Plan Estrategico Hotel PDF

CAPÍTULO IV.
“PROPUESTA DE DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA MEJORAR LA

COMPETITIVIDAD EN EL HOTEL Y RESTAURANTE EL MANDARÍN S.A. DE C.V.,
EN LA CIUDAD DE SAN MIGUEL.”
CONTENIDO.
Introducción
IV.A. Importancia
IV.B. Objetivos
IV. B. 1. General
IV. B. 2. Específicos
IV.C. Normas de Actualización
IV.D. Normas para su Uso
IV.E. Planeación de Actividades
IV.F. Investigación del Entorno
IV.G. Análisis de la Industria
IV.H. Análisis Interno
IV.I. Dirección a Largo Plazo
IV.J. Diseño Estratégico
IV.K. Implementación
156

INTRODUCCIÓN
El Plan Estratégico permitirá a los propietarios del Hotel y Restaurante El Mandarín S.A. de C.V.
tener una visión más amplia y clara de lo que desean y cómo lograrlo, a través de la toma de
decisiones más ágiles y acertadas en sus gestiones, llevando a cabo una planificación formal.
Servirá además como una herramienta administrativa que les facilite y haga más eficaz y eficiente
el desempeño de sus labores, poniendo en práctica las diferentes estrategias de planeación, a fin de
lograr un mayor grado de competitividad en el mercado Hotelero de la Ciudad de San Miguel.
El Plan Estratégico contiene la importancia del plan en referencia, así como también sus objetivos,
normas de actualización, normas para su uso, y el proceso de planeación estratégica el cual consta
de planeación para planear que contempla la forma de cómo se llevará a cabo la planeación
misma determinando el aprestamiento organizacional y la identificación de los miembros del
equipo de planeación; el monitoreo del entorno tanto interno como externo, ya que sirve como un
indicador de lo que sucede alrededor de la empresa y qué puede afectarle; la búsqueda de valores,
hace referencia a los valores organizacionales que toda empresa debe tener como por ejemplo
liderazgo, calidad, responsabilidad, entre otros; la formulación de la misión y visión, indica la
razón de ser de la empresa y dónde quiere estar en un período de tiempo determinado, ya sea éste
a mediano o a largo plazo; diseño de la estrategia del negocio, donde se define de manera más
específica el éxito de la organización; auditoría del desempeño, implica un análisis simultáneo de
las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, internas y externas; análisis de brechas,
hace una comparación del desempeño actual con el desempeño esperado para dar solución a las
brechas existentes; planes de acción, comprende el desarrollo de planes detallados para cada línea
de negocio; planeación de contingencias, donde se realizan acciones específicas sobre situaciones
que no se habían planeado; y la implementación, que no es más que la forma de cómo se dará a
conocer a continuación.
156

IV.A. IMPORTANCIA
Es de vital importancia que toda empresa que quiera sobrevivir en un mundo de negocios
tan cambiante y globalizado como el Hotel y Restaurante El Mandarín S.A. de C.V.,
cuente con una herramienta administrativa que le permita saber quiénes son, dónde están,
dónde quieren estar en un plazo de tiempo determinado y cómo lograrlo, es decir, conocer
su entorno externo e interno para elaborar planes de acción orientados al logro de los
objetivos. Los propietarios y/o gerentes del Hotel y Restaurante El Mandarín S.A. de C.V
de la Ciudad de San Miguel conocen lo que significa un Plan Estratégico y los beneficios
que representa poseer una herramienta administrativa de esta naturaleza, pero es necesario
que los propietarios y/o gerentes desarrollen acciones concretas de planificación formal, ya
que de esta forma podrán lograr la competitividad y hacer frente al fenómeno de la
globalización.
Los cambios que exigen los actuales mercados son rápidos y si los dirigentes de las
empresas no toman decisiones ágiles y oportunas llevando a cabo una planificación
estratégica adecuada algunas de ellas serán superadas, mientras que otras tendrán que
desaparecer del mercado, por lo tanto, es necesario proponer un Plan Estratégico de
mercado que satisfaga las necesidades de sobre-vivencia y seguridad en los negocios de
dichas empresas.
El Hotel y Restaurante El Mandarín S.A. de C.V. necesitan mejorar su planificación, ya

que algunas veces toman decisiones a diario, las cuales no planean, trabajan sin una
planificación formal; los propietarios y/o gerentes se mantienen tan saturados de trabajo
que no dedican tiempo a la planeación, se resisten a dedicar parte del tiempo para preparar
un plan por escrito y dejar en el pasado la administración informal que han venido
ejerciendo desde hace años.
156

IV.B. OBJETIVOS.
IV. B. 1 GENERAL.
Proporcionar al Hotel y Restaurante El Mandarín S.A. de C.V. un Plan Estratégico que les
permita ser más competitivos en el mercado hotelero en la ciudad de San Miguel.
IV. B. 2 ESPECÍFICOS.
¾ Facilitar a los propietarios y/o gerentes del Hotel y Restaurante El Mandarín S.A. de C.V.
un documento que les sirva de guía para la toma de decisiones, logro de objetivos y metas
propuestas.
¾ Mejorar la calidad en todos los aspectos atención y servicio entre otros a través de la
aplicación de las estrategias propuestas.
¾ Identificar y dar a conocer los cursos de acción más factibles para lograr la
Competitividad en el mercado hotelero.
IV.C. NORMAS DE ACTUALIZACIÓN.
¾ Los propietarios y/o gerentes del Hotel y Restaurante El Mandarín S.A. de C.V. de la
Ciudad de San Miguel serán los encargados de llevar a cabo la revisión y actualización
periódicamente del contenido del Plan Estratégico.
¾ Los propietarios y/o gerentes darán a conocer el documento de Plan Estratégico al

personal que labora en la organización y difundir a éstos los cambios que se efectúen en el
mismo.
156

IV.D. NORMAS PARA SU USO.
¾ Ser una herramienta administrativa que les permita poner en práctica el Plan Estratégico, a
través del personal que labora en la organización.
¾ Retomar las partes más adecuadas para validar lo asignado en el plan de acuerdo a las
necesidades del Hotel y Restaurante El Mandarín S.A. de C.V. de la ciudad de San Miguel
IV.E. PLANEACIÓN DE ACTIVIDADES.
IV.E.1 PLANEAR LA PLANEACIÓN.
La planeación para planear es el término con que se asigna al anteproyecto que se elabora
antes de iniciar la investigación formal para crear una planeación estratégica. Con el
diagnostico inicial se confirman los objetivos primordiales que deben investigarse para
elaborar una propuesta de plan estratégico para el Hotel y Restaurante El Mandarín.
La planeación para planear se realiza bajo una serie de cuestionamientos tales como:
¾ ¿Existe compromiso de parte de los dueños con el proceso de planeación?
¾ ¿Qué servicios son los que deben involucrarse en el proceso?
¾ ¿Cuánto tiempo se empleara?
¾ ¿Quién analizará los datos?
¾ ¿Le será necesario?
Dada la elaboración de preguntas se tiene por determinado que las personas encargadas de
llevar las directrices deben estar claros del compromiso que este conlleva, así, se definirá
quienes llevaran el proceso de planeación y el establecimiento de métodos para
retroalimentar con información a los propietarios involucrados y los grupos de intereses
claros.
156

Planear es una de las actividades ante los cambios sustanciales en el plano económico,
político y tecnológico que han tenido lugar en el ámbito internacional y el impacto directo
de ello en la economía ha transformado el entorno y las condiciones en la que opera la
mayor parte de las organizaciones.
IV.E.1.1. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.
JULIO 2009 AGOSTO 2009 SEPTIEMBRE 2009

ACTIVIDAD. SEMANAS SEMANAS SEMANAS
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
PLANEACIÓN DE
ACTIVIDADES.
1. Planear la Planeación

2. Establecimiento de
áreas estratégicas
INVESTIGACIÓN
DEL ENTORNO.
3. Monitoreo del
Entorno. Variables
que impactan la
industria
4. Tendencias del
Entorno
ANÁLISIS DE LA
INDUSTRIA.
5. Características
relevantes de la
industria
6. Análisis de la
industria a través de
las 5 fuerzas.
6.A Identificación de
fuerzas de más
impacto hoy
156

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
6.B Evaluar impacto de
fuerzas impulsoras
sobre fuerzas
competitivas.
6.C Identificar fuerzas de
más impacto
nuevamente.
7. Identificar Fuerzas
Impulsoras.
8. Nuevos
posicionamiento de la
empresa atendiendo
fuerzas más
importantes.
9. Análisis de los
factores claves de
éxito para competir.
ANÁLISIS INTERNO.

10. Análisis de la Cadena
de Valor.
11. Identificar áreas de
Fortalezas y
Debilidades
11. A Matriz de Impacto
Factores Claves de
Éxito.

12. Evaluar Efectividad
actividades de
Cadena de Valor y
factores claves de
éxito.
13. Diagnóstico FODA
13.A Auditoria Interna de

Fortalezas y
Debilidades.
13.B Auditoria Externa
Oportunidades y
Amenazas.
14. Oportunidades de
Crecimiento de la
Empresa.
156

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
15. Análisis de Asuntos
Estratégicos
16. Mandatos de Grupos
de Interés
DIRECCIÓN A
LARGO PLAZO.
17. Mandatos de orden
superior Misión.
18. Mandatos de orden
superior Visión y
Valores
19. Objetivos
estratégicos de largo
plazo
DISEÑO
ESTRATÉGICO.
20. Análisis estrategia
genérica y ventaja
competitiva.
20.A Fuentes de ventaja

competitiva.

20.B. Explicar propuesta

de valor a cliente.
21. Decidir quienes son

nuestros clientes y
que ofrecerles.
22. Diseño de estrategia

de crecimiento
23. Diseño estratégico

por áreas estratégicas
y estrategias
complementarias.
24. Plan contingencial.
156

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
IMPLEMENTACIÓN.

25. Cierre de brechas

26. Plan operativo

156

IV.E.1.2. PLANEAR LA PLANEACIÓN.
PRODUCTO A
ACCIONES. FECHA MÉTODOS INVOLUCRADOS
OBTENER
1. PLANEACIÓN DE Reunión de ¾ Represéntate Legal ¾ Conocimiento de
ACTIVIDADES. trabajo para ¾ Gerentes conceptos básicos
1.1 Planear la Planeación. ilustrar conceptos de planeación
1.2 Establecimiento de áreas 01/07/2009 básicos. estratégica.
estratégicas. ¾ Designación del
equipo de
planeación y
principales
involucrados
operativos.
2. INVESTIGACIÓN DEL 13/07/2009 Reuniones para ¾ Represéntate Legal ¾ Información sobre
ENTORNO el análisis del ¾ Gerentes el entorno.
2.1 Monitorio del entorno. entorno. ¾ Jefes de Unidades
2.2 Tendencias del entorno.
3. ANÁLISIS DE LA ¾ Sesiones de ¾ Represéntate Legal ¾ Información para

INDUSTRIA. Trabajo. ¾ Gerentes realización del
3.1 Características relevantes de ¾ Jefes de Unidades análisis de la
la industria. industria.
3.2 Análisis de la industria a ¾ Listado de
través de la 5 fuerzas. características de
3.2.1. Identificar la fuerza de la industria.
mayor impacto hoy. ¾ Descripción de
3.2.2. Evaluar el impacto de las 01/08/2009 fuerzas
fuerzas impulsoras sobre las competitivas más
fuerzas competitivas. relevantes.
3.2.3. Identificar fuerzas de más ¾ Lista de fuerzas
impacto. impulsoras.
3.3 Fuerzas impulsoras de la ¾ Información sobre
industria que modifican la posicionamiento
forma como el cliente ve la empresarial.
industria. ¾ Listado de
3.4 Como posicionar la empresa factores claves de
atendiendo a las dos fuerzas éxito.
más impactantes.
3.5 Factores claves de éxito para
competir.
156

PLANEAR LA PLANEACIÓN.
PRODUCTO A
ACCIONES FECHA MÉTODOS INVOLUCRADOS
OBTENER
4. ANÁLISIS INTERNO. ¾ Sesiones con ¾ Represéntate Legal ¾ Aspectos de la
4.1 Análisis de la cadena de equipos de ¾ Gerentes cadena de valor
valor. trabajo con ¾ Jefes de Unidades que apoyan el
4.2 Identificar áreas de fortalezas lluvias de ¾ Personal Operativo. costo
y debilidades. ideas y estratégico.
4.2.1 Matriz de impacto FCE. FODA ¾ Listado de áreas
4.3 Evaluar efectividad actividad valorado. fuertes y
de cadena de valor y FCE. ¾ Utilización débiles.
4.4. Diagnostico de FODA de la ¾ Matriz de
4.4.1. Auditoria interna, metodología impacto de FCE.
10/08/2009
fortalezas y debilidades. de Sinfonía. ¾ Detalle de
4.4.2. Auditoria interna, ¾ Sesiones asuntos
oportunidades y amenazas. para obtener estratégicos.
4.5. Oportunidades de conclusiones ¾ Determinación
Crecimientos de la empresa. . de FODA-
4.6. Análisis de asuntos ¾ Recopilació ¾ Diagnóstico
estratégicos. n de datos. FODA.
4.7. Mandatos de grupo de
interés.
5. DIRECCIÓN A LARGO Sesiones para ¾ Represéntate Legal ¾ Resumen de

PLAZO. establecer ¾ Gerentes mandatos
5.1 Mandatos de orden superior mandatos de institucionales,.
Misión. orden superior ¾ Misión, Visión y
5.2 Mandatos de orden superior 17/08/2009 Valores de la
Visión y valores, objetivos organización.
estratégicos de largo plazo. ¾ Resumen de
objetivos
estratégicos.
156

PLANEAR LA PLANEACIÓN
PRODUCTO A
ACCIONES FECHA MÉTODOS INVOLUCRADOS
OBTENER
6. DISEÑO ESTRATÉGICO. ¾ Sesiones ¾ Represéntate Legal ¾ Estrategia
6.1 Análisis de estrategia genérica para diseño ¾ Gerentes genérica de la
y ventaja competitiva. de ¾ Jefes de Unidades empresa.
6.1.1. Fuentes de ventaja estrategias. ¾ Fuentes de ventaja
competitiva. ¾ Entrevistas competitiva.
6.1.2. Explicar propuesta de valor alta ¾ Propuesta de valor
a cliente. dirección de al cliente.
6.2 ¿Quiénes son nuestros la sociedad. ¾ Definición de
24/08/2009
clientes? perfil del cliente.
6.3 Diseño de estrategia de ¾ Definición de
crecimiento. estrategia de
6.4 Diseños de estrategia por crecimiento.
áreas estratégicas. ¾ Diseño de
6.4.1 Definir estrategias estrategias.
complementarias. ¾ Estrategias
6.5 Plan Contigencial complementarias.
¾ Plan
contigencial.
7. IMPLEMENTACIÓN Sesiones de ¾ Represéntate Legal ¾ Planes de acción
7.1. Cierre de brechas. inducción e ¾ Gerentes por estrategia y
7.2. Planes de acción con sus instrucciones. ¾ Jefes de Unidades área estratégica.
responsables. 14/09/2009 ¾ Personal Operativo ¾ Planes de acción
7.3. Modelo de evaluación Clave. en corto y largo
trimestral de metas. plazo.
7.4. Plan Operativo. ¾ Planes de acción
y responsables.
156

IV.E.2 ESTABLECIMIENTO DE ÁREAS ESTRATÉGICAS.
VENTAS.
El Hotel y Restaurante El Mandarín, SA de CV. Proporciona servicio de estadía y

restaurante, logrando satisfacer las necesidades básicas del huésped, siendo esta área
fundamental del hotel.
COMPRAS.
Parte fundamental de las operaciones del Hotel y Restaurante El Mandarían, SA de CV.

Son sus compras, pues de ello depende la calidad del servicio que le ofrece al público.
Existen compras locales (Insumos de primera necesidad, productos alimenticios, etc.)
como compras en el extranjero (Licores, Decoraciones, Mobiliario etc.) por medio de
pedidos a proveedores.
La calidad de la materia prima de los diferentes proveedores son claves para el surtimiento
de los mismos.
RECURSOS HUMANOS.
Los recursos humanos son la parte principal del Hotel y Restaurante El Mandarín, SA de
CV. , en la organización el personal se involucra directamente en las diversas actividades
de la empresa, se identifica toda una participación, lo que contribuye al logro de los
objetivos y metas establecidas.
FINANZAS.
El Hotel y Restaurante El Mandarín, SA de CV, en la actualidad cuenta con los fondos

adecuados para el funcionamiento de la empresa, por lo cual a logrado sus objetivos en
cuanto a utilidades de los accionistas, mantener un flujo de efectivo y mantener una
excelente imagen.
156

IV.F INVESTIGACIÓN DEL ENTORNO.
IV.F.1 MONITOREO DEL ENTORNO, VARIABLES QUE IMPACTAN LA INDUSTRIA.
FACTOR ECONÓMICO.
INTERNO EXTERNO
No. FACTORES.
FORMA COMO FORMA COMO
INFLUENCIA INFLUENCIA
Potencial del Hotel en Potencial de contratación de
ENTORNO ECONÓMICO
1 Recursos Humanos aprovechar las aptitudes y talentos que puedan ingresar

actitudes del personal. al hotel.
Inversión y desarrollo de Financiamiento de recursos
2 Capital nuevos proyectos dentro del para hacerle frente a la
hotel. competencia.
Capacidad instalada, Ampliación de nuevos
3 Infraestructura construcción de nuevas servicios.
instalaciones (Crecimiento)
Innovación en los diversos Generación de mayor
4 Equipo equipos y tecnología. competencia entre los
competidores.
Proveedores integrados, Oportunidades de nuevas
Proveedores alianzas estratégicas. alianzas estratégicas.
5
Materiales
FACTOR POLÍTICO.
INTERNO EXTERNO
No. FACTORES. FORMA COMO FORMA COMO
Disposiciones y controles
ENTORNO POLÍTICO
1 Estabilidad En la actualidad es estable. gubernamentales.
Ampliación de controles,
2 Instituciones futuras regulaciones.
No Aplica
Contacto a nivel de La obtención de referencia de

3 las tendencias de las
Ideología No Aplica
regulaciones.
Aprovechamiento de Existe la posibilidad de

4 futuro negocios.
Ventajas No Aplica
Asegura el crecimiento del

Continuidad del negocio, contrario si
5
Sistema Político No Aplica ocurriera un cambio.
156

FACTOR CULTURAL.
INTERNO EXTERNO
ENTORNO CULTURAL
Valores Económicos
1
Compartidos No Aplica No Aplica
Valores Sociales No se realizan trabajos en

2
Compartidos No Aplica beneficio de la sociedad.
Se realizan capacitaciones Beneficio en la atención al

Valores Psicológicos
3 que permiten desarrollar al cliente y buen clima
Compartidos
personal. organizacional.
El personal se incentiva, y se
Como se concibe la Mejor desempeño y atención
4 cultivas los valores de respeto
naturaleza humana. a clientes.
y trabajo en equipo
La distribución adecuada de Los hombres son más
Roles de sexo y
5 funciones y actividades. orientados a solicitar el
religión.
servicio.
FACTOR CULTURALES.
INTERNO EXTERNO
Según el nivel académico, así Se requiere de recursos
ENTORNO CULTURAL
1 Nivel de Escolaridad se delega las funciones o humano calificado.

actividades.
Nivel de ausentismo bajo, el Dado que el servicio es
Nivel de ausentismo hotel promueve personalizado se requiere que
2 por salud del recurso capacitaciones de seguridad e el personal goce de buena
humano higiene ocupacional y salud e higiene
manipulación de alimentos. permanentemente.
Influencia de forma positiva
en el hotel, establece planes Falta de personal calificado,
de capacitación en todos los representa un problema para
Disponibilidad de niveles jerárquicos para lo el hotel.
3
personal calificado cual se especializa al personal
en cada una de las áreas en
que se desarrolla.
156

IV.F.2 TENDENCIAS DEL ENTORNO.
Una tendencia es la dirección que sigue determinado fenómeno en un período de tiempo,

especialmente a largo plazo. Una tendencia sigue las siguientes dimensiones:
¾ Dirección: La cual puede visualizarse si la tendencia busca incrementarse, mantenerse o

disminuir.
¾ Intensidad de la tendencia: Esta se mide en alta, media y baja, y esta intensidad se mide por
lo menos en el contexto del mediano plazo.
¾ Duración en el tiempo de la tendencia: La cual se dimensiona en el tiempo, porque el

planeador debe reconocer el tiempo en el cual se hará un esfuerzo valedero por aprovechar o
trabajar para evitar los embates de la tendencia. Son también más aprovechables aquellas
tendencias que van desde el mediano al largo plazo.
¾ Incidencia de la tendencia: Se trabaja en ello por que la estrategia debe verse ubicada en un
espacio geográfico. Se estudia esta en tres áreas geográficas: Nacional, Regional y Mundial.
Estas tendencias se medirán en comparación con el entorno externo de las empresas

productoras del Hotel y Restaurante El Mandarín, los cuales son:
¾ Entorno económico: Determinado por los factores económicos que afectan al sector, además
de sus mercados metas.
¾ Entorno político: Está condicionado por los factores políticos que inciden en el desempeño
de las empresas, tanto localmente como en el mercado de destino.
¾ Entorno social: Son los factores que inciden en el desarrollo de la sociedad y cómo estará
beneficiada o afectada por el desenvolvimiento de la empresa.
156

IDENTIFICACIÓN DE TENDENCIAS DEL ENTORNO.
INTENSIDAD
DIRECCIÓN DE LA
DE DURACIÓN DE
TENDENCIA TENDENCIA INCIDENCIA
TENDENCIA LA TENDENCIA
IDENTIFICADA. PRÓXIMOS 3 GEOGRÁFICA
ÁREA.
PROXIMO 3 EN AÑOS
AÑOS
AÑOS
Incremento ( X ) Alta ( X ) Nacional ( X )
Cinco años
1 Buena fuerza de cobro Mantenerse ( ) Media ( ) Regional ( )
Disminuirse ( ) Baja ( ) Mundial ( )
Incremento ( X ) Nacional ( X )
Alta ( X )
Mantenerse ( ) Tres años Regional ( )
FINANCIERA.
2 Mejorar la imagen Media ( )

Disminuirse ( ) Mundial ( )
Baja ( )
Incremento ( ) Alta ( X ) Nacional ( X )

Maximizar las finanzas Mantenerse ( X ) Media ( ) Cinco años Regional ( )
3
1. Buena fuerza de cobro: Por la naturaleza de las operaciones, el mayor porcentaje de ventas
se realiza de contado.
2. Mejorar la imagen: Debe orientarse recursos para identificar la marca; los mercados están
cambiando y cada día surgen nuevas marcas.
3. Maximizar las finanzas: Se requiere mantener las finanzas al mediano plazo, dado que existe
una alta rotación de la decoración de habitaciones.
156

INTENSIDAD
DIRECCIÓN DE LA
DE DURACIÓN DE
IDENTIFICADA PRÓXIMOS 3 GEOGRÁFICA
ÁREA.
PROXIMO 3 EN AÑOS
AÑOS
AÑOS
Diversificación Cinco años
1 Mantenerse ( ) Media ( ) Regional ( )
Incremento ( ) Nacional ( X )
Fusión de Compañías Alta ( )
Mantenerse ( X ) Tres años Regional ( )
COMERCIAL.
2 Media ( )
Baja ( X )
Incremento ( X ) Alta (X ) Nacional ( X )

Nuevos Mercados
Mantenerse ( ) Media ( ) Cinco años Regional ( )
3
1. Diversificación: La diversificación de productos debe incrementarse a nivel de otros canales

de distribución.
2. Fusión de Compañías: Actualmente no es un elemento estratégico para el hotel.
3. Nuevos Mercados: Se debe incrementar a nivel nacional, aún existen mercados locales no
explotados.
156

INTENSIDAD
DIRECCIÓN DE LA
DE DURACIÓN DE
IDENTIFICADA. PRÓXIMOS 3 GEOGRÁFICA.
ÁREA.
PROXIMO 3 EN AÑOS.
AÑOS.
AÑOS.
Establecimiento de Incremento ( ) Alta ( ) Nacional ( )
Cinco años
1 reglamento para otorgar Mantenerse ( X ) Media ( X ) Regional ( X )
crédito Disminuirse ( ) Baja ( ) Mundial ( )
Registro de Productos Alta ( X )
2 Media ( )
LEGAL.
Baja ( )
Conocimiento de las Incremento ( X ) Alta ( X ) Nacional ( )

nuevas leyes nacionales Mantenerse ( ) Media ( ) Cinco años Regional ( X )
3
e internacionales. Disminuirse ( ) Baja ( ) Mundial ( )
1. Establecimiento del reglamento para otorgar crédito: El crédito se debe estandarizar en la

región para tener solvencia financiera en toda la integración.
2. Registro de Productos: El registro de los productos actuales y la creación de nuevos

productos y servicios.
3. Conocimiento de nuevas leyes Nacionales e Internacionales: El conocimiento de leyes es

fundamental para poder realizar negocios en cualquier región del mundo para lo cual el hotel
establece como asunto estratégico el incremento de conocimiento de leyes en los nuevos
mercados.
156

INTENSIDAD
DIRECCIÓN DE LA
DE DURACIÓN DE
ÁREA.
PROXIMO 3 EN AÑOS.
AÑOS.
AÑOS.
Incursionar en nuevos Incremento ( X ) Alta ( X ) Nacional ( X )
Cinco años
1 rubros. Mantenerse ( ) Media ( ) Regional ( )
INVESTIGACIÓN.
Cambios Tecnológicos Alta ( X )

2 Media ( )
Baja ( )

Oportunidades de
Mantenerse ( ) Media ( ) Cinco años Regional ( )
3 mercados.
1. Incursión de nuevos rubros: La incursión de nuevos rubros debe de incrementarse ejemplo:

Paquetes de eventos (bodas, quinceañeras, conferencias, entre otros).
2. Cambios Tecnológicos: Los cambios tecnológicos se incrementan fuertemente, el hotel

necesita de tecnología de vanguardia para mantenerse competitiva.
3. Oportunidad de mercado: Ofrecen un notable incremento para el hotel.
156

INTENSIDAD
DIRECCIÓN DE LA
DE DURACIÓN DE
ÁREA.
PROXIMO 3 EN AÑOS.
AÑOS.
AÑOS.
Posicionamiento del Incremento ( X ) Alta ( X ) Nacional ( X )
Cinco años
1 mercado. Mantenerse ( ) Media ( ) Regional ( )
Buenas promociones Alta ( X )
MARKETING.
2 Media ( )
Baja ( )
Incremento ( ) Alta ( ) Nacional ( X )

Participación en
Mantenerse ( X ) Media ( X ) Cinco años Regional ( )
3 reuniones gremiales.
1. Posicionamiento del mercado: El posicionamiento debe incrementarse a nivel nacional a los

diferentes nichos de mercado.
2. Buenas Promociones: Las buenas promociones de servicios se deben incrementar a nivel

nacional para el incremento de los gustos y preferencias de los clientes.
3. Participación en reuniones gremiales: Estar siempre informado del sector al cual pertenece
debido a la actividad que se dedica para fortalecer sus actividades comerciales.
IV.G. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA.
IV.G.1 CARACTERÍSTICAS RELEVANTES DE LA INDUSTRIA.
¾ Tamaño y Perspectiva de los Segmentos: En la actualidad el posicionamiento de

mercado del Hotel y Restaurante El Mandarín es de un 10% y su perspectiva de segmento
es llegar a todas las clases sociales.
¾ Competidores, entre los más fuertes tenemos: Trópico INN, Confort, Florencia, Santa
Fe, China House, etc.
156

¾ Nivel de tecnología de la industria, comparada con la empresa: En la actualidad el
Hotel y Restaurante El Mandarín debe renovar su plataforma.
¾ Capacidad instalada de la industria: Para hacer frente a la demanda, en comparación

con la empresa, el Hotel y Restaurante El Mandarín cuenta con los niveles adecuados de
equipo.
IV.G.2 ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA A TRAVÉS DE LAS CINCO FUERZAS.
AMENAZA DE NUEVOS
PODER NEGOCIADOR PARTICPANTES. AMENAZAS DE NUEVOS
Es fuerte, y existen pocas barreras
DE LOS PROVEEDORES de entrada en la industria hotelera. PARTICIPANTES
PODER DE PODER DE
NEGOCIACIÓN NEGOCIACIÓN DE
CON LOS RIVALIDAD ENTRE LOS
PROVEEDORES. COMPETIDORES COMPRADORES.
EXISTENTE.
Es bajo, porque se Es bajo, existen una
cuenta con diversos Si hay rivalidad, existen otros gran variedad de
proveedores. competidores con medios de compradores de
servicios hoteleros superiores. nuestros servicios.
AMENAZAS DE LOS PODER NEGOCIADOR
PRODUCTOS SUSTITUTOS DE LOS CLIENTES
AMENAZAS DE
PRODUCTOS SUSTITUTOS.
Es fuerte, existen otros hoteles y

amenazas de servicios extranjeros
dados los diversos TLC.
156

ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE MICHAEL PORTER PARA EL HOTEL Y
RESTAURANTE EL MADARÍN S.A. DE C.V.
a. Rivalidad entre los Competidores.
¾ Los competidores poseen la tecnología superior para igualarlos o superar su gestión en

información y servicios hoteleros.
¾ Lo que no han podido desarrollar los competidores es una cadena de distribución competitiva,
ya que aún no existe integración con los proveedores, ni mucho menos con los clientes.
¾ Los competidores se han enfocado en la estrategia de ofrecer servicios diferenciados a precios

competitivos pero no han logrado establecer sus procesos de distribución.
b. Poder de Negociación de los Proveedores.
Un factor que ha logrado mantener los niveles de servicio, precios y calidad es que a nivel
nacional se cuenta con diversos suplidores. Debido a los niveles de compra, negociar los
mejores precios.
c. Productos sustitutos.
Dado que nuestro producto es servicio hotelero, existen otros de restaurante y alquiler de
habitación, que a los consumidores fácilmente pueden satisfacerle y consumir otro tipo tales
como: Excursiones a la montaña, Alquiler en zona de turismo, Balnearios y otros más.
d. Competidores Potenciales.
¾ Debido a que existe pocas barreras de entrada, los inversionistas pueden iniciar la explotación
de este mercado, aún más con servicios más innovadores y precios más bajos que pueden ser
muy sensibles por los consumidores.
¾ En el ambiente competitivo es alto ya que ofrecen productos diferenciados a precio

competitivo.
156

e. Poder de negociación con los clientes.
No existe poder de negociación de los clientes, dado la diversidad de número de clientes con
el que se cuenta.
Conclusiones:
Dentro de las cinco fuerzas analizadas, los competidores y los productos sustitutos, son las más
impactantes, ya que determinan los peligros inmersos en la industria hotelera (restaurante y
habitaciones).
Los competidores existentes no ceden porciones de mercado tan fácilmente.
Los productos sustitutos en la industria son una gran gama, y no sólo se limita al rubro de
servicios hoteleros, sino a otros productos.
Sin embargo, en cuanto a compradores se refiere la lealtad de nuestros servicios es básica para
el sostenimiento de los niveles de ventas.
La amenaza de nuevos participantes es alta ya que las barreras de entrada son bajas en cuanto a
tecnología, inversión, publicidad y experiencia.
Los proveedores de materia prima abundante en el mercado.
EVALUACIÓN DEL DIAGRAMA DE LAS 5 FUERZAS DE MICHAEL PORTER
FUERZAS. PROMEDIO. E1. E2. E3. E4. PROMEDIO.
INGRESOS. 6 6 6 7 5 6
RIVALES. 10 10 10 10 10 10
PROVEEDORES. 6 6 5 6 7 6
SUSTITUTOS. 9 9 8 10 9 9
CLIENTES. 5.5 6 5 6 5 5.5
156

Véase que las fuerzas más importante hoy son los Rivales con promedio de 10 y Sustitutos con
9.
POTENCIALES ENTRANTES.
1. Barreras bajas en ingresos.
2. Intensidad en tecnología.
3. Experiencia en el sector.
4. Publicidad (crear lealtad/posicionamiento nacional).
SUSTITUTOS.
1. Usos de otros servicios.
a. Moteles
b. Hostales.
c. Pensiones.
156

d. Excursiones a la montaña.
e. Alquiler de apartamentos en zonas de turismo.
RIVALIDAD.
a. Rivalidad entre los hoteles que ofrecen servicios y comercializan productos; usualmente es
la más poderosa de las cinco fuerza ya que presentan mejores medios de servicios y
publicidad.
b. La tecnología.
c. Guerra de precios.
IV.G.2.1 IDENTIFICACIÓN FUERZAS DE MÁS IMPACTO HOY IGUAL RIVALES CON

NOTA DE 10.
¾ Rivales, en la actualidad los más fuertes son Trópico INN, Confort, Florencia, Santa Fe,
China House, se contrarrestan dejando ver primero sus precios, promociones y publicidad.
¾ Productos sustitutos, moteles, hostales, pensiones, excursiones a la montaña, alquiler de

apartamentos en zonas de turismo, se contrarrestan innovando servicios y promociones.
IV.G.2.2 EVALUAR IMPACTO DE FUERZAS IMPULSORAS SOBRE FUERZAS

COMPETITIVAS.
LAS FUERZAS IMPULSORAS SON:
a. Influencia reguladoras y análisis en la política, esto es de gran impacto en nuestro país,

ya que el gobierno tiene periodos, y se esta viendo una dolarización, un cambio de
gobierno izquierdista generara confrontación con los capitalistas.
b. Incremento en la globalización de la industria hotelera, con los tratados de libre comercio

de El Salvador, con USA, generara nuevos competidores con nuevas normas de calidad.
c. En cuanto a la globalización, gustos y preferencias son de beneficio para el hotel, en

cuanto a los gustos innovaremos servicios nuevos.
d. Se diversificará a nuevos servicios y nichos de mercado.

156

AL VERIFICAR EL IMPACTO DE LAS FUERZAS IMPULSORAS EL DIAGRAMA SE
INTERPRETA DE LA SIGUIENTE FORMA:
AMENAZA DE NUEVOS
PARTICPANTES.
PODER NEGOCIADOR AMENAZAS DE NUEVOS
Es baja, y existen altas barreras de
DE LOS PROVEEDORES entrada. PARTICIPANTES
PODER DE PODER DE
NEGOCIACIÓN NEGOCIACIÓN DE
CON LOS RIVALIDAD ENTRE LOS
PROVEEDORES. COMPETIDORES COMPRADORES.
EXISTENTE.
Es bajo, porque se Es bajo, existe una gran
cuenta con diversos Si hay rivalidad, existen otros variedad de consumo
proveedores competidores con servicios más del servicio hotelero.
innovadores.
AMENAZAS DE LOS PODER NEGOCIADOR
PRODUCTOS SUSTITUTOS DE LOS CLIENTES
AMENAZAS DE
PRODUCTOS SUSTITUTOS.
Es baja, consolidación de nuestro

nicho de mercado y diversificado.
ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE M. PORTER PARA EL HOTEL Y

RESTAURANTE EL MADARÍN S.A. DE C.V.
1. Rivalidad entre los Competidores.
Será más fuerte la rivalidad entre competidores, ya que poseerán tecnología suficiente para
igualarnos o superar su gestión en información y servicio.
156

2. Poder de Negociación de los Proveedores.
Un factor que ha logrado fortalecer la posición competitiva de la empresa es el desarrollo de su

cadena de abastecimiento la cual han integrado a sus principales proveedores en programas de
control de inventario y entrega justo a tiempo compartiendo ahorros y convirtiéndose en socios
para el desarrollo de nuevos servicios.
3. Productos Sustitutos.
Esta se volverá cada vez más bajo debida a la diversificación del mercado y al cambio de
tecnología.
4. Competidores Potenciales.
En el ambiente competitivo es bajo por nuevas barrera de entrada.
5. Poder de Negociación con los Clientes.
Por la atención a clientes y calidad en el servicio.
CONCLUSIONES.
¾ Dentro de las cinco fuerzas analizadas dentro de cinco años se disminuirá los competidores y los
productos sustitutos, ya que serán las menos impactantes.
¾ Los servicios sustitutos en la industria hotelera se mantendrán dada los gustos y preferencias de
clientes.
156

NUEVA EVALUACION AL IMPACTO DE LAS FUERZAS IMPULSORAS
FUERZAS PROMEDIO E1 E2 E3 E4 PROMEDIO
INGRESOS 6 8 6 7 5 6
RIVALES 9 7 9 10 9 8.75
PROVEEDORES 5 5 5 5 5 5
SUSTITUTOS 6 7 5 5 7 6
CLIENTES 6 6 6 6 6 6
IV.G.2.3 IDENTIFICAR FUERZAS DE MÁS IMPACTO NUEVAMENTE.
Al analizar las fuerzas de más impacto dentro de 5 años se mantienen los rivales y en
menor presencia los productos sustitutos, ya que con la globalización, vienen nuevas
empresas al país, y los servicios sustitutos tienen auge.
Para defenderse de esto la empresa debe de innovar en nuevos servicios, mejorar la

atención al cliente para que haya fidelidad hacia el hotel.
156

IV.G.3 IDENTIFICAR FUERZAS IMPULSORAS MÁS IMPACTANTES.
Cambio de índice de crecimiento a largo plazo de la industria hotelera, esto es una de

las fuerzas impulsadoras más importantes, ya que debido a la globalización se genera
nuevos consumidores extranjero.
Adaptarse a las tendencias del ser humano como es la comodidad, calidad, higiene y
descanso.
IV.G.4 NUEVO POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA ATENDIENDO FUERZAS

MAS IMPORTANTES.
Una de las fuerzas más importantes son los competidores, pero la estrategia que
utilizará es posicionamiento de mercado lógico a través de promociones y publicidad.
NOMBRE DE TAMAÑO OBJETIVO DEL

POSICIÓN
LA EMPRESA RELATIVO MERCADO
Obtener el 55% del
TRÓPICO INN. 40% Fuerte
mercado.
Posicionar el servicio
CONFORT.
20% Medio en nuevos segmentos
de clientes.
Posicionar el servicio
FLORENCIA. 10% Medio al segmento al
visitador médico.
156

IV.G. 5 ANÁLISIS DE LOS FACTORES CLAVES DE ÉXITO PARA COMPETIR.
TIPOS COMUNES DE FACTORES CLAVES DE ÉXITO (FCE).
¾ Tecnología: La capacidad que se experimenta en la innovación de nuevos servicios.
¾ Distribución: Bajo costo de distribución y velocidad en la entrega.
¾ Mercadotecnia: Toma de pedidos exactos y garantía en el servicio.
¾ Organización: La rápida respuesta en las condiciones cambiantes del mercado, además de

poder incursionar en nuevas segmentaciones de negocio.
¾ Otros Tipos: Empleados corteses y amables y acceso a capital.
El Hotel y Restaurante El Mandarín S.A de C.V aplica los siguientes factores claves de éxito
como son: Mercadotecnia, Organización y Tecnología.
IV.H ANÁLISIS INTERNO.
IV.H.1 ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR.
En la actualidad las empresas para ser competitivas y exitosas, deben buscar la pro actividad
y sobre todo ejercer una estrategia adecuada enfocada al servicio de clientes.
Para tener claro hacia donde va la empresa se requiere el diseño de estrategias que incluyan
a la organización, su misión, visión, y valores todo integrado a un organigrama que le
permita hacer frente a los nuevos retos de competencia.
Los modelos de negocios deben estar orientados fundamentalmente al servicio al cliente y

sobre todo con estrategias coordinadas a la búsqueda de la rentabilidad.
156

CADENA DE VALOR.
El Hotel y Restaurante El Mandarín S.A. de C.V., utiliza equipo, personal y distribución

como una opción de ventaja para asegurar la comercialización de sus servicios en las
diferentes zonas del país.
MISIÓN: “Proveer un servicio de calidad satisfaciendo necesidades a

precios competitivos, brindado seguridad y alojamiento de hotelería a los
huésped con responsabilidad, integridad, ética y confiabilidad”.
INNOVACIÓN. OPERACIONES. VENTAS.
INSUMOS. PRODUCTOS Y
IDENTIFICACIÓN COMPRAR. PRESTACIÓN ENTREGA DE SERVICIO AL SERVICIO.
¾ EQUIPO. DEL MERCADO. DE SERVICIO. SERVICIO. CLIENTE.
¾ ALQUILER DE
¾ MOBILIARIO. HABITACION.
¾ PRODUCTOS ¾ SALA DE
PARA LA CONFERENCIA
ELABORACIÓN
DE ALIMENTOS. ¾ COMIDA CHINA.
ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS.
PROVEEDORES. LOGÍSTICA. CLIENTES.

¾ SUPER SELECTOS.
¾ VISITADORES
MÉDICOS..
¾ PASTELERIA SEGURIDAD E HIGIENE.
LORENA.
¾ TURISTAS.
¾ MOBILIA.
¾ EMPRESARIOS.
RECURSOS HUMANOS.
¾ GRUPOS
FAMILIARES..
¾ HERMANO
LEJANO.
156

ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR.
Las actividades de apoyo del hotel que contribuyen a la efectividad de las actividades primarias
son:
¾ ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS: Esta es una de las principales actividades que apoyan la

cadena de valor del Hotel y Restaurante El Mandarín S.A. de C.V., dado que la sociedad
básicamente se centra en la venta de contado, en su mayoría y sobre los excedentes operativos
de capital se realizan las inversiones necesarias para el pago de proveedores y compras de las
materia prima y pagos de servicios.
¾ LOGÍSTICA: Consiste en la distribución del servicio a través del personal, quienes

diariamente atiende huésped y coordinan eventos en las instalaciones del hotel. Esto inicia
desde que el cliente se registra en recepción hasta termina su estadía en la empresa.
¾ SEGURIDAD E HIGIENE OCUPACIONAL: El hotel cuenta con normas de seguridad e

higiene ocupacional avaladas por el Ministerio de Trabajo, Ministerio de Salud, así como el
ISSS. Esta una de las actividades más importante pues garantiza la permanencia del servicio
dada las normas de seguridad e higiene ocupacional que hay que cumplir en este giro. Entre
estas tenemos:
a. Control de Plagas.
b. Pruebas Bacteriológicas.
c. Control Sanitario.
d. Pruebas Médicas al Personal.
e. Seguridad Ocupacional
¾ RECURSO HUMANO: El personal es quien garantiza el éxito para la continuidad de la

excelencia del servicio al cliente. Se cuenta con personal idóneo altamente especializado y
actualizado para el servicio hotelero, lo cual busca exceder siempre las expectativas de los
clientes.
156

Las diversas actividades primarias que contribuyen a la reducción de los costos son:
¾ Identificación del Mercado: Con el propósito de maximizar la utilización del hotel y aumentar
su participación en el mercado, permanentemente existe actividades de promoción, asimismo
realizan búsqueda de nuevos nichos de mercados.
¾ Compras: Esta actividad es una de las fundamentales, ya que de la calidad de los insumos, se
deriva la calidad de los servicios, siendo una de las preferencias de los clientes.
¾ Entrega de Servicio: Se cuenta con toda una plataforma de distribución, la que inicia con la
recepción de los clientes y la atención diariamente de los clientes.
¾ Servicio al Cliente: El servicio al cliente es la actividad básica del negocio, ya que antes de
comercializar el servicio: el personal capacitado para que conozca el servicio y así brinde una
mejor atención a los clientes.
IV.H.2 IDENTIFICACIÓN ÁREAS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES.
Con la herramienta FODA se permite conformar un cuadro de la situación actual del Hotel y
Restaurante El Mandarín S.A. de C.V., permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico
preciso, en relación a la auditoría interna (fortalezas y debilidades) y auditoría externa
(oportunidades y amenazas) que permite en función de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y políticas formulados. Esta herramienta es desarrollada concentrando en diversas
sesiones, todos los niveles del Hotel y Restaurante El Mandarín S.A. de C.V., buscando y
filtrando las diversas opiniones sobre las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
156

ANÁLISIS FODA.
FORTALEZAS. OPORTUNIDADES.
¾ Los precios accesibles. ¾ Expansión.

¾ Calidad de servicios. ¾ Obtención de nuevos
¾ Diversidad de servicios. clientes.
¾ Instalaciones. ¾ Tendencias demográficas.
¾ Conocimiento del negocio ¾ Nuevos mercados
actual. potenciales.
¾ Recurso Humano calificado. ¾ Nuevos servicios.
¾ Ubicación estratégica. ¾ Alianzas estratégicas.
¾ Atención al cliente
DEBILIDADES. AMENAZAS.
¾ Falta de tecnología. ¾ Alta competencia.

¾ Falta de publicidad. ¾ Delincuencia.
¾ Falta de manuales operativos. ¾ Servicios sustitutos.
¾ Falta de promociones. ¾ Nuevos competidores.
¾ Falta de proyección de marca. ¾ Alzas en los precios de
¾ Ausencia de procesos en el combustibles.
servicio. ¾ Alzas en energía.
156

IV.H.3 MATRIZ DE IMPACTO FACTORES CLAVES DE ÉXITO.
IDENTIFICAR ÁREAS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES.
ANÁLISIS DE IMPACTO EN FACTORES CRITICOS DE ÉXITO.
ADECUADO INNOVACIÓN PLANIFICACIÓN

CONDICIONES INTERNA CALIDAD EN
SERVICIO. MANEJO DE EN DE
/ FCE FORTALEZAS. EL SERVICIO.
COSTO. SERVICIO. CRECIMIENTO.
Precios accesibles. V
Calidad de servicios. V
Diversidad de servicios. V
Ubicación estratégica. V
Atención al cliente. V
V: VENTAJA COMPETITIVA.
IDENTIFICAR ÁREAS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES.
ANÁLISIS DE IMPACTO EN FACTORES CRITICOS DE ÉXITO.
ADECUADO INNOVACIÓN PLANIFICACIÓN

CONDICIONES INTERNA CALIDAD EN
SERVICIO. MANEJO DE EN DE
/ FCE DEBILIDADES. EL SERVICIO.
COSTO. SERVICIO. CRECIMIENTO.
Falta de publicidad. ME
Falta tecnología. ME
Falta de manuales
ME
operativos.
Falta de proyección de
ME
marca.
Ausencia de procesos en
ME
el servicio
ME: SE REQUIERE MEJORA ESTRATÉGICA.
156

IV.H.4 EVALUAR EFECTIVIDAD ACTIVIDADES DE CADENA DE VALOR Y
FACTORES CLAVES DE ÉXITO (FCE).
¾ El Hotel y Restaurante El Mandarín S.A. de C.V., la técnica en el servicio van focalizado

en bajos costos para ser competitivos en los diferentes mercados.
¾ Se maximizará el servicio utilizando los insumos necesarios de acuerdo a las

proyecciones de ventas.
¾ Los servicios se coordinarán sobre la base del gerente de ventas, esto permitirá reducir
los costos.
¾ La innovación en los servicios se basará en el estudio de campo, sobre la base de

servicios existentes y necesidades del mercado.
¾ La publicidad acompañada de una alta creatividad seguida por los incentivos dirigidos al
consumidor final, generará una alta alternativa de consumo.
IV.H.5 DIAGNÓSTICO FODA.
Como todas las organizaciones, en las áreas funcionales del Hotel y Restaurante El
Mandarín S.A. de C.V., se tiene fortalezas y debilidades; de la misma manera ésta
difieren según los hoteles y aún en las mismas industrias éstas son diferentes.
En los procesos de auditoría interna (fortalezas y debilidades), la participación de los

propietarios, gerentes, subgerentes y empleados determinan las fortalezas y las
debilidades, dado que ellos conocen las operaciones; estos insumos deben ser
coordinados principalmente por un consultor externo encargado del proyecto de la
planeación estratégica.
La administración estratégica es un proceso muy interactivo que requiere una

coordinación eficaz de los principales gerentes. Aún cuando el proceso de la
administración estratégica sea supervisado por estrategas, el éxito de esta auditoría
depende de los propietarios, gerentes, subgerentes y empleados de todas las áreas
funcionales trabajen juntos para presentar ideas e información.
156

IV.H.5.1 AUDITORÍA INTERNA: FORTALEZA.
DIAGNÓSTICO FODA.
FORTALEZAS. PUNTOS.
Los precios accesibles. 7
Ubicación estratégica. 7
Calidad de servicios. 6
Recurso Humano calificado. 6
Diversidad de servicios. 5
Atención al cliente. 5
Instalaciones. 4
Conocimiento del negocio actual. 3
AUDITORÍA INTERNA: DEBILIDADES.
DIAGNÓSTICO FODA.
DEBILIDADES. PUNTOS.
Falta de publicidad. 5
Falta tecnología. 4
Falta de manuales operativos. 4
Ausencia de procesos en el servicio. 3
Falta de promociones. 3
Falta de proyección de marca. 3
156

IV.H.5.2 AUDITORÍA EXTERNA: OPORTUNIDADES.
DIAGNÓSTICO FODA.
OPORTUNIDADES. PUNTOS.
Expansión. 5
Obtención de nuevos clientes. 4
Tendencias demográficas. 3
Nuevos mercados potenciales. 3
Nuevos servicios. 2
Alianzas estratégicas. 2
AUDITORÍA EXTERNA: AMENAZAS.
DIAGNÓSTICO FODA.
AMENAZAS. PUNTOS.
Alta competencia. 5
Delincuencia. 5
Servicios sustitutos. 4
Nuevos competidores. 4
Alzas en los precios de
4
combustibles.
Alzas en energía. 4
156

IV.H.6 OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO DE LA EMPRESA.
Las oportunidades de crecimientos son:
¾ Nuevos nichos de mercados:
a. Servicio a domicilio a consumidores.
b. Franquicias.
c. Ventas de servicio hotelero por internet.
¾ Implementación de campaña publicitaria.
¾ Nuevos servicios.
156

IV.H.8 MANDATOS DE GRUPOS DE INTERÉS.
VENTAS.
ARÉA ESTRATÉGICA: VENTAS.
GRUPO INTERÉS. DEMANDAS.

Eficiencia
ACCIONISTAS.
y
Bajos Costos.
CLIENTES. Calidad en el servicio y el

producto.
COMPRAS.
ARÉA ESTRATÉGICA: COMPRAS.
GRUPO INTERÉS. DEMANDAS
Pagos puntuales.
PROVEEDORES.
Suministros de productos.
Incremento de ventas y
VENTAS. diversificación de
productos y servicios.
156

RECURSOS HUMANOS.
ARÉA ESTRATÉGICA: RECURSOS HUMANOS.
Incentivos y estabilidad
EMPLEADOS.
laboral.
ACCIONISTAS. Eficiencia y rentabilidad.
FINANZAS.
ARÉA ESTRATÉGICA: FINANZAS.
Rentabilidad, bajos costos

ACCIONISTAS.
y gastos.
Renta, impuestos,
SISTEMA FINANCIERO. excelente imagen
crediticia.
156

IV.I DIRECCIÓN A LARGO PLAZO.
IV.I.1 MANDATOS DE ORDEN SUPERIOR MISIÓN.
El Hotel y Restaurante El Mandarín S.A. de C.V., a la fecha de esta investigación no posee

una misión, por ello se procedió a formularla a través de los mandatos de orden superior.
FORMULACIÓN DE LA MISIÓN
Con la finalidad de tener estructurada una misión que sea representativa de todo el hotel, se
realizó una entrevista y se proporcionaron las siguientes repuestas a las interrogantes:
1. Servicio de calidad.
2. Satisfacer necesidades.
3. Precios competitivos.
4. Seguridad.
5. Huésped.
6. Alojamiento.
7. Productos y servicios.
8. Habitaciones y restaurante.
9. Responsabilidad, integridad y ética.
10. Confiabilidad.
156

Con los 10 conceptos antes dichos se formula la misión siguiente:
FORMULACIÓN DE LA MISIÓN.
“Proveer un servicio de calidad satisfaciendo necesidades a precios

competitivos, brindando seguridad y alojamiento de hotelería a los huéspedes
con responsabilidad, integridad, ética y confiabilidad.”
IV.I.2 MANDATOS DE ORDEN SUPERIOR, VISIÓN Y VALORES.
El Hotel y Restaurante El Mandarín S.A. de C.V., a la fecha de esta investigación no posee

una visión y valores, por ello se procedió a formularla a través de los mandatos de orden
superior.
156

FORMULACIÓN DE LA VISIÓN.
Con la finalidad de tener estructurada una visión, se estableció una serie de preguntas que
aportaron información básica.
Lo anterior permite establecer 5 criterios claves, los cuales quedaron establecidos de la

siguiente forma:
1. Solidez.
2. Innovación.
3. Credibilidad.
4. Servicio.
5. Presencia.
Con los 5 conceptos antes dichos se formula la visión siguiente:
VISIÓN.
“Lograr solidez, innovación, credibilidad en el servicio y presencia

mediante la satisfacción del cliente”.
156

VALORES FUNDAMENTALES DEL HOTEL Y RESTAURANTE
EL MANDARÍN S.A. DE C.V.
La empresa objeto de estudio no tiene descrito los valores en este sentido, para una mejor
integración del personal y el hotel se han alineado a la formulación de la misión y visión,
valores que deberán cumplirse, siendo éstas cualidades de adhesión y respeto de parte del
Hotel y Restaurante El Mandarín S.A. de C.V., y luego se va a seleccionar cuatro que serán
los prioritarios.
1. RECONOCER.
¾ Aceptar nuestras capacidades y limitaciones.
¾ Respeto a las líneas de mando.
¾ Servicio al cliente.
COMPETENCIAS ALINEADAS:
Ética, sencillez, auto mejora y servicios a otros.
156

COMPORTAMIENTO ESPERADO.
Los valores morales, las buenas costumbres y prácticas profesionales, son el sentir y obrar
en todo momento, respetando las políticas organizacionales.
Reconocer ante los demás las propias limitaciones; esforzarse por el respeto a los demás,
actuar diciendo siempre la verdad y lo que sientes; generando confianza en supervisores y
compañeros de trabajos.
Esfuerzo por reconocer y resolver los problemas de los clientes, incorporando este
conocimiento a la planificación de actividades.
2. LIDERAZGO.
La permanencia en el mercado se sustenta en las acciones del personal, innovación de los

servicios, atención al cliente y orientación de la dirección organizacional.
Desarrollo del equipo, entrenamiento hacia la búsqueda de objetivos usando los propios
recursos, modalidades de contacto; dar poder al equipo potenciándolo.
Ser consistente del valor del recurso humano en el hotel y actuar en consecuencias.
Dispuesto a escuchar a los demás
Definir los objetivos de desempeño, asignando responsabilidades que correspondan.
Establece relaciones con diferentes redes de personas, de forma rápida y efectiva.
3. EFICACIA.
156

Los resultados eficientes y eficaces son la respuesta a la coordinación y mística de trabajo.
Orientación al resultado.
Servicio al cliente.
Calidad en el trabajo.
Trabaja con objetivos establecidos, realistas y desafiantes.
Diseño y utilización de indicadores de gestión para medir y comparar resultados.
Interés para resolver problemas del cliente.
Supervisa el desempeño y evaluación, periódicamente.
4. INNOVACIÓN.
¾ Innovación de procesos.
¾ Innovación de productos y servicios exitosos.
Adaptabilidad al cambio, innovación.
156

Modificar la conducta para lograr los objetivos, cuando surjan dificultades, nuevos datos o
cambio en el medio.
Efectuar cambios, incluso partiendo de formas y situaciones no pensadas, con anterioridad.
Clara visión de mercado, que permite generar negocios, innovadores y oportunos, mucho
antes que la competencia.
5. RESPONSABILIDAD.
La decisión de hacer lo mejor para lograr los objetivos. Sentir como propios los objetivos
de la organización.
Temple, fortaleza, perseverancia y congruencia organizacional.
Enfrentar con valentía las adversidades.
Prudencia, tenacidad y dominio con cautela y convicción, ante una crisis.
Es firme y constante en la ejecución de los propósitos.
Conoce como profundidad los atributos de la organización y capta con facilidad las
modificaciones que en ella se producen.
156

6. INTEGRIDAD.
Obrar con rectitud, actuar en consonancia con lo que se dice y se considera importante.
Hacer y cumplir de forma correctas lo que se promete.
Dinamismo y franqueza.
Trabaja rigurosamente en sus proyectos y constantemente se ofrece para participar en otros

nuevos.
Establecer relaciones basadas en el respeto mutuo y confianza en todos los niveles de

organización.
7. LEALTAD.
Somos fieles a nuestras relaciones con todos los interesados en el éxito de nuestras
operaciones.
Auto control y desarrollo de las personas.
Da poder a los equipos de trabajo y potenciándolos.
156

Otra capacidad de mantener controladas las propias emociones y evitar reacciones negativas
ante provocaciones, oposición u hostilidad de otros, cuando se trabaja en condiciones de
estrés.
Ayuda a que las personas crezcan intelectualmente.
8. RESPONSABILIDAD SOCIAL.
Contribuir con nuestra sociedad para su crecimiento y desarrollo, respondiendo con el

comportamiento social asumido.
Ética, justicia y sencillez.
Sentir y obrar en todo momento con los valores morales, las buenas costumbres y practicas
profesionales, respectando las políticas organizacionales orientadas al servicio de sus
miembros.
Actitud de dar a cada uno de los que corresponde, en negocio relación con clientes y
proveedores en el manejo de personal.
Se expresa con la verdad.
9. ÉTICA.
Cumplimiento de los valores.
156

Disciplina personal, productividad y comunicación.
Identificar con la visión y objetivos de la organización, apoyo y marcha de todas las áreas
del hotel para alcanzarlos y superarlos.
Alto grado de responsabilidad en el cumplimiento de objetivos de su área y colaboradores.
Compartir información relevante con colaboradores y otras áreas de la organización
NUEVOS VALORES ESTABLECIDOS POR EL EQUIPO.
VALOR. PUNTUACIÓN.
RECONOCER. 7
LIDERAZGO. 7
EFICIENCIA. 5
INNOVACIÓN. 5
RESPONSABILIDAD. 4
156

INTEGRIDAD. 5
LEALTAD. 4
RESPONSABILIDAD SOCIAL. 6
ÉTICA. 6
CUADRO DE VALORES JERARQUIZADOS POR EL EQUIPO
No. VALOR PUNTUACIÓN
RECONOCER. 7
1
2 LIDERAZGO. 7
RESPONSABILIDAD
3 6
SOCIAL.
4 ÉTICA. 6
156

LOS VALORES DEFINITIVOS ESTABLECIDOS PARA EL HOTEL Y RESTAURANTE
EL MANDARÍN S.A. DE C.V., Y SU DEFINICIÓN.
1. RECONOCER.
Aceptar nuestras capacidades y limitaciones, respeto a las líneas de mando y

servicio al cliente.
2. LIDERAZGO.
La permanencia en el mercado se sustenta en las acciones del personal,

innovación de productos, servicio al cliente y la orientación de la dirección
organizacional.
3. RESPONSABILIDAD SOCIAL.
Contribuye a la sociedad en su crecimiento y desarrollo, respondiendo con el

comportamiento social asumido.
4. ÉTICA.
Cumplir con los valores.
156

IV.I.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LARGO PLAZO.
RAZONES PARA
ÁREAS
OBJETIVO IDENTIFICADO. ESTABLECER LOS
ESTRATÉGICA.
OBJETIVOS.
1. Realizar contratos de servicio con los Mantener la calidad

VENTAS. clientes. de los servicios y la
2. Proporcionar servicio de calidad. reducción de costos.
3. Aperturas de nuevos nichos de mercado.
1. Realizar contratos de servicios con Mantener la calidad

proveedores. de los servicios y la
COMPRAS. 2. Búsqueda de insumos sustitutos. reducción de costos.
3. Adquisición de insumos de calidad y
mejores costos.
156

1. Alinear dinámicamente la estrategia del Contar con el talento
hotel, a través de los planes de humano idóneo, da el
capacitación.
RECURSOS éxito a la
HUMANOS. 2. Promover y mantener el hotel en una
cultura organizacional y basada en organización, por lo
principio influyendo positivamente en la cual hay que
sociedad donde actuamos.
capacitarlo e
3. Involucrar al capital humano en
participar en actividades para que haya involucrarlo.
compromiso en contribuir al logro de las
metas.
1. Aumentar las utilidades de los El fin es que los

FINANZAS. accionistas. accionistas obtengan
2. Bajar costos. más utilidades y se
sienta satisfecho con
el hotel.
IV.J DISEÑO ESTRATÉGICO.
IV.J.1 ANÁLISIS DE ESTRATEGIA GENÉRICA Y VENTAJA COMPETITIVA.
Estrategias Genéricas:
Líder de bajo costo: Preciso competitivos, Buena calidad, Cambios de productos y

promociones.
Enfoque: Atraer clientes llenando sus expectativas, nichos de mercado meta, soportando
los precios competitivos y fortalecer su actual mercado.
IV.J.1.1 FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA.
¾ COMPETENCIA CENTRALES.
Es una actividad interna del Hotel y Restaurante El Mandarín. Actividad bien ejecutada
que es decisiva para la competitividad y rentabilidad. La competencia central reside en el
156

personal del Hotel y Restaurante El Mandarín, el recurso humano es el activo más
importante. Actualmente se realiza el Alineamiento Dinámico del personal a la Estrategia
de la Organización, por medio de capacitaciones a todos los niveles, bajo un programa
integral, esto trae como objetivo estratégico la sinergia en los diferentes departamentos
(Ventas, Compras entre otros). El énfasis en las capacitaciones del recurso humano
consiste en la pertenencia al Hotel y Restaurante El Mandarín.
¾ COMPETENCIA DISTINTIVAS.
Las competencias distintivas son las actividades que una compañía realiza de forma
excelente en relación con las otras. Como ejemplo de competencia distintiva del Hotel y
Restaurante El Mandarín es la calidad en sus servicios. Ya que los diseños y decoraciones
de las habitaciones están acorde a las exigencias del huésped. No omitimos mencionar que
las camareras y personal de servicio permiten abastecer las necesidades del mercado y
esto le genera mucho beneficio entre los cuales podemos mencionar:
1. Brindar servicio justo a tiempo.
2. Paquetes integrales a huésped.
3. Ambiente.
IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIA Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA

EN BASE A LAS COMPETENCIA CENTRALES Y DISTINTIVAS.
COMPETENCIAS CENTRALES:
1. Habilidades del personal para brindar un servicio de alta calidad.
2. Hotel con experiencia sólida en la realización de eventos y proporción de servicio a

huésped.
3. Desarrollo de nuevos servicios hoteleros.
4. Experiencia en atención y servicio al cliente.
5. Creación de valor agregado en nuevos servicios.

156

6. Sólido desarrollo organizacional.
7. Ser su productor y comercializador.
8. Credibilidad en el mercado.
COMPETENCIAS DISTINTIVAS:
1. Credibilidad de marca.
2. Servicio único en la atención al cliente.
3. Variedad de servicios y productos.
4. Habilidad en el rubro hotelero.
5. Bajo costo en Servicio.
6. Excelencia en estándares de calidad.
7. Hotel con mejora continúa en el servicio.
8. Servicio personalizado a clientes.
IV.J.1.2 EXPLICAR PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE.
a. MENOR COSTO – SER PROVEEDOR DE BAJO COSTO.
El Hotel y Restaurante El Mandarín por ser una empresa que utiliza insumos de calidad en
su mayoría de productos y de abundancia en el mercado, ofrece a sus clientes estos servicios
a precios competitivos.
b. ALTA CALIDAD.
El Hotel y Restaurante El Mandarín ofrece servicios finales de calidad dada sus

combinaciones en decorado, diseño y mezclas de materiales de alta calidad, además su
constante proceso de mejora.
156

c. ADECUADA SELECCIÓN DE PRODUCTOS.
El Hotel y Restaurante El Mandarín ofrece una variedad de servicios siendo estos los
siguientes:
SERVICIO HOTELERO:
¾ Sencilla ( Habitación con lo necesario para el huésped )
¾ Matrimonial (Habitación para recién casados)
¾ Junior (Tiene una cama más amplia)
¾ Habitación Junior Triple ( Cuenta con tres cama es para familias grandes)
¾ Habitación Estándar (Son aquellas que cuentan con implementos tecnológicos acorde a las
necesidades del cliente.).
¾ Auditorio de Convenciones ( Capacidad para 100 personas)
¾ Están equipadas con televisión, cable, aire acondicionado, clóset, entre otros.
SERVICIO DE RESTAURANTE:
¾ Desayunos buffet.
¾ Comida China (Arroz Mixto, Arroz Cantonés, Chow Main, Corbatas, Twatain, Pollo
Agridulce, entre otros).
La variedad de los servicios del Hotel y Restaurante El Mandarín es consumido a nivel

nacional por: Visitadores Médicos, Hermanos Lejanos, Viajeros, Personas de Negocio.
IV.J.2 DECIDIR QUIÉNES SON NUESTROS CLIENTES Y QUE OFRECERLES.
a. DEFINICIÓN DE SEGMENTOS DE CLIENTES PARA EL HOTEL Y

RESTAURANTE EL MANDARÍN S.A. DE C.V.
156

En todo El Salvador los servicios hoteleros son productos que atraen a consumidores de
todos los estratos socioeconómicos. La estrategia del Hotel y Restaurante El Mandarín
siempre ha sido la calidad, precio y servicio personalizado.
El servicio está enfocado a todo tipo de consumidor: Hombres, Mujeres, desde estudiantes
hasta empresarios, familias, jóvenes, personas de edad avanzada, trabajadores y
profesionales.
Se pone un especial empeño en atraer al segmento de empresarios profesionales sirviendo el

producto a empresas a través de reservaciones y otras actividades.
b. PERSPECTIVA DEL CLIENTE.
Una de las perspectivas más importantes para el Hotel y Restaurante El Mandarín es la

perspectiva del cliente dentro de la organización.
c. LÍNEAS DE PRODUCTOS QUE OFRECE EL HOTEL Y RESTAURANTE EL

MANDARÍN S.A. DE C.V.
El Hotel y Restaurante El Mandarín ofrece una variedad de servicios siendo estos los
siguientes:
SERVICIO HOTELERO:
¾ Sencilla ( Habitación con lo necesario para el huésped )
¾ Matrimonial (Habitación para recién casados)
¾ Junior (Tiene una cama más amplia)
¾ Habitación Junior Triple ( Cuenta con tres camas es para familias grandes)
¾ Habitación Estándar (Son aquellas que cuentan con implementos tecnológicos acorde a las
necesidades del cliente.).

156

¾ Auditorio de Convenciones ( Capacidad para 100 personas)
¾ Están equipadas con televisión, cable, aire acondicionado, clóset, entre otros.
SERVICIO DE RESTAURANTE:
¾ Desayunos buffet.
¾ Comida China (Arroz Mixto, Arroz Cantónes, Chow main, Corbatas, Twatain, Pollo
Agridulce, entre otros).
Todos los servicios bajo estándares de calidad e higiene, utilizando las mejores mezclas de
insumos.
IV.J.3 DISEÑO DE ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO.
PERSPECTIVA DE CRECIMIENTO INTERNO.
En la perspectiva de crecimiento interno de la sociedad, su fundamento es el recurso

humano. Existen actualmente objetivos de crecimiento y aprendizaje para lo cual se
desarrollan planes de capacitación constante para fortalecer a la sociedad. La creación de
nuevos servicios como se menciona anteriormente se desarrollan con grupos de diferentes
áreas haciendo participe a todos los elementos que realizan estas actividades.
Los nuevos y viejos servicios que ofrecen en el Hotel y Restaurante El Mandarín son
analizados a través de las opiniones de los consumidores, asimismo por las estadísticas y
registros de ventas. Los nuevos servicios que obtienen la aprobación y preferencia de los
clientes, se añaden a la lista de servicios correspondientes.
a. NUEVOS Y VIEJOS PRODUCTOS VRS. NUEVOS Y VIEJOS MERCADOS.
156

La creación de nuevos servicios como se menciona anteriormente se desarrollan con grupos
de diferentes áreas de la organización haciendo participe a todos los elementos que realizan
estas actividades.
Los nuevos y viejos servicios que ofrece el hotel son analizados a través de muestras y
degustaciones principalmente los empleados y con cierto mercado piloto, luego se obtiene la
aprobación y preferencia de nuestros clientes y se añade a la lista de servicios
correspondiente.
b. PERSPECTIVA DE CRECIMIENTO EXTERNO.
INTEGRACIÓN HORIZONTAL Y VERTICAL
EL Hotel y Restaurante El Mandarín es una sociedad 100% salvadoreña, que todos sus
procesos son innovadores, su principal fortaleza es su personal y principalmente su modelo
de negocios paquetes integrales. Su administración responde a un comité gerencial en las
áreas de Comercialización, Ventas, entre otras.
c. ALIANZA ESTRATÉGICA
Las alianzas estratégicas para el hotel representan una oportunidad para ser una empresa más
competitiva, principalmente con sus proveedores como son: Grupo Lorena, Restaurante Don
Beto, La Tartaleta, Hacienda Primavera, Súper Selecto, Pollo Indio, entre otros.
d. OUTSOURCING ESTRATÉGICO.
Siendo el uso estratégico de recursos externos para realizar tareas que tradicionalmente se
manejan con recursos propios, el Outsourcing solo se utiliza actualmente en algunos
servicios como seguridad y correspondencia.
IV.J.4 DISEÑO ESTRATÉGICO POR ÁREAS ESTRATÉGICAS.
FORMULACIÓN DE LA ESTRATÉGICA DE VENTA.
156

DEMANDA DE
OBJETIVO ASUNTO ESTRATEGIA
ÁREA GRUPOS DE
ESTRATÉGICO. ESTRATÉGICO. PROPUESTA.
INTERÉS.
Alianzas con salas
1. Realizar contratos de de eventos (Jungla
servicio con los Migueleña,
clientes. Recepción Analy,
VENTAS.
Villa Fiesta, entre
otros)
2. Proporcionar servicio Fomentar una Cultura Implementación de
VENTAS.
de calidad. Organizacional sistema de Calidad.

enfocada a la Calidad.
3. Aperturas de nuevos Establecer

ACCIONISTAS.
nichos de mercado. programas de
investigación de
mercado.
FORMULACIÓN DE LA ESTRATÉGICA DE COMPRAS.
DEMANDA DE
ÁREA GRUPOS DE
INTERÉS.
156

Establecer convenios que
1. Realizar contratos garanticé la optimización
de servicios con de los recursos del Hotel y
proveedores. Restaurante El Mandarín
S.A. de C.V.,
(mantenimiento de
PROVEEDORES. equipo, sistema
informático, entre otros.)
2. Búsqueda de Mejorar los Contar con una variedad

COMPRAS
insumos sustitutos. procesos de de proveedores que le

adquisición de suministre al Hotel y
Insumos. Restaurante El Mandarín
S.A. de C.V., insumos
opcionales.
VENTAS. 3. Adquisición de Adquisición de

insumos de calidad mobiliario, equipo e
y mejores costos. insumos que cumplan
estándares de calidad.
FORMULACIÓN DE LA ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS.
156

DEMANDA DE
ÁREA GRUPOS DE
INTERÉS.
1. Alinear dinámicamente Desarrollar un programa
la estrategia del hotel, a anual de capacitación.
través de los planes de
EMPLEADOS. capacitación.
2. Promover y mantener el Realizar proyectos de

Armonizar la
hotel en una cultura responsabilidad social
Estructura
RECURSOS HUMANOS
organizacional y basada (Interno y Externo)

Organizativa en
en principio influyendo
función de la
ACCIONISTAS. positivamente en la
eficiencia operativa.
sociedad donde
actuamos.
Incentivar a los
3. Involucrar al capital empleados por alcanzar
humano en participar en metas en el Hotel y
actividades para que Restaurante El Mandarín
haya compromiso en S.A. de C.V.
contribuir al logro de las (Bonificaciones, Viajes,
metas. entre otros)
FORMULACIÓN DE LA ESTRATÉGICA FINANCIERA.
156

DEMANDA DE
ÁREA GRUPOS DE
INTERÉS.
1. Aumentar las
Diversificación de
utilidades de los
Servicios.
accionistas.
ACCIONISTAS.
Mejorar la
rentabilidad a los
Accionistas.
FINANCIERA
Optimización de los
SISTEMA 2. Bajar costos. recursos del Hotel y
FINANCIERO.
Restaurante El
Mandarín S.A. de C.V.
IV.J.4.1. ESTRATÉGIAS COMPLEMENTARIAS.
ACTITUD DEL LIDER:
a. DESARROLLO DE LA DEMANDA PRIMARIA.
El Hotel y Restaurante El Mandarín S.A. de C.V., a través de estudios de mercadeo

descubre nuevos consumidores en los mercados meta. Utiliza como estrategia la
innovación de los servicios para brindar satisfacción a los nuevos clientes. Su principal
acción la muestra y degustación de los productos y servicios.
156

b. ESTRATEGIA DEFENSIVA.
El Hotel y Restaurante El Mandarín S.A. de C.V, siendo la empresa con permanencia en

el mercado está a la expectativa de los movimientos de la competencia, la rivalidad entre
los competidores es fuerte y los productos sustitutos representan un verdadero desafío para
el hotel. Por esta razón el Hotel y Restaurante El Mandarín S.A. de C.V., redefine sus
estrategias para defender el posicionamiento de mercado que posee. Se caracteriza en este
punto, el excelente servicio a sus actuales clientes y sus principales proveedores son
empresas independientes que pertenece a los mismos socios o accionistas lo cual ofrece
una ventaja sobre sus competidores.
c. ESTRATEGIA OFENSIVA.
El Hotel y Restaurante El Mandarín S.A. de C.V, establece un objetivo fundamental

aprovechar su experiencia de más de 40 años en el mercado; asimismo desarrolla análisis
entre la participación de mercado que sustenta para el éxito en la toma de decisiones.
Observación permanente de sus competidores por medio de monitoreo, principalmente en
el diseño y decoración de habitaciones para incorporarlo a sus líneas de productos
mejorándolo en precios y calidad.
IV.J.5 PLAN CONTINGENCIAL.
IV.J.5.1 MATRICES DE PLANES CONTINGENCIALES POR ÁREA ESTRATÉGICAS.

156

PLANES CONTIGENCIALES
ÁREA: VENTAS
ÉNFASIS.
VULNERABILIDAD. OPORTUNIDAD.
Fallas en la entrega de Abundante insumos.

insumos.
Adquisiciones de productos Alzas en los precios de
INTERNO.
perecederos. insumos.
Pesos y medidas inexactas. Incumplimiento de pedidos.
Equivocaciones en la Temporada lluviosa

entrega de pedidos. pronunciada.
ENFOQUE.
Confusión en los precios. Nuevos métodos de cobro.
Aprovechamiento de ofertas.
Maximización de insumos.
Adquisición de productos de
Alianzas con proveedores.
EXTERNO.
calidad.
Mejoras de proceso de Aprovechar nuevos nichos

despacho de mercado.
Adecuado manejo del Creación de alianzas

producto. estratégicas con otros
distribuidores.
156

ÁREA: COMPRAS.
ÉNFASIS.
INTERNO.
Falla en la selección de
Escases de insumos.
insumos.
Adquisición de productos Alzas de precios en los insumos e
ENFOQUES.
perecederos. incumplimientos de pedidos.
Maximización de
Aprovechamientos de ofertas.
insumos.
EXTERNO.
Adquisición de productos
Alianzas con proveedores.
de calidad.
Contratos de aprovisionamientos
Compras exactas.
garantizados.
156

ÁREA: RECURSOS HUMANOS.
ÉNFASIS.
Infidelidad de empleados. Fuga de información.

INTERNO.
Deserción de empleados. Accidente y enfermedades.
Desmotivación del Contratación de personal

ENFOQUES.
personal. clave, por parte de la

competencia.
Desarrollo del personal. Capacitación.

EXTERNO.
Mano de obra calificada. Contratación de personal

calificado de la competencia.
Eficiencia y
productividad del
personal. Planes de carrera.
156

ÁREA: FINANZAS.
ÉNFASIS.
INTERNO.
Falta de liquidez Falta de otorgamiento de

créditos en la banca nacional.
Altos presupuestos Estafas en cuentas de bancos.
Búsqueda de nuevos créditos

ENFOQUES.
Excesos de liquidez.
en la banca internacional.
Maximización de Análisis de tratados

utilidades. comerciales.
EXTERNO.
Planificación apropiada de
presupuestos en base a Inversiones bursátiles.
priorizar necesidades de
impacto.
156

IV.K IMPLEMENTACIÓN.
IV.K.1 CIERRE DE BRECHAS.
MATRIZ DE GENERACIÓN DE PLANES DE ACCIÓN: VENTAS.
HECHOS Y PLAN DE ACCIÓN.

ÁREA
ESTRATEGIA SUPUESTOS QUE
ESTRATÉGI
PLANTEADA. VALIDAN LA CORTO PLAZO LARGO PLAZO
CA.
ESTRATEGIA. (HASTA UN AÑO) (MÁS DE UN AÑO)
1. Alianzas con 1. Necesidad de 1.1 Firma de contrato con 1.1 Firma de
salas de eventos mantener la salas de eventos. contrato con
(Jungla calidad a través de salas de
Migueleña, los servicios y eventos.
Recepción productos.
Analy, Villa
Fiesta, entre
otros)
2. Implementación 2. Necesidad de 2.1 Realizar auditoria 2.1 Realizar
de sistema de mantener la periódicas en el Hotel auditoria
Calidad. calidad a través de y Restaurante El periódicas en el
los servicios y Mandarín S.A. de Hotel y
VENTAS.
productos. C.V. Restaurante El

Mandarín S.A.
de C.V.
3. Establecer 3. Aprovechar las 3.1 Realizar estudio de 3.1 Realizar estudio
programas de temporadas altas, mercado para conocer de mercado
investigación de para el incremento las opiniones y para conocer
mercado. de ventas. expectativas de los las opiniones y
clientes del Hotel y expectativas de
Restaurante El los clientes del
Mandarín S.A. de Hotel y
C.V. Restaurante El
Mandarín S.A.
de C.V.
156

MATRIZ DE GENERACIÓN DE PLANES DE ACCIÓN: COMPRAS.
HECHOS Y
SUPUESTOS PLAN DE ACCIÓN.
ÁREA ESTRATEGIA
QUE VALIDAN
ESTRATÉGICA. PLANTEADA. CORTO PLAZO LARGO PLAZO
LA
ESTRATEGIA. (HASTA UN AÑO) (MÁS DE UN AÑO)
1. Establecer convenios 1. No existe 1.1 Manejar controles de 1.1 Manejar controles
que garanticé la fidelidad con garantía y licencias de garantía y
optimización de los los de instalación de licencias de
recursos del Hotel y proveedores equipos. instalación de
Restaurante El equipos.
Mandarín S.A. de
C.V., (mantenimiento
de equipo, sistema
informático, entre
otros.)
2. Contar con una variedad 2 .No se conoce

2.1 Realizar integración
2.1 Realizar
de proveedores que le en detalle los
con los proveedores
COMPRAS.
integración con los

suministre al Hotel y requerimientos
mayorista.
proveedores mayorista.
Restaurante El de los
Mandarín S.A. de C.V., proveedores.
insumos opcionales.
3. Adquisición de 3.No existe

3.1 Llevar a cabo
3.1 Llevar a cabo
mobiliario, equipo e fidelidad con
convenios y alianza
convenios y
insumos que cumplan los
con proveedores
alianza con
estándares de calidad. proveedores
sobre los insumos
proveedores sobre
del Hotel y
los insumos del
Restaurante El
. Hotel y
Mandarín S.A. de
Restaurante El
C.V.
Mandarín S.A. de
C.V.
156

MATRIZ DE GENERACIÓN DE PLANES DE ACCIÓN: RECURSOS HUMANOS.

ÁREA ESTRATEGIA SUPUESTOS QUE
ESTRATÉGICA. PLANTEADA. VALIDAN LA
ESTRATEGIA. CORTO PLAZO LARGO PLAZO
(HASTA UN AÑO). (MÁS DE UN AÑO).
1. Desarrollar un 1. Asegurar la 1.1 Programa de cursos 1.1 Programas de cursos
programa anual de calidad laboral. de capacitación de capacitación para
capacitación. para el personal. el personal.
2. Realizar proyectos 2. Contribuir al 2.1 Crear programas de 2.1 Crear programas de

de responsabilidad desarrollo del alfabetización. alfabetización.
RECURSOS HUMANOS.
social (Interno y país.

Externo)
3. Incentivar alos 3. Motivar a los 3.1. Programas de 3.1 Programas de

empleados por empleados. recreación para los recreación para los
alcanzar metas en empleados empleados
el Hotel y
Restaurante El
Mandarín S.A. de
C.V.
(Bonificaciones,
Viajes, entre otros)

156

MATRIZ DE GENERACIÓN DE PLANES DE ACCIÓN: FINANZAS.

ÁREA ESTRATEGIA SUPUESTOS QUE
ESTRATÉGICA. PLANTEADA. VALIDAN LA
ESTRATEGIA. CORTO PLAZO LARGO PLAZO
(HASTA UN AÑO). (MÁS DE UN AÑO).
1. Diversificación 1. Con el aumento 1.1 Realizar 1.1 Realizar
de Servicios. del capital, se remodelaciones, remodelaciones,
realizara nuevas ampliaciones y ampliaciones y
inversiones cambio de imagen. cambio de imagen
FINANZAS.
2. Optimización de
los recursos del 2. Eficiente proceso 2.2 Utilización de 2.2 Utilización de
Hotel y baja los costos y parámetros de parámetros de
Restaurante El genera mayores mediciones mediciones
Mandarín S.A. utilidades
de C.V.

156

IV.K.1.1 PLANES DE ACCIÓN. RESPONSABLES DIRECTOS E INDIRECTOS.
PLANES DE ACCIÓN.
UNIDAD RESPONSABLE: GERENCIA DE VENTAS.
LISTA DE
AÑOS
ACTIVIDADES
AREA UNIDAD DE
N° FUNCIONAL APOYO
(PLAN DE
2009 2010 2011 2012 2013
ACCIÓN)
1. Firma de contrato Gerencia de X X X X X Gerencia
con salas de Ventas. Administrativa
eventos.
Gerencia de
2. Realizar auditoria Gerencia de X X X X X Recursos Humanos.
periódicas en el Ventas.
Hotel y
Restaurante El
Mandarín S.A. de
C.V.
3. Realizar estudio de Gerencia de X X X X X Gerencia Financiera

mercado para Ventas.
conocer las
opiniones y
expectativas de los
clientes del Hotel y
Restaurante El
Mandarín S.A. de
C.V.
156

PLANES DE ACCIÓN
UNIDAD RESPONSABLE: GERENCIA DE COMPRAS
AÑOS
ÁREA UNIDAD DE
N°. LISTA DE
FUNCIONAL 2009 2010 2011 2012 2013 APOYO
ACTIVIDADES
1 Manejar Gerencia X X X X X Gerencia

controles de Compras. Administrativo.
garantía y
licencias de
instalación
de equipos.
2 Realizar Gerencia
Gerencia X X X X X Finanzas
2 integración
Compras.
con los
proveedores
mayorista.
3 Llevar a cabo Gerencia de

Gerencia X X X X X
convenios y Ventas
Compras.
alianza con
156

PLANES DE ACCIÓN
UNIDAD RESPONSABLE: GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS.
ÁREA AÑOS
LISTAS DE FUNCIONAL UNIDAD DE
N°
ACTIVIDADES 2009 2010 2011 2012 2013 APOYO
1. Programa de cursos Gerencia de X X X X X Gerencia de
de capacitación para Recursos Venta.
el personal. Humanos.
2. Crear programas de Gerencia de

X X X X X Gerencia
alfabetización. Recursos
3 Financiera.
Humanos.
3. Programas de Gerencia de Gerencia

X X X X X Administrativa.
recreación para los Recursos
empleados. Humanos.
156

PLANES DE ACCIÓN
UNIDAD RESPONSABLE: GERENCIA DE FINANZAS.
AÑOS
LISTA DE ÁREA UNIDAD DE
N°
ACTIVIDADES FUNCIONAL 2009 APOYO
2010 2011 2012 2013
1. Realizar X X X X X Gerencia
Administrativa.
remodelaciones, Gerencia de
ampliaciones y Finanzas.
cambio de
imagen.
4 2. Utilización de
Gerencia de Gerencia de
parámetros de X X X X X Ventas.
Finanzas.
mediciones
156

IV.K.2 PLAN OPERATIVO.
HOTEL Y RESTAURANTE EL MANDARÍN S.A. DE C.V.
AÑO 2009
UNIDAD: GERENCIA DE VENTAS.
OBJETIVO GENERAL: Brindar servicio de calidad al cliente.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
1. Satisfacer necesidades de los huéspedes durante su estadía en el hotel.
2. Control de visitas frecuentes al hotel por medio del sistema CENTURIA LT.
1° 2° 3° 4° UNIDAD
ACTIVIDADES TRIMESTRE TRIMESTRE TRIMESTRE TRIMESTRE DE PERIOCIDAD TOTAL
MEDIDA
E F M A M J J A S O N D
Controla y coordina todas las
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 INFORME MENSUAL 12
reservaciones
Mantiene el control sobre la exactitud de
2 la información dada por los agentes de 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 REPORTE MENSUAL 12
reservas
Vigila y controla los cupos de los
suplidores (agentes de viaje) para
3 asegurarse de que no sobrepasen el 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 REPORTE MENSUAL 12
número de habitaciones contratadas en
cada categoría.
Mantiene relaciones cordiales con los
4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 INFORME MENSUAL 12
suplidores
Revisa y modifica las tarifas de las
5 habitaciones según las instrucciones de 1 1 INFORME BIMENSUAL 2
los departamentos competentes
Asegura que la base de datos del centro
6 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 INFORME MENSUAL 12
de cómputos este actualizada
Asegura que toda solicitud de reserva sea
7 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 INFORME MENSUAL 12
contestada el mismo día
Asegura la exactitud en la preparación de
los informes: forecast, ocupación, etc.
8 dando especial atención a las tendencias 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 INFORME MENSUAL 12
del mercado para prevenir sobreventa y
aprovechar la demanda.
Su principal objetivo es vender
9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 INFORME MENSUAL 12
habitaciones
10 Toma las reservas y las computa. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 INFORME MENSUAL 12
Mantiene actualizado el centro de
11 cómputos para un forecast lo mas 1 1 1 1 INFORME TRIMESTRAL 4
próximo a la realidad posible.
12 Elabora los reportes del departamento 1 1 1 1 INFORME TRIMESTRAL 4
Apoya al gerente de reservaciones en sus
13 actividades: atención de suplidores, 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 INFORME MENSUAL 12
huéspedes, etc.
Atiende las sugerencias y quejas de
huéspedes en el hotel en cuanto a la
14 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 INFORME MENSUAL 12
asignación de habitaciones y
reservaciones.
TOTAL 9 9 14 9 9 14 9 9 14 9 9 14 142
156

AÑO 2009
UNIDAD: GERENCIA DE COMPRAS.
OBJETIVO GENERAL: Proporcionar recursos necesarios para la adquisición de insumos de calidad.
1. Verificar la existencia de insumos para cumplir la exigencia de los clientes.
2. Contar con listas de proveedores idóneos.
1° 2° 3° 4° UNIDAD
MEDIDA
La requisición de compra es el
documento formal para solicitar al
1 Departamento de Compras la 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 INFORME MENSUAL 12
adquisición de cualquier producto o
material.
Sólo se recibirán requisiciones de
compra llenadas en forma clara,
2 completa y detallada con la 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 REPORTE MENSUAL 12
información requerida en cada campo,
presentando original y copia.
Todas las requisiciones deben ser
3 autorizadas por el Director de División, 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 REPORTE MENSUAL 12
así como por el responsable de ejercer
el presupuesto.
La utilización de formatos para la
4 requisición de artículos debe ser la 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 INFORME MENSUAL 12
mínima posible y el usuario deberá
agrupar los artículos según su género.
Toda requisición de compra igual o
5 mayor a $100,000.00 se someterá 1 1 1 1 INFORME TRIMESTRAL 4
revisión del Comité de Compras. Este
rubro incluye las compras por proyecto.
El Departamento de Compras tendrá
6 información sobre la requisición en un 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 INFORME MENSUAL 12
plazo mínimo de 48 hrs. a partir de su
recepción.
Es indispensable que el usuario
conserve el número de pedido que le
7 fue asignado a su requisición, 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 INFORME MENSUAL 12
sirviéndole también para cualquier
aclaración durante el proceso.
El tiempo de entrega del material
solicitado dependerá de los tiempos
8 pactados por el Departamento de 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 INFORME MENSUAL 12
Compras y/o de la existencia y
condiciones que el proveedor indique.
En caso de presentarse algún problema
para la adquisición de los bienes
9 solicitados, Compras informará de la 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 INFORME MENSUAL 12
situación al usuario y le ofrecerá otras
alternativas para realizar la compra.
TOTAL 8 8 9 8 8 9 8 8 9 8 8 9 100
156

AÑO 2009
UNIDAD: GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
OBJETIVO GENERAL: Habilitar el Recurso Humano de las capacidades y competencias necesarias para el
desarrollo individual y en equipo.
1. Contar con personal idóneo en el desarrollo de sus funciones.
2. Desarrollar oportunidades de mejora para los buenos empleados.
3. Conocer las áreas y temas que se debe capacitar.
4. Desarrollo de competencias necesarias.
1° 2° 3° 4° UNIDAD
MEDIDA
1 Diseñar perfiles de contratación. 1 1 1 1 INFORME BIMENSUAL 4
2 Elaborar pruebas para candidatos. 1 1 1 1 1 1 REPORTE TRIMESTRAL 6
3 Concursar las plazas. 1 REPORTE ANUAL 1

4 Evaluar los candidatos. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 INFORME MENSUAL 12
5 Seleccionar los candidatos. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 INFORME MENSUAL 12
6 Contratar al personal. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 INFORME MENSUAL 12
7 Inducir al personal. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 INFORME MENSUAL 12
8 Capacitar al personal 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 INFORME MENSUAL 12
9 Manejo de planillas de sueldos. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 INFORME MENSUAL 12
Manejo de paquetes de prestaciones
10 1 1 1 1 INFORME TRIMESTRAL 4
sociales.
Organizar actividades de recreación
para el personal.
12 Control de asistencia y permiso. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 INFORME MENSUAL 12
13 Vacaciones del personal. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 INFORME MENSUAL 12

14 Despido del personal. 1 1 1 1 INFORME TRIMESTRAL 4
15 Reubicación del personal 1 1 INFORME BIMESUAL 2
16 Reuniones informativas. 1 1 1 1 INFORME TRIMESTRAL 4
17 Seguimientos de capacitaciones. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 INFORME MENSUAL 12
18 Evaluaciones de desempeño. 1 1 1 1 INFORME TRIMESTRAL 4
TOTAL 11 11 14 9 9 18 11 8 14 9 10 17 141
156

AÑO 2009
UNIDAD: GERENCIA FINANCIERA.
OBJETIVO GENERAL: Reducción de costos en el hotel.
1. Disminución de gastos en compras.
2. Aumento de ingresos del hotel.
1° 2° 3° 4° UNIDAD
3. ACTIVIDADES TRIMESTRE TRIMESTRE TRIMESTRE TRIMESTRE DE PERIOCIDAD TOTAL
MEDIDA
Administrar los recursos financieros
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 INFORME MENSUAL 12
apegados al presupuesto
2 Control de costos operativos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 REPORTE MENSUAL 12
3 1 1 REPORTE BIMENSUAL 2
Desarrollar nuevas fuentes de ingreso.
Análisis y estudio de control interno
administrativo y operativo
Evaluación de proyectos de inversión
5 1 INFORME ANUAL 1
de crecimiento de nuevas líneas
Administrar con estricta transparencia
6 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 INFORME MENSUAL 12
los recursos
Gestionar y contratar en conjunto con
7 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 INFORME MENSUAL 12
las diferentes áreas
Revisar que los estados financieros del
8 organismo reflejen de manera veraz 1 INFORME ANUAL 1
los resultados
TOTAL 4 4 5 4 4 7 4 4 5 4 4 7 56
156

Plan Estrategico Hotel PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Plan Estrategico Hotel PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

CAPÍTULO IV.

“PROPUESTA DE DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA MEJORAR LA

IV.C. Normas de Actualización

IV.D. Normas para su Uso

IV.E. Planeación de Actividades

IV.F. Investigación del Entorno

IV.G. Análisis de la Industria

IV.H. Análisis Interno

IV.I. Dirección a Largo Plazo

IV.J. Diseño Estratégico

El Hotel y Restaurante El Mandarín S.A. de C.V. necesitan mejorar su planificación, ya

Competitividad en el mercado hotelero.

IV.C. NORMAS DE ACTUALIZACIÓN.

¾ Los propietarios y/o gerentes darán a conocer el documento de Plan Estratégico al

IV.E. PLANEACIÓN DE ACTIVIDADES.

IV.E.1 PLANEAR LA PLANEACIÓN.

¾ ¿Existe compromiso de parte de los dueños con el proceso de planeación?

¾ ¿Qué servicios son los que deben involucrarse en el proceso?

¾ ¿Cuánto tiempo se empleara?

¾ ¿Quién analizará los datos?

¾ ¿Le será necesario?

IV.E.1.1. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.

JULIO 2009 AGOSTO 2009 SEPTIEMBRE 2009

13. Diagnóstico FODA

13.A Auditoria Interna de

20.A Fuentes de ventaja

20.B. Explicar propuesta

21. Decidir quienes son

22. Diseño de estrategia

23. Diseño estratégico

24. Plan contingencial.

25. Cierre de brechas

26. Plan operativo

3. ANÁLISIS DE LA ¾ Sesiones de ¾ Represéntate Legal ¾ Información para

5. DIRECCIÓN A LARGO Sesiones para ¾ Represéntate Legal ¾ Resumen de

El Hotel y Restaurante El Mandarín, SA de CV. Proporciona servicio de estadía y

Parte fundamental de las operaciones del Hotel y Restaurante El Mandarían, SA de CV.

El Hotel y Restaurante El Mandarín, SA de CV, en la actualidad cuenta con los fondos

IV.F.1 MONITOREO DEL ENTORNO, VARIABLES QUE IMPACTAN LA INDUSTRIA.

1 Recursos Humanos aprovechar las aptitudes y talentos que puedan ingresar

1 Estabilidad En la actualidad es estable. gubernamentales.

Contacto a nivel de La obtención de referencia de

Aprovechamiento de Existe la posibilidad de

Asegura el crecimiento del

Valores Sociales No se realizan trabajos en

Se realizan capacitaciones Beneficio en la atención al

1 Nivel de Escolaridad se delega las funciones o humano calificado.

Una tendencia es la dirección que sigue determinado fenómeno en un período de tiempo,

¾ Dirección: La cual puede visualizarse si la tendencia busca incrementarse, mantenerse o

¾ Duración en el tiempo de la tendencia: La cual se dimensiona en el tiempo, porque el

Estas tendencias se medirán en comparación con el entorno externo de las empresas

2 Mejorar la imagen Media ( )

Incremento ( ) Alta ( X ) Nacional ( X )

Incremento ( X ) Alta (X ) Nacional ( X )

1. Diversificación: La diversificación de productos debe incrementarse a nivel de otros canales

2. Fusión de Compañías: Actualmente no es un elemento estratégico para el hotel.

Conocimiento de las Incremento ( X ) Alta ( X ) Nacional ( )

1. Establecimiento del reglamento para otorgar crédito: El crédito se debe estandarizar en la

2. Registro de Productos: El registro de los productos actuales y la creación de nuevos

3. Conocimiento de nuevas leyes Nacionales e Internacionales: El conocimiento de leyes es

Cambios Tecnológicos Alta ( X )

Incremento ( X ) Alta ( X ) Nacional ( X )

1. Incursión de nuevos rubros: La incursión de nuevos rubros debe de incrementarse ejemplo: