y un entorno global más estable se podría superar el 4% proyectado. Perú
no controla el entorno mundial, pero sí la inversión pública (ojo, nuevos
gobernadores) y el clima de negocios para incentivar la inversión privada.
Figura 2: Tendencia en el crecimiento del PBI
Fuente: IEDEP, INEI
7
Figura 3: PBI por sectores económicos 2019
Fuente: IEDEP, INEI
Del mismo modo muchas empresas, organismos y asociaciones con muy
buena intención apoyaron y apoyan económicamente el deporte en Arequipa como
lo son: Caja Arequipa, Walon, Joma. Asimismo, existe ADO Perú, una institución
sin fines de lucro, conformada por empresas como P&G, Claro, Samsung, RPP y,
desde este año, AJE Group. Cada uno de ellos dona cerca de medio millón de
dólares anuales, para que algunos deportistas puedan recibir alrededor de US$600
y US$1,000 mensuales.
3.1.3 Fuerzas sociales, culturales, y demográficas (S)
El crecimiento de la población, el estilo de vida está cambiando a pasos
agigantados en el Perú, se está optando por lo saludable. Existen 6 estilos de vida
según Arellano, especialista en temas relacionados con el marketing y considerado
de los mejores en esta materia, y estos son:
Figura 4: Estilos de vida
8
Fuente: Libro de Rolando Arellano.
La tendencia por lo fitness en el Perú en ha crecido en los últimos años, esta
se ha desarrollado gracias a que mayor parte de las mujeres de clase media se han
visto motivadas por la idea de belleza y estética. El 55% del público que va a los
gimnasios es femenino entre el rango de edades de 21 a 35 años.
En el Perú, y también en diversos países de la región, la obesidad se ha
convertido en un problema que va en aumento. El consumo excesivo de azúcares,
alimentos que contengan sodio y grasas saturadas, así como el sedentarismo puede
generar graves consecuencias, no solo en la salud del individuo (enfermedades más
comunes a causa del sobrepeso son la diabetes tipo 2, el síndrome metabólico
(alteración de lípidos en la sangre), hígado graso, enfermedades cardiovasculares y
cáncer de tracto digestivo) sino también psicológicamente, es decir, una persona es
más fácilmente aceptada si no es obesa.
3.1.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T)
En la actualidad, existen muchas aplicaciones móviles que ayudan a los
usuarios a mantener un estilo de vida saludable, donde hay rutinas de ejercicios
9
para ejercitar distintas zonas del cuerpo sin necesidad de ir a un centro de
entrenamiento.
La evolución de la tecnología y la informática de última generación,
permiten a los gimnasios gestionar cada vez mejor y de manera más eficaz sus
instalaciones y sus clientes. Las nuevas tecnologías en los gimnasios incluyen las
llamadas máquinas inteligentes, las zonas Wi-Fi, las páginas webs interactiva.
Todas estas herramientas son algunas de las más habituales que existen en los
gimnasios y en las salas deportivas, utilizadas con el objetivo de mejorar sus
servicios. Las nuevas tecnologías deben adaptarse a la mecánica de los
movimientos para hacer de cada ejercicio una práctica bien anatómica y natural.
Aparecen entonces nuevas máquinas sofisticadas para entrenar, como: La
cinta de correr curva, Jacob´s ladder que es una escaladora que trabaja piernas y
brazos, máquina de sentadillas adaptada para aumentar o disminuir resistencia,
cámara y lo que se viene en un futuro próximo son los simuladores utilizando
inteligencia artificial.
Asimismo, existen aplicaciones tecnológicas para celulares diseñadas con el
fin de motivar al usuario en la práctica de ejercicios en lugares diversos y en
cualquier momento (Technogym, 2016).
Se debe poner bastante atención a lo que viene en el futuro con el avance de
la tecnología, pues según Burgos habrá una especialización de los gimnasios “Unos
enfocados en fitness y otros para atletas”. El envejecimiento de la población y las
enfermedades del siglo XXI van a hacer que la ciencia se incorpore muy fuerte a
10
los centros de ejercicios, midiendo parámetros fisiológicos y adaptándose a
personas con discapacidades. Todo lo mencionado irá acompañado de un cambio
de mentalidad en la medicina, pues se les enseñará a los profesionales a prescribir
ejercicios, así como se receta pastillas para la diabetes.
3.1.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E)
Para la regulación ambiental, existe la política Nacional del Ambiente y
Reglamento del Sistema Nacional de Evaluación de Impacto Ambiental. El Estado
Peruano es el que diseña y aplica todas las políticas, normas y sanciones que sean
necesarias para garantizar el correcto cumplimiento del tema ambiental.
La ubicación de los Gimnasios debe estar en una zona Comercial del
Distrito seleccionado. Lo cual permite 70 decibeles en horario diurno y 60
decibeles en horario nocturno, pues los niveles de ruido superiores quedan
prohibidos para evitar mayor contaminación acústica ambiental.
No es fácil ser ecológico, pero los gimnasios están comprobando que
cuidando el medio ambiente también pueden ayudar a aumentar sus ingresos.
Para sumarse a esta tendencia, las cadenas internacionales de gimnasios
están modernizando sus viejas instalaciones y construyendo otros centros más
ecológicos. Las renovaciones incluyen la incorporación de pisos de goma hechos
con neumáticos usados, paneles de agua termal en los techos y productos de
limpieza biodegradables. Según explican desde la empresa que ha puesto en
marcha el proyecto, en base a sus estudios, en un gimnasio ecológico se puede
generar un promedio de 37.000 kilovatios a la hora a pleno rendimiento.
11
3.2 Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE)
“Una Matriz de evaluación del factor externo (EFE) permite a los estrategas
resumir y evaluar la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental,
política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva.” (David, 2003, p.110).
A continuación, se elaborará las matrices de evaluación del factor externo (EFE)
de los distintos productos que la empresa Revo Sport brinda a sus clientes.
Tabla 1: Matriz de factores externos General
12
Fuente: Elaboración propia.
3.2.1 Nutrición
13
Tabla 2: Matriz de factores externos de Nutrición
3.2.2 Aeróbicos
14
Tabla 3: Matriz de evaluación de factores externos de aeróbicos.
3.2.3 Máquinas
15
Tabla 4: Matriz de evaluación de factores externos de máquinas
3.2.4 Deportes
Tabla 5: Matriz de evaluación de factores externos de deportes
16
Fuente: Elaboración propia
3.3 La Organización y sus Competidores
“La fuerza competitiva o las fuerzas competitivas más fuertes determinan la
rentabilidad de un sector y se transforman en los elementos más importantes de la
elaboración de la estrategia. La fuerza más relevante, sin embargo, no siempre es obvia.”
(Porter, 2008, p.2).
Para el desarrollo del trabajo se realizó y se identificó las distintas fuerzas que
afectan y/o determinan la rentabilidad de la empresa Revo, desarrollando cada una de
acuerdo a todo lo revisado en clase.
17
Figura 5: Las 5 fuerzas de Porter.
Figura 6: Desarrollo de las 5 fuerzas de Porter.
18
3.3.1 Poder de negociación de los proveedores
Dado que los implementos y equipos necesarios son los requeridos por
varios Gimnasios. La variedad de proveedores es muy amplia, ya sean por
proveedores directamente contratados o de alianzas con nuestra línea de gimnasio
como también proveedores públicos y nacionales. Dicha amplitud en los
proveedores nos permite realizar alianzas con aquellos que nos permiten otorgar un
mejor servicio de primera.
3.3.2 Poder de negociación de los compradores
En este punto nos basamos netamente en nuestros paquetes y el ingreso de
nuestro cliente. Pero definimos cliente, nuestro cliente es toda aquella persona
natural que tenga disposición de un cambio y de una vida sana por lo general que
tenga más de 18 años, pues brindamos servicios que se ajusten tanto a sus
quehaceres como a sus horarios laborales, dentro de ellos destacan:
• Empresarios
• Estudiantes
• Personas independientes
El servicio que brindamos es altamente sensible pues no todos tienen las
mismas posibilidades tanto económicas como de tiempo, por ello ofrecemos
distintas ofertas y/o promociones sabemos que los costos asumidos y las
promociones presentadas deben generar una gran ganancia y no caiga en la línea de
pérdida de oportunidades o de manera monetaria.
19
3.3.3 Amenaza de los sustitutos
Existen productos sustitutos para el desenvolvimiento o desempeño físico a
la hora de realizar ejercicios, la gente compra o adquiere vídeos de rutinas de baile,
pero casi nunca logran los objetivos o los mismos resultados; lo que comprende al
gimnasio “fierrero” existen máquinas que venden en cualquier centro comercial y
aparatos anunciados como milagroso en la televisión; pero no existe una amenaza
muy grande de estos.
3.3.4 Amenaza de los entrantes
El crecimiento en la creación de nuevos gimnasios va creciendo en los
últimos años, de los cuales solo encontrándose con registros de algunos Gimnasios
reconocidos que en su mayoría son gimnasios dirigidas para el nivel
Socioeconómico A y B que cuentan con locales de áreas mayores de los 1,500
metros cuadrados. Dichos gimnasios pertenecen a cadenas de gimnasios nacionales
e Internacionales que se encuentran ubicados en su mayoría en lugares exclusivos
de cada región. De otro lado, hay una variación creciente y desordenada en los
gimnasios de los conos o de zonas en crecimiento, los mismos que no cuentan con
registros ni datos estadísticos. Estos gimnasios cuentan con áreas pequeñas de un
área promedio de 200 a 400 metros cuadrados y es, en este sector, la baja
penetración de las cadenas de Gimnasios. Si hay un crecimiento, es de manera
independiente o aislada de cada Gimnasio.
3.3.5 Rivalidad de los competidores
Antes de montar un centro deportivo o un gimnasio, es fundamental
conocer dónde se encuentra los gimnasios más cercanos, pues así se puede conocer
20
cuáles son las ofertas, precios y servicios con los cuales se tiene competencia. Es
también primordial acercarse a dichos lugares y consultar acerca de sus planes de
ordenación y/o de crecimiento o expansión es decir si a futuro desean construir más
instalaciones. Revo Sport hizo un estudio de mercado yendo incluso por las zonas
para ver y tener en cuenta acerca de instalaciones pequeñas o gimnasios no muy
conocidos para conocer su infraestructura y saber sobre las ofertas que estos
proponen, como también poder conocer acerca de las personas a quienes están
interesadas y poder hacer y realizar las estrategias correspondientes.
3.4 Principales competidores en el sector
Revo Sport se encuentra en un segundo lugar del top 10 en la competencia de
gimnasios de Arequipa contando con una clasificación especial de 9.3/10; en cuanto a su
nivel de comparación de otros locales deportivos en Arequipa tiene la siguiente
clasificación:
• N.°2 de 14 Clubes deportivos en Arequipa
• N.°3 de 66 Gimnasios en Arequipa
• N.°3 de 145 Instalaciones deportivas en Arequipa
A continuación, detallamos los ocho competidores de Revo Sport, participantes
en el ranking:
 Club Punto Fitness: Con una puntuación de 9.5/10. Cuenta con dos
gimnasios en Arequipa, a sus clientes zona de cardio y musculación, sala de ciclismo indoor,
salón de clases grupales y un área especial denominada Hard Training Fitness, que combinará
entrenamiento funcional con artes marciales.
21
Forma parte de la RGI (Red de gimnasios independientes). Cuenta también
con 18 gimnasios ubicados en 8 departamentos diferentes del país.

 Imperium Fitness: Con una puntuación de 9.2/10. Se encuentra dentro del
sector “OTRAS ACTIVIDADES DE TIPO DE SERVICIO NCP”. Registrada dentro de las
sociedades mercantiles y comerciales como una empresa individual de responsabilidad
limitada.
 Milenium Gym: Con una puntuación de 9/10. Se encuentra en este puesto por
el buen trato que hay entre personal de trabajo y clientes, por otro lado, también ofrece
muchas ofertas debido a su poca demanda.

 Strong Gym Arequipa: Con una puntuación de 8.9/10. Cuenta con más de 3
mil personas matriculadas, entre adolescentes y jóvenes que buscan mejorar su apariencia con
una inversión de 2.00 soles por día. La mensualidad es de 40 soles.

 B2 Build Your Body Arequipa: Con una puntuación de 8.8/10. Cuenta con
dos sedes, una en Lima y otra en Arequipa, su propuesta ofrece diferentes tipos de servicios
tales como baile, full body, fight circuit y art combat.

Tiene una página web que aporta bastantes datos al espectador, y que ofrece
toda la información necesaria aparte de buenos comentarios de sus respectivos
clientes.
 Bodytech: Con una puntuación de 8.8/10. La cadena, de origen colombiano,
llegó al Perú hace 3 años con su primera sede en El Polo, luego Multicenter (Lima Norte),
junto al Óvalo Gutiérrez, Santa Anita y en San Miguel. A la par tienen 3 sedes en provincias
(Arequipa, Piura y Trujillo).

 Gym club Internacional: Con una puntuación de 8.7/10. El lugar en el que se
encuentra ubicado cuenta con diferentes tipos de entretenimientos, aparte del gimnasio. Es un
lugar bastante recurrido, aunque un poco inaccesible en cuanto costo.

 Sportlife: con una puntuación de 8.5/10 Tiene gimnasios en tres compañías
situadas en Lima: Graña Montero, Profuturo y Backus.
Gimnasios tradicionales en la ciudad de Arequipa
22
En esta clasificación se encuentran aquellos gimnasios arequipeños que los
consumidores asimilaron como un elemento tradicional y clásico dentro de su
percepción.
Los principales competidores hacia los cuales apuntaremos son:
 T-Rex: Este competidor es el más antiguo en Arequipa, ya no cuenta con la
gran cobertura que contaba antes, ante la aparición de gimnasios grandes como BodyTech e
incluso nuestra misma línea.

 Club Gym: Este competidor forma parte de los nuevos gimnasios que
aparecieron en los últimos años, cuenta también con una buena cobertura en los distritos de
Cayma, Yanahuara y parte de Cercado, teniendo así un buen posicionamiento.
3.5. Matriz del perfil competitivo (MPC)
“La Matriz de Perfil competitivo es una herramienta que como su nombre lo indica
permite hacer una comparación entre las condiciones o factores claves identificados en un
segmento del mercado a empresa, esta permite según la ponderación establecida que a través
de una fórmula matemática se calcule una calificación que indica el estado en que se
encuentra la empresa o mercado analizado” (Ariza, 2013, p.39)
Tabla 6: Matriz del perfil competitivo
23
CONCLUSIONES
El competidor más fuerte para Revo Sport es Bodytech ubicado en el mall
Aventura Plaza Porongoche Paucarpata, teniendo bastante capital para poder financiar
nuevas máquinas fitness, además es una cadena internacional de gimnasios ubicados en
varios países de Latinoamérica, es así que mediante promociones relativamente
económicas para el bolsillo del cliente Arequipeño podemos aprovechar y tener mayores
socios.
Si bien Bodytech tiene mayor oportunidad de mercado, nos damos cuenta que
REVO SPORT tiene una gran ventaja puesto que cuenta con 4 locales propios, de igual
forma el proceso de mantenimiento es bastante bueno comparándolo con sus
competidores.
Debe mejorar el perfil competitivo con un plan estratégico enfocándonos en
mejorar la liquidez financiera y calidad tecnológica de máquinas.
24
CAPÍTULO IV: EVALUACIÓN INTERNA
4.1 Análisis Interno AMOFHIT
4.1.1 Administración y gerencia (A)
El gimnasio Revo Sport cuenta con un organigrama vertical donde la
dirección la tiene dos gerentes, la cual su información es privada ; ellos no están
muy presentes en el negocio por diferentes motivos pero son los dueños y
accionistas de la empresa , seguido de ellos vienen los gerentes de cada local , es
decir hay cuatro (4) gerentes que según información requerida tiene una amplia
experiencia en este rubro de negocios, el gerente junto con el administrador toman
decisiones claves para el negocio , cambios que se debe realizar , o nuevas
estrategias a proyectar; luego cada local cuenta con un administrador que es que se
encuentra siempre a disposición , tiene información absoluta de todo el gimnasio ,
y es al que se encarga de toda la parte administrativa y competitiva del negocio, Y
la base clave para llevar con eficacia todo el desarrollo del negocio ya que es el que
debe tomar decisiones estratégicas para el rumbo del negocio conjuntamente
consultadas y apoyadas con la gerencia. Se cuenta también con un contador por
cada gimnasio el cual su función es cumplir y dar información de todos los estados
financieros, para ver si la empresa está generando utilidad, y cuáles son sus gastos
específicos. Toda la parte gerencial y administrativa, cuenta con la capacidad
aprobada para hacerse cargo y llevar en marcha el gimnasio de la mejor manera, ya
que tiene experiencia no solo en servicios si no en la línea del gimnasio, ya que
algunos ya han trabajado anteriormente en otros gimnasios. Además, también cada
25
trabajador y funcionario cuenta con el perfil indicado para realizar sus funciones no
solo por conocimientos si no por la experiencia que cada uno tiene.
4.1.2 Marketing y ventas (M)
La compañía no cuenta con una específica o implantada de Marketing, pero
si desarrolla funciones de publicidad, ventas, promociones, etc. Su precio se
mantiene y no baja tanto como el de la competencia; pero se asegura uno de los
mejores servicios, y cuenta con una demanda ya fidelizada ya que Se cree
fielmente en la calidad de atención que se brinda. De acuerdo a las temporadas
abren una serie de promociones que les permite, seguir con la demanda que tienen
y a su vez atraer nuevos clientes ya que oferta buenas promociones, como
membresías bajas por todo un año, por pareja, por fechas especiales, etc. Muy
aparte de las promociones se maneja una publicidad y marketeo de una invitación
especial por cierta cantidad de días que consiste en que las personas ya inscritas
puedan llevar un invitado especial para que haga el uso del servicio por alguna
cantidad de días, esto motiva a que la persona invitada a l ver y probar los servicios
que ofrece se anime a matricularse. Respecto a publicidad cuentan con una página
de Facebook, Instagram, Pagina web, periódico donde se les es más fácil publicar
sus promociones ya que hoy en día la gente maneja muchas redes sociales el cual
sin duda ha aumentado su demanda. No bajar el precio ha tenido algunas
desventajas como la baja de algunos clientes o en cuanto a la renovación de planes
de los clientes; para equilibrar esta situación se exige a la parte de ventas para que
creen y apliquen nuevos métodos. En el mercado la cadena Revo es altamente
competitiva por eso la empresa ha optado por un precio estable es por eso ha
decidido mantener su precio y mejorar su calidad. La lealtad a la marca es un
26
beneficio que Revo se ha ganado a través de los años y eso genera mayor ingreso,
ya que sus clientes leales siempre traen amigos, familiares para compartir la
experiencia que el servicio les ofrece.
Por último, Los socios que adquieren un plan regular, tienen acceso a todos
los beneficios que ofrece el gimnasio (clases grupales, máquinas, estacionamiento,
guardería, baños). Aparte de esto los clientes pueden adquirir adicionalmente unos
servicios adicionales como lo son: La dieta, que consiste en un estudio hecho por
un nutricionista el cual ve si el socio necesita bajar o subir de peso, primero se
calcula la grasa calórica (con una balanza especializada que tiene la empresa) y
segundo se ve cuanta masa muscular quiere ganar o perder la persona. De acuerdo
a eso se le proporciona una cantidad adecuada de alimentos que tienen ciertas
características específicas; y el entrenamiento personalizado, se da al socio un
entrenador que se va a dedicar específicamente a los ejercicios y cuidados que solo
la persona asignada requiere.
4.1.3 Operaciones y logística. Infraestructura (O)
La cadena Revo Sport cuenta con cuatro locales en los cuales tienen equipos
muy modernos y con una infraestructura completa, estos son:
 Revo Centro: Calle Paucarpata 302 – Arequipa

 Revo J.L. Bustamante: Av. Dolores 163
 Revo Express: Av. Porongoche 721
 Revo Sport Cerro Colorado: Miguel Grau 110
Trabaja con instructores de alta gama, los cuales están capacitados para
realizar una correcta tarea. Los instructores tienen completamente prohibido aconsejar
la ingesta o inyección de esteroides anabólicos para obtener los resultados que
nuestros clientes desean, bien sea ganar masa muscular rápido y/o quemar grasa
corporal, en menor tiempo. También tienen prohibido obligar a nuestros clientes a
27
levantar pesos "bestiales" sin importar si realizan correctamente o no una buena
ejecución en la técnica de cada ejercicio.
Además, también Cuenta con la opción de consulta nutricionista, la cual está a
cargo de nutricionistas de la Universidad Nacional de San Agustín (UNSA) y también
de la Universidad Católica Santa María (UCSM), los cuales cuentan con una amplia
experiencia laboral en otros gimnasios.
En gimnasio la máxima inversión siempre va a ser en máquinas, ellas
requieren una inversión de capital muy fuerte para la primera compra, aparte de lo que
son reparaciones o restauraciones de máquinas. Todos estos instrumentos requieren
por lo menos un gasto de $1,000,000.00 y es una inversión que se hace de golpe.
En otro ámbito, todo negocio pide luz, agua, teléfono, servicios higiénicos,
personal; ellos son una inversión extra.
Se lleva un control de máquinas semanal, aparte que en este conteo se verifica
el estado de cada máquina y sus complementos.
4.1.4 Finanzas y contabilidad (F)
Tanto las finanzas como la contabilidad dependen de la gerencia de
administración y finanzas, sin embargo, cada gerente es responsable de la
administración y resultados de las finanzas, goza de independencia de gestión, pero
en consulta con el gerente general para temas específicos.
Cuenta con un contador por cada local el cual es el encargado de llevar a
cabo los estados financieros y la situación económica de la empresa, informar la
ultidad, gastos, etc. Además, verifica la cantidad de facturas de compra y ventas a
pasar a la SUNAT. Su situación con esta institución es estable y no se encuentran
con ningún inconveniente de deudas o pagos.
28
Revo Sport no cuenta con apoyo financiero de ningún tipo, a excepción de
alquileres proporcionados por tiendas que se encuentran dentro de los gimnasios de
la cadena (vendedores de proteínas, comedores). El gimnasio necesita por lo menos
un ingreso mensual de 100,000.00 soles para cubrir todo lo que son gastos
primordiales (planilla, agua, luz, teléfono).
4.1.5 Recursos humanos (H)
Esta área pertenece a la gerencia de administración y finanzas ya que en el
organigrama no contamos con un área específica de RRHH, Entonces
Administración Se encarga de la elaboración de contratos, pago de planillas, y
control de las vacaciones del personal. La empresa no cuenta con políticas de
gestión de personas, clima laboral, líneas de carrera, entre otros.
El promedio establecido en estos momentos, para los 72 trabajadores por
sede, es de mil soles. Entre nutricionistas, profesores, entrenadores, etc. se invierte
un promedio variado de entre los 800.00 y 1,000.00 nuevos soles.
Los puestos establecidos tienen tiempos determinados de trabajo; los
puestos gerenciales suelen estar poco tiempo en las sedes (cada uno tiene su propia
oficina), el gerente de sede suele estar en la oficina en periodos cortos esto se debe
a su búsqueda por innovaciones. El administrador de cada local si pasa un horario
de 8 horas ya que sus funciones son claves para el negocio, y cuando no se
encuentra el gerente en el cae toda la responsabilidad. Por el mismo hecho que los
puestos derivados son todos necesarios; tenemos a los profesores o entrenadores
que trabajan en un tiempo coordinado. En este tipo de roles puede haber como
máximo una o dos rotaciones de sede, pero sólo en cuanto a nutricionistas.
29
4.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I)
El área de sistemas también depende de la gerencia de administración ya
como anteriormente lo mencionamos no se cuenta con un área establecida.
La administración Cuentan con un sistema de bases de datos que se
encuentra instalado en todas las sedes, el cual sirve para la comunicación entre
administradores para saber el estado de los socios, sus deudas, su vigencia con
respecto al plan contratado. El otro medio de comunicación que usan bastante son
los correos, WhatsApp, llamadas. Los gerentes de sede de Revo Sport mantiene
una relación amical con la competencia; por ello se mantiene una comunicación
bastante buena al momento de evaluar el mercado y ver que se debe mejorar.
Como lo descrito en Marketing y ventas Tiene también todo lo que es
publicidad a través de volantes, YouTube, Facebook, tienen programado la sección
en un periódico de manera permanente.
También se hace todo tipo de activaciones (concursos, juegos) en
universidades, la policía, en empresas. Se lleva profesores para que hagan una clase
grupal o se regalan días de acceso gratuito; este tipo de comunicaciones con las
personas son de manera rutinaria y coordinada.
El retorno que se ha visto luego de todos los tipos de promociones y
publicidad son casi inmediatos. Los resultados son altamente efectivos y se ven a
los dos o tres días.
Lo que hace la empresa es calificar con nombre la promoción ofertada para
así poder ver el efecto que tiene dicha o tal promoción en el público.
30
4.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T)
Revo Sport no cuenta con área de investigación y desarrollo propiamente
dicha. Sin embargo, cuenta con máquinas tenemos que no son de primera, sino de
segunda línea; esto en el caso de Revo Sport Paucarpata. Para Revo J. L. B. y R. se
cuenta con máquinas de primera calidad, se podría decir las mejores de Arequipa.
La Investigación y desarrollo se ve la renovación de ideas parte por la
misma empresa. Actualmente están estudiando la elaboración de un plan, este
consiste en un manual en el que todo trainer sepa qué tipo de ejercicios puede hacer
con socios con un determinado tipo de lesión, y que ejercicios no es recomendable
para su salud, para esto cuentan con un nuevo físico-terapeuta que recién ingreso.
4.2 Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)
Una matriz de evaluación del factor interno (EFI), es una herramienta que ayuda a la
formulación de la estrategia, pues resume y evalúa las fortalezas y las debilidades principales en
las áreas funcionales de una empresa, al igual que proporciona una base para identificar y evaluar
las relaciones entre estas áreas. (David, 2003).
A continuación, se detalla las Matrices de Evaluación de Factores Internos realizados a
los productos identificados a la empresa Revo Sport.
Tabla 7: Matriz de evaluación de factores internos General
31
4.2.1 Nutrición
Tabla 8: Matriz de evaluación de factores internos de Nutrición
32
4.2.2 Aeróbicos
33
Tabla 9: Matriz de evaluación de factores internos de aeróbicos.
4.2.3 Máquinas
Tabla 10: Matriz de evaluación de factores internos de máquinas
34
4.2.4 Deportes
Tabla 11: Matriz de evaluación de factores internos de deportes
35
CAPÍTULO V: EL PROCESO ESTRATÉGICO
5.1. Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)
Hill 2011 afirma:
“La comparación de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas suele conocerse
como análisis FODA. El propósito central es identificar las estrategias para explotar las
oportunidades externas, contrarrestar las amenazas, desarrollar y protegerlas fortalezas de la
empresa y erradicar las debilidades.”
36
Tabla 12: Matriz FODA de Revo Sport
37
5.2. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
Tabla 13: Matriz de perfil competitivo (MPC)
CONCLUSIONES
- La empresa REVO SPORT debe enfatizar su trabajo en mejorar los factores
críticos de éxito, el competidor más fuerte para Revo Sport es Bodytech ubicado en el mall
Aventura Plaza Porongoche Paucarpata, teniendo bastante capital para poder financiar nuevas
máquinas fitness, además es una cadena internacional de gimnasios ubicados en varios países
de Latinoamérica, es así que mediante promociones relativamente económicas para el bolsillo
del cliente Arequipeño podemos aprovechar y tener mayores socios.

- Debe mejorar el perfil competitivo con un plan estratégico enfocándonos en
mejorar la liquidez financiera y calidad tecnológica de máquinas.

- Si bien Bodytech tiene mayor oportunidad de mercado, nos damos cuenta que
REVO SPORT tiene una gran ventaja puesto que cuenta con 4 locales propios, de igual forma
el proceso de mantenimiento es bastante bueno comparándolo con sus competidores.
38
5.3. Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)
Según David 2003 afirma:
“La matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEEA), es otra
herramienta de ajuste importante. Su esquema de cuatro cuadrantes indica si una estrategia
intensiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una empresa
específica. Los ejes de la matriz PEEA representan dos dimensiones internas y dos
dimensiones externas. Estos cuatro factores son los principales determinantes de la posición
estratégica general de una empresa.”
Figura 7: Matriz posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA)
CONCLUSIONES
39
● Revo Sport es un gimnasio agresivo, eso quiere decir que tiene una posición
favorable la cual debe explotar, además que también se debe plantear estrategias para ser
mejor que sus competidores porque si puede lograrlo.
● Implementar un área de marketing para poder llegar a personas con sobrepeso,
empresas y clubes.
● Apertura un nuevo gimnasio en el sector B en la ciudad de Moquegua que
ofrezca los mismos servicios, es una integración horizontal.
● Crear nuevos servicios siguiendo con las tendencias para lograr una alta
satisfacción al cliente.
5.4. Matriz Boston Consulting Group (BCG)
“Hoy en día la matriz BCG es una de las herramientas de gestión de carteras que más
utilizan los managers, pues su objetivo principal es la de facilitar la toma de decisiones, sobre
todo en términos de asignación de recursos limitados (monetarios, materiales, etc.).” (Franco,
2001, p.74).
Figura 8: Matriz Boston Consulting Group (BCG)
40
CONCLUSIONES
● El producto estrella de Revo Sport son las máquinas ya que tiene una alta
participación en el mercado con un alta de crecimiento ya que los clientes asisten al gimnasio
con una principal atención en el uso de máquinas que en la de otros servicios es por eso que
se debe aprovechar esta oportunidad para generar más ingresos.
● Realizar inversión en el producto deportes (box funcional, cycling, kettlebell,
revo combate, crossfit, yoga, tai chi), como también fomentar competencias para divulgar su
existencia.
● Tercerizar y/o realizar convenios con centros especializados con el producto
de nutrición para aumentar su participación y disminuir costos.
5.4.1. Matriz Boston Consulting Group (BCG) – SECTOR
41
Figura 9: Matriz Boston Consulting Group (BCG) - Sector
Tasa de crecimiento del mercado
Participación del mercado
CONCLUSIONES
● Revo Sport es un gimnasio que se encuentra entre estrella y vaca porque a
pesar de los años y las competencias en el mercado mantiene una participación de mercado
activa y constante, lo cual genera ingresos rentables, además que ya tienen una fidelización
de clientes por lo tanto requiere administración para mantenerlo.
● Bodytech al ser un gimnasio internacional se considera como vaca ya que
genera bastante liquidez y tiene una marca bastante reconocida.
● Imperium es un gimnasio Limeño es decir nacional que también tiene gran
cantidad de ingreso, y al ser un gimnasio nacional es competencia directa de Revo.
42
● Smart Fit es un gimnasio latinoamericano el cual recién está ingresando al
mercado de Arequipa, y lo hace competencia con gimnasios nacionales e internacionales
como Bodytech, Imperium y Revo, el cual se debe tener cuidado de como ingresa al mercado
y aplicar estrategias, como reducción de precios, promociones, para mantener a nuestros
clientes.
5.5 Matriz Interna Externa (IE)
Es la matriz diseñada para la toma de decisiones de una cartera de negocios. Se basa en
información generada por otras matrices, (de estudio interno, de estudio externo), captando así
mayor información, y representándola de una manera gráfica. Su función es facilitar la toma de
decisiones. (David, 2003, p.211).
Figura 10:Matriz Interna Externa
CONCLUSIONES
43
 Al ubicar las matrices MEFI y MEFE de la empresa y de cada servicio
que ofrece, en la matriz IE, los sitúan la mayoría en los cuadros alto
-promedio donde se pide invertir intensivamente y selectivamente.

 Debemos invertir selectivamente y buscar oportunidades de
crecimiento, como aperturar un nuevo gimnasio en una nueva zona de
Arequipa o del Sur del país, o dentro de la región Arequipa. En este
caso Escogimos Moquegua.

 Para nutrición debemos desarrollar un poco más esta área para mejorar;
con convenios o tercerizaciones.
5.6 Matriz Gran Estrategia (GE)
Es la matriz diseñada para la toma de decisiones de una cartera de negocios. Se basa en
información generada por otras matrices, (de estudio interno, de estudio externo), captando así
mayor información, y representándola de una manera gráfica. Su función es facilitar la toma de
decisiones. (David, 2003, p.211).
Figura 11: IV Cuadrante de la GE.
Figura 12: Cuadrantes para saber en qué nivel está la empresa.
44
CONCLUSIONES
 Implementar un área de márketing para llegar a personas con
sobrepeso, empresas y clubes.
 Aperturar un nuevo gimnasio en la ciudad de Moquegua que es un
sector B.
 Crear nuevos servicios siguiendo las tendencias para lograr una alta
satisfacción del cliente (Box, Yoga, etc.).
 Crear convenios con clubes deportivos (Melgar, IPD) estéticas
(Montalvo, SOHO).
 Hacer un convenio con una empresa especializada en nutrición
ofreciéndoles un espacio en nuestras instalaciones.
 Invertir en activaciones yendo a colegios, universidades, institutos.
5.7. Matriz de Decisión Estratégica (DE)
Tabla 14: Matriz de Decisión Estratégica
45
CONCLUSIONES
 REVO SPORT tiene una posición competitiva fuerte con crecimiento del
mercado lento puesto que hay mucha competencia. La empresa tiene fortaleza de iniciar
programas de diversificación hacia áreas de crecimiento más prometedoras. Altos niveles de
flujo en efectivo, necesidades de crecimiento interno limitado, seguir con éxito estrategias de
diversificación concéntrica y horizontal.
46
5.8. Matriz cuantitativa de planeamiento estratégico (MCPE)
Según David (2003) afirma:

“Esta técnica indica en forma objetiva cuáles alternativas de estrategias son las
mejores. La MPEC utiliza el aporte de datos de los análisis de matrices anteriores y los
resultados del ajuste de los análisis de estas para elegir con objetividad entre alternativas de
estrategias.”
Tabla 15: Matriz cuantitativa de planeamiento estratégico.
Capítulo VI: Implementación Estratégica
6.1 Objetivos de Largo Plazo y Corto Plazo.
Tabla 16: Objetivos de Largo Plazo y Corto Plazo.
47
48
6.2 Estructura de la Organización
GERENTE
ADMINISTRADOR INSTRUCTOR
ENCARGADO DEL ENCARGADO DEL AYUDANTE DE

MANTENIMIENTO ASEO INSTRUCTOR
6.5 Medio Ambiente y Responsabilidad Social
ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3 ESTRATEGIA 4

MEDIO AMBIENTE Se debe procurar La creación de Las convenios La
que el nuevos servicios con el IPD, implementación
establecimiento no involucrará Montalvo y del área de
nuevo que se temas que SOHO no marketing debe
ubicará en perturben el involucran procurarse que
Moquegua medio ambiente ningún tema de se ubique dentro
cumpla con las contaminación del gimnasio
normales legales con el medio principal y así
de no cometer ambiente evitar normas
disturbio en las legales de
vías construcción.
RESPONSABILIDA El nuevo Los nuevos Todos los El área de
D SOCIAL establecimiento servicios que se clientes del marketing será
esta abrirán en el gimnasio tienen implementada
acondicionado gimnasio serán la oportunidad para mejorar y
para todo aquel creados para de participar en aumentar el
que tenga la todos los clientes las promociones número de
necesidad de del gimnasio, sin u ofertas que clientes, esto
asistir. Todos ninguna exclusión las diferentes involucra la
pueden en particular por alianzas puedan participación de
participar, todos discapacidad, brindarle al todo el público sin
son bienvenidos. siempre cuidando gimnasio discriminación
la salud de alguna.
nuestros
participantes
49
6.7 Conclusiones
 Ninguna de las estrategias que proponemos a la organización involucran
contaminación al ambiente, se deben de cumplir con las normas legales de
construcción del nuevo gimnasio en Moquegua, aparte de eso, los otros tres
restantes son estrategias que deben ser aplicadas sin alguna restricción en
particular.
 Nuestras estrategias están orientadas para que todos puedan ser partícipes de
ellas, tanto como el libre ingreso al nuevo gimnasio, a la participación de los
nuevos servicios que se instalarán y a optar por tomar alguna promoción u
oferta de las nuevas alianzas
Capítulo VII: Evaluación Estratégica
7.1. Mapa Estratégico
Tabla 17: Mapa Estratégico
50
7.2 Indicadores
Tabla 18: Cuadro de indicadores
51
7.3 Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard)
Tabla 19: Tablero de control balanceado.
52
53
Capítulo VIII: Conclusiones y Recomendaciones
8.1 Conclusiones Finales
 Gracias a todas las herramientas y matrices aplicadas en este curso, pudimos
darnos cuenta que el gimnasio Revo Sport se encuentra en un buen
posicionamiento gracias a su buen servicio brindado a los clientes.
 Con las matrices aplicadas al trabajo de investigación estratégica, concluimos con
cuatro estrategias que debemos aplicar y así seguir mejorando el servicio; estas
son: Implementar un área de márketing para llegar a todas las personas, aperturar
un nuevo gimnasio en Moquegua, crear nuevos servicios siguiendo las tendencias
para lograr una alta satisfacción del cliente, crear convenios con clubes deportivos
como el IPD y estéticas como Montalvo y SOHO para tener alianzas.

 Por la matriz GE, observamos que como empresa debemos tener una
diversificación concéntrica, horizontal y conglomerada, esto porque nos
encontramos en el cuarto cuadrante.

 Gracias a la matriz PEYEA, concluimos que somos una empresa competitiva, y
eso también lo pudimos ver al momento de tomar datos estadísticos al inicio del
desarrollo del informe, que nos encontrábamos en una buena posición donde el
cliente nos prefería, pero aun así contamos con una fuerte competencia, es por eso
también que buscamos diferenciarnos de los demás y por ende ofrecer nuevos
servicios y mejoras para seguir con su preferencia.
8.2 Recomendaciones Finales
 Se recomienda al gimnasio Revo Sport implementar las 4 estrategias sugeridas en
este informe, ya que así podrá continuar con la preferencia de los clientes y no
solo se mantendrá la preferencia, sino que también aumentará el número de
54
clientes que tiene, y esto por diferenciarse de la competencia ofreciendo nuevos
servicios.
 Se recomienda que el gimnasio Revo Sport pueda realizar alianzas con las
diferentes propuestas ya mencionadas, y así aumentar también el número de
clientes, ya que ellos tendrán más opciones a ofertas y promociones. Esto
beneficiará a los clientes, porque tendrán nuevos servicios con más facilidad de
acceso mediante esas alianzas que el gimnasio hará, y si el cliente es feliz, el
gimnasio también.
8.3 Diagrama de Gantt
55
56
IX. BIBLIOGRAFIA
57

Estrategica

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ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

TRABAJO FINAL: REVO SPORT

1. ALFARO TITO, LLUVIA LUZ

2. CALDERÓN LEÓN, MARIA LUISA

3. LLICA PUMA, YESSENIA CINDHY MIRELLA

4. QUISPE HUISA, YENIFER

5. RAMIREZ OSCCO, BIRJOO ABRAHAM

6. SUAREZ HERNANI, SASHA KASANDRA

de la Universidad Católica San Pablo”

1.1 Situación General..............................................................................................2

Los gimnasios en Perú........................................................................................4

Los gimnasios en Arequipa..................................................................................5

2.4 Código de Ética - Valores..................................................................................7

3.1 Análisis del Entorno PESTE..............................................................................7

3.1.1 Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P).....................................7

3.1.2 Fuerzas económicas y financieras (E)........................................................8

3.1.3 Fuerzas sociales, culturales, y demográficas (S)......................................10

3.1.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T).......................................................11

3.1.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E)......................................................12

3.3 La Organización y sus Competidores..............................................................18

3.3.1 Poder de negociación de los proveedores................................................19

3.3.3 Amenaza de los sustitutos........................................................................20

3.3.4 Amenaza de los entrantes........................................................................21

3.3.5 Rivalidad de los competidores..................................................................21

3.4 Principales competidores en el sector.............................................................22

3.5. Matriz del perfil competitivo (MPC).................................................................24

CAPÍTULO IV: EVALUACIÓN INTERNA..................................................................25

4.1 Análisis Interno AMOFHIT...............................................................................25

4.1.1 Administración y gerencia (A)...................................................................25

4.1.2 Marketing y ventas (M).............................................................................26

4.1.3 Operaciones y logística. Infraestructura (O............................................28

4.1.4 Finanzas y contabilidad (F).......................................................................29

4.1.5 Recursos humanos (H).............................................................................30

4.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I).........................................30

4.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T)...............................................31

4.2 Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)...............................................32

CAPÍTULO V: EL PROCESO ESTRATÉGICO.........................................................37

5.1. Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA).................37

5.2. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)................................................................39

5.4. Matriz Boston Consulting Group (BCG)..........................................................41

5.4.1. Matriz Boston Consulting Group (BCG)- SECTOR..................................42

5.5 Matriz Interna Externa (IE)..............................................................................43

5.6 Matriz Gran Estrategia (GE)............................................................................44

5.7. Matriz de Decisión Estratégica (DE)...............................................................46

5.8. Matriz cuantitativa de planeamiento estratégico (MCPE)..............................48

Capítulo VI: Implementación Estratégica..................................................................49

6.1 Objetivos de Largo Plazo y Corto Plazo..........................................................49

6.2 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo.......................................50

6.3 Políticas de cada Estrategia............................................................................50

6.4 Estructura de la Organización.........................................................................50

6.5 Medio Ambiente, Ecología, y Responsabilidad Social.....................................50

6.6 Gestión del Cambio.........................................................................................50

Capítulo VII: Evaluación Estratégica.........................................................................50

7.1. Mapa Estratégico...........................................................................................50

7.3 Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard)....................................51

Capítulo VIII: Conclusiones y Recomendaciones.....................................................54

8.1 Conclusiones Finales......................................................................................54

8.2 Recomendaciones Finales..............................................................................54

Tabla 1: Matriz de factores externos General..................................................................12

Tabla 2: Matriz de factores externos de Nutrición............................................................14

Tabla 3: Matriz de evaluación de factores externos de aeróbicos.......................................15

Tabla 4: Matriz de evaluación de factores externos de máquinas.......................................16

Tabla 5: Matriz de evaluación de factores externos de deportes.........................................16