ENTREGAS

• Reducción de entregas retrasadas

• Reducción del inventario de productos
• Aumento de tasa de rotación de inventarios
• Reducción del inventario de repuestos

MORAL
• Aumento del número de sugerencias de mejora
• Aumento de la frecuencia de las actividades de pequeños grupos
• Aumento del número de OPL’s

4.3 RUTA

El desarrollo de las actividades Kobetsu Kaizen se realiza a través de siete pasos.

“Se planificarán las actividades que vayan a durar de tres a seis meses para
completar todos los pasos” 23 , es decir que la implementación total del pilar de
mejora enfocada puede durar mínimo 21 meses o máximo 42. A continuación se
presentan los pasos de la ruta del pilar de mejora enfocada.

4.3.1 Paso 1: selección del tema de estudio. Cuando se comienza un proyecto

de mejora enfocada, se selecciona un tema, se evalúa y se registra.

El tema del proyecto se selecciona con base en los siguientes criterios:

• Objetivos de la compañía.
• Problemas de calidad y entregas al cliente.
• Criterios organizacionales.
• Relación con otros procesos de mejora continua.

23
Japan Institute of Plant Maintenance. TPM en Industrias en Proceso. Versión en español por
TGP Hoshin, Madrid, España. 1995. Pág. 56.

27
 • Mejoras significativas para construir capacidades competitivas desde la
planta.
• Factores innovadores.

4.3.2 Paso 2: crear la estructura para el proyecto. La estructura utilizada es la

de un equipo interdisciplinario. En esta clase de equipos intervienen trabajadores
de las diferentes áreas involucradas en el proceso productivo como supervisores,
operadores, personal técnico de mantenimiento, compras o almacenes, proyectos,
ingeniería de proceso y control de calidad. Es necesario recordar que uno de los
grandes propósitos del TPM es la creación de fuertes estructuras
interdisciplinarias participativas.

4.3.3 Paso 3: identificar la situación actual y formular objetivos. En este paso

se requiere un análisis del problema en forma general, identificando las principales
pérdidas asociadas. En esta fase se debe recoger o procesar la información sobre
averías, fallas, reparaciones y otras estadísticas sobre las pérdidas por problemas
de calidad, energía, análisis de capacidad de proceso y de los tiempos de
operación para identificar los cuellos de botella, paradas, etc. Esta información se
debe presentar en forma gráfica y estratificada para facilitar su interpretación y el
diagnóstico del problema.

Una vez establecidos los temas de estudio, es necesario formular objetivos

medibles y alcanzables.

4.3.4 Paso 4: diagnóstico del problema. Antes de utilizar técnicas analíticas

para estudiar y solucionar el problema, se deben establecer y mantener las
condiciones básicas que aseguren el funcionamiento apropiado del equipo. Estas
condiciones básicas incluyen: limpieza, lubricación, chequeos de rutina, ajuste de
tuercas, etc.

28
También es importante la eliminación completa de todas aquellas deficiencias y
las causas del deterioro acelerado debido a fugas, escapes, contaminación, polvo,
etc. Esto implica realizar actividades de mantenimiento autónomo en las áreas
seleccionadas como piloto para la realización de las mejoras enfocadas.

Las técnicas analíticas utilizadas con mayor frecuencia en el estudio de los

problemas son del área de calidad.

4.3.5 Paso 5: formular plan de acción. Una vez se han investigado y analizado
las diferentes causas del problema, se establece un plan de acción para la
eliminación de las causas críticas. A partir de estas propuestas se establecen las
actividades y tareas específicas necesarias para lograr los objetivos formulados.

4.3.6 Paso 6: implantar y estandarizar mejoras. Es importante durante la

implantación de las acciones contar con la participación de todas las personas
involucradas en el proyecto. Cuando se pretenda mejorar los métodos de trabajo,
se deben consultar y tener en cuenta las opiniones del personal que directa o
indirectamente interviene en el proceso. Al terminar cada proceso de implantación
y estandarización, el encargado de su coordinación debe realizar auditorías con el
fin de que los miembros de los equipos examinen su progreso y conozcan los
nuevos pasos a seguir para reducir las pérdidas.

4.3.7 Paso 7: evaluar los resultados. Es muy importante que los resultados
obtenidos en una mejora sean publicados en tableros ubicados en toda la
empresa, lo cual asegurará que cada área se beneficie de la experiencia de los
grupos de mejora. El comité encargado de coordinar el TPM debe llevar un
gráfico o cuadro de control de todos los proyectos, garantizando que todos los
beneficios y mejoras se mantengan en el tiempo.

29
4.4 EGE-Efectividad Global del Equipo24. Este indicador evalúa el rendimiento
del equipo mientras está en funcionamiento. Está compuesto por tres factores25.

• Disponibilidad: es el porcentaje del tiempo programado para producir

durante el cual el equipo no está parado ni en set-up.
• Eficiencia de rendimiento: expresa la tasa de producción del equipo como
un porcentaje de la tasa de producción estándar determinada por el
fabricante de la máquina.
• Índice de calidad: expresa el porcentaje de producto que cumple con los
requerimientos de calidad del cliente, con respecto a la producción total.

El EGE se calcula así:

EGE = Disponibilidad * Eficiencia de rendimiento * Índice de Calidad

El comportamiento de éste indicador permite medir el impacto de las acciones del

TPM en el mejoramiento de los resultados de la empresa. La determinación del
EGE y el benchmarking con otros equipos similares, facilitan la decisión de
priorización de proyectos encaminados a mejorar la planta.

4.4.1 ¿Por qué es importante el EGE? Es un índice que responde elásticamente

a las acciones realizadas por los pilares. Sirve para justificar a la alta dirección
sobre la necesidad de ofrecer el apoyo de recursos necesarios para el proyecto y
para controlar el grado de contribución de las mejoras logradas en la planta.

24
El EGE es equivalente al OEE manejado por Tetra Pak.
25
Japan Institute of Plant Maintenance. TPM en Industrias en Proceso. Versión en español por
TGP Hoshin, Madrid, España. 1995. Págs. 28-31.

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