00 Manual Operativo Centros de Desarrollo de Negocios

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MANUAL OPERATIVO
CENTROS DE DESARROLLO DE NEGOCIOS
Documento que entrega los procedimientos, funciones operativas y estándares de acreditación para
que la red de Centros de Desarrollo de Negocios opere bajo los mismos parámetros y ofrezca servicios
consistentes.
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TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ..........................................................................................................................................................3
I. OBJETIVOs ............................................................................................................................................................4
II. ALCANCE..............................................................................................................................................................4
III. MARCO REGULATORIO ......................................................................................................................................4
IV. DEFINICIONES ....................................................................................................................................................5
V. ORIENTACIONES ESTRATÉGICAS del programa centros de desarrollo de negocios ...........................................9
VI. ACTORES INVOLUCRADOS .............................................................................................................................. 10
VII. REQUISITOS OPERATIVOS .............................................................................................................................. 12
VII.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL................................................................................................................. 12
VII.2 CLIENTES ...................................................................................................................................................... 17
VII.3 OFERTA DEL CENTRO................................................................................................................................... 18
VII.4 LINEAMIENTOS COMUNICACIONALES ........................................................................................................ 21
VII.5 LINEAMIENTOS DE GÉNERO ........................................................................................................................ 22
vII.6 REPORTES TÉCNICOS Y FINANCIEROS .......................................................................................................... 25
VIII. MODELO DE MEDICIÓN DE IMPACTO ECONÓMICO..................................................................................... 26
IX. PROCESO DE ACREDITACIÓN .......................................................................................................................... 27
IX.1 RESPONSABILIDADES .................................................................................................................................... 27
IX.2 ACTIVIDADES Y PLAZOS ................................................................................................................................ 27
X. ESTÁNDARES DE ACREDITACIÓN ..................................................................................................................... 29
X.I MODELO DE GESTIóN DE EXCELENCIA PARA LOS CDN .................................................................................. 30
X.2 ESTRUCTURA DEL MODELO DE EXCELENCIA DE GESTIÓN PARA LOS CDN ....................................................... 33
X.3 VALORES Y CONCEPTOS..................................................................................................................................... 35
X.3.1 Liderazgo visionario ....................................................................................................................................................... 35
X.3.2 Ética y transparencia ...................................................................................................................................................... 36
X.3.3 Responsabilidad Social .................................................................................................................................................. 36
X.3.4 Aprendizaje organizacional y agilidad .................................................................................................................... 36
X.3.5 Participación y desarrollo del personal y asociados ......................................................................................... 36
X.3.6 Excelencia focalizada en el cliente ............................................................................................................................ 37
X.3.7 Orientación a los resultados y la generación de valor ...................................................................................... 37
X.3.8 Gestión basada en hechos ............................................................................................................................................ 37
X.3.9 Gestión de la innovación ............................................................................................................................................... 37
X.3.10 Enfoque en el éxito ....................................................................................................................................................... 37
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X.3.11 Perspectiva de sistema ............................................................................................................................................... 38

x.4 CRITERIOS, SUBCRITERIOS Y AREAS DE GESTIÓN .......................................................................................... 38
CRITERIO 1: LIDERAZGO ......................................................................................................................................................... 38
CRITERIO 2: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ................................................................................................................. 39
CRITERIO 3: ORIENTACION HACIA EL CLIENTE Y EL MERCADO.......................................................................... 40
CRITERIO 4: MEDICIÓN, ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ................................................................. 42
CRITERIO 5: ORIENTACIÓN HACIA LAS PERSONAS .................................................................................................... 43
CRITERIO 6: GESTIÓN DE PROCESOS ................................................................................................................................ 45
CRITERIO 7: RESULTADOS ..................................................................................................................................................... 46
X.5 METODOLOGIA DE EVALUACION .................................................................................................................. 48
X.5.1 EVALUACIÓN CRITERIOS ASOCIADOS A PROCESOS DE GESTIÓN ............................................................. 48
X.5.2 EVALUACIÓN CRITERIO RESULTADOS .................................................................................................................. 50
ANEXOS.................................................................................................................................................................... 51
ANEXO N°1: PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS ESTÁNDAR DE ASESORÍA............................................................. 51
ANEXO N°2: PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS ESTANDAR DE CAPACITACIÓN .................................................... 64
ANEXO N°3: MODELO DE MEDICIÓN DE IMPACTO ECONÓMICO ....................................................................... 71
ANEXO N°4: LINEAMIENTOS COMUNICACIONALES ............................................................................................ 79
ANEXO 4.1 MENSAJES CLAVE ................................................................................................................................................ 85
ANEXO 4.2 FICHA CASO EXITOSO CENTRO DE DESARROLLO DE NEGOCIO .................................................... 87
ANEXO 4.3 AUTORIZACIÓN DE USO DE IMAGEN Y/O TESTIMONIO PARA LOS FINES QUE INDICA ..... 89
Anexo 4.4 FICHA DE INFORMACIÓN PARA PAGINA WEB ......................................................................................... 91
ANEXO N°5: REPORTE TÉCNICO Y FINANCIERO................................................................................................... 95
Anexo 5.1 RENDICIÓN HABILITACIÓN ........................................................................................................................... 105
Anexo 5.2 RENDICION OPERACIÓN ................................................................................................................................. 107
CONTROL DE CAMBIOS.......................................................................................................................................... 108
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INTRODUCCIÓN
Para el Gobierno de Chile apoyar a las empresas de menor tamaño (EMT) significa: creación de nuevas
empresas e incremento de formalización, creación de nuevos puestos de trabajo, participación
tributaria y recaudación, fortalecimiento y diversificación de la economía generando innovación y
competitividad, promoción de la estabilidad y crecimiento de las economías locales y regionales. Se
aspira a tener EMT fuertes, prósperas y competitivas, por lo que se promueven estrategias para apoyar
y proteger activamente el bienestar de este sector, contribuyendo a mitigar los factores que dificultan
su crecimiento y aumento de productividad, y posicionarlas en el concierto económico local, nacional e
internacional.
La relevancia de este segmento, impulsa al Gobierno de Chile para avanzar hacia una segunda
generación de servicios de apoyo público, orientada a lograr mayor impacto en el crecimiento y
productividad de la EMT, entregando una oferta de servicio integral, adaptada a las necesidades y
características de este segmento empresarial. Así, conforme lo establece el programa de gobierno y la
Agenda de Productividad, Innovación y Crecimiento, a partir del 2015, se constituye la Red de Centros
de Desarrollo de Negocios (CDN) con despliegue nacional, cuyo objetivo es apoyar de manera integral
a la EMT existente y al emprendimiento del país, donde personas empresarias y emprendedoras
encuentran información de interés, desarrollen sus capacidades empresariales, sus ideas de negocio y
empresas, accedan a un proceso de acompañamiento y seguimiento de sus planes de trabajo y de
negocio, a través de asistencia técnica, especializada y de largo plazo y asimismo reciban una
derivación asistida a la red de apoyo territorial público/privada.
El Servicio de Cooperación Técnica –Sercotec– implementará en un período de 4 años una red de

Centros de Desarrollo de Negocios, a nivel nacional, basada en el modelo de Small Business
Development Centers (SBDC), los que forman parte de los programas que desarrolla la Agencia
Gubernamental de EEUU, Small Business Administration (SBA) y son impulsados por la University of
Texas at San Antonio (UTSA), con expansión hacia otros países de América Latina y el Caribe.
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I. OBJETIVOS
 Promover la uniformidad en la gestión y operación de esta red de Centros de Desarrollo de

Negocios (CDN).
 Lograr el establecimiento de un programa nacional sólido y coherente
 Actuar como guía operativa estableciendo las condiciones de operación de los Centros a nivel
nacional
 Brindar al personal la orientación necesaria para su implementación
 Definir la estructura, rol y responsabilidades de cada actor involucrado, estableciendo normas
claras para fomentar un ambiente justo, transparente y equitativo para todas las partes
involucradas en la operación del CDN.
 Entregar los lineamientos para la acreditación de los CDN.
Cabe señalar que los Centros deberán funcionar de acuerdo con las directrices descritas en este manual,
sin embargo, tendrán también, la flexibilidad para personalizar y/o crear nuevos servicios de acuerdo al
contexto local.
II. ALCANCE
El presente Manual está dirigido a los Operadores de Centros de Desarrollo de Negocios de Sercotec,
quienes tendrán la responsabilidad de implementar y mantener todos los requisitos en él expuestos.
Este documento es revisado periódicamente por Sercotec pudiendo recomendarse cambios, los cuales
serán incorporados y comunicados oportunamente a los CDN.
III. MARCO REGULATORIO
La operación de los Centros se regirá por la siguiente normativa:
1. Reglamento de Operadores de Centros: establece las definiciones del modelo, requisitos

de acceso, convenios a celebrar, operación, obligaciones, incumplimientos, entre otros
aspectos, necesarios para cautelar la correcta operación de la Red de Centros.
2. Bases y anexos de concurso para operadores de Centros: establecen las definiciones del
modelo, requisitos de acceso, mecanismo de evaluación y selección al concurso, convenios
a celebrar, operatoria, obligaciones, incumplimientos, entre otros aspectos.
3. Convenio de Agenciamiento para Operador de Centros: establece los antecedentes de
incorporación como Operador, derechos, obligaciones, normativas que lo regula,
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condiciones para mantener su calidad, incumplimientos y medidas y procedimientos para

este último caso.
4. Acuerdo de Desempeño: establece las condiciones mínimas que deberá cumplir el
Operador, con sus correspondientes metas, indicadores y medios de verificación, que
orienten y ayuden al Operador en el cumplimiento de su misión, presupuesto aprobado y
garantías respectivas.
5. Acta de Negociación: se establece el Comité Directivo, presupuesto aprobado, equipo
profesional, localización, entre otros acuerdos.
IV. DEFINICIONES
La siguiente sección hará hincapié en algunos de los elementos cruciales que se incorporan a la
normativa nacional que regulará el modelo de Centros para la Empresa de Menor Tamaño.
Se listarán todos los conceptos que son utilizados en el texto de esta normativa de forma de
proporcionar claridad y evitar confusiones.
1. Asesoría se define como mentoría, consejo, orientación o instrucción confidencial, sustantiva e

individual que se proporciona tanto a representantes de negocios existentes como a
emprendedores, e implica una comunicación entre el cliente y asesor. Se trata de un servicio
detallado y de alto valor en lo referente a iniciar, administrar o mejorar una empresa. El objetivo de
la asesoría del Centro es mejorar la capacidad de gestión del cliente y por tanto es un proceso
educativo.
En el caso de la primera sesión de asesoría debe ser de al menos 60 minutos presencial para
asegurarse de que el asesor tuvo el tiempo suficiente para escuchar al cliente, aclarar el caso, hacer
preguntas, desarrollar un plan de trabajo, entre otras acciones pertinentes.
La asesoría también incluye aquellas de tipo especializada y externa, impartida a través de
asociaciones y convenios suscritos tanto por los CDN y/o por Sercotec. Para el correcto desarrollo
de este servicio, el operador deberá generar las condiciones necesarias para ello e incorporarlo en
sus procesos de atención y entrega de servicios del CDN.
2. Asesor junior: profesional que acompaña de manera integral en el proceso de modernización de la

empresa, contribuyendo a avanzar en su proceso de crecimiento. Deberá desarrollar las asesorías
para los clientes de nivel 1 y 2 (emprendedores y empresas).
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3. Asesor senior: profesional que acompaña de manera integral en el proceso de modernización de la

para los clientes de nivel 2 y 3 (empresas y gacelas)
4. Asistente Ejecutivo: encargado de gestionar clientes y asistente responsable de prestar orientación a

los distintos usuarios.
5. Asistente Administrativo: encargado de llevar a cabo las labores administrativas del centro.
6. Capacitación: se define como una actividad o evento en el cual un asesor del Centro o ponente
invitado presenta conocimientos, información y/o experiencias sobre un tema de negocios
específico.
7. Centro de Desarrollo de Negocios (CDN): es un espacio donde la comunidad empresarial de

empresas de menor tamaño y emprendedores encuentran apoyo integral y efectivo para desarrollar
sus capacidades empresariales y sus negocios.
8. Cliente de Centro: se define como un individuo o empresa existente que ha llenado y firmado la
Visión del Centro y Solicitud de Asesoramiento requerida y que ha recibido asesoría técnica para
iniciar una empresa y/o mejorar un negocio existente. Los clientes sólo se contarán una vez por año
de operación. Se debe considerar que la primera sesión de asesoría debe ser de al menos 60 minutos
presencial.
9. Comité Directivo del Centro: se define como el conjunto de personas representantes de

instituciones del territorio responsables de asesorar, orientar y entregar lineamientos estratégicos al
Director del CDN, que permitan mejorar los negocios de la empresas de menor tamaño y
emprendimientos en el territorio de acción del Centro.
10. Emprendedores: son todas las personas naturales con una idea de negocio e intención para
emprender, sin iniciación de actividades ante el Servicio de Impuestos Internos.
11. Director de Centros de Desarrollo de Negocios: responsable de representar al centro en su

territorio; de atender a clientes, de liderar, asegurar y supervisar el adecuado funcionamiento del
centro conforme el Reglamento y Manual de Operación establecido.
12. Ecosistema: definido como el hábitat o medio ambiente donde se desarrolla el Centro y su
propuesta de valor para con las empresas de menor tamaño y la comunidad emprendedora local.
Intervienen actores diversos que operan en el territorio y que coordinados contribuyen al éxito del
programa gubernamental: universidades y sus programas de investigación, centros tecnológicos,
entre otros.
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13. Empresa de Menor Tamaño (EMT): es toda empresa multisectorial que obtiene ingresos del giro del
negocio por un valor de hasta UF25.000 en el año.
14. Encuesta ‘Satisfacción del Cliente’: es una encuesta cualitativa que evalúa el nivel de satisfacción
del cliente en relación con los servicios recibidos del Centro; es administrada por cada centro y sólo
se envía a los clientes que reciben asistencia del centro por primera vez después de su reunión
inicial con el asesor del Centro.
15. Estándar: Que sirve como tipo, modelo, norma, patrón o referencia.
16. Fomento Productivo: acción gubernamental de promover mediante incentivos que los particulares
creen cosas o servicios con valor económico.
17. Horas de Servicio Directo: representan el número total de horas de asesoría más el número total de
capacitación.
18. Indicadores de gestión: entrega información respecto del logro de los objetivos de un programa.
Son indicadores de desempeño: Eficacia: grado de cumplimiento de los objetivos del Centro.
Eficiencia: mide la relación entre dos magnitudes (alcanzar un determinado nivel de servicios
utilizando la menor cantidad de recursos posibles). Calidad: capacidad del Centro por responder en
forma consistente, rápida y directa a las necesidades de los clientes – mediciones indirectas (mejorar
los atributos y características de los servicios) – mediciones directas (grado de satisfacción de los
clientes). Economía: mide la capacidad del Centro para movilizar adecuadamente sus recursos
financieros para lograr el cumplimento de los objetivos comprometidos.
19. Indicadores de impacto: miden los cambios que se esperan lograr al final del proyecto, e incluso
más allá de su finalización, y que son definidos en su Propósito u Objetivo general.
20. Indicadores de resultado: son aquellas variables que nos ayudan a identificar el resultado de
proceso y producto del Centro.
21. Instrumentos: son medios de intervención que se diseñan y aplican para alcanzar objetivos
específicos de fomento productivo, dentro del marco de un presupuesto de fondos públicos, para
un período determinado. Estos instrumentos de fomento productivo están destinados, en su
mayoría, a mejorar las capacidades de la comunidad empresarial y emprendedora de la pequeña
empresa, para iniciar e incrementar el valor de sus negocios.
22. Organizaciones Empresariales: agrupación de empresas legalizada bajo una figura legal de
Asociación gremial.
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23. Plan de trabajo: es un instrumento de gestión que viabiliza la ejecución de un proyecto. Contiene un
conjunto de actividades priorizadas y organizadas en un cronograma, junto con los responsables y
plazos para alcanzar los objetivos propuestos.
24. Profesional de Alto Desempeño: se define por la manera en que cumple las obligaciones inherentes
al cargo: grado de implicación, motivación y predisposición con la que encara su trabajo,
independiente de las circunstancias en que éste se desarrolla y la competencias técnicas y
habilidades blandas para conseguir los resultados comprometidos con el grupo de empresas a su
cargo en que se releve la innovación, la tecnología disponible y los impactos económicos de sus
clientes.
25. Programas: corresponden a un conjunto de instrumentos orientados a un área de intervención

estratégica institucional. Como por ejemplo: el apoyo al empresariado de empresa de menor
tamaño y a la comunidad emprendedora. Sercotec organiza su instrumental, a partir del 2015, en
cuatro programas: (1) Programa de mejoramiento de la competitividad de la EMT, (2) Programa
emprendedores, (3) Programa para grupos de empresas y organizaciones empresariales, (4)
Programa de desarrollo empresarial en los territorios.
26. Programa de capacitación de Centro: se define como una actividad o evento presentado o
copatrocinado por un socio o un tercero que ofrece un programa estructurado que aporta
conocimientos, información o experiencia sobre un tema relacionado con los negocios, que cuenta
con dos o más participantes
27. Tiempo de contacto es la comunicación bilateral entre el cliente y cualquier asesor del Centro. Se
trata de una reunión “en tiempo real” (realizada en persona en el centro, en la empresa del cliente u
otro lugar) o una conversación telefónica, video conferencia, correo electrónico u otro medio de
comunicación. Para ser objeto de una sesión de asesoramiento, los consejos deben ser de suficiente
valor y relevantes.
28. Tiempo de viaje: es el tiempo invertido en ir y volver de una reunión con un cliente para discutir
sus proyectos de negocios. En el caso de que el asesor visite varios clientes durante su viaje, el
tiempo de viaje: ida y vuelta, se divide por el número total de clientes atendidos.
29. Trabajo preparatorio o tiempo de preparación: se define como la gestión y/o asistencia que no es
tiempo de contacto pero que contribuye a la asistencia total brindada al cliente. Los ejemplos
incluyen investigación de mercado y desarrollo de materiales (financieros, marketing, técnicos, etc.)
que necesita el cliente, realizado por los asesores del centro, asesores externos especialistas y
estudiantes en práctica. También incluye el tiempo de preparación estándar asociado a la creación y
el mantenimiento del expediente del cliente, cuyo tiempo máximo permitido de 15 minutos.
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30. Servicios Financieros: todo el instrumental de entidades privadas y públicas que permiten acceder a
financiamiento de necesidades de capital de trabajo y capital fijo de EMT. Logísticos, seguros,
comercio internacional, leasing, factoring, créditos bancarios, créditos de proveedores,
Crowdfunding.
31. Sistema de monitoreo: plataforma informática (NeoSerra) que permite el registro de las actividades
del cliente con el fin de recolectar, guardar y analizar su información.
V. ORIENTACIONES ESTRATÉGICAS DEL PROGRAMA CENTROS DE

DESARROLLO DE NEGOCIOS
1. Misión: Promover el crecimiento, la productividad, las utilidades (rentabilidad) y la

innovación en las Empresas de Menor Tamaño (EMT), acompañándolas en sus desafíos de
desarrollo a través de mejoras en la gestión empresarial.
2. Visión: La red de Centros es reconocida como un referente de Asesoría Técnica y de
Gestión de Alto Valor para Empresas de Menor Tamaño y Emprendimientos en Chile,
contribuyendo a la viabilidad y sustentabilidad en el tiempo de las empresas y sus
trabajadores.
3. Objetivo: Contribuir al desarrollo de las capacidades empresariales y de negocios de las
EMT y emprendedores del país a través de una oferta integral y efectiva de servicios.
4. Definición de un Centro: Es un espacio donde la comunidad empresarial de EMT y
emprendedora encontrarán apoyo integral y efectivo para desarrollar sus capacidades
empresariales y sus negocios, a través de asesoría técnica de alto valor, general y/o
especializada, junto a un proceso de acompañamiento y seguimiento a sus planes de
trabajo, esperando producir impacto en sus negocio, basado en el esfuerzo, constancia y
compromiso mutuo.
5. Valores: La operación de los Centros permitirá generar impacto económico a través de la
asesoría técnica; medir el resultado de las políticas públicas orientadas a la EMT y
comunidad emprendedora; focalizar el gasto y tener un mayor conocimiento de los
clientes actuales y potenciales.
Busca contribuir a resolver problemas de capacidad de gestión en la EMT y comunidad
emprendedora, basados en los siguientes principios:
1. El enfoque en la asesoría de alto valor.
2. La creación de impacto económico.
3. La cultura de medición de resultados.
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4. El cumplimiento del Acuerdo de Desempeño del Centro.

5. El perfil de profesionales de alto desempeño con experiencia en evaluación y
asesoría de proyectos empresariales y de negocios.
6. El trabajo simultáneo con múltiples clientes.
7. La sencillez, flexibilidad y adaptación a las necesidades locales.
8. La confidencialidad y transparencia
VI. ACTORES INVOLUCRADOS
a. Servicio de Cooperación Técnica (Sercotec): es la institución mandatada por el Gobierno de Chile

para: implementar los Centros; entregar los lineamientos estratégicos que definen el modelo
conceptual, operativo y de acreditación; gestionar anualmente la solicitud de presupuesto necesaria
para la operación del periodo definido; promover a nivel nacional alianzas estratégicas de
integración con actores público/privado que presten servicios de apoyo al público objetivo de los
Centros; entre otras funciones descritas en el Reglamento de Operadores.
b. Gerencia de Centros de Desarrollo de Negocios de Sercotec: Esta unidad tiene a su cargo el diseño
conceptual, operativo y de acreditación de los Centros; la convocatoria nacional para seleccionar y
formalizar a los operadores; la correcta habilitación, operación, acreditación y seguimiento de los
Centros, a nivel nacional, a través de acciones de apoyo técnico y metodológico, supervisión y
orientación; mide periódicamente los avances y resultados nacionales; transfiere conocimientos a
las Direcciones Regionales de Sercotec y a los Operadores de Centros; revisa y actualiza
periódicamente los estándares de acreditación; entre otras funciones.
c. Dirección Regional de Sercotec: Esta unidad, a través de una contraparte regional, apoya el
proceso de convocatoria para la selección de operadores; entrega orientaciones estratégicas y
prioridades regionales de intervención, mediante la coordinación y articulación con actores
público/privado y potenciales clientes; responsable de apoyar la correcta operación y el
cumplimiento de los estándares de acreditación; vela por la correcta ejecución presupuestaria;
realiza seguimiento a los avances y resultados del Centro; entre otras funciones.
d. Gobierno Regional: La administración superior de cada región del país está radicada en el
Gobierno Regional cuyo objetivo es el desarrollo armónico y equitativo de sus territorios en los
ámbitos social, cultural y económico. Establece las prioridades de fomento productivo en los
diferentes sectores, preocupándose especialmente por lograr un desarrollo sustentable,
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coordinando a los entes públicos competentes y concretando acciones con el sector privado en los
estamentos que corresponda. Es decir a nivel regional y/o sectorial entrega los lineamientos de
desarrollo productivo y económico para trabajar en el Centro, pudiendo promover el
apalancamiento de recursos para la implementación y la gestión de los Centros.
e. Actores públicos regionales y nacionales: Coordinan acciones y generan articulación con la

finalidad de encadenar la oferta del instrumental de fomento productivo en beneficio de la EMT y
apalancamiento de recursos regionales y nacionales. Conformando así parte del ecosistema
productivo local regional y nacional
f. Actores privados: Entidades de Educación, Gremios, Asociaciones de Empresarios, ONG,

Instituciones Financieras, Consultoras Especializadas, entre otros, con las cuales se podrán generar
alianzas estratégicas de articulación necesarias para fortalecer los servicios de los Centros.
Asimismo, podrán ser nacionales o internacionales.
g. Operadores de Centros de Desarrollo de Negocios: Personas jurídicas de derecho público o

privado, seleccionadas para suscribir convenios de asignación de fondos de presupuesto Sercotec,
para la operación de un Centro de manera autónoma, bajo los lineamientos operativos entregados
por Sercotec. Deberán cumplir con las condiciones establecidas en la normativa y regulaciones
vigentes para su operación.
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VII. REQUISITOS OPERATIVOS
La operación de los Centros se realizará a través de operadores externos evaluados y seleccionados por
Sercotec, que cumplen con las condiciones establecidas en la normativa y regulaciones vigentes. Deben
garantizar la accesibilidad a los servicios a las EMT y emprendedores dentro del área de su cobertura,
articulándose con actores del territorio.
Sercotec fomenta la identificación de oportunidades de mejora por parte de los CDN, las cuales deben
ser informadas oportunamente a Sercotec, con el fin de evaluar su pertinencia y posible
implementación. Lo anterior con el fin de no afectar la integridad de los procesos de la red.
VII.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Se ha identificado que el Recurso Humano es el principal factor para el cumplimiento de objetivos,

resultados y éxito del programa. Es por esto, que los profesionales del Centro deben contar con una alta
capacidad técnica y experiencia en el mundo empresarial.
Cada Centro está conformado como mínimo, por un Comité Directivo, un Director de dedicación
exclusiva, al menos un Asistente (ejecutivo y/o administrativo, según corresponda al tamaño del
centro) y dos Asesores (Senior y Junior). Los profesionales son contratados a tiempo completo,
propuestos por el operador, aprobados por Sercotec y evaluados periódicamente por el operador, con
el fin de contribuir a que el Centro cuente con profesionales de alto desempeño.
Las respectivas responsabilidades, cargos y roles se detallan a continuación:
a. Comité Directivo:
 Funciones: Asesorar, orientar y entregar lineamientos estratégicos al director que le permitan
mejorar la oferta de servicios y productos, que resultan en mayores beneficios para los clientes
del centro y que se traducen en impacto económico.
 Integrantes: Este comité será propuesto por el operador y aprobado por Sercotec. Sus
integrantes deberán contar con experiencia en negocios u otros relacionados que permitan
apoyar el buen desempeño del Centro, la periodicidad de las reuniones, la formalidad de los
acuerdos y su vinculación a nivel estratégico y operativo. Deberá considerar al menos
representantes de entidades de educación, instituciones públicas y/o privadas y especialmente
asociaciones de empresarios/as y/o empresarios/as destacados, quienes deberán representar el
80% de los integrantes del Comité Directivo. No será posible incluir dentro del Comité Directivo
la participación de funcionarios/as de Sercotec.
 Operación: El Director/a del Centro actuará como Secretario Ejecutivo, quién será el encargado
de la coordinación y citación a reunión, registro de las sesiones y seguimiento de los acuerdos.
La participación de los integrantes del Comité Directivo no contempla el pago de honorarios.
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b. Director: Responsable de representar al Centro en su territorio, atender a los clientes, liderar,

asegurar y supervisar su adecuado funcionamiento y lograr el cumplimiento de las metas
propuestas. Dentro de sus responsabilidades se destacan:
 Liderar la planificación estratégica del centro.

 Implementar y mantener los procesos de prestación de servicios conforme a los requerimientos
operacionales de Sercotec.
 Implementar los estándares, acreditarse y mantener vigente la condición.
 Participar del Comité Directivo en calidad de Secretario Ejecutivo.
 Considerar acciones de promoción del centro, en el territorio y público objetivo en coherencia
con los lineamientos estratégicos y comunicacionales de Sercotec.
 Monitorear e informar el trabajo, avances y resultados de manera periódica a Sercotec.
 Analizar los reportes obtenidos de NeoSerra para identificar tendencias, resolver problemas, y
promover la mejora continua de la organización.
 Generar articulaciones territoriales con actores público y/o privado con la finalidad de
encadenar la oferta territorial de apoyo a los clientes.
 Coordinar acciones con el respectivo Gobierno Regional, entidades locales, municipios, consejos
públicos activos del territorio, entre otros.
 Velar por la correcta administración y rendición de los recursos transferidos por Sercotec,
conforme a la normativa existente.
 Preparar oportuna y periódicamente los informes, rendiciones de cuentas, avances, resultados
de la operación del Centro para ser informados a Sercotec.
 Participar en las instancias de coordinación y capacitación que realice Sercotec.
 Informar a Sercotec de cualquier evento que afecte la adecuada operación del centro, incluso de
las oportunidades de mejoras que se observe.
 Asegurar el registro de la información.
 Atender a clientes Nivel 2 y 3.
 Procurar la disposición de asesores externos y estudiantes en prácticas cuando corresponda.
 Trabajar jornada completa y de forma exclusiva para el Centro.
c. Asesor Senior: profesional que acompaña de manera integral en el proceso de modernización de la

para los usuarios de nivel 2 y 3 (empresas y gacelas). Dentro de sus responsabilidades se destacan:

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 Asegurar el cumplimiento de los estándares, contribuir a la acreditación y mantener vigente la

condición.
 Analizar el requerimiento del cliente, entregando la información solicitada o derivando su caso
a los servicios del Centro o a los instrumentos de apoyo público y/o privado existentes en el
territorio.
 Aplicar las herramientas diagnósticas, revisar formularios, identificar necesidades latentes de la
empresa, apoyar el desarrollo de los planes de trabajo, analizar la información, solicitar
investigación de mercado, e implementar las asesorías técnicas personalizadas, cumpliendo las
metas establecidas en el Acuerdo.
 Atender la demanda espontánea y explorar la captación de clientes con potencial de
crecimiento.
 Desarrollar capacitaciones, dentro del marco de las asesorías prestadas a su cartera de usuarios.
 Identificar los resultados de impacto económico generado por los clientes como resultado de la
asistencia recibida del CDN.
 Ingresar la información de sus respectivos usuarios al sistema de gestión dispuesto,
explicitando los avances, fruto de la asesoría de largo plazo que irá desarrollando, considerando
las metas, objetivos e indicadores pertinentes.
 Coordinar y supervisar el trabajo de asesores externos especialistas, estudiantes en prácticas,
entre otros cuando corresponda.
 Trabajar jornada completa para el Centro.
d. Asesor Junior: profesional que acompaña de manera integral en el proceso de modernización de la

empresa, contribuyendo a avanzar en su proceso de crecimiento. Deberá desarrollar las asesorías de
largo plazo, para los usuarios de nivel 1 y 2 (emprendedores y empresas). Dentro de sus
responsabilidades se destaca:

condición.
 Analizar el requerimiento del cliente, entregando la información solicitada o derivando su caso
a los servicios del Centro o a los instrumentos de apoyo público y/o privado existentes en el
territorio.
 Aplicar las herramientas diagnósticas, revisar formularios, identificar necesidades latentes de la
empresa, apoyar el desarrollo de los planes de trabajo, analizar la información, solicitar
investigación de mercado, e implementar las asesorías técnicas personalizadas, cumpliendo las
metas establecidas en el Acuerdo
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 Atender la demanda espontánea, y explorar la captación de clientes con potencial de

crecimiento.
 Desarrollar capacitaciones, dentro del marco de las asesorías prestadas a su cartera de usuarios.
 Identificar los resultados de impacto económico generado por los clientes como resultado de la
asistencia recibida del CDN.
 Ingresar la información de sus respectivos usuarios al sistema de gestión dispuesto,
explicitando los avances, fruto de la asesoría que irá desarrollando, considerando las metas,
objetivos e indicadores pertinentes.
 Coordinar y supervisar el trabajo de asesores externos especialistas, estudiantes en prácticas,
entre otros cuando corresponda.
e. Asistente ejecutivo: encargado de gestionar clientes y asistente responsable de prestar orientación a

los distintos usuarios. Dentro de sus responsabilidades se destaca:

condición.
 Recibir cordialmente al cliente, escuchar e indagar respecto de sus necesidades y
requerimientos.
 Registrar los datos de contacto, tipificar la consulta y analizar de manera genérica el
requerimiento.
 Orientar al cliente, entregando la información solicitada, teniendo en cuenta las necesidades y
requerimientos identificados.
 Gestionar los clientes del centro realizando las siguientes acciones:
o Clasificar a los clientes.
o Realizar derivación a los servicios del centro.
o Asignar los clientes según segmento, al asesor disponible.
o Ingresar información del nuevo cliente al sistema de gestión respectivo.
o Crear carpeta de cliente y archivar formularios originales.
o Derivar a los instrumentos de apoyo público/privado existentes en el territorio.
o Identificar a los clientes que requieren seguimiento:
 Preparar nómina de clientes sujetos a seguimiento por asesor.
 Entregar indicación de fecha de última sesión.
 Asignar cliente a asesor.
o Apoyar a los Asesores Junior y Senior a contactar a los clientes del centro y recolectar los
formularios de impacto económico.
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 Generar los reportes de productividad e impacto económico necesarios para el monitoreo de

cada asesor y del Centro.
 En aquellos Centros que no cuenten con Asistente Administrativo deberá asumir también sus
labores
f. Asistente administrativo: encargado de llevar a cabo las labores administrativas del centro. Dentro
de sus responsabilidades se destacan:

condición.
 Recepcionar público del centro.
 Realizar derivación a los servicios del centro.
 Llevar a cabo la función administrativa de secretaría.
 Despachar la correspondencia.
 Administrar la agenda del centro y citaciones pertinentes.
 Apoyar a las labores del asistente ejecutivo.
 Apoyar otras labores administrativas y/o técnicas que determine el director, dentro del marco
de sus funciones.
Además, se han definido otros cargos que forman parte del valor agregado, tales como Asesor Externo
y Estudiantes en Práctica:
g. Asesor externo especialista: profesionales externos, vinculados a entidades de educación,

consultoras, entre otros, con capacidades, para prestar asesorías técnicas especializadas de acuerdo
a la necesidad y realidad del territorio. Dentro de sus responsabilidades se destacan:

 Conocer y contribuir al cumplimiento de los estándares.
 Atender la demanda derivada por el centro, en temas sectoriales o temáticos en función del
mejoramiento de negocios.
 Analizar el requerimiento del cliente entregando la información solicitada.
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 Desarrollar capacitaciones, talleres o charlas, dentro del marco de las asesorías prestadas a su
cartera de usuarios.
 Trabajar según demanda del Centro.
h. Estudiantes y practicantes colaboradores: vinculados a entidades de educación, los cuales

colaborarán con los procesos investigativos para los usuarios asesorados, de tal forma de contribuir
con las labores de los asesores del centro. Dentro de sus responsabilidades se destacan:

 Conocer y contribuir al cumplimiento de los estándares.
 Apoyar la gestión del centro y de los asesores, en materias y contenidos relacionados a las
asesorías y rubros de la cartera de usuarios respectiva.
 Apoyar la generación de información para mapear las oportunidades de mercados para los
sectores económicos estratégicos del territorio los cuales serán referentes para aplicar en los
planes de trabajo y negocios de los clientes atendidos.
 Apoyar la búsqueda de información secundaria respecto a los sectores atendidos para mantener
la información de los mercados vigentes.
El Director y su equipo de trabajo están obligados a conocer, comprender y poner en práctica los
valores y conceptos básicos asociados al modelo de gestión de excelencia de los Centros de Desarrollo
de Negocios.
VII.2 CLIENTES
Se define como cliente al emprendedor o empresa existente que ha llenado y firmado la solicitud de
asesoramiento requerida y que ha recibido Asesoría Técnica para iniciar una empresa y/o mejorar un
negocio existente. Los clientes sólo se contarán una vez por año de operación.
El Centro enfocará su atención de forma preferente a las EMT 1 y emprendedores. El modelo de

atención de los Centros segmenta a sus clientes en tres niveles:
1Se entiende por EMT a toda empresa multisectorial que obtiene ingresos del giro del negocio por un valor de
hasta UF25.000 en el año. Un Centro podrá atender a empresas de otros segmentos que fortalezcan las cadenas de
valor del territorio.
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 Nivel 1 Emprendedores. Clientes que desean comenzar un nuevo negocio o están en las etapas
iniciales de puesta en marcha de una iniciativa, o bien una actividad económica que ejerza de
manera informal.
 Nivel 2 Empresas establecidas. Clientes que tienen empresas en operación. Estos pueden
acudir, entre otras razones, para: 1) buscar oportunidades o formas de expandir o mejorar sus
negocios; 2) tienen un problema específico o necesidad que debe ser resuelta; y/o 3) están
atravesando por una crisis de mercado.
 Nivel 3 Gacelas. Empresas establecidas con alto potencial de crecimiento.
Este modelo se basa en el compromiso de los clientes con su desarrollo empresarial y, conforme van
cumpliendo cada una de las actividades comprometidas en el Plan de Trabajo, es posible medir su
avance. Por tanto, los clientes que accedan al Centro deberán firmar el formulario Visión del Centro y
Solicitud de Asesoramiento, donde manifiesten su compromiso de participar en las actividades
identificadas para el desarrollo de su empresa, colaborar con el CDN y entregar la información
relevante de su negocio para medir el avance y el resultado de la intervención. De manera previa, habrá
entregado la información de línea base de su negocio y antecedentes referidos al diagnóstico de su
situación inicial. Es decir, se atenderá a EMT y emprendimientos cuyos responsables demuestren
interés, compromiso y potencial de desarrollo en su territorio, con énfasis en los sectores de la
industria, servicios y comercio, entre otros.
VII.3 OFERTA DEL CENTRO
Cada centro prestará una oferta integral sin costo para el cliente, que identifique las necesidades para el
crecimiento y desarrollo de la EMT y de los emprendimientos a través de la oferta de: asesorías técnicas
de alto valor, capacitación general y especializada, acceso a oferta financiera, investigación aplicada de
negocio y mercado, vinculación y articulación al ecosistema productivo local y generación de alianzas
para la prestación de oferta especializada.
a. Asesoría: acompañamiento de largo plazo a través de mentoría, consejo, orientación o instrucción

confidencial, sustantiva e individual que se proporciona a representantes de negocios existentes y a
emprendedores, prestando una asesoría detallada de alto valor y de comunicación entre cliente y
asesor en lo referente a iniciar, administrar o mejorar una EMT. Su objetivo es fortalecer la
capacidad de gestión del dueño, siendo un proceso de formación empresarial.
Este tipo de servicio es la clave del éxito del modelo de intervención de los Centros y la principal
forma de generar impacto económico sobre las empresas intervenidas.
La asesoría también incluye aquellas de tipo especializada y externa, impartida a través de

asociaciones y convenios suscritos tanto por los CDN y/o por Sercotec. Para el correcto desarrollo
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de este servicio, el operador deberá generar las condiciones necesarias para ello e incorporarlo en
sus procesos de atención y entrega de servicios del CDN.
En el Anexo N° 1 se detalla el procedimiento operativo estándar del servicio de asesoría.
b. Capacitación: actividad en la cual un expositor ofrece un programa estructurado que aporta

conocimientos, información y/o experiencias sobre un tema.
Ésta puede realizarse a través de seminarios, charlas, talleres, cursos, conferencias on line, ruedas
de negocio, u otras acciones. Los temas a abordar serán aquellos de interés empresarial, diseñados
conforme a las necesidades, demandas territoriales y sectoriales.
Las actividades de capacitación del Centro se deberán realizar de manera permanente,

promoviendo una cultura de aprendizaje continuo entre los clientes atendidos, entregando la
formación requerida y contribuyendo al aumento de la tasa de éxito de sus iniciativas de negocios.
En el Anexo N° 2 se detalla el procedimiento operativo estándar del servicio de capacitación.
c. Acceso a oferta financiera: El centro deberá realizar acciones, alianzas y/o acuerdos que garanticen
el acceso y uso de servicios financieros (crédito, línea de créditos, seguros, cuenta corriente, entre
otros) de los empresarios y empresas atendidas, que le permitan fortalecer sus negocios y/o
consolidar el crecimiento de la empresa.
d. Investigación aplicada de negocio y mercado: El Centro será responsable de mantener un

reservorio actualizado con información aplicada de negocios y mercado, para lo cual deberá
considerar como actividad permanente:
 Generar estudios para mapear las oportunidades de mercados para los sectores económicos
estratégicos del territorio, los cuales serán los referentes para ser aplicados en los Planes de
trabajo y de negocios de los clientes atendidos.
 Levantar información secundaria respecto a los sectores atendidos para mantener actualizada la
información de los mercados.
 Disponer de una biblioteca virtual o material con estudios de mercados, planes de negocios y
cualquier otro que facilite la labor de los asesores del Centro y de los clientes que acudan a él.
e. Vinculación y articulación al ecosistema productivo local: El Centro deberá promover su vínculo

y articulación con instituciones público y/o privadas, entidades de educación, y otros actores del
territorio, para potenciar la entrega de información y orientación a los clientes; según sus
necesidades acompañarlos en el proceso de derivación, manteniendo su vínculo de atención y de
trabajo con el Centro, para el logro de los resultados de su plan de trabajo.
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f. Generación de alianzas con instituciones del territorio para la prestación de servicios temáticos o
sectoriales: El Centro deberá establecer alianzas en base a las necesidades de la comunidad local
pudiendo incluir áreas de asistencia en: comercio exterior, contrataciones públicas, financiamiento,
turismo, comercialización de tecnología, entre otras. Estas alianzas también servirán para diseminar
información en otros segmentos empresariales no atendidos por el Centro de manera directa.
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VII.4 LINEAMIENTOS COMUNICACIONALES
Objetivo: Los lineamientos comunicaciones han sido creados por el Servicio de Cooperación Técnica,
dependiente del Ministerio de Economía, Fomento y Turismo. Su propósito es dar a conocer cómo se
debe utilizar las marcas Centros de Desarrollo de Negocios y Sercotec por parte de los operadores de
dichos centros. Esto, con el fin de regular y orientar las acciones de difusión de los mismos,
alineándolas con la estrategia de comunicación corporativa de la institución y con las directrices del
Gobierno de Chile a través de la Secretaría General de Gobierno, de las cuales forman parte.
Alcance: Los lineamientos contenidos en este documento (Anexo N° 4) regulan y orientan las acciones
de difusión y promoción a que se comprometen los operadores de Centros como parte de sus
obligaciones, acordadas en el plan estratégico y operativo anual, en todo lo que dice relación con el uso
de las marcas Centros de Desarrollo de Negocios y Sercotec.
Se trata de lineamientos concebidos para la etapa de instalación del modelo de Centros de Desarrollo
de Negocios en Chile, desde la apertura de cada Centro hasta que el modelo se encuentre
suficientemente difundido y sea conocida su oferta diferenciadora, su forma de trabajo, el perfil de
público al que se orienta, etc.
Este documento se complementa con el “Manual de Marca Centros de Desarrollo de Negocios”, que
contiene los lineamientos y diseños originales para el correcto uso y aplicación gráfica de la marca en
papelería, habilitación de espacios y oficinas de los Centros, ropa y material corporativo.
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VII.5 LINEAMIENTOS DE GÉNERO
El primer paso en el proceso de gestión de clientes es clasificar a los nuevos clientes por nivel: 1, 2 ó 3.
En aquellos casos donde el cliente sea mujer, además, se deberá aplicar el instrumento para determinar
las brechas de género que presentan, según haya sido su nivel de clasificación (Formulario G1, G2 y
G3). Esto permitirá determinar los distintos niveles de desigualdades que presentan las clientas.
Para cada nivel de clientas, hay un foco de mayor relevancia de la variable discriminante:
Nivel 1: identificar la variable conciliación del rol reproductivo (compatibilizar rol madre/jefa de hogar
con ámbitos del emprendimiento, gestión del negocio, producción, comercialización, otros);
subdividida en independencia y dependencia (jefatura de hogar). Segunda variable a discriminar
corresponde a la autovaloración para emprender.
Nivel 2: la variable discriminante se enfoca en entender la vinculación de la unidad doméstica a la

unidad de negocio. Se busca especificar si el emprendimiento se realiza en dependencias del hogar y si
el tipo de actividad económica son roles domésticos tradicionales o bien corresponden a rubros
económicos clásicos.
Nivel 3: se busca indagar variables de acceso a financiamiento privado y competencias formales para el
desarrollo del emprendimiento. Esta variable se vincula a la capacidad de bancarización del negocio y
al factor que perciben que no permite dicho ejercicio para el crecimiento del negocio. La segunda
variable corresponde a las competencias formales para el desarrollo del negocio y se identifican: el
grado de autopercepción que poseen sobre sus competencias y las que consideran de mayor debilidad
para emprender.
Detectadas el nivel de brechas de las clientas, en el Plan de trabajo acordado a desarrollar, se deberá
considerar algunos de los siguientes tópicos conforme la necesidad:
Clienta Nivel 1: Objetivo principal será fortalecer las competencias empresariales.
Potenciales actividades a realizar:
 Coaching en autoestima y empoderamiento de género. Aprender a sobrellevar presiones

culturales y económicas del entorno. Abordar contenidos de liderazgo y tolerancia a la
frustración.
 Taller de modelo de negocios.
 Capacitación en aspectos legales y normativos.
 Capacitación en aspectos tributarios.
 Capacitación en MKT en los negocios.
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 Charla fuentes de financiamiento.

 Capacitación en TIC.
 Capacitación en mercados y comercialización
Clienta Nivel 2: Objetivo principal será potenciar la gestión comercial de las empresas y visualizar
nuevas oportunidades de crecimiento.
Potenciales actividades a realizar:

frustración.
 Capacitación en gestión financiera.
 Capacitación en gestión de personas.
 Capacitación en gestión de clientes.
 Taller de innovación empresarial y desarrollo de productos.
 Charla de fuentes de financiamiento privadas (Crowdfunding) y públicas para el desarrollo de
proyectos de fomento productivo e innovación empresarial.
 TIP’s para bancarización efectiva.
 Taller formulación y preparación de proyectos de inversión.
 Taller vinculación con fuentes de financiamiento.
 Taller de prospección de mercado.
Clienta Nivel 3: Objetivo principal es impulsar el crecimiento de las empresas a través de la gestión de
la innovación.
Actividades a realizar:

frustración.
 Taller de creatividad y gestión de la innovación.
 Taller de negociación y gestión de socios estratégicos.
 Charla de fuentes de financiamiento privadas (Crowdfunding) y públicas para el desarrollo de
proyectos de fomento productivo e innovación empresarial y/o adaptación de tecnologías.
 TIP’s para bancarización efectiva.
 Taller formulación y preparación de proyectos de inversión.
 Giras tecnológicas por sector productivo.
 Taller de ventajas competitivas y prospección de mercados.
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 Taller de comunicación efectiva (elevator pitch).
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VII.6 REPORTES TÉCNICOS Y FINANCIEROS
El modelo de centros establece un proceso continuo y sistemático de seguimiento a la calidad de los

servicios, productos, administración y operación del centro, tanto en ámbitos técnicos como financieros.
Sercotec supervisa la operación a través de acciones de apoyo, seguimiento, supervisión y orientación;

con la finalidad de asegurar el adecuado funcionamiento de los Centros, la calidad de los servicios, la
atención a los clientes y la mejora continua de los procesos.
Por lo anterior, los Centros deberán reportar periódicamente los avances técnicos y financieros de
operación a través de la presentación de reportes con las condiciones que se describen en el Anexo N°
6.
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VIII. MODELO DE MEDICIÓN DE IMPACTO ECONÓMICO
El desarrollo e implementación de un Modelo de Medición de Impacto Económico es esencial para el

establecimiento exitoso de la Red Nacional de Centros, ya que impulsará las operaciones y
administración del programa, monitoreará las actividades y promoverá cambios y mejoras a la Red, a
través de la información de desempeño de los Centros.
Uno de los elementos clave del modelo de Centros es la cultura orientada a resultados. Todos los
Centros deben prestar servicios de asesoría y capacitación de alto valor, a largo plazo y orientados a la
generación de resultados, lo que genera un impacto económico medido, por ejemplo, mediante la
creación de empresas y puestos de trabajo, el aumento de capital y de ingresos.
Cabe señalar que estas medidas de desempeño serán parte de la negociación anual entre Sercotec y
cada Centro; la planificación estratégica y operativa, y el presupuesto disponible.
El uso de un sólido y transparente modelo es una de las razones principales por la cual la Red de
Centros puede lograr expandirse, consolidarse y mejorar continuamente. Asimismo lo convierte en un
factor diferenciador de los programas de políticas públicas de asistencia a la EMT del país, ya que
entregará indicadores que muestren el retorno económico de la inversión pública.
La implementación del modelo también permitirá que la Red alinee su rendimiento y organización con
los objetivos estratégicos del programa, de forma tal de promover su crecimiento y desarrollo a largo
plazo.
El modelo aborda las siguientes áreas:
1. Definición y selección de Indicadores de Medición

2. Recopilación y captura de Información
3. Almacenamiento de la Información
4. Seguridad y confidencialidad de la Información
5. Validación y verificación de los Resultados de Impacto
6. Análisis de la Información para el ajuste y mejora organizacional
En el Anexo N°3 se entrega el detalle de las áreas antes mencionadas.
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IX. PROCESO DE ACREDITACIÓN
El proceso de acreditación corresponde a la revisión del cumplimiento de los estándares asociados al

Modelo de Gestión de Excelencia de los CDN realizado por un Comité Externo.
IX.1 RESPONSABILIDADES
1. Sercotec:
 Contratar a auditores competentes en modelos de gestión de excelencia para la
formación del Comité Externo de Acreditación.
 Planificar las auditorías de acreditación y re-acreditación, comunicándolas
oportunamente a los CDN.
 Difundir las programaciones de auditorías a realizar por el Comité Externo de
Acreditación.
 Informar a los CDN los resultados de las auditorías y el levantamiento de las
observaciones.
 Entregar la acreditación o dar término al Convenio de Agenciamiento y Acuerdo de
Desempeño.
2. Comité Externo de Acreditación:

 Programar las auditorías a los CDN según lo planificado e informarlas a Sercotec.
 Ejecutar la auditoría dentro de los plazos definidos e informar a Sercotec los resultados.
 Realizar seguimiento al tratamiento de las observaciones detectadas en las auditorías, si
aplica, informando a Sercotec los resultados.
 Recomendar a Sercotec la acreditación o no acreditación.
3. Centro de Desarrollo de Negocios:

 Conocer e implementar el Modelo de Gestión de Excelencia para CDN.
 Difundir oportunamente el programa de auditoría al equipo de trabajo.
 Colaborar activamente y disponer de los recursos necesarios para el proceso de
auditoría.
 Tratar oportunamente las observaciones detectadas en las auditorías y comunicarlas a
Sercotec.
 Comunicar los resultados de la acreditación al equipo de trabajo.
IX.2 ACTIVIDADES Y PLAZOS
Se establece que la implementación de los estándares debe iniciarse desde la apertura del Centro para
iniciar el proceso de acreditación a contar del mes 15 al 18 a más tardar. Este plazo permite que el
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Centro implemente sus procesos y comience a capturar impacto económico.
La figura N°1 grafica los plazos genéricos del proceso de acreditación:
Figura N°1: Ciclo de vida de un Centro de Desarrollo de Negocios en acreditación
A continuación se incluye tabla donde se detallan las actividades, plazos y responsables del proceso de
acreditación:
Actividad Plazo Responsable
Planificación y comunicación a Último trimestre de cada año Sercotec

los CDN del plan anual
auditorías de acreditación
Programación de auditoría a los Al menos seis semanas antes de Comité Externo de Acreditación
CDN que corresponde al ejecutar la actividad.
periodo.
Difusión del programa de Al menos un mes antes de ejecutar Sercotec

auditoría a los CDN que la actividad.
corresponda al periodo.
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Ejecución de la auditoría Según programa de asesoría Comité Externo de Acreditación
Entrega y difusión del informe 10 días hábiles contados desde Comité Externo de Acreditación
de auditoría el término de la ejecución de la / Sercotec.
auditoría.
Informar tratamiento de 5 días hábiles contados desde la Centro de Desarrollo de

observaciones a Sercotec (si entrega del informe. Negocios
corresponde)
Tratamiento de observaciones 1 mes o plazo justificado desde Centro de Desarrollo de

(si corresponde) la entrega del informe de Negocios
auditoría
Seguimiento y cierre al 1 mes a contar de la Comité Externo de Acreditación

tratamiento de observaciones implementación del tratamiento.
(si corresponde)
Acreditación Plazo por definir Sercotec
Re-acreditación 36 meses de realizada la Sercotec / Comité Externo de

acreditación. Acreditación
X. ESTÁNDARES DE ACREDITACIÓN
Para lograr la consolidación de los Centros de Desarrollo de Negocios se hace necesario establecer
estándares de acreditación que garanticen que cumplan requisitos mínimos de calidad, tanto en su
gestión como en los servicios que entregan.
El Modelo de Acreditación fue construido con el propósito que los CDN mejoren su gestión y cuenten
con una herramienta que les permita evaluarla e identificar las áreas que requieren ser mejoradas.
Este Modelo fue diseñado para que los CDN logren los siguientes objetivos:
 Mejorar la calidad de los servicios entregados.

 Fortalecer la capacidad de gestión.
 Instalar una cultura de mejoramiento continuo de los procesos de gestión, basada en la
autoevaluación y la aplicación de planes o iniciativas de mejora.
 Trazar un camino hacia la excelencia en la gestión.
 Servir de referente para la Acreditación de niveles de calidad de la gestión.
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El presente capítulo detalla los estándares asociados a cada criterio del Modelo.
Estos estándares no son prescriptivos, sino que solo corresponden a una guía sobre los procesos que los
CDN deben implementar y las áreas en las cuales deberían enfocarse.
X.I MODELO DE GESTIÓN DE EXCELENCIA PARA LOS CDN
Los Estándares de Acreditación a implementar están basados en los Criterios de Malcolm Baldrige, los
cuales tienen un enfoque que promueve el desempeño de calidad y excelencia en cada área de la
organización.
Los equipos de trabajo de todos los CDN están obligados a conocer, comprender y poner en práctica los
siguientes valores y conceptos básicos asociados al modelo de gestión de excelencia:
1. Liderazgo visionario
2. Ética y transparencia
3. Responsabilidad Social
4. Aprendizaje organizacional y agilidad
5. Participación y desarrollo del personal y asociados
6. Excelencia focalizada en el cliente
7. Orientación a los resultados y la generación de valor
8. Gestión basada en hechos
9. Gestión de la innovación
10. Enfoque en el éxito
11. Perspectiva de sistema
En base a estos valores y conceptos básicos, los estándares de acreditación se centran en seis criterios
asociados a la sistematización de los procesos y en un criterio asociado al rendimiento o los resultados. Estos
criterios son los siguientes:
1. Liderazgo
2. Planificación estratégica
3. Orientación hacia el cliente y el mercado
4. Medición, análisis y gestión del conocimiento
5. Orientación hacia las personas
6. Gestión de procesos
7. Resultados
En la figura 1 se presenta el esquema del Modelo de Gestión de Excelencia para los CDN y en la figura
2 se muestra la relación entre los valores y conceptos básicos y los criterios asociados al Modelo. Para
ambas figuras se usó como referencia el Modelo Malcolm Baldrige.
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Figura 2: Integración de
valores y conceptos con
los criterios del modelo
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Figura 3: Esquema del Modelo de Gestión de Excelencia para los Centros de Desarrollo de Negocios
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X.2 ESTRUCTURA DEL MODEL O DE EXCELENCIA DE GESTIÓN PARA LOS CDN
Los siete (7) criterios del Modelo de Gestión de Excelencia de los CDN contienen veinte y un (21)
subcriterios y éstos, a su vez, treinta y dos (32) áreas de gestión o prácticas específicas de la gestión.
 Criterios: son los ámbitos más relevantes de la gestión y de los servicios de los CDN. En conjunto
dan cuenta de los procesos que son susceptibles de ser evaluados.
 Subcriterios: son ámbitos más acotados que dan cuenta y caracterizan cada uno de los criterios.
Los subcriterios expresan el contenido del criterio en forma desagregada.  
 Elemento de gestión: para los primeros seis criterios son prácticas propias de un subcriterio. En el
caso del criterio 7 (Resultados), corresponden a datos específicos de indicadores que dan cuenta de
los resultados de un subcriterio. Los elementos de gestión se encuentran agrupados en áreas de
gestión asociadas a cada subcriterio. El detalle de la estructura de los distintos niveles de
descripción del Modelo es el siguiente:
CRITERIOS SUBCRITERIOS ÁREAS DE GESTIÓN
1. LIDERAZGO 1.1 LIDERAZGO DE LA ALTA a) Desarrollo del Liderazgo y

DIRECCION conducción del CDN
b) Participación y visibilidad
de la alta dirección
1.2 LIDERAZGO PARA EL a) Evaluación del desempeño

ALTO DESEMPEÑO b) Despliegue de
oportunidades de
mejoramiento
2.PLANIFICACIÓN 2.1 DESARROLLO DE LA a) Proceso de desarrollo de la

ESTRATÉGICA ESTRATEGIA estrategia
b) Objetivos estratégicos
2.2 DESPLIEGUE DE LA a) Desarrollo y despliegue de

ESTRATEGIA los planes de acción
b) Proyecciones del
desempeño
3. ORIENTACION HACIA EL 3.1 CONOCIMIENTO DE a) Conocimiento de los

CLIENTE Y EL MERCADO CLIENTES Y MERCADO clientes y el mercado
3.2 GESTIÓN DE LA a) Relación con los clientes

RELACIÓN CON LOS b) Gestión de quejas, reclamos
CLIENTES y sugerencias  
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3.3 MEDICIÓN DE LA a) Determinación de la

SATISFACCIÓN DE LOS satisfacción de los clientes
CLIENTES 
4. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y 4.1 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y a) Medición del desempeño

GESTIÓN DEL MEJORA DEL DESEMPEÑO b) Análisis y mejora del
CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL desempeño
4.2 GESTIÓN DE LA a) Gestión de la información

INFORMACIÓN Y DEL b) Gestión del conocimiento
CONOCIMIENTO 
5. ORIENTACIÓN HACIA 5.1 GESTIÓN Y a) Gestión del personal

LAS PERSONAS PARTICIPACIÓN DEL b) Participación y motivación
PERSONAL para el alto rendimiento
5.2 CAPACITACIÓN Y a) Desarrollo y capacitación

DESARROLLO del personal
b) Capacitación y desarrollo
para el mejoramiento del
desempeño  
5.3 CALIDAD DE VIDA Y a) Satisfacción de los

SATISFACCIÓN EN EL empleados y clima laboral
TRABAJO b) Seguridad y prevención de
riesgos  
6. GESTIÓN DE PROCESOS 6.1 DISEÑO Y GESTIÓN DE a) Diseño y gestión de los

LOS PROCESOS CLAVE procesos
6.2 PROCESOS DE a) Procesos de prestación de

PRESTACION DE SERVICIOS servicios
b) Procesos de apoyo  
6.3 PROVEEDORES Y SOCIOS a) Gestión de proveedores y

ESTRATÉGICOS socios estratégicos
7. RESULTADOS 7.1 RESULTADOS EN LA a) Resultados en la satisfacción

SATISFACCIÓN DE LOS de los clientes
CLIENTES
7.2 RESULTADOS DE a) Resultados de desempeño
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DESEMPEÑO FINANCIERO financiero y de mercado 

Y DE MERCADO 
7.3 RESULTADOS DE LA a) Resultados de la efectividad

EFECTIVIDAD organizacional
ORGANIZACIONAL
7.4 RESULTADOS EN LA a) Resultados en la satisfacción

SATISFACCIÓN DEL del personal
PERSONAL
7.5 RESULTADOS EN LA a) Resultados en la calidad de

CALIDAD DE LOS los proveedores 
PROVEEDORES 
7.6 RESULTADOS DEL a) Resultados del liderazgo y

LIDERAZGO Y responsabilidad social
RESPONSABILIDAD SOCIAL
A continuación se describen los valores y conceptos centrales asociados al Modelo y posteriormente se

detallan los criterios, sub criterios y áreas de gestión que conforman los estándares a incorporar como
parte de la gestión de los CDN.
X.3 VALORES Y CONCEPTOS
X.3.1 LIDERAZGO VISIONARIO
La dirección debe fijar el rumbo en el que se moverá el CDN el cual va encaminado a crear unos valores
claramente enfocados hacia el cliente. En el mismo sentido, los líderes deberán tener en cuenta los
intereses de todos los grupos de interés, encaminando sus acciones hacia la consecución de la
satisfacción de los mismos. La participación activa de la dirección se traducirá en una planificación de
acciones y revisión de resultados, en la difusión de la Calidad y el reconocimiento de logros y
resultados de excelencia.
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X.3.2 ÉTICA Y TRANSPARENCIA
La ética y la transparencia constituyen los pilares en los que se sostiene la organización y sin ellos no
puede alcanzar sus fines, ni servir efectivamente a sus partes interesadas, no puede por tanto subsistir,
ser competitiva y valiosa en el largo plazo.
X.3.3 RESPONSABILIDAD SOCIAL
La dirección y los equipos de trabajo de los CDN deben asumir la responsabilidad que tienen ante la
sociedad, de manera que deben ser modelo a seguir. Así, hay valores que la dirección debe promover
dentro de la organización, trabajando para que formen parte de la manera de trabajar de su personal.
Estos valores son: ética en los negocios, inclusión y accesibilidad, salud, seguridad, protección
medioambiental, difusión de los valores de la Calidad, entre otros.
X.3.4 APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Y AGILIDAD
La mejora debe ser parte del trabajo diario de todo el personal de los CDN buscando eliminar los
problemas en su origen e identificando oportunidades para hacer las cosas mejor. Para ello hay que
contar con las ideas del equipo de trabajo, los resultados de la investigación y desarrollo, las opiniones
y sugerencias de los clientes, el "benchmarking" y cualquier otra fuente de información sobre la
competencia o el mercado.
X.3.5 PARTICIPACIÓN Y DESARROLLO DEL PERSONAL Y ASOCIADOS
La consecución de los objetivos operativos y de calidad requiere personal comprometido y bien

formado. Para coordinar todos los programas de gestión de los recursos humanos y la integración del
personal en los planes de negocio y en el proceso de planificación estratégica de la empresa, el CDN
debe fomentar el trabajo en equipo, bien sea internamente, entre miembros de la propia organización, o
externamente, con clientes, proveedores u otras organizaciones. En cuanto a las relaciones externas, la
organización necesita construir relaciones con sus socios estratégicos. Cada día tiene mayor
importancia el establecimiento de alianzas estratégicas que pueden permitir a la organización entrar en
nuevos mercados o establecer las bases para el desarrollo de nuevos productos o servicios.
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X.3.6 EXCELENCIA FOCALIZADA EN EL CLIENTE
El cliente será finalmente quien juzgue la Calidad y el funcionamiento del CDN. Así, toda la
organización deberá tener en cuenta todo aquello que contribuya a dar valor al cliente y lo conduzca a
estar satisfecho con la misma. Esto requiere no sólo el entender las necesidades actuales de los clientes
y satisfacerlas, sino también las futuras y ser capaz de anticiparse a ellas.
X.3.7 ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS Y LA GENERACIÓN DE VALOR
El éxito de la gestión del CDN lo determinarán los resultados alcanzados. Estos resultados deben ser
satisfactorios para todas las partes interesadas tales como: clientes, equipos de trabajo, instituciones de
financiamiento, proveedores, socios, instituciones públicas, el público en general y la comunidad
donde está radicado.
X.3.8 GESTIÓN BASADA EN HECHOS
La consecución de los objetivos operativos y de calidad en el CDN requiere de una gestión de procesos
basada en información fiable. Las decisiones deben tomarse tras recoger y analizar toda la información
relevante.
X.3.9 GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
El concepto de innovación es cada vez más la clave para mejorar los servicios y procesos de un CDN y,
a la vez, crear valor para los grupos de interés. La innovación no está restringida solamente a
departamentos de I+D, sino que debe soportar cada servicio y cada proceso del CDN.
X.3.10 ENFOQUE EN EL ÉXITO
Para lograr calidad y liderazgo en el mercado se requieren estrategias orientadas al futuro, y la toma de
compromisos a largo plazo con los equipos de trabajo, los proveedores, los clientes y todo grupo de
interés. Además, se requiere un enorme sentido de anticipación a los cambios que van a ocurrir, tanto
de las expectativas de los clientes, segmentos de mercado, innovaciones tecnológicas, como legislación
aplicable y actividades de los competidores.
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X.3.11 PERSPECTIVA DE SISTEMA
Por último, los criterios del modelo de gestión de excelencia para los CDN ofrecen una perspectiva
completa del sistema de gestión de la organización, cuya base está formada por siete criterios.
X.4 CRITERIOS, SUBCRITERIOS Y AREAS DE GESTIÓN
CRITERIO 1: LIDERAZGO
Se debe establecer cómo la Dirección lidera el CDN, cómo asume sus responsabilidades en el marco de
sus definiciones estratégicas y valóricas. También debe examinar cómo aborda el cumplimiento de las
expectativas de desempeño y la sustentabilidad del CDN, promoviendo una gestión de excelencia.
SUBCRITERIO 1.1: LIDERAZGO DE LA ALTA DIRECCIÓN
El Director debe establecer cómo es el sistema de liderazgo, cómo lo ejerce, cómo conduce y otorga
sustentabilidad. El Director debe establecer la manera en que determina y despliega las definiciones
estratégicas, cómo se comunica e involucra al equipo de trabajo, y cómo promueve y se compromete
con los valores que sustentan la cultura organizacional.
Se deben considerar respuestas a los elementos que se señalan a continuación:
a) Desarrollo del Liderazgo y conducción del CDN:

 ¿Cómo el CDN establece la misión, la visión y los valores de la organización y de qué
manera los comunica y despliega, alcanzando al equipo de trabajo, clientes y grupos de
interés?  
 ¿Cómo el Director establece las expectativas y metas de desempeño del CDN y de cada
integrante del equipo de trabajo, y de qué manera las comunica y despliega a través de su
sistema de liderazgo?
 ¿Cómo el Director establece el foco en la creación de valor para los clientes y los grupos de
interés clave del CDN, y de qué manera lo comunica y despliega?
 ¿Cómo el Director conduce el CDN, establece las prioridades y busca nuevas
oportunidades?
 ¿De qué manera el Director crea y refuerza el aprendizaje individual y de la organización?  
 ¿Cómo se evalúa el desempeño del Director y cómo se utiliza dicha información?
b) Participación y visibilidad de la alta dirección

 ¿De qué manera el Director se comunica e interactúa con el personal y todos los grupos de
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interés y, cómo estimula estas prácticas a través de su sistema de liderazgo?
SUBCRITERIO 1.2: LIDERAZGO PARA EL ALTO DESEMPEÑO
El Operador y/o el Director deben establecer la manera en que se aborda la evaluación del desempeño
organizacional y cómo se estimula y generan condiciones para el desarrollo de un alto desempeño.
a) Evaluación del desempeño

 ¿Cómo se revisa y evalúan los aspectos clave del desempeño del CDN?  
 ¿Cómo se convierten los resultados de las revisiones y evaluación del desempeño del CDN
en acciones de mejora?  
b) Despliegue de las acciones de mejora

 ¿De qué manera el Director genera un ambiente propicio para la búsqueda de excelencia en
las prácticas de gestión y de los resultados del CDN?
 ¿De qué manera el Director promueve el trabajo en equipo, la colaboración y la
coordinación dentro del CDN?
CRITERIO 2: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
El CDN debe determinar sus objetivos estratégicos y sus planes de acción, con el fin de dirigir sus
acciones y maximizar su desempeño. También debe establecer cómo son desplegados y comunicados al
equipo de trabajo y cómo se hace seguimiento de su desempeño.
SUBCRITERIO 2.1: DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
El CDN debe formular su estrategia y establecer sus objetivos estratégicos y metas relacionadas, con el
fin de alcanzar estos objetivos y mejorar su desempeño.
a) Desarrollo de la estrategia
 ¿De qué manera el CDN lleva a cabo su proceso de planificación estratégica? ¿Cómo
determina sus ventajas y desafíos claves?  
 ¿De qué manera se consideran en este proceso las necesidades y expectativas de los clientes,
del mercado, el ambiente competitivo y sus cambios eventuales, las capacidades
operacionales del CDN, las capacidades y necesidades del equipo de trabajo? ¿Cómo se
asegura la integridad y la actualización de esta información?  
 ¿Cómo se consideran en el desarrollo de la estrategia las ideas, necesidades y expectativas
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de todos los grupos de interés? ¿Cómo se equilibran las necesidades y expectativas de todos
los grupos de interés?  
 ¿Cómo se asegura la alineación de la estrategia con la misión, visión y valores del CDN, y
con los elementos claves del negocio?  
 ¿De qué manera se revisa y actualiza la estrategia?  
 ¿Cómo es comunicada la estrategia al Comité Directivo y a su equipo de trabajo?  
b) Objetivos estratégicos
 ¿De qué manera se determinan los objetivos estratégicos, su cronograma y principales hitos
para su cumplimiento? ¿Cómo estos objetivos responden efectivamente al plan estratégico?
SUBCRITERIO 2.2: DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA
El CDN debe desplegar su estrategia y transformarla en planes de acción. También debe realizar
seguimiento de su ejecución, medir el cumplimiento de metas y proyectar su desempeño futuro.
Se deben considerar los elementos que se señalan a continuación:
a) Desarrollo y despliegue de los planes de acción

 ¿De qué manera se definen y desarrollan los planes de acción que abordan los objetivos
estratégicos? ¿Cómo se determinan los planes de acción, de corto y mediano plazo?  
 ¿De qué manera se involucra al equipo de trabajo en la definición y ejecución de los planes
de acción? ¿Cómo se establecen los programas de trabajo del equipo?  
 ¿Cómo se asignan los recursos para asegurar el cumplimiento de los planes de acción?
 ¿Cómo se establecen las mediciones o indicadores de desempeño, a fin de hacer el
seguimiento de avances y cumplimiento de los planes de acción?  
 ¿Cómo se lleva a cabo el establecimiento y el despliegue de los cambios en los planes de
acción?  
 ¿Cómo se comunican y despliegan los objetivos estratégicos, planes de acción y las
mediciones o indicadores de desempeño, al equipo de trabajo?  
CRITERIO 3: ORIENTACION HACIA EL CLIENTE Y EL MERCADO
El CDN debe determinar los requerimientos, expectativas y preferencias de los clientes y mercados,
actuales y potenciales. También debe examinar cómo el CDN construye relaciones con sus clientes y
determina su obtención, satisfacción y fidelidad.
SUBCRITERIO 3.1: CONOCIMIENTO DE CLIENTES Y MERCADO
El CDN debe determinar los requerimientos, las expectativas y las preferencias de los clientes y
mercados, actuales y potenciales, con el fin de mejorar el actual negocio y desarrollar nuevas
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oportunidades.
a) Conocimiento de los clientes y el mercado

 ¿Cómo se determinan los clientes objetivo, los grupos de clientes y los segmentos de
mercado, para sus servicios actuales y futuros?  
 ¿Cómo se considera la opinión de los clientes (anteriores, actuales y potenciales), en la
determinación de las necesidades, requerimientos y expectativas que conducen a la toma de
decisión de su elección de servicios? ¿Cómo se lleva a cabo esta determinación según los
diferentes tipos de clientes?  
 ¿Cómo se utiliza esta información para determinar las características claves de los los
servicios, así como su importancia o valor para los clientes, para efectos de actividades
presentes y futuras en difusión, planificación de servicios y otros desarrollos de negocios?  
 ¿Cómo utiliza esta información para anticipar acciones de mejora en los servicios, así como
en los procesos de trabajo?  
SUBCRITERIO 3.2: GESTIÓN DE LA RELACIÓN CON LOS CLIENTES
El CDN debe construir relaciones con sus clientes incluyendo la gestión de quejas, reclamos y
sugerencias, de manera de atraerlos, mantenerlos y aumentar su fidelidad.
a) Relación con los clientes

 ¿Cómo construye la relación con los clientes, incluidas la gestión para atraerlos y las
actividades de seguimiento posterior?
 ¿Cómo determina los requerimientos claves del contacto con los clientes y cómo se
diferencian los métodos de determinación para los distintos tipos de clientes? ¿Cómo los
despliega a todo el equipo de trabajo?  
b) Gestión de quejas, reclamos y sugerencias

 ¿Cómo el CDN gestiona las quejas, reclamos y sugerencias de los clientes? ¿Cómo se
asegura que sean resueltas de manera eficaz y oportuna? ¿Cómo utiliza la información
sobre la pérdida o fuga de clientes? ¿Cómo agrupa y analiza esta información para el uso
del mejoramiento global del CDN?
 ¿De qué manera el resultado del análisis de quejas y reclamos y las acciones
implementadas, son comunicados al equipo de trabajo?
SUBCRITERIO 3.3: MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES
El CDN debe determinar el grado de satisfacción o insatisfacción de sus clientes y usar dicha
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información. 
a) Determinación de la satisfacción de los clientes

 ¿De qué manera determina los niveles de satisfacción e insatisfacción de sus clientes?  
 ¿Cómo utiliza la información sobre la satisfacción e insatisfacción de sus clientes para
incrementar los niveles de satisfacción, superar sus expectativas y mejorar la calidad del
servicio?  
CRITERIO 4: MEDICIÓN, ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
El CDN debe gestionar la información necesaria para apoyar las operaciones diarias y la toma de
decisiones, así como la manera en que desarrolla y gestiona su conocimiento. También debe examinar
cómo se mide el desempeño organizacional y cómo se analizan y utilizan los datos de rendimiento para
su mejoramiento.
SUBCRITERIO 4.1: MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
El CDN debe medir y analizar la información sobre su desempeño y determinar como utilizar los
resultados del análisis y la revisión, para evaluar y mejorar el desempeño en todos los niveles y partes
de la organización.
a) Medición del desempeño

 ¿De qué manera se seleccionan, ordenan e integran los datos, las mediciones/indicadores de
desempeño, para permitir el seguimiento de las operaciones diarias, así como del
rendimiento organizacional global?   
b) Análisis y mejora del desempeño  

 ¿De qué manera se llevan a cabo los análisis utilizados en la revisión del desempeño?
¿Cómo son utilizados estos análisis para evaluar logros y avances en relación con los
objetivos estratégicos y los planes de acción?
 ¿Cómo se comunican los resultados de los análisis, las prioridades y oportunidades de
mejora al equipo de trabajo? ¿Cómo se comunican estos resultados a Sercotec con el fin de
garantizar el alineamiento del CDN y la red? 
SUBCRITERIO 4.2: GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y DEL CONOCIMIENTO
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El CDN debe gestionar su información, asegurando su calidad y disponibilidad, así como determinar la
manera en que administrará el conocimiento organizacional.
a) Gestión de la información
 ¿De qué manera se determinan las necesidades de información para apoyar la operación
diaria y la toma de decisiones? ¿Cómo se consideran en esta determinación las demandas
del equipo de trabajo, clientes y Sercotec?  
 ¿Cómo se asegura la precisión, integridad, confiabilidad, oportunidad, seguridad y
confidencialidad de la información?
b) Gestión del conocimiento

 ¿De qué manera se identifica, mide y gestiona el conocimiento organizacional?
 ¿Cómo se realiza la recopilación y transferencia de conocimientos entre el equipo de
trabajo, hacia los clientes y Sercotec? ¿Cómo aporta a la identificación, intercambio e
implementación de buenas prácticas?  

CRITERIO 5: ORIENTACIÓN HACIA LAS PERSONAS
El CDN debe involucrar, gestionar y desarrollar a su equipo de trabajo, con el fin que éste utilice su
máximo potencial, siempre alineado con la misión, la estrategia y los planes de la organización.
También debe evaluar sus necesidades en materia de habilidades y capacidades requeridas en su
equipo de trabajo y determinar cómo generar y apoyar un ambiente de trabajo que conduzca a un alto
desempeño, así como al crecimiento de las personas y el CDN.
SUBCRITERIO 5.1: GESTIÓN Y PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL
El CDN debe determinar de qué manera los procesos de gestión del personal les permiten al equipo de
trabajo contribuir con su labor y materializar los planes y los resultados globales del CDN. También
debe establecer cómo favorecer y estimular la participación y contribución del equipo de trabajo para
alcanzar las metas de desempeño acordadas, así como el logro de un alto desempeño.
a) Gestión del personal  

 ¿De qué manera se determinan las necesidades organizacionales respecto de habilidades y
capacidades del equipo de trabajo, incluyendo destrezas, competencias?  
 ¿Cómo es seleccionado y contratado el nuevo personal, teniendo en cuenta las necesidades
de habilidades y capacidades requeridas por el CDN?
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b) Participación y motivación para el alto rendimiento

 ¿De qué manera la gestión de personal estimulan el desarrollo de las máximas
potencialidades del equipo y apoyan el alto rendimiento? ¿Cómo se asegura el alineamiento
de los objetivos individuales y de equipo, con los objetivos del CDN?
 ¿Cómo se apoya y estimula al equipo de trabajo en el desarrollo de sus objetivos de
aprendizaje?  
 ¿Cómo se asegura la efectiva comunicación, cooperación y el compartir
conocimientos/habilidades en el equipo de trabajo?   
 ¿Cómo se conoce la opinión del equipo respecto a la cooperación, el intercambio de
experiencias y de involucramiento de todos para el proceso de mejoramiento continuo?  
SUBCRITERIO 5.2: CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
El CDN debe identificar y abordar las necesidades de capacitación y desarrollo del equipo, y cómo
estos procesos apoyan el logro de los objetivos del CDN.
a) Desarrollo y capacitación del personal

 ¿Cómo se determinan las necesidades de capacitación y desarrollo del equipo vinculadas a
los resultados del CDN y uso eficiente de los recursos? ¿Cómo se obtiene y utiliza la
información respectiva para esta determinación?
 ¿Cómo se evalúan los planes de capacitación y desarrollo? ¿Cómo se considera en esta
evaluación la utilidad de los conocimientos y habilidades adquiridos en la ejecución del
trabajo?  
 ¿Cómo se asegura que los planes de capacitación y desarrollo estén siempre actualizados?  
b) Capacitación y desarrollo para el mejoramiento del desempeño  

 ¿De qué manera los planes de capacitación y desarrollo del equipo abordan los
requerimientos para el logro de un alto desempeño?
SUBCRITERIO 5.3: CALIDAD DE VIDA Y SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO
El CDN debe generar y mantener un ambiente de trabajo que conduzca al bienestar y la satisfacción de
todo su equipo. También debe establecer procesos orientados a proteger la salud del equipo, su
seguridad y su calidad de vida.
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a) Satisfacción de los empleados y clima laboral

 ¿De qué manera se determinan los factores claves que afectan el bienestar, la satisfacción y
la motivación del equipo y se mide el clima laboral?
 ¿Cómo es utilizada esta información para mantener un clima laboral orientado al bienestar
y la satisfacción del equipo?  
b) Seguridad y prevención de riesgos  

 ¿De qué manera se identifican, tratan y mejoran los factores claves de riesgo en el lugar de
trabajo, para la salud y la seguridad? ¿Cómo participa el personal en la identificación y las
mejoras de estas condiciones?
 ¿Cómo se aborda la preparación y capacitación del equipo en materia de prevención de
riesgos?  
 ¿Cómo se evalúa y mejoran los enfoques de seguridad y prevención de riesgos en el
trabajo?
CRITERIO 6: GESTIÓN DE PROCESOS
El CDN debe determinar y gestionar sus procesos claves para el logro de sus objetivos. También debe
diseñar sus procesos de prestación de servicios, así como los procesos de apoyo y gestión de sus
proveedores enfocada en el cliente y otros grupos de interés.
SUBCRITERIO 6.1: DISEÑO Y GESTIÓN DE LOS PROCESOS CLAVE
El CDN debe establecer y gestionar sus procesos claves, y asegurar su vinculación con sus
competencias fundamentales, para el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.
a) Diseño y gestión de los procesos claves

 ¿Cómo se determinan los procesos claves del CDN?
 ¿Cómo gestiona los procesos claves?
SUBCRITERIO 6.2: PROCESOS DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS
El CDN debe gestionar y mejorar sus procesos de prestación del servicio, así como los procesos de
apoyo a las operaciones principales.
a) Procesos de prestación de servicios:

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 ¿Cómo se asegura en la operación diaria que los procesos de prestación de servicios

cumplen con los requisitos establecidos? ¿Cómo se determinan los indicadores de
desempeño de los procesos de prestación de servicios?
 ¿Cómo se mejoran los procesos de prestación de servicios para lograr un mejor desempeño
y el mejoramiento de los servicios?
b) Procesos de apoyo  
 ¿Cómo se determinan los procesos de apoyo claves? ¿Cómo se implementan y gestionan?  
 ¿Cómo se mejoran los procesos de apoyo para lograr un mejor desempeño y el
mejoramiento de los servicios?  
SUBCRITERIO 6.3: PROVEEDORES Y SOCIOS ESTRATÉGICOS
El CDN debe gestionar la relación y los procesos claves referidos a sus proveedores y/o socios
estratégicos. 
a) Gestión de proveedores y socios estratégicos

 ¿De qué manera el CDN identifica los productos/servicios claves adquiridos a
proveedores/socios estratégicos?  
 ¿Cómo el CDN selecciona sus proveedores/socios estratégicos claves? ¿Cómo determina y
verifica el cumplimiento de los requerimientos claves que éstos deben satisfacer?  
 ¿Cómo el CDN gestiona la relación con sus proveedores/socios estratégicos claves?
CRITERIO 7: RESULTADOS
El CDN debe examinar los niveles actuales y tendencias de – al menos – el último año, de los
principales indicadores y mediciones que reflejan resultados globales del CDN.
SUBCRITERIO 7.1: RESULTADOS EN LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES
El CDN debe establecer y realizar seguimiento a indicadores de desempeño, relativos a sus clientes y al
valor percibido por éstos, incluyendo su satisfacción y fidelidad. Para ello, debe segmentar sus
resultados por tipo de servicio, grupos de clientes o segmentos de mercado.
 ¿Cuáles son los niveles actuales y las tendencias de los resultados de satisfacción e
insatisfacción de sus clientes?   
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SUBCRITERIO 7.2: RESULTADOS DE DESEMPEÑO FINANCIERO Y DE MERCADO
El CDN debe establecer y realizar seguimiento a indicadores que den cuenta de los resultados de
desempeño financiero y de mercado del Centro.
 ¿Cuáles son los niveles actuales y las tendencias de indicadores de desempeño financiero?  

 SUBCRITERIO 7.3: RESULTADOS DE LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
El CDN debe establecer y realizar seguimiento a indicadores que den cuenta de los resultados
operacionales que contribuyen al logro de la efectividad del Centro. Segmente sus resultados por tipo
de servicio, por proceso y localización o por segmento de mercado.
 ¿Cuáles son los niveles actuales y las tendencias de indicadores clave del desempeño
operacional?   
SUBCRITERIO 7.4: RESULTADOS DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
El CDN debe generar resultados en protección del medio ambiente y contribución social de su
organización.
Se deben considerar los elementos que se señalan a continuación:  
 ¿Cuáles son los resultados de indicadores de contribución social, de apoyo hacia las
comunidades clave de la organización e impacto en el territorio?  
SUBCRITERIO 7.5: RESULTADOS EN LA SATISFACCIÓN DEL PERSONAL
El CDN debe generar resultados en relación a su equipo de trabajo. Segmente de acuerdo a la función y
su condición contractual.
 ¿Cuáles son los niveles actuales y las tendencias de indicadores de desarrollo y capacitación
del personal, clima laboral y seguridad y salud ocupacional?
SUBCRITERIO 7.6: RESULTADOS EN LA CALIDAD DE LOS PROVEEDORES
El CDN debe generar resultados en relación a la calidad de sus proveedores de productos y servicios, y
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de sus socios estratégicos.
 ¿Cuáles son los niveles actuales y las tendencias de indicadores de desempeño de sus
proveedores y socios estratégicos?
X.5 METODOLOGIA DE EVALUACION
Los criterios se subdividen en subcriterios lo que a su vez se dividen en áreas de gestión desglosadas a
nivel de elementos.
Cada criterio se evalúa en función a como la organización da evidencia de cumplimiento a cada uno de
los elementos asociado a cada una de las áreas de gestión.
Los resultados de la evaluación de cada elemento de gestión pueden ser:
 Cumple
 Cumple con observación
 No Cumple
Para lograr la acreditación se deben dan por cumplidos todos los elementos de gestión asociados a las
áreas de gestión, los subcriterios y criterios.
En caso de detectarse cumplimiento(s) con observación(es), el CDN no obtendrá o mantendrá la

acreditación, según corresponda, hasta implementar las acciones necesarias para eliminar la(s)
observación(es). El plazo máximo para tomar acciones e implementarlas es de 1 mes, salvo casos
justificados.
En caso de no cumplir uno o más de los estándares no se otorgará o mantendrá la acreditación, según
sea el caso.
X.5.1 EVALUACIÓN CRITERIOS ASOCIADOS A PROCESOS DE GESTIÓN
Para el caso de los criterios 1 al 6 la evaluación se realiza considerando que se cumpla con las siguientes
dimensiones:
1. ENFOQUE
Se refiere a:
 Los métodos, procedimientos y prácticas utilizados para lograr los propósitos y  

requerimientos del criterio, subcriterio y elemento de gestión.
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 La pertinencia de los métodos, procedimientos y prácticas utilizados en relación  a los

requerimientos del criterio, subcriterio y elemento de gestión.  
 Sistematicidad de los métodos, procedimientos y prácticas de gestión.  
 Efectividad de los métodos, procedimientos y prácticas utilizados.  
2. DESPLIEGUE  
Se refiere a:  
 La extensión en que el enfoque es aplicado para alcanzar los requerimientos del  criterio,
subcriterio y elemento de gestión.  
 La extensión en que el enfoque es aplicado consistentemente, es decir, de la  misma
forma, en todos los casos en que corresponda aplicarlo.  
 La extensión en que el enfoque es aplicado por todo el equipo de trabajo del CDN.
3. APRENDIZAJE  
Se refiere a:  
 La mejora en el nivel alcanzado después de varios ciclos de mejoramiento.  

 La existencia de innovación en los métodos, procedimientos y prácticas que se  apliquen
en el CDN.  
 La difusión de las mejoras e innovaciones en el equipo de trabajo del CDN.
4. INTEGRACIÓN  
Se refiere:
 Hasta qué punto el enfoque está alineado con la política y la estrategia para  apoyar los
objetivos y las metas del CDN. 
Para la primera acreditación solo se evaluarán las dimensiones de Enfoque y Despliegue. Las
dimensiones de Aprendizaje e Integración serán incluidas en la evaluación a contar de la segunda
acreditación.
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X.5.2 EVALUACIÓN CRITERIO RESULTADOS
Para el caso del criterio 7 la evaluación se realiza considerando los efectos obtenidos por los procesos
de gestión para el logro de los requerimientos de los subcriterios de Resultados. Los factores de
evaluación son:
 Desempeño actual: Nivel actual de desempeño en comparación con las metas definidas.  
 Tendencia: Comportamiento del resultado a lo largo del tiempo, en series interanuales.  
 Comparaciones: Desempeño relativo respecto de comparaciones relevantes
 Relación Resultado-Enfoque: Vinculación del resultado con los métodos, procedimientos y
prácticas utilizados y los requerimientos de desempeño.  
Para la primera acreditación solo se evaluarán el Desempeño actual y Relación Resultado-Enfoque. Los
factores de evaluación de Tendencia y Comparación serán incluidas en la evaluación a contar de la
segunda acreditación.
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ANEXOS
ANEXO N°1: PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS ESTÁNDAR DE ASESORÍA
I. INDICACIONES GENERALES
Este servicio es la clave del éxito del modelo de intervención de los Centros y la principal forma de
generar impacto económico sobre las empresas intervenidas.
Cabe mencionar que el servicio de asesoría del Centro se ofrece sin costo alguno para el cliente.
Criterios de elegibilidad: son elegibles para el servicio de asesoría del Centro, todas las EMT que
tengan una actividad comercial con fines de lucro y hacen una contribución a la economía, y
emprendedores del país.
II. CLASIFICACIÓN DE CLIENTE POR NIVEL
El modelo de Centros tiene un sistema de clasificación interno que segmenta clientes en 3 niveles y que
tiene por objetivo una asignación eficiente y eficaz de recursos, así como la maximización de la creación
y captura de impacto económico. Los niveles identificados son
• Nivel 1: Emprendedores. Estos clientes requieren información básica sobre como iniciar un
negocio (proceso, requerimientos e inversiones necesarias en términos de tiempo y dinero). Si el
emprendedor tiene una idea de negocio específica y concreta, o bien una actividad económica que
ejerce de manera informal, también necesitará asesoría de los Centros para la valoración o
evaluación de su viabilidad, y proceso de formalización.
• Nivel 2: Empresas establecidas. Estos clientes han establecido empresas y acuden al centro
principalmente por 3 razones:
1. Están buscando oportunidades o formas de expandir o mejorar sus negocios,
2. Tienen un problema específico o necesidad que debe ser resuelta; o
3. Están atravesando por una crisis y necesitan ayuda inmediata. Estos clientes necesitan
servicios de asesoría rápidos y profesionales, los cuales, en ocasiones se pueden
complementar con capacitación y asistencia en investigación de mercados.
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• Nivel 3: Gacelas. EMT establecidas con alto potencial de crecimiento; necesitan asistencia para
aprender a gestionar un negocio que está creciendo rápido y convirtiéndose en una empresa de
tamaño medio.
¿Por qué los Centros segmentan clientes?: La razón más importante es que permite enfocarse en los
clientes de nivel 2 y 3, los cuales tienen mayor potencial de generar impacto económico en términos de
creación y retención de empleo, incremento en ventas, acceso a capital, expansiones de negocio,
acciones e inversión, otros. Es decir, maximizar la creación y captura de impacto económico, es el
objetivo final de un Centro.
Esto no significa que los clientes de nivel 1 o emprendedores no vayan a recibir los servicios del Centro;
implica que aunque sus necesidades van a ser satisfechas, los servicios ofrecidos no serán los mismos
que los que se ofrecen a los clientes más avanzados, y el tiempo invertido en ellos será menor que el de
clientes de nivel 2 y 3.
III. REQUERIMIENTOS ADMINISTRATIVOS E INFORMES
Los requerimientos administrativos definen aspectos simples y a su vez fundamentales de la

presentación de informes de las sesiones de asesoría, incluyendo el “qué”, “cómo” y “cuándo”.
a. Formulario Visión del Centro y Solicitud de Asesoramiento: Para recibir asesoramiento, un

cliente de Centro debe completar el Formulario de Visión del Centro y Solicitud de Asesoramiento
y reconocer las exigencias impuestas por aceptar la ayuda de la asesoría del Centro.
Recibir el formulario completo previo a la sesión inicial es crucial para garantizar que el asesor y el
Centro puedan registrar la sesión en NeoSerra y el tiempo invertido en dicho cliente.
b. Fecha: Sercotec ha determinado que la información obtenida del cliente en el Formulario de Visión
del Centro y Solicitud de Asesoramiento (incluyendo información de contacto, información de la
empresa, la firma del cliente y fecha) tenga una validez de un máximo de un año desde la fecha de
la sesión inicial que está siendo registrada. Esto obliga a los Centro a mantener los datos del cliente
actualizados en el sistema, lo cual ayudará a contactar a los clientes en el momento de solicitar la
encuesta de impacto económico.
c. Sustituto electrónico de la firma del cliente: Si no es posible obtener una firma original del cliente,
los formularios enviados por correo electrónico se deben aceptar como sustitutos. Se recomienda
que la comunicación por correo electrónico incluya el siguiente descargo de responsabilidad
aprobado por Sercotec, "Al contestar y enviar el formulario de solicitud de asesoramiento por correo
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electrónico u otro medio electrónico, usted ha autorizado en el formulario un sustituto electrónico de su

firma".
d. Período de presentación de informes: Todas las actividades relacionadas con el cliente deben ser
registradas en NeoSerra, con el fin de monitorear las actividades del Centro, supervisar el
desempeño y medir los resultados. El personal del Centro debe ingresar información a lo menos
una vez por semana para asegurar la exactitud y fiabilidad de la información incluida.
Se establece una fecha límite para el registro y modificación de las sesiones: el personal tiene plazo
hasta el día 8 de cada mes para incluir/editar en el sistema todas las actividades de clientes del mes
anterior. Las sesiones que no sean incluidas antes de esa fecha no podrán contarse y el tiempo
invertido se perderá.
Recordar que "si no está en NeoSerra, no existe".
e. Sesión inicial: Se requiere que la sesión de asesoramiento inicial con el cliente tenga un mínimo de
60 minutos de "tiempo de contacto”, y que únicamente se realice de manera presencial.
La razón por la que hay un tiempo mínimo de contacto para la sesión inicial es asegurarse de que
el asesor pase tiempo suficiente con el cliente para evaluar su situación actual y sus necesidades, y
determinar los pasos necesarios para avanzar con el proyecto.
f. Asesoría del Centro: Los siguientes componentes de los servicios de asesoría son la norma para la
red de Centros de Chile. Dichos componentes están configurados bajo las mismas definiciones en
NeoSerra.
La asesoría se compone de una combinación apropiada de tiempo de contacto directo, trabajo
preparatorio, y tiempo de viaje:
 El tiempo de contacto se considera como la comunicación bilateral entre el cliente y cualquier

asesor del Centro. Se trata de una reunión “en tiempo real” (realizada en persona en el centro,
en la empresa del cliente u otro lugar) o una conversación telefónica, video conferencia, correo
electrónico u otro medio de comunicación. Para ser objeto de una sesión de asesoramiento, los
consejos deben ser de suficiente valor y relevantes.
El tiempo de contacto también se puede contabilizar cuando se comunican por correo
electrónico, siempre y cuando la asesoría brindada por este medio cumpla con los mismos
estándares de calidad del asesoramiento “en tiempo real”. Como tal, la asesoría por correo
electrónico debe ser sustancial y requerir la asistencia del Centro para la formación, gestión,
financiamiento o funcionamiento de una pequeña empresa.
Es importante que los asesores sean realistas y conservadores al momento de registrar estas
asesorías: 1) Con el fin de establecer una comunicación bidireccional, se debe obtener respuesta
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por escrito por parte del cliente que indique haber recibido su correo electrónico; 2) Debe
equivaler al tiempo dedicado a redactar el correo electrónico y a evaluar la respuesta del cliente
al tiempo que se hubiera invertido en una sesión cara a cara.
 El trabajo preparatorio o tiempo de preparación, se define como la gestión y/o asistencia que
no es tiempo de contacto pero que contribuye a la asistencia total brindada al cliente. Los
ejemplos incluyen investigación de mercado y desarrollo de materiales (financieros, marketing,
técnicos, etc.) que necesita el cliente. También incluye el tiempo de preparación estándar
asociado a la creación y el mantenimiento del expediente del cliente, cuyo tiempo máximo
permitido de 15 minutos. El tiempo invertido por el asesor senior o junior, asesor externo
especialista, investigador o pasante/estudiante en trabajo preparatorio, debe ser contabilizado
también. El tiempo invertido por el personal administrativo en tareas tales como mecanografía,
fotocopias o registro de datos no se puede contabilizar.
 El tiempo de viaje es el tiempo invertido en ir y volver de una reunión con un cliente para
discutir sus proyectos de negocios. En el caso de que el asesor visite varios clientes durante su
salida, el tiempo de viaje: ida y vuelta, se divide por el número total de clientes asesorados.
g. Tiempo de Sesión: NeoSerra permite ingresar el tiempo de contacto, preparación y de viaje

usando decimales. Esta norma facilita el proceso de presentación de informes para el equipo de
trabajo y debe ser acatada por todos los Centros para mantener la consistencia a través de toda la
red.
h. Informes de impacto económico: El impacto económico es obtenido a través de formularios de

impacto económico que los clientes contestan y entregan al Centro. Los clientes reportan su
percepción del impacto de los servicios del Centro en sus empresas o negocios, y a su vez
demuestran el impacto alcanzado a través de medios de verificación al inicio y al término de la
asesoría. El impacto económico se puede medir por indicadores cualitativos y cuantitativos, tales
como:
1. El cliente recibió los conocimientos necesarios, obtuvo información relevante y/o adquirió las
habilidades necesarias para iniciar, expandir o mejorar su pequeña empresa (Cualitativo /
Encuesta de Impacto Económico).
2. En base a la experiencia del cliente, éste recomendaría los servicios de asesoramiento a otras
pequeñas empresas (Cualitativo / Encuesta de Impacto Económico).
3. El cliente recibió asistencia para desarrollar su plan de negocios, crear su plan de
mercadotecnia, analizar el mercado o preparar los estados financieros, entre otros servicios.
(Cualitativo / Encuesta de Impacto Económico).
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4. Como resultado de los servicios del centro, el cliente ha iniciado o formalizado su empresa, ha
expandido su negocio, ha incrementado el número de empleados contratados y/o retenidos, ha
mejorado las ventas, ha generado más contratos, ha obtenido un nuevo préstamo, etc.
(Cuantitativo/ Encuesta de Impacto Económico y medios de verificación pertinentes al impacto
alcanzado).
i. Excepciones en informes: Es importante aclarar que ciertas interacciones con los clientes no
pueden ser registradas como sesiones de asesoría. Estos son algunos ejemplos de este tipo de
situaciones:
1. Cuando los asesores de los Centro contactan a un cliente para programar una reunión y la
conversación no concuerda con la definición de una sesión de asesoría. Esto incluye un asesor
simplemente dejando un mensaje para el cliente.
2. Cuando el asesor del Centro ofrece al cliente información no relacionada al proyecto en el que
están trabajando.
IV. PROCESOS Y FORMULARIOS PARA GESTIONAR CLIENTES
Los procesos de gestión de clientes permiten a los Centros ser eficientes y sistemáticos en la gestión de
sus clientes. Éstos definen la dirección del Centro, los siguientes pasos a seguir y el papel de cada
integrante del Centro dentro del sistema.
Es altamente recomendable que su Centro tenga claro y entienda fácilmente los procesos de gestión de
clientes con el fin de ser eficientes y maximizar los recursos.
A continuación se muestra el resumen del proceso de gestión de clientes; proceso que consta de siete
pasos que explican las actividades que se deben realizar durante la relación con el cliente.
El proceso está clasificado por nivel de cliente para poder satisfacer sus necesidades y a su vez, ser
eficientes y eficaces en la asignación de los recursos del Centro. También proporcionaremos una visión
más detallada de los procesos de admisión de nuevos clientes, de asistencia de nuevos clientes y de
seguimiento de clientes existentes.
Se explicará el proceso general de gestión de clientes por niveles y se hará referencia a los formularios
de asesoramiento correspondientes a cada paso del proceso. De igual forma podrá acceder al
documento Flujos de atención para conocer el proceso.
PASO 1: CLASIFICAR A LOS CLIENTES POR NIVEL

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El primer paso en el proceso de gestión de clientes es clasificar a los nuevos clientes por nivel: 1, 2 ó 3.
Para ello, el Asistente Ejecutivo y/o administrativo según sea el caso, utilizará el formulario
“Clasificación de nuevos clientes” (Formulario D1) para formular una serie de preguntas básicas que le
permitirán determinar el nivel de cliente correspondiente. En aquellos casos donde el cliente sea mujer,
se deberá aplicar, además, el instrumento para determinar brechas de género, según haya sido su nivel
de clasificación (Formulario G1, G2 y G3).
Recordar que la clasificación de los clientes es sólo para propósitos internos y que el cliente no debe
saber que está siendo "segmentado". La conversación debe fluir casualmente pero a raíz de las
preguntas del formulario.
Una vez que el cliente ha sido clasificado, el proceso va a variar ligeramente por nivel de cliente. Los
pasos 2 al 7 se explicarán por segmento.
NIVEL 1: EMPRENDEDORES
PASO 2: REQUISITOS PREVIOS A LA REUNIÓN INICIAL
Antes de reunirse con el Asesor, los clientes de Nivel 1 junto con el Asistente Ejecutivo/Administrativo,
están obligados a:
• Completar el Formulario de “Auto Evaluación del Emprendedor” (Formulario D2) el cual es

obligatorio. Este formulario orienta al Asistente a determinar su potencial nivel de
emprendimiento. Tenga en cuenta que no es una evaluación absoluta. Cada Asistente deberá
determinar el puntaje obtenido en cada respuesta asignando 3 puntos por cada “SI”, 2 puntos por
cada “QUIZAS”, y 0 punto por cada “NO”. Determinando el puntaje total obtenido, a modo de
referencia se entrega una orientación respecto del perfil del emprendedor para mejorar la
derivación a la oferta del Centro:
o 72 a 90 puntos. El emprendedor podrá comenzar su negocio y programar una cita con
un asesor del Centro, previo a la participación de las capacitaciones asignadas. Tiene las
condiciones para ser un buen emprendedor.
o 51 a 71 puntos. El emprendedor tiene potencial pero necesita esfuerzo y dedicación para
mejorar sus áreas más débiles. Se deriva a la participación de las capacitaciones
pertinentes.
o 45 a 50 puntos. Se recomienda que el emprendedor no comience su empresa solo.
Oriente y/o derive al emprendedor para que pueda complementar sus áreas débiles, ya
sea recibiendo capacitación o derivándolo a otros actores del territorio.
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o Menos de 45 puntos. No se recomienda el Auto-empleo para el emprendedor, aun

cuando la decisión de continuar en el centro y de emprender debe tomarla el cliente. De
querer continuar, se deriva a la oferta de capacitación del centro.
• Asistir a los talleres de capacitación obligatoria tales como: Cómo iniciar un negocio, Plan de negocios I
– narrativa, y Plan de negocios II - proyecciones financieras, entre otros dependiendo de la oferta
particular del Centro, y de la necesidad del cliente según la conversación inicial y el resultado de
Auto evaluación del Emprendedor.
• Completar el Formulario de “Visión del Centro y Solicitud de asesoramiento” (Formulario D3) el

cual es obligatorio. Asegúrese de que la Información de Contacto (Parte I) e Información de la
Empresa (Parte II), si procede, sea legible. Este formulario identifica el tipo de asistencia que se
solicita y protege a Sercotec, al Centro y al Operador. Una vez completo el formulario, el cliente es
derivado al asesor, juntos revisan y firman el documento. El Centro conserva el documento original
firmado en el expediente físico del cliente.
PASO 3: REUNIÓN INICIAL CON EL CLIENTE
Durante la reunión inicial con el cliente, el Asesor hará lo siguiente:
• Reforzar la visión general del Centro y sus servicios, explicar el compromiso de los asesores con los
clientes y la importancia de su participación en las encuestas de impacto económico de los Centros.
Tanto el asesor como el cliente deberán firmar y guardar una copia del formulario “Visión del
Centro y Solicitud de asesoramiento” (Formulario D3). Esto es obligatorio para todos los clientes.
• Completar el Formulario de Evaluación de la Idea de Negocio (Formulario D4), el cual es
obligatorio. Este formulario ayuda al cliente a aclarar su idea de negocio y sirve como base para el
posterior desarrollo de su plan.
• Utilizar el “Plan de Trabajo” (Formulario D6) durante la reunión inicial con el cliente para
establecer objetivos (acciones) claros, definir y asignar tareas, y fechas de ejecución. Tanto asesor
como cliente deben firmar el formulario. El uso de este formulario es obligatorio para todos los
clientes de Nivel 1. En este segmento se esperan Planes de Trabajo breves con resultados concretos
al corto o mediano plazo para el cliente, así mantener su motivación y compromiso. Un cliente nivel
1 podría tener varios Planes de Trabajo sucesivos, conforme sus necesidades. El uso de este
formulario es obligatorio para todos los clientes de Nivel 1.
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Recordar que la primera sesión de asesoría debe ser de al menos 60 minutos presencial para asegurarse
de que el asesor tuvo el tiempo suficiente para escuchar al cliente, aclarar el caso, hacer preguntas,
desarrollar un plan de trabajo, entre otras acciones pertinentes.
PASO 4: REPORTAR SESIONES EN NEOSERRA
A continuación de la reunión inicial, el Asesor guardará una copia del Formulario Visión del centro y
de Solicitud de Asesoramiento y entregará el original al Asistente Administrativo o Ejecutivo, para que
ingrese la información del cliente y cree un expediente en el sistema NeoSerra. De manera posterior, el
asesor también registrará la sesión de asesoría en NeoSerra porque recordemos que, si no está en
NeoSerra, no existe.
Las sesiones de asesoría se organizan en secciones que incluyen:
• Antecedentes (historia del cliente y/o negocio). Esta sección se incluye después de la reunión inicial
con el cliente y generalmente no se vuelve a modificar.
• Resumen (descripción general de los temas tratados durante la sesión de asesoría).
• Hallazgos (por el asesor y el cliente).
• Plan de Trabajo (Referirse al Formulario D6 y describir los roles y plazos).
• Impacto económico (¿Cuál es el resultado esperado de los recursos invertidos?).
PASO 5: INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS
Después de las sesiones de asesoría (inicial o de seguimiento) el Asesor solicitará información e

investigación de mercado, si fuera necesaria, y se preparará para la siguiente reunión.
PASO 6: PROGRAMAR REUNIONES Y CAPTURAR IMPACTO ECONÓMICO
El Asesor y el cliente se reunirán con la frecuencia que sea necesaria para avanzar y finalizar el
proyecto. Dichas reuniones deberán quedar registradas en el formulario Acta de reunión (Formulario
D7) firmado por el cliente y el asesor. Una vez terminado el proyecto, el asesor debe capturar el
impacto económico generado como resultado de los servicios brindados a través del formulario de
Impacto Económico (Formulario T3). Tenga en cuenta que el impacto económico puede medirse tanto
en términos cualitativos como cuantitativos.
Después de la reunión, el asesor ingresará la información sobre la sesión o el impacto reportado en

NeoSerra (Paso 4) y solicitará investigación y análisis (paso 5), si fuera necesario.
PASO 7: ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

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El Centro enviará una Encuesta de Satisfacción del cliente para medir la calidad y rapidez de los
servicios al igual que el conocimiento del asesor con quien se reunió el cliente. La Encuesta de
Satisfacción del Cliente (Formulario T2) se envía al final de cada trimestre a todos los clientes que
recibieron asistencia del Centro por primera vez durante ese período. Para contabilizar el trimestre se
toma como referencia la fecha de la sesión inicial.
NIVEL 2: EMPRESAS ESTABLECIDAS
Antes de reunirse con un Asesor, los clientes de Nivel 2 junto con el Asistente
Ejecutivo/Administrativo, están obligados a:

Empresa (Parte II) sea legible. Este formulario identifica el tipo de asistencia que se solicita y
protege a Sercotec, al Centro y al Operador. Una vez completo el formulario, el cliente es derivado
al asesor, juntos revisan y firman el documento. El Centro conserva el documento original firmado
en el expediente físico del cliente.
• Asistir a los talleres de capacitación sobre Plan de negocios I – narrativa, y Plan de negocios II -
proyecciones financieras (ambos opcionales), entre otros dependiendo de la oferta particular del
Centro, y de la necesidad del cliente según la conversación inicial.
• Completar el Formulario de Evaluación de la Empresa (Formulario D5), lo cual es obligatorio
durante el tiempo que dure la asesoría. Este formulario ayuda al cliente a analizar su negocio y
aclarar su situación actual, y sirve como base para el posterior desarrollo del plan de negocios.
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como cliente deben firmar el formulario. El uso de este formulario es obligatorio para todos los
clientes de Nivel 2.

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D7) firmado por el cliente y el asesor. Una vez terminado, el asesor debe capturar el impacto
económico generado como resultado de los servicios brindados a través del formulario de Impacto
Económico (Formulario T3). Tenga en cuenta que el impacto económico puede medirse tanto en
términos cualitativos como cuantitativos.

PASO 7: SEGUIMIENTO Y ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
El asesor dará seguimiento regular a los clientes de Nivel 2 con el objetivo de mantener una relación
estrecha e incrementar sus probabilidades de captar impacto económico en el futuro.
En el caso de los clientes no han tenido ningún tipo de contacto con el Centro por 60 días corridos, el
asistente ejecutivo identifica a dichos clientes que requieren seguimiento, entregando al asesor la
nómina de éstos y la fecha de la última sesión
NIVEL 3: GACELAS
Antes de reunirse con un Asesor, los clientes de Nivel 3 junto con el Asistente
Ejecutivo/Administrativo, están obligados a:

Empresa (Parte II) sea legible. Este formulario identifica el tipo de asistencia que se solicita y
protege a Sercotec, al Centro y al Operador. Una vez completo el formulario, el cliente es derivado
al asesor, juntos revisan y firman el documento. El Centro conserva el documento original firmado
en el expediente físico del cliente.

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• Completar el Formulario de Evaluación de la Empresa (Formulario D5), lo cual es obligatorio
durante el periodo de tiempo que dure la asesoría. Este formulario ayuda al cliente a analizar su
negocio y aclarar su situación actual, y sirve como base para el posterior desarrollo del plan de
negocios.
como el cliente deben firmar el formulario. El uso de este formulario es obligatorio para todos los
clientes de Nivel 3.
• Asistir a los talleres de capacitación (opcional), dependiendo de la oferta particular del Centro, y de
la necesidad del cliente según la conversación inicial.
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D7) firmado por el cliente y el asesor. Una vez terminado el proyecto, el asesor debe capturar el
impacto económico generado como resultado de los servicios brindados a través del formulario de
Impacto Económico (Formulario T3). Tenga en cuenta que el impacto económico puede medirse tanto
en términos cualitativos como cuantitativos.

PASO 7: SEGUIMIENTO Y ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.
El asesor dará seguimiento regular a los clientes de Nivel 3 con el objetivo de mantener una relación
estrecha e incrementar sus probabilidades de captar impacto económico en un futuro.
En el caso de los clientes no han tenido ningún tipo de contacto con el Centro por 60 días corridos, el
asistente ejecutivo identifica a dichos clientes que requieren seguimiento, entregando al asesor la
nómina de éstos y la fecha de la última sesión
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ANEXO N°2: PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS ESTANDAR DE CAPACITACIÓN
I. INSTRUCCIONES GENERALES
Desde el punto de vista del cliente, el Centro ofrece programas de capacitación para mejorar las
habilidades y los conocimientos de los emprendedores y empresarios.
Desde el punto de vista del Centro, hay razones fundamentales para que éstos ofrezcan capacitación,
las que deben tener en cuenta cuando se planea el programa de capacitación del centro, y se define la
oferta obligatoria y opcional:
 Contribuir a la disminución de brechas de conocimientos y habilidades de los clientes atendidos,

complementando el servicio de asesoría.
 Mejorar la eficiencia del centro al asistir a varios emprendedores (clientes Nivel 1) al mismo tiempo;
se ahorra el tiempo de los asesores quienes se pueden enfocar en clientes más avanzados (clientes
Nivel 2 y 3) con mayor potencial de generar impacto económico;
 Atraer nuevas empresas al centro con potencial de convertirse en clientes Nivel 2 y 3 de largo plazo
y de generar impacto económico;
 Mantener las relaciones con clientes y contactos existentes;
 Promover el centro y su propuesta de valor en su territorio;
 Ofrecer oportunidades de desarrollo profesional al personal del centro.
Es importante que todo el personal del Centro entienda estas razones y las tenga en cuenta al momento
de desarrollar el programa de capacitación del centro. El objetivo es tener un programa sólido que
aborde las razones que se enumeran anteriormente y que atraiga los clientes de Nivel 2 y 3 que el
centro necesita para maximizar la creación y captura de impacto económico.
Las actividades vinculadas a la capacitación son complemento a las asesorías que brinda el centro, al
igual que facilitan la captación de potenciales clientes. A su vez, contribuye a la preparación de
emprendedores, de cara a una eventual asesoría por parte del Centro.
II. TIPOS DE PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN
Las actividades de capacitación pueden ser:
 Talleres: es una metodología de trabajo en la que se integran la teoría y la práctica. Se

caracteriza por la investigación, el aprendizaje por descubrimiento y el trabajo en equipo acorde
con el tema tratado teniendo como fin la elaboración de un producto tangible, el cual desarrolla
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las habilidades y destrezas de los emprendedores y empresarios, que les permitan un mejor
desempeño en sus actividades habituales, orientados a instalar conocimientos, desarrollar
capacidades y/o habilidades empresariales en temáticas específicas de la actividad productiva, o
temáticas transversales. Un taller es también una sesión de entrenamiento o guía de varios días
de duración. Se enfatiza en la solución de problemas, capacitación, y requiere la participación
de los asistentes. El trabajo por talleres es una estrategia pedagógica que además de abordar el
contenido de un tema específico, enfoca sus acciones hacia el saber hacer, es decir, hacia la
práctica de una actividad. Puede ser presencial exclusivamente o bien un mix entre presencial y
virtual.
 Seminarios: Esta línea de formación, corresponde a actividades masivas de corta duración, es
una reunión especializada, de naturaleza técnica o académica, que intenta desarrollar un
estudio profundo sobre una determinada materia.
 Charlas: Se entenderá por charlas a un proceso informativo y/o de enseñanza-aprendizaje,
principalmente teórico. Puede ser presencial exclusivamente, o bien, un mix entre presencial y
virtual.
Si la actividad es virtual, sólo aquellas personas que ingresan y permanecen en el sitio durante la
presentación, pueden ser contadas como “participantes”. Las personas que se registran pero no
ingresan al sitio de la presentación del taller o seminario virtual, no se pueden contar como
participantes.
III. LÍNEA BASE DE CAPACITACIÓN PARA CENTROS DE DESARROLLO DE

NEGOCIOS
Los eventos de capacitación, ya sean talleres, charlas o seminarios, buscan instruir en diversas materias,
tanto para captar potenciales clientes, como asimismo para complementar el servicio de asesoría.
Considerando lo anterior, se ha elaborado una línea base de presentaciones, las cuáles disponen de
diversos contenidos y temas, necesarios para nivelar ciertos conocimientos e información, de tal forma
contribuir con los resultados de la asesoría que brindan los Centros, o bien establecer nociones básicas
de temas en caso de potenciales clientes.
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Las presentaciones de línea base, consideran algunas de carácter obligatorio para clientes nivel 1, y
opcionales en caso de clientes nivel 2 y 3. También pudiesen participar potenciales clientes, si fuese el
caso. Estas presentaciones serán entregadas por Sercotec, pudiendo ser editadas o complementadas por
cada centro, en función a sus focalizaciones y realidad territorial.
Por otro lado, los Centros podrán desarrollar diversos contenidos y presentaciones complementarias a
la línea base, en variados temas técnicos e informativos relacionados a la gestión integral de negocios.
Los cursos complementarios podrán tener la modalidad presencial o virtual, según sea el caso.
IV. CRITERIOS PARA CALIFICAR HACIA LAS METAS DEL CENTRO:
A continuación se detallan los requisitos mínimos establecidos para las acciones de capacitación de la
red de Centros para que contribuyan a alcanzar las metas del mismo:
 Se debe presentar el listado de las personas que participaron del evento con sus firmas y el
contenido/temática de la actividad de capacitación.
 Se deben aplicar las encuestas de capacitación pertinentes. Cada Centro deberá aplicar
encuestas para evaluar la actividad, debiendo identificar al menos la calidad de la capacitación
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y de los oradores. Como referencia se presenta el Formulario de evaluación de capacitación

(Formulario T1).
 Los programas de capacitación deben estar diseñados para mejorar las habilidades y
conocimientos tanto de empresarios como de emprendedores.
 El Centro debe tener un papel activo en el desarrollo de materiales, en la selección de ponentes
y en asegurar la calidad y contenido del programa.
 Como regla general, los programas de capacitación deben estar abiertos al público en general
pero pueden ser diseñados con un enfoque específico para atraer un público particular.
Las siguientes actividades de capacitación no podrán contarse para alcanzar las metas del centro, entre
otras:
 Participación de un miembro del equipo del Centro en una reunión con el sólo propósito de
educar al público (potenciales clientes, instituciones públicas y/o privadas) sobre los servicios
del centro.
 Realización de acciones que no consideren contenidos relevantes de aprendizaje para sus
participantes.
V. REGLAS Y ACLARACIONES
 Horas de capacitación: Las horas de capacitación son el número de horas que el instructor
invierte en enseñar la sesión de capacitación, y se cuentan hacia el número total de “Horas de
servicio directo” (número total de horas de asesoría y capacitación).
 Reporte de capacitación virtual: Cuando se ofrecen programas de capacitación virtual es

obligatorio que los participantes se registren y provean la mayor cantidad de información
posible. La capacitación virtual (talleres o charlas) debe durar al menos treinta (30) minutos.
 NeoSerra: El reporte de la capacitación debe reflejar lo que realmente ocurrió en la actividad -

número real de participantes, ingresos generados, entre otros.
VI. REQUISITOS ADMINISTRATIVOS
Los requisitos administrativos definen aspectos simples y a su vez fundamentales del proceso que se
debe seguir para reportar las actividades de capacitación, incluyendo el “qué”, “cómo” y “cuándo”.
a. Proceso para reportar actividades de capacitación: Todas las actividades relacionadas con el
cliente deben ser incluidas en NeoSerra con el fin de monitorear las actividades del Centro,
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supervisar el desempeño y medir los resultados. El personal del Centro debe ingresar información
a lo menos una vez por semana para asegurar la exactitud y fiabilidad de la información incluida.
El proceso para reportar las actividades de capacitación consta de dos pasos: 1) Se ingresan los
eventos en NeoSerra para hacer un seguimiento de las actividades del centro, monitorear el
desempeño y medir los resultados; y 2) Se entregan los informes de capacitación de NeoSerra a
Sercotec trimestralmente junto con el informe técnico de avance del centro.
b. Período de ingreso de información a NeoSerra: El equipo del Centro tiene tiempo hasta el 8 de
cada mes para ingresar y/o editar todas las actividades que se realizaron el mes anterior. Los
eventos y actividades que no se ingresen a tiempo, no podrán ser contados y el tiempo invertido
será perdido.
c. Período de presentación de informes: Una vez que el evento de capacitación se ingresa en

NeoSerra, el siguiente paso es entregar un reporte de capacitación junto con el informe técnico de
avance trimestral. Este reporte es acumulativo e incluye un resumen de todos los eventos que se
llevaron a cabo durante ese periodo. La fecha límite para la entrega de dicho reporte es el día 12
del mes siguiente al trimestre respectivo. Además, el Centro debe archivar una copia del reporte
para respaldar la información del sistema en caso de auditorías.
Recordar que "si no está en NeoSerra, no existe".
VII. OTROS REQUISITOS
a. Encuesta anual para analizar las necesidades del cliente: Cada Centro debe realizar una encuesta
anual para identificar y analizar las necesidades de sus clientes y contactos. La encuesta debería
identificar áreas y temas de interés para las pequeñas empresas al igual que información para la
realización de los eventos, tales como los lugares u horarios más convenientes para los
participantes.
La encuesta se puede realizar electrónicamente, por correo electrónico o por teléfono; esto
dependerá del contexto en el cual opere cada Centro. En el caso de Centros localizados en áreas
donde el uso de Internet no es masivo, las encuestas en persona o los grupos focales podrían ser
posibles alternativas.
Otras formas de obtener retroalimentación y sugerencias para desarrollar el programa de
capacitación del Centros es la utilización y análisis de formularios de evaluación de los eventos de
capacitación, llevar a cabo grupos focales con los asesores, quienes mejor entienden las necesidades
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de los clientes, comparar otros programas existentes, y conversar con socios y otros colaboradores
para obtener sus puntos de vista con respecto a nuevas tendencias y necesidades del mercado.
El encargado de capacitación del centro, será la responsable de coordinar estas actividades y
trabajar conjuntamente con el resto del personal del Centro de forma tal de garantizar que se está
respondiendo eficientemente a las necesidades de las pequeñas empresas a las que se les brinda
servicio.
b. Desarrollo de programas de capacitación para cada segmento de cliente: Cada Centro debe
desarrollar programas de capacitación específicos para cada nivel de clientes (1, 2 y 3). Siempre
tenga en cuenta las razones por las cuales los Centros ofrecen capacitación.
c. Desarrollo de programas de capacitación con colaboradores: Los Centros podrán desarrollar

acciones de capacitación en colaboración con actores del territorio.
El encargado de capacitación será responsable de garantizar que los programas de capacitación

cumplan con todos los requisitos y estándares establecidos. Es recomendable que los Centros
planifiquen colaborativamente acciones de capacitación con empresas u organizaciones del sector
privado y/o público. Sin embargo, los Centros deben tener un rol predominante en la planeación,
organización, desarrollo, mercadotecnia, y/o ejecución del programa de capacitación. El formato
debe cumplir los mismos requisitos que se tienen en cuenta cuando el Centro organiza sus propios
eventos.
Los CDN deben asegurare de que los productos y servicios que promuevan no den prioridad a
ningún proveedor u empresa particular.
Además, el centro debería participar activamente durante el evento. Por ejemplo, el director o uno
de los asesores del centro deberían dar una ponencia u ofrecer palabras de bienvenida o clausura.
d. Calendario de capacitación: Todos los Centros deben mantener un programa de eventos

actualizado. El calendario debe incluir las fechas, horarios, ubicación y una breve descripción de
cada uno de los eventos.
Los Centros deben desarrollar un programa de capacitación con al menos 3 meses de anticipación.
e. Reconocimientos: Sercotec provee financiamiento al programa de Centros para prestar servicios de

asesoría y capacitación a pequeñas empresas. En consecuencia, todos los Centros deben dar
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reconocimiento al apoyo que reciben de Sercotec y asegurar que su identidad y red de recursos sea
claramente entendida por los clientes del Centro.
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ANEXO N°3: MODELO DE MEDICIÓN DE IMPACTO ECONÓMICO
I. DEFINICIÓN Y SELECCIÓN DE INDICADORES DE MEDICIÓN
El modelo de medición de impacto económico define los tipos de indicadores los que serán utilizados
para evaluar el desempeño del Centro y del equipo de trabajo:
 De resultados: aquellas variables que nos ayudan a identificar el resultado de proceso y

producto del Centro
 De impacto: efectos que se esperan lograr, en el mediano y largo plazo en los clientes del Centro
y definidos a partir del propósito u objetivo general
 De gestión: información respecto del logro de los objetivos de la operación del Centro.
Los siguientes indicadores son comunes para todos los Centros:
Indicadores de Resultado Medio de verificación

N° total de participaciones en capacitación gestionadas y realizadas por el
Registro en NeoSerra
Centro al año
N° total de asesorados al año Registro en NeoSerra
% total de clientes Nivel 1 al año
((Número de clientes nivel 1 /número de clientes 1+2+3)*100)
N° total de horas de capacitación al año Registro en NeoSerra
N° total de horas de asesoría al año Registro en NeoSerra
Indicadores de Impacto Medio de verificación

Encuesta de impacto económico
N° empresas con aumento de ventas Formularios 22, 29 del periodo que
corresponda u otro medio
pertinente
% de aumento de ventas de los clientes asesorados que declararon Encuesta de impacto económico
ventas((Nivel de ventas final - Nivel de ventas inicial)/(Nivel de ventas Formularios 22, 29 del periodo que
inicial))*100 corresponda u otro medio
pertinente
N° empresas asesoradas con nuevos empleos formales
Contrato/s de trabajo u otro medio
pertinente
% aumento empleos de los clientes asesorados/as que declararon nuevos Registro en NeoSerra
empleos Encuesta de impacto económico
((Nivel de empleos final - Nivel de empleos inicial)/(Nivel de empleos Contrato/s de trabajo u otro medio
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inicial))*100 pertinente
N° nuevas empresas formalizadas
Consulta a terceros SII u otro
medio pertinente
% empresas formalizadas asesoradas Encuesta de impacto económico
((Clientes Nivel 1 formalizados)/(Total clientes Nivel 1))*100 Consulta a terceros SII u otro
medio pertinente
N° nuevas empresas exportadoras Formularios 22, 29 del periodo que
corresponda u otro medio
pertinente
% aumento de ventas en exportaciones Registro en NeoSerra
((Nivel de Vtas. Export. final - Nivel de Vtas. Export. inicial)/(Nivel de Vtas. Formularios 22, 29 del periodo que
Export. inicial))*100 corresponda u otro medio
pertinente
N° empresas asesoradas con nuevos contratos con clientes Contratos, Facturas de venta con
nuevos clientes u otro medio
pertinente
N° empresas asesoradas con nuevos productos y/o servicios
Catálogo de nuevos productos o
servicios u otro medio pertinente
Indicador de Gestión Medio de verificación
N° Mesas institucionales en que participa el CDN durante un año. Acta/s de reunión
N° Apariciones en prensa gestionadas por el centro durante un año Respaldo de apariciones en prensa
N° de clientes asesorados que solicitan financiamiento a instituciones Registro en NeoSerra
pertinentes Encuesta de impacto económico
N° de clientes asesorados que acceden a financiamiento de instituciones Registro en NeoSerra
pertinentes Encuesta de impacto económico
% de clientes que califican satisfactoriamente la calidad del servicio Registro en NeoSerra
recibido Encuesta de satisfacción de clientes
N° de horas de asesorías en terreno Registro en NeoSerra.
Número de horas capacitaciones especializadas al equipo del centro Registro en NeoSerra
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Número de estudios de mercado realizados por el centro
Estudios realizados
Número de horas de asesorías especializadas que se realizan en el centro Registro en NeoSerra.
Monto de apalancamiento de nuevos recursos para el centro Convenios, acuerdos u otro medio
pertinente
Notas:
Se consideran equipo de trabajo a todos aquellos que mantienen una relación contractual con el mismo,
independiente de su forma (indefinido, honorario, a plazo).
El total de horas laborales de un centro corresponden a: la suma de número de integrantes del equipo
por la jornada laboral semanal (45 horas), multiplicado por las semanas laborables del año (48).
Las horas dedicadas a capacitación y asesoría, debiesen corresponder al menos al 50% del total de
horas laborales del centro.
Las metas comprometidas por el Centro durante la fase de negociación con Sercotec, serán sometidas a
evaluación y seguimiento, pudiendo sufrir ajustes en casos debidamente justificados y con la
aprobación de Sercotec.
Los objetivos y metas de cada centro, su personal, presupuesto e instalaciones serán de conocimiento
del equipo de trabajo del centro y de Sercotec. Además, cada Centro deberá dividir sus metas entre el
equipo del Centro estableciendo las expectativas de productividad y desempeño para cada integrante.
II. RECOPILACIÓN Y CAPTURA DE INFORMACIÓN
Sercotec dispondrá de una licencia de software (NeoSerra) para el procesamiento de toda la

información de su operación, será la información extraída de dicho sistema, la única válida para efectos
de rendición y de medición. De igual forma definirá y entregará los formatos de los documentos en los
cuales se producirá la captura de información y otras herramientas y mecanismos necesarios para que
los Centros maximicen la efectividad y precisión del proceso de recolección de datos de impacto
económico e información de los clientes. El principal propósito es que los Centros obtengan resultados
que aporten al logro de las metas basadas en los indicadores previamente definidos.
Complementariamente a lo señalado, los Centros deberán recolectar datos cualitativos de sus clientes
acerca de los servicios que han recibido, a través de la implementación de encuestas y cuestionarios
virtuales e impresos (Satisfacción Cliente y encuesta de Impacto Económico), entrevistas (telefónicas y
personales) y visitas a las oficinas de los clientes, entre otras.
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a. Encuesta de Satisfacción del Cliente
La encuesta ‘Satisfacción Cliente’ (Formulario T2) es una encuesta cualitativa que evalúa el nivel de
satisfacción del cliente en relación con los servicios recibidos del Centro; es administrada por cada
centro y sólo se envía a los clientes que reciben asesoría por primera vez después de su reunión inicial
con el asesor.
El objetivo de la encuesta de Satisfacción del Cliente es evaluar la calidad y rapidez de servicio así
como el conocimiento y experiencia del asesor. Recolectar varias de estas encuestas permite identificar
tendencias en el rendimiento de los asesores y en las operaciones del centro que podrían resultar en
cambios y mejoras del programa. Además, el porcentaje de respuesta de cada asesor es un indicador de
las probabilidades que existen de que sus clientes respondan a las encuestas de impacto en un futuro
así como un mecanismo de evaluación de la “predisposición” del asesor para pedir a sus clientes que
participen en tales encuestas.
b. Encuesta de Impacto Económico
La encuesta de Impacto Económico (Formulario T3) combina medidas cuantitativas y cualitativas en

relación al resultado de la asesoría recibida del Centro. Es de gran importancia notar que el impacto
económico reportado se basa en la percepción de los clientes sobre los servicios que han recibido del
Centro y los resultados que han generado en consecuencia, debiendo documentar algunos hechos que
respaldan el impacto generado.
La encuesta de Impacto Económico es administrada a nivel de centro y se lleva a cabo en forma

recurrente dependiendo del tipo de cliente. A los clientes de Nivel 1 y 2, se recomienda enviarla al
finalizar un Plan de trabajo o al alcanzar algún logro importante, mientras que a los clientes de Nivel 3,
se recomienda enviarla anualmente para capturar todo el impacto generado por la asesoría de Centro.
A final de cuentas, se deja a discreción y juicio del asesor del Centro determinar cuándo es el mejor
momento para enviar la encuesta al cliente y así maximizar la captura del impacto económico para el
Centro.
Todas las encuestas de Impacto Económico deben tener la firma - con fecha incluida del cliente del
Centro y deben ser verificadas y firmadas, primero por el asesor del Centro, y finalmente por el
director de centro. Normalmente esto incluye una revisión rápida por parte del director historial del
cliente en el sistema de monitoreo de actividades de NeoSerra con el fin de verificar que el impacto
económico proporcionado por el cliente esté correlacionado con las sesiones de capacitación y asesoría
registradas en el sistema. Esto proporciona un elemento adicional de verificación y control de las
encuestas y es otra razón por la que la información sobre las actividades del cliente se debe ingresar al
sistema constantemente.
Las preguntas de la encuesta de Impacto Económico se basan en los indicadores de impacto definidos
por Sercotec. Los resultados de las encuestas son sumados y tomados en cuenta para alcanzar las metas
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de desempeño del centro. También son utilizados para comunicar el valor e impacto del programa de
Centros a los actores claves a nivel nacional.
Un aspecto importante sobre la encuesta de Impacto Económico es el descargo de confidencialidad

incluido en el formulario, el cual garantiza que la información que los clientes reportan no será
utilizada de manera individual y que sólo los resultados totales del Centro serán publicados. Este es un
asunto de interés para los clientes y por lo tanto, debe ser tratado adecuadamente por todos los centros.
III. ALMACENAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
El almacenamiento de datos es el corazón del Modelo de Medición de Impacto Económico y del

Modelo de Centros en general. Para este propósito, los Centros adoptarán el sistema de monitoreo de
las actividades del cliente NeoSerra, el cual es un sistema económico, confiable y amigable que permite
que los Centros puedan recolectar y guardar la información de los clientes. Sin esta información, los
Centros no serían capaces de monitorear sus actividades, brindar seguimiento a sus clientes, evaluar el
desempeño de los clientes, de los asesores y de los Centros, analizar resultados, captar información de
impacto económico, y básicamente, demostrar su valor a actores claves a nivel nacional.
Por esta razón, Sercotec adoptará e implementará un sistema de información NeoSerra que será común
y obligatorio para todos los Centros, que fomentará el desarrollo de una cultura orientada a resultados,
y que apoyará el éxito a largo plazo de la red nacional.
Sercotec tomó en consideración los siguientes aspectos para seleccionar el sistema de información para
el programa de Centros:
 Amigable: sistema amigable, fácil de usar y bien estructurado.

 Accesible: El acceso al sistema es simple que facilita el uso del mismo. La ventaja en este aspecto es
que se puede acceder desde cualquier computador que tenga conexión a internet ya que es un
programa virtual que no requiere instalación.
 Capaz de generar reportes: Una de las funcionalidades más importantes del sistema de información
es la capacidad de generar reportes de consultoría, capacitación, impacto económico, entre otros.
 Disponible: El sistema de información cuenta con soporte técnico permanente capaz de resolver
cualquier tipo de problema o falla del sistema.
 Confidencial: El sistema limita el acceso a la información sólo a usuarios autorizados y previene el
acceso y divulgación de información a personas que no lo estén.
 Íntegro: El Administrador configura adecuadamente los derechos y permisos de los usuarios de
forma tal de proteger la integridad de la información ingresada en el sistema.
IV. SEGURIDAD Y CONFIDENCIALIDAD DE LA INFORMACIÓN

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La seguridad y confidencialidad de la información son dos aspectos críticos de las operaciones de los
Centros que deben ser considerados continuamente.
La seguridad y confidencialidad de la información se debe considerar tanto en los archivos virtuales

como físicos, ya que los Centros guardarán formularios con información de clientes por cuestiones de
seguridad y para respaldar información reportada. Como consecuencia, por tanto los Centros deberán
implementar medidas que protejan la seguridad y confidencialidad de tales documentos.
Otro aspecto importante es que todo el equipo de trabajo contribuya con la seguridad y
confidencialidad de la información establecida. El Modelo de Medición del Impacto Económico debe
impulsar a los Centros a implementar normas que fomenten el comportamiento ético y apropiado entre
los empleados.
V. VALIDACIÓN Y VERIFICACIÓN DE LOS RESULTADOS
El Modelo de Medición de Impacto Económico debe incluir un proceso que valide y verifique la
exactitud de los resultados reportados por los Centros, los cuales deben ser reales y generados a través
de la asesoría de calidad brindada a largo plazo.
Como fue mencionado en la Sección II – Recopilación y captura de información – los Centros deberán
utilizar la Encuesta de Impacto Económico como herramienta principal para recolectar información de
impacto de los clientes, quienes completan este formulario, incluyendo firma y fecha, y lo reenvían al
Centro. A continuación, el asesor revisa la encuesta y si determina que la información reportada es
aceptable, se ingresa en el sistema NeoSerra. Es importante que exista una correlación entre los
servicios brindados y el tiempo invertido en el cliente, y el impacto reportado.
La metodología del modelo de Centros para capturar impacto económico se basa en la “percepción” de
los clientes de los servicios recibidos del Centro y del impacto que estos generaron; y para los
indicadores que correspondan respaldar el impacto económico que reporten con la documentación
pertinente. Por ejemplo, si el cliente reporta la creación de un nuevo puesto de trabajo dentro de su
empresa, necesita presentar el contrato de trabajo para justificar el nuevo empleo reportado. Los
Centros confían que sus clientes reportan información verídica que realmente refleja el impacto
generado como consecuencia de la asesoría recibida.
Es por eso que la validación y verificación de la información debe enfocarse primordialmente en

asegurar un comportamiento ético al momento de reportar impacto económico. Todo el personal del
Centro debe entender que la sustentabilidad y existencia del programa están basadas en la creación y
captura de impacto económico y que si se llegara a demostrar que los resultados son cuestionables o
imprecisos, el financiamiento y futuro del programa de Centros serían amenazados.
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Por esto los directores de cada centro, deben enfatizar la importancia de actuar con integridad,
honestidad y transparencia.
Potencialmente, esto se logra a través de las firmas que se requieren en el formulario de impacto, no
sólo del cliente sino también del asesor y director del Centro de forma tal de responsabilizarlos por la
información reportada en el sistema. Copias físicas de las encuestas firmadas son archivadas con
propósitos de seguridad y auditorías, y la documentación de respaldo del impacto reportado.
Otro aspecto importante del sistema de validación y verificación, y de responsabilidad del director del
Centro, consiste en comparar el tiempo invertido en el cliente, de acuerdo a lo reportado en NeoSerra,
con el impacto generado para comprobar que existe una correlación entre ambos factores. De lo
contrario se activa una alerta roja y el caso se debe investigar en más detalle antes de contabilizar el
impacto económico reportado como parte de las metas del centro.
Otra herramienta que ayuda a verificar el impacto reportado por los clientes es el uso del Formulario
Plan de Trabajo durante el proceso de asesoría. Este formulario es utilizado para determinar las
acciones y pasos a seguir, asignar responsables de cada actividad y determinar las fechas límites de
finalización de cada tarea así como para definir los resultados esperados del trabajo conjunto del asesor
y el cliente. El Plan de trabajo y el historial del cliente en NeoSerra: horas y áreas de asesoría,
investigación de mercado, y otros, proporcionan a los directores de los centros y a Sercotec la suficiente
información sobre la relación cliente-asesor y podría justificar información reportada.
Adicionalmente, Sercotec establecerá mecanismos de validación y verificación de los resultados

reportados.
VI. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN PARA EL AJUSTE Y MEJORA ORGANIZACIONAL
El Modelo de Medición de Impacto Económico determina un proceso continuo y sistemático que

examina las tendencias en el desempeño de los Centros de forma tal de fomentar una mejora continua
en la calidad de los servicios, productos, administración y operaciones del programa, anticipar
problemas e identificar tendencias que podrían fomentar cambios y mejoras en los Centros.
Sercotec a través de reportes de NeoSerra monitoreará el desempeño de los Centros al igual que de los
asesores de forma individual, y de manera continua, con la finalidad de tomar mejores decisiones y
realizar cambios administrativos u operativos pertinentes.
Las visitas de Sercotec a los Centros para evaluar y revisar operaciones será un mecanismo efectivo
para identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que pudieran conducir a la
implementación de mejores prácticas a través de la red y/o definir acciones correctivas para mejorar el
desempeño.
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Complementado lo anterior, trimestralmente los Centros deberán reportar técnica y financieramente la

operación de su centro, con las condiciones que se describen de manera detallada en el Anexo N° 6.
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ANEXO N°4: LINEAMIENTOS COMUNICACIONALES
I. PLAN ESTRATÉGICO Y OPERATIVO ANUAL
Las acciones de difusión y promoción que los operadores lleven a cabo deberán estar plasmadas en el
plan estratégico y operativo anual que acuerden con Sercotec.
Estas acciones, a su vez, forman parte de las gestiones realizadas por la Gerencia de Comunicaciones y
Relaciones Institucionales de Sercotec para la difusión integral del quehacer de los Centros; por lo
tanto, constituyen una línea de trabajo consensuada con Sercotec y coordinada por este, con miras al
logro de los objetivos comunicacionales planteados en su estrategia corporativa.
Las acciones de difusiones acordadas entre Sercotec y el operador deberán ser visadas por la Gerencia
de Comunicaciones de la institución.
II. LA MARCA Y SUS PRODUCTOS
La gestión de la marca Sercotec, la de Centros de Desarrollo de Negocios, así como las de sus otros
programas, es una función privativa e indelegable del Servicio de Cooperación Técnica, a través de su
Gerencia de Comunicaciones y Relaciones Institucionales.
Por lo tanto, las entidades que trabajen con ellas, como es el caso de los operadores de Centros, deben
ceñirse a las pautas dictadas por la institución, vertidas en esta ocasión en el presente Manual.
En su expresión gráfica, la marca Sercotec indica su pertenencia al Gobierno de Chile. Así, el isotipo
está representado por las barras de color rojo y azul, propias de la identidad visual del gobierno, y
ambos logotipos, de Sercotec y del Gobierno de Chile, se utilizan siempre juntos.
La marca Centros de Desarrollo de Negocios indica igualmente su pertenencia al Gobierno de Chile.

Así, el isotipo está representado por las barras de color rojo y azul, propias de la identidad visual del
gobierno.
Esta dependencia del Gobierno de Chile implica que toda aplicación de las marcas Sercotec y Centros
de Desarrollo de Negocios en cualquier material de difusión debe ser previamente visada por la
Secretaría General de Gobierno (Segegob). La relación con este organismo la lleva la Gerencia de
Comunicaciones de Sercotec.
4.1 Norma general
Toda acción de difusión y promoción que haga mención de la marca Sercotec y Centros de Desarrollo
de Negocios debe ser previamente revisada y aprobada por la institución. Está estrictamente prohibido
el uso de la marca Sercotec y Centros de Desarrollo de Negocios por parte de los operadores sin el
conocimiento y consentimiento por escrito de la institución.
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Cualquier contravención a lo establecido en este Manual será sancionada en la forma establecida en el

Convenio de Agenciamiento de Centros.
4.2 Mención de la marca y la de Centros
Toda oportunidad en que el operador haga esta mención deberá utilizar la siguiente expresión:
• Centros de Desarrollo de Negocios de Sercotec.
De igual forma, en cada oportunidad en que el operador haga mención de un Centro, deberá utilizar
las siguientes expresiones:
• Centro de Desarrollo de Negocios [Comuna] de Sercotec.
• Centro apoyado por el Gobierno de Chile a través de Sercotec, y operado por [nombre del
operador].
• Centro de Desarrollo de Negocios [Comuna], perteneciente a la red de Centros de Sercotec.
4.3. Información sobre Centros de Desarrollo de Negocios
Toda información sobre los Centros de Desarrollo de Negocios de Sercotec que proporcionen los
operadores, por cualquier medio o soporte, deberá corresponder estrictamente a aquella que la
institución tiene autorizada y publicada en su sitio web www.sercotec.cl y en el sitio
www.centroschile.cl
En consecuencia, en todo lo que se refiere a la marca Centros de Desarrollo de Negocios y Sercotec, los
operadores no podrán difundir información, mensajes, bajadas, llamados, descripciones, narrativa y
otros afines, distintos a los que elabore y proporcione la institución.
III. COMUNICACIÓN CON LOS CLIENTES
La comunicación con clientes de los Centros de Desarrollo de Negocios la realizan los operadores, a
través de sus equipos de trabajo, resguardando lo establecido en este documento y en el Manual de
Marca.
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IV. ACTIVIDADES DE DIFUSIÓN Y PROMOCIÓN
Se trata de eventos presenciales destinados a dar a conocer los Centros de Desarrollo de Negocios, así
como para tratar temáticas específicas de interés para las empresas de menor tamaño (seminarios,
talleres, charlas). La determinación del público a convocar será función del operador, debiendo este
resguardar la presencia de marca de los Centros de Desarrollo de Negocios en todas las piezas
relacionadas, según estipula el Manual de Marca de los Centros y el presente documento. Entre otras:
1. Invitación (digital y/o impresa).
2. Aviso impreso
3. Pendón del Centro.
4. Presentación ppt estandarizada.
5. Papelería
6. Material promocional impreso.
Los diseños originales de cada una de estas piezas y sus especificaciones técnicas serán proporcionados
por Sercotec para su ejecución por parte del operador en el Manual de Marca. La Gerencia de Centros
podrá verificar el cumplimiento de lo anterior en cualquier momento durante la operación.
En estos eventos de difusión no está permitido difundir ni promocionar marcas distintas a las de
Centros de Desarrollo de Negocios o de Sercotec.
V. MATERIAL PROMOCIONAL
La impresión y distribución de material promocional referente a los Centros de Desarrollo de Negocios

de Sercotec deberán ser acordadas en el plan estratégico y operativo anual entre el operador y Sercotec,
considerando el público objetivo al que se busca llegar.
Este material puede incluir:
• Folletería (volantes, dípticos, trípticos) sobre Centros de Desarrollo de Negocios.
• Afiche sobre Centros de Desarrollo de Negocios.
• Video
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Los originales de imprenta de cada una de estas piezas, y sus respectivas adaptaciones regionales y
especificaciones técnicas de impresión y materiales, serán proporcionados por Sercotec, previa visación
de Segegob.
VI. PUBLICIDAD
Si el plan estratégico y operativo anual entre Sercotec y el operador incluyese avisaje en medios
impresos, radiales, digitales o audiovisuales, debe cautelarse que los medios a utilizar, así como la
frecuencia y tamaño/duración/horario del avisaje, sean completamente consistentes con el público al
que se busca llegar. Esta consistencia la sancionará Sercotec.
Los originales de cada una de estas piezas publicitarias, y sus respectivas adaptaciones regionales y
especificaciones técnicas, serán proporcionados por Sercotec, previa visación de Segegob.
En consecuencia, queda estrictamente prohibido para el operador gestionar publicidad sobre los
Centros de Desarrollo de Negocios con material que no haya sido provisto y sancionado por la
institución.
VII. OTROS ESPACIOS PAGADOS
Si el plan estratégico y operativo anual suscrito entre Sercotec y el operador incluyese publirreportajes
o insertos en medios de circulación regional, cada una de estas piezas debe ser visada por la Gerencia
de Comunicaciones de Sercotec, la cual debe, a su vez, gestionar la validación de Segegob.
VIII. GESTIÓN DE PRENSA
A través de sus equipos regionales, Sercotec será la institución en quien recae la responsabilidad de
supervisar y armonizar la difusión de los centros de la región correspondiente, así como de realizar
esencialmente la gestión de prensa relativa a cada Centro de Desarrollo de Negocio, en estrecho
contacto y coordinación con el equipo del Centro. Será papel del operador -sobre la base de su contacto
con los empresarios y emprendedores- proponer contenidos y suministrar información para que la
institución difunda las actividades del Centro y sus casos de éxito, entregando para ello minutas, notas
escritas, material fotográfico, videos, etc. El despacho de comunicados y la gestión de prensa los
realizará Sercotec en primera instancia.
En cualquier caso, el material de interés periodístico que el Centro pudiese elaborar debe contar con la
aprobación de Sercotec regional.
IX. VOCERIAS
A nivel corporativo, los voceros del programa son el gerente general y la gerenta de Centros de
Desarrollo de Negocios de Sercotec.
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A nivel regional, el principal vocero es el/la directora/a regional de Sercotec, seguido del director de
cada Centro.
El material periodístico que se elabore debe guardar siempre la presencia del/la directora/a regional de
Sercotec, en la forma de “cuña”, entrevista presencial si es radio por ejemplo, etc.
X. PRINCIPALES MENSAJES
Para esta primera etapa de instalación del modelo es importante que los voceros compartan mensajes
clave, a efectos de guardar la consistencia en la comunicación a través de ideas centrales a transmitir en
forma clara, concisa y permanente.
Los mensajes clave se entregan en anexo 4.1.
XI. DIFUSIÓN DE CASOS
Para la difusión de un caso de éxito, el operador puede enviar la propuesta en un formato de ficha
(Anexo 4.1) a la Dirección Regional de Sercotec.
Las fotografías de casos de éxito deben contar con la autorización de quien/es aparece/n en ellas. Estos
protagonistas deben firmar un documento cediendo los derechos de uso de la imagen a Sercotec
(Anexo 4.2), pudiendo la institución utilizarlas en sus distintas plataformas de difusión y siempre en el
contexto de políticas de fomento productivo. Queda estrictamente prohibido que los operadores
utilicen y difundan imágenes de beneficiarios/as que no hayan sido aprobadas por Sercotec.
La resolución de cada fotografía deberá ser de 300 dpi.
XII. SITIO WEB
Para la red de Centros de Desarrollo de Negocios, Sercotec ha creado el sitio web www.centroschile.cl,
portal único que contendrá la descripción del programa, su modelo y servicios ofrecidos, junto con
páginas individuales para cada Centro. Estas últimas están destinadas a alojar la información general
del Centro, su agenda de actividades, noticias y datos de contacto.
Cada Centro deberá comunicar sus actividades con antelación a Sercotec, de manera que este pueda
difundirlas adecuadamente a través de este sitio web y otros canales.
XIII. SITIOS WEB OPERADORES
Los operadores no desarrollarán sitios web del centro que operan.
Cada operador podrá incluir en su sitio web el logo de los Centros de Desarrollo de Negocios, linkeado
a www.centroschile.cl o, más específicamente, a la página en el referido sitio correspondiente al centro
que operan.
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XIV. REDES SOCIALES
Sercotec NO autoriza el uso de su marca ni la de Centros de Desarrollo de Negocios para la creación de

cuentas o perfiles en redes sociales, tales como Facebook, Twitter, Instagram y otras.
XV. MEDIOS DE VERIFICACIÓN
Sercotec, durante la ejecución de los respectivos Convenio de Agenciamiento de Centros y Acuerdo de

Desempeño, podrá ejercer facultades de evaluación y control sobre la forma y modo de cumplimiento
de las acciones de difusión, solicitando los respectivos medios de verificación que respalden dichas
acciones, junto a los informes trimestrales.
El detalle de los medios de verificación por cada tipo de actividad es el siguiente:
Actividades de difusión:
• Copia de la invitación y/o programa de la actividad.
• Copia del respaldo de recepción de la invitación realizada a la autoridad de Sercotec.
• Lista de asistentes al seminario o charla.
• Fotografías de la actividad en las que, además de mostrar la asistencia de público, se advierta

claramente la presencia de la marca Centros de Desarrollo de Negocios (pendón institucional).
Material promocional:
• Muestras del material impreso.
Publicidad:
• Copias de los respectivos avisos publicados en los medios impresos de distribución regional.
• Respaldo emitido por la radio o el canal regional de TV indicando las pautas publicitarias en
que se emitieron los respectivos avisos de Sercotec contratados por el agente.
Otros espacios pagados:
• Copias de los respectivos publirreportajes o insertos publicados en los medios impresos de

distribución regional.
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ANEXO 4.1 MENSAJES CLAVE
QUÉ SON LOS CENTROS DE DESARROLLO DE NEGOCIOS
Un Centro de Desarrollo de Negocios es un espacio donde los pequeños empresarios y emprendedores,

hombres y mujeres, reciben asesoría técnica, individual y gratuita, brindada por mentores expertos,
para fortalecer sus capacidades y desarrollar su actividad empresarial.
El centro les acompaña sostenidamente en el tiempo para asegurar efectivos resultados en sus negocios.
La creación de una red de Centros de Desarrollo de Negocios es un compromiso del programa de

gobierno de la Presidenta Michelle Bachelet. Fue encargado al Ministerio de Economía, Fomento y
Turismo, y ratificado en la Agenda de Productividad, Innovación y Crecimiento que impulsa este
ministerio. La entidad responsable de su implementación y supervisión es el Servicio de Cooperación
Técnica, Sercotec.
Chile contará con una red de 50 centros al año 2017, con presencia en todas las regiones del país. Se
instalarán al menos dos centros por región.
La iniciativa se enmarca en el acuerdo suscrito entre los gobiernos de Chile y Estados Unidos en junio
de 2014, en materia de Promoción del Emprendimiento y del Crecimiento de las Pequeñas y Medianas
Empresas. Este comprometió asesoría técnica, capacitación y colaboración de Estados Unidos para la
implementación de los Centros de Desarrollo de Negocios. La contraparte técnica de este acuerdo es
Small Business Development Centers (SBDC), una red de más de 1.100 puntos de atención integral y
principal fuente de asesoría técnica para micro y pequeñas empresas estadounidenses.
Los Centros operan sobre una base de servicios estandarizada, que asegura el mismo nivel de atención
en cualquier punto del país. El funcionamiento de los Centros está a cargo de operadores externos,
seleccionados por concurso público. Estos deben cumplir con las normativas y regulaciones
establecidas por Sercotec, para estandarizar el trabajo y asegurar el mismo nivel de atención en
cualquier punto del país.
Los Centros serán acreditados periódicamente por organismos externos especializados.
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¿QUÉ SERVICIOS OFRECEN?
El Centro de Desarrollo de Negocios presta servicios integrales durante toda la atención. Esta atención
parte con un diagnóstico, sigue con la definición de un plan de trabajo y continúa con acompañamiento
de mediano a largo plazo en la implementación del plan, para asegurar impacto económico.
Los servicios del Centro incluyen:
 Mentoría y asesoría técnica de alto valor.

 Capacitación general y especializada.
 Acceso a oferta financiera.
 Investigación aplicada de negocio y mercado.
 Vinculación y articulación con el ecosistema productivo local.
En los Centros de Desarrollo de Negocios los micro y pequeños empresarios y emprendedores

encuentran asesoría individual, permanente y atingente a su negocio, entregada por mentores
altamente capacitados, para elaborar y llevar a cabo un plan de negocio. Esto incluye: orientación;
diagnóstico del emprendedor o empresario; asistencia técnica y capacitación en habilidades de
administración y gestión del negocio y temas técnicos; apoyo a la elaboración del plan de negocio;
mentoría para la implementación del plan y detección de oportunidades de financiamiento.
Los Centros de Desarrollo de Negocios están orientados a la medición de resultados asociados a la

generación de impacto económico.
Los resultados de un centro no se miden por cuántas empresas atiende, sino por el impacto económico
en las empresas atendidas: aumento de sus ventas, creación o retención de empleos, financiamiento
obtenido, retorno de la inversión pública por recaudación de impuestos, etc.
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ANEXO 4.2 FICHA CASO EXITOSO CENTRO DE DESARROLLO DE NEGOCIO
REGION
FECHA
CENTRO
OPERADOR
NOMBRE
RUT PERSONA
NOMBRE EMPRESA
RUT EMPRESA
DIRECCIÓN
COMUNA
TELÉFONO FIJO CELULAR
EMAIL
SITIO WEB
FACEBOOK / TWITTER
ÁREA DE NEGOCIO
DESCRIPCIÓN DEL
CASO
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RELEVANCIA E INTERÉS
DEL CASO
AÑO QUE INICIÓ LA

ATENCIÓN EN EL
CENTRO
HA SIDO
BENFICIADO/A ANTES
POR SERCOTEC? (AÑOS
Y PROGRAMAS)
HA SIDO (Por ejemplo, Corfo, Fosis, municipio, etc.)

BENEFICIADO/A POR
OTRO ORGANISMO DE
FOMENTO
FOTO DE LA PERSONA Y
SU ACTIVIDAD
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ANEXO 4.3 AUTORIZACIÓN DE USO DE IMAGEN Y/O TESTIMONIO PARA LOS FINES QUE INDICA
Autorizo el uso y difusión de mi imagen y/o testimonio para los fines que el Gobierno de Chile, a través
del Servicio de Cooperación Técnica, Sercotec, estime conveniente, en el marco de la difusión de sus
políticas, beneficios y programas.
La presente autorización entiende la utilización de mi imagen y/o testimonio a fin de que sean
publicados, reproducidos y/o incorporados en anuncios internos como externos de Sercotec u otro
organismo gubernamental, con el fin de difundir programas y proyectos exitosos financiados por
Sercotec.
Declaro que, según mi conocimiento, no se requiere el consentimiento de ninguna otra persona ni

institución para permitir a Sercotec el uso de la imagen en los términos indicados y que su uso no
vulnera ni infringe derechos personales, industriales, corporativos ni de terceros de ningún tipo.
Dejo constancia que confiero voluntaria e informadamente a Sercotec el derecho a difundir mi imagen
y/o testimonio, así como las imágenes de las instalaciones utilizadas en el proyecto, lo cual hago de
forma gratuita. El material obtenido se entenderá de propiedad de Sercotec.
NOMBRE COMPLETO
RUT
DIRECCIÓN
FECHA
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FIRMA
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ANEXO 4.4 FICHA DE INFORMACIÓN PARA PAGINA WEB
Complete todos los campos necesarios que desea se actualicen en el Centro de Negocios que usted opera.
Nombre del
Centro:
Región del
Centro:
Adjuntar Fotografía del centro a un tamaño de 978x370 pixeles (frontis, interior, Hall recepción, equipo
de trabajo)
Descripción breve de los servicios del Centro
Caracteres:
Soportado: No hay Límite
Recomendado: Hasta 500 Caracteres.
Describa como llegar al centro (ubicación)
Caracteres:
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Actividades del centro
Caracteres:
Soportado: 255 Caracteres
Contacto del centro (Adjuntar Fotografía de Director del Centro)

 Director del Centro : Nombre Apellido
 Asistente Ejecutivo : info@mail.com
 Teléfono : 00 0000 0000
 Operado por : Nombre de la institución
 Dirección del centro principal
 Dirección del Centro Satélite
Noticias:
 Título de la Noticia
Caracteres:
Soportado: 255 Caracteres.
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 Cuerpo de la Noticia
Caracteres:
Recomendado: Hasta 3.000 Caracteres.
 Fecha del
Artículo
 Región
 Imagen de la Noticia
Leyenda de Imagen
Se debe adjuntar imagen de la noticia
Actividades del Centro:
Nombre de la Actividad:
Horario:
Lugar:
Breve descripción de la actividad
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Caracteres: Soportado: No hay Límite
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ANEXO N°5: REPORTE TÉCNICO Y FINANCIERO
I. ANTECEDENTES GENERALES
Los Operadores de Centros deberán reportar el avance y resultado final tanto técnico y financiero de la
operación del mismo, a través de la presentación de informes de carácter trimestral (avance) y un
informe final.
Los informes trimestrales deberán ser entregados hasta el día 12 del mes siguiente cumplido el
trimestre de acuerdo a la fecha del Acuerdo de Desempeño respectivo y preparados de acuerdo a la
pauta adjunta. El informo final deberá ser entregado hasta el último día hábil del mes siguiente de
cumplido el plazo de vigencia del Acuerdo de Desempeño.
Para los Centros que operen en la Región Metropolitana, los informes deben ser entregados en Oficina
de Partes de Sercotec, Huérfanos 1117, piso 9. En el caso de Centros que operen en regiones, estos
deben ser presentados en la correspondiente oficina de partes de cada Dirección Regional de Sercotec,
quedando un registro de su entrega y recepción.
II. PAUTA PARA LA PREPARACIÓN DE INFORMES
Los informes deben ser preparados según las siguientes indicaciones:
• Informe técnico: en un (1) ejemplar anillado, más respaldo digital
• Informe Financiero de Habilitación: en un (1) ejemplar anillado, más respaldo digital (anexo 5.1:
Rendición Habilitación)
• Informe Financiero de Operación: en un (1) ejemplar anillado, más respaldo digital (anexo 5.2:
Rendición Operación)
• Los informes deben contener nombre y firma del responsable y fecha de elaboración.
III. INFORME TÉCNICO ESTADO DE AVANCE (de carácter trimestral)
a. Antecedentes Generales: Identificar la etapa de desarrollo en que se encuentra el Acuerdo de

Desempeño, ubicándola en el contexto general de su ejecución. Indicar el período que comprende el
informe (fecha de inicio y de término).
b. Descripción de Actividades Desarrolladas: Identificar y describir las actividades llevadas a cabo

en el período que se informa y adjuntar informe de la plataforma Neo Serra.
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c. Resultados y Conclusiones: Señalar los principales resultados e identificar además, los

problemas técnicos y operativos presentados señalando posibles causales e impactos en su desarrollo y
las alternativas de solución que permitieron enfrentarlos.
IV. INFORME TÉCNICO – INFORME FINAL (de carácter anual)
a. Índice
b. Resumen Ejecutivo: Documento resumen que debe contener en no más de dos páginas la
siguiente información:
• Antecedentes del Centro.
• Síntesis del Acuerdo de Desempeño.
• Principales resultados y conclusiones.
• Impacto, variables, medición e indicadores, propios de la propuesta técnica y del modelo de

intervención.
c. Exposición de la Visión y Misión del Centro
• El problema o necesidad a resolver que justificó la instalación y operación del Centro.
• Objetivos técnicos del Centro y los resultados o soluciones específicas esperadas.
• El tipo de intervención desarrollada (nuevo producto o proceso).
d. Metodología y Plan de Trabajo
• Descripción de la forma como se llevó a cabo la operación del Centro, detallando entre otros
aspectos, los métodos involucrados, el diseño, modalidad de análisis de los resultados obtenidos y las
fuentes de información consultadas.
• Señalar el plan de trabajo ejecutado.
e. Resultados Obtenidos
• Presentación de los principales resultados o soluciones obtenidas como consecuencia de la

operación del Centro apoyándose para ello, si corresponde, en tablas, diagramas, gráficos, planos,
mapas, material fotográfico, de vídeo, entre otros.
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• Efectuar análisis y conclusiones de los resultados obtenidos.
f. Resultados de impacto del centro: Exponer impactos de orden técnico propios de la propuesta
técnica, derivados de la operación del Centro en la persona natural o jurídica beneficiaria y del propio
Centro, y los propios del modelo de intervención, medidos en términos de:
Indicadores de Resultado
N° total de participaciones en capacitación gestionadas y realizadas por el Centro al año
N° total de asesorados al año

% total de clientes Nivel 1 al año
((Número de clientes nivel 1 /número de clientes 1+2+3)*100)
N° total de horas de capacitación al año
N° total de horas de asesoría al año
Indicadores de Impacto
N° empresas con aumento de ventas
% de aumento de ventas de los clientes asesorados que declararon ventas((Nivel de ventas final - Nivel de
ventas inicial)/(Nivel de ventas inicial))*100
N° empresas asesoradas con nuevos empleos formales
% aumento empleos de los clientes asesorados/as que declararon nuevos empleos

((Nivel de empleos final - Nivel de empleos inicial)/(Nivel de empleos inicial))*100
N° nuevas empresas formalizadas
% empresas formalizadas asesoradas

((Clientes Nivel 1 formalizados)/(Total clientes Nivel 1))*100
N° nuevas empresas exportadoras
% aumento de ventas en exportaciones
((Nivel de Vtas. Export. final - Nivel de Vtas. Export. inicial)/(Nivel de Vtas. Export. inicial))*100
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N° empresas asesoradas con nuevos contratos con clientes
N° empresas asesoradas con nuevos productos y/o servicios
Indicador de Gestión
N° Mesas institucionales en que participa el CDN durante un año.
N° Apariciones en prensa gestionadas por el centro durante un año
N° de clientes asesorados que solicitan financiamiento a instituciones pertinentes
N° de clientes asesorados que acceden a financiamiento de instituciones pertinentes
% de clientes que califican satisfactoriamente la calidad del servicio recibido
N° de horas de asesorías en terreno
Número de horas capacitaciones especializadas al equipo del centro
Número de estudios de mercado realizados por el centro
Número de horas de asesorías especializadas que se realizan en el centro
Monto de apalancamiento de nuevos recursos para el centro
g. Anexos:
• Informe actividad de la plataforma Neo Serra.

• Otros impactos o beneficios indirectos, no contemplados inicialmente
• Detalle de la operación, fotos, figuras, tablas, planos complementarios, información
adicional de carácter general, entre otros.
V. INFORME FINANCIERO DE AVANCE E INFORME FINAL (de carácter trimestral y anual

respectivamente)
a. Normas y criterios establecidos para la administración y utilización de los recursos financieros

aprobados por Sercotec: Los operadores de Centros deben rendir los recursos tanto para la Habilitación
del centro como para la operación del mismo.
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99
• Para la Habilitación, se debe entregar un informe financiero por el 100% de los gastos por única
vez dentro del mes siguiente de la recepción conforme por parte de Sercotec de las obras de
habilitación.
• Para la operación del centro debe presentar junto con los Informes de Avance Técnico del
Centro, un Informe Financiero, el cual debe contener un detalle de todos los desembolsos realizados en
el período respectivo, respaldados debidamente con documentación pertinente y fehaciente. Estos
Informes deben ser elaborados de acuerdo al presente documento, que se anexa y forma parte
integrante del Convenio.
Los recursos financieros presupuestados y aprobados por Sercotec, para la operación del Centro,
deberán ser administrados por los operadores de Centros, los cuales se obligan a dar las facilidades
pertinentes para un adecuado control de los desembolsos asociados al Centro.
Para este efecto, el operador debe incorporar y/o crear en su sistema de contabilidad, un registro
contable o un centro de costos para Administración y Operación del Centro, que señale, en forma
detallada y fehaciente, la correcta inversión de los recursos, manteniendo un archivo con la
documentación de respaldo que confirme la información consignada.
El registro contable o el centro de costos y la documentación que respalda los desembolsos, debe estar
referida a la Estructura de Costo Total aprobada por Sercotec para la operación del Centro, sin
diferenciar el aporte de Sercotec y/o del operador.
Toda la documentación de respaldo de los desembolsos asociados a la operación debe estar emitida a
nombre del operador del Centro.
• Sercotec no financia ningún tipo de impuesto que tenga carácter de recuperable, para la entidad
operadora de un Centro de Desarrollo de Negocios, por su parte, los impuestos que no sean
recuperables por la entidad operadora, serán reconocidos como gastos en el ítem y período respectivo.
El no uso del IVA crédito fiscal, por parte del operador del CDN, debe respaldarlo en esta 1° rendición
con el documento tributario que le entrega tal condición (cartola tributaria SII)
• Durante la ejecución del convenio, la documentación de respaldo original debe ser mantenida
en el lugar de funcionamiento del operador, la cual podrá ser solicitada en cualquier momento por
Sercotec o quien este determine para realizar un control de los fondos destinados a la ejecución(es) del
(los) acuerdo(s). En las oficinas del operador del CDN, se encontrará toda la documentación e
información que respalde las actividades desarrolladas en el periodo rendido, en original. Si por temas
propios de la operación de la institución operadora del CDN, los originales de la documentación
deban estar en su casa Matriz, entonces el CDN tendrá copia del 100% de la documentación e
información previa autorización por expresa solicitud del Operador.
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Una vez finalizado el convenio, el operador deberá mantener en custodia toda la documentación
original de respaldo de los gastos generados con motivo de la ejecución, por un plazo de 6 años, a
contar de la fecha de término.
b. Pauta para realizar el Informe Financiero
• Registros Contables: El mecanismo definido para el seguimiento financiero tiene sus

fundamentos en la estructura contable que encontramos en toda empresa, independiente de su giro y
tamaño.
Para estos efectos, el operador deberá incorporar, el aporte de Sercotec, su aporte Propio y las partidas
de gastos asociados a la ejecución del convenio, en su contabilidad, asumiendo entonces, un
seguimiento financiero del centro, de carácter contable con los siguientes pasos a seguir:
1. Crear la estructura contable del centro en la contabilidad del operador:
• Cuenta de Pasivo: Ingresos por Rendir
- Aporte Sercotec
- Aporte Propio
- Implementación Centro por Rendir
• Cuentas de Activo: Partidas Gastos por Cobrar
- Remuneraciones.
- Honorarios.
- Materiales de Oficina.
- Servicios Básicos-Generales.
- Publicidad
- Traslados
- Arriendos
- Licencias
- Reparaciones-Mantención
- Capacitación
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- Garantías-Comisiones-Impuestos
- I.A.S
- Vacaciones
- Aporte Propio
2. Para cada Informe Financiero, de Avance o Final, el operador debe incorporar la siguiente
documentación, donde se acredita la realización del desembolso y la imputación de los impuestos
correspondientes, para el período que se está informando:
• Libro Mayor de las Cuentas contables
• Conciliación bancaria (adjuntando cuenta contable de mayor banco y cartola bancaria de la

cuenta corriente del centro de negocios)
• Conceptos y respaldos de las partidas de gastos asociadas:
1. Remuneraciones: Corresponde al gasto en el personal profesional y técnico asociado

directamente a las actividades del centro, con contrato de trabajo vigente en el período ejecutado. Se
registra a costo real, es decir, total haberes más costo empresa.
El respaldo de esta partida es la liquidación de sueldos, declaración, pago de leyes sociales y pago
impuestos único (si corresponde), de todos los empleados del centro.
2. Honorarios y Servicios Profesionales: Corresponde al gasto de actividades contratadas por el

Operador del Centro, a personas naturales y/o jurídicas, de carácter esporádico. Se registra a costo
bruto (en el caso de contratar servicios de personas naturales) y a valor neto (en el caso de contratar
servicios de empresas). Excepcionalmente, en caso que el Operador del Centro que no sea sujeto de
IVA, se reconocerá el valor bruto (incluido IVA) de los documentos que lo contemplan.
El respaldo de esta partida es la boleta de honorarios o prestación de servicios y/o la factura de compra,
a nombre del Operador del Centro y la declaración y pago de impuesto (si corresponde), de todos los
honorarios recibidos en el centro, por este concepto.
3. Materiales de Oficina: Corresponde al gasto asociado a la administración y operación del

Centro, tales como: insumos y suministros de escritorio, útiles de aseo, entre otros. Se registra a valor
neto, de la factura. Excepcionalmente, en caso que el Operador del Centro que no sea sujeto de IVA, se
reconocerá el valor bruto (incluido IVA) de estos documentos.
El respaldo de esta partida es la factura de compra respectiva, a nombre del Operador del Centro.
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4. Servicios Básicos-Generales: Corresponde al gasto asociado a la administración y operación del

Centro, tales como: energía, agua, telefonía, internet, seguros, alarmas, entre otros. Se registra a valor
neto, de la factura. Excepcionalmente, en caso que el Operador del Centro que no sea sujeto de IVA, se
reconocerá el valor bruto (incluido IVA) de estos documentos.
5. Publicidad: Corresponde a los gastos provenientes de las actividades que se realicen para dar a
conocer el Centro y sus resultados, identificando los gastos en insertos en medios, papelería, arriendos
con este fin, afiches, servicios profesionales, transporte, entre otros. Se registra a valor neto, de la
factura o valor bruto de la boleta de honorarios. Excepcionalmente, en caso que el Operador del Centro
que no sea sujeto de IVA, se reconocerá el valor bruto (incluido IVA) de estos documentos.
El respaldo de esta partida es la factura de compra o boleta de honorarios o servicio respectivo, a

nombre del Operador del Centro.
6. Traslados y viáticos: Corresponde a gastos directos asociados a la movilización del personal del
Centro, tanto dentro de la región como fuera de ella, considerando pasajes y viáticos, eventualmente
puede considerarse: combustible, lubricantes y arriendos de vehículos. Se registra a valor neto, de la
factura o valor bruto del respaldo pertinente. Excepcionalmente, en caso que el Operador del Centro
que no sea sujeto de IVA, se reconocerá el valor bruto (incluido IVA) de estos documentos.
El respaldo de esta partida es la factura de compra respectiva, a nombre del Operador del Centro,
voucher de viatico, pasaje bus, boleto taxi.
7. Arriendos: Corresponde a gastos directos asociados a la contratación de equipos, muebles para

la realización de actividades extraordinarias u ordinarias del Centro. Se registra a valor neto, de la
factura. Excepcionalmente, en caso que el Operador del Centro que no sea sujeto de IVA, se reconocerá
el valor bruto (incluido IVA) de estos documentos.
8. Licencias: Corresponde a la adquisición de permisos de uso que se adquieren para la operación

del Centro: instrumental de uso genérico, equipamiento tecnológico, computadores, entre otros. Se
registra a valor neto, de la factura. Excepcionalmente, en caso que el Operador del Centro que no sea
sujeto de IVA, se reconocerá el valor bruto (incluido IVA) de estos documentos.
9. Reparaciones-Mantenciones: Corresponde al gasto asociado a la correcta y permanente

operación del Centro, tales como: gasfitería, electricidad, fotocopiadoras, equipos computacionales,
alarmas, jardines, entre otros. Se registra a valor neto, de la factura. Excepcionalmente, en caso que el
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Operador del Centro que no sea sujeto de IVA, se reconocerá el valor bruto (incluido IVA) de estos
documentos.
El respaldo de esta partida es la factura de compra o boleta de honorarios o servicios respectivos, a

nombre del Operador del Centro.
10. Capacitación: Corresponde al gasto de actividades de formación e instrucción, contratadas por

el Centro, a personas naturales y/o jurídicas, de carácter esporádico. Se registra a costo bruto (en el
caso de personas naturales) y a valor neto (en el caso de empresas).
Excepcionalmente, en caso que el Operador del Centro que no sea sujeto de IVA, se reconocerá el valor
bruto (incluido IVA) de estos documentos.
El respaldo de esta partida es la boleta de honorarios o prestación de servicios y/o la factura de compra,
a nombre del Operador del Centro y la declaración y pago de impuesto (si corresponde), de todos los
honorarios recibidos en el centro, por este concepto.
11. Garantías-Comisiones-Impuestos: Corresponde al gasto asociado al Centro por los costos

financieros de su operación. Se registra a valor neto, de la factura. Excepcionalmente, en caso que el
Operador del Centro que no sea sujeto de IVA, se reconocerá el valor bruto (incluido IVA) de estos
documentos.
12. Indemnización Años de Servicio (IAS): Corresponde a la provisión contable de gastos por este
concepto, la desvinculación de un empleado del Centro, por razones que ameriten su pago, es anual,
acumulativa, un mes de renta por cada empleado con contrato vigente a la fecha de reporte.
El respaldo de esta partida es el registro contable de la provisión.
13. Vacaciones: Corresponde a la provisión contable de gastos por este concepto, el pago a los
empleados contratados por el Centro, de sus respectivos periodos de vacaciones, es anual, acumulativa,
1.25 días por mes de contrato, por cada empleado con contrato vigente a la fecha de reporte.
El respaldo de esta partida es el registro contable de la provisión.
14. Aporte Propio: Corresponde a aquellas partidas que conforman el “valor agregado” de la
propuesta del operador del centro, distintas de las señaladas anteriormente.
• Verificación de la documentación en terreno: Durante la revisión en terreno de los estados de

avance del Acuerdo de desempeño anual, el ejecutivo financiero verificará la documentación que
respalda la rendición presentada por el operador tomando una muestra a revisión considerando al
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menos un 60% de cada partida de Gasto, este criterio podrá variar y será determinado por la Gerencia
de Centros: Para tales efectos, el Operador deberá tener disponible la documentación solicitada por el
ejecutivo.
La documentación de respaldo que no se ajuste a las normas y criterios definidos en esta Pauta será
objetada por Sercotec, comunicado mediante carta al operador del centro para que realice la
regularización contable correspondiente y no se considerará la imputación de dicho gasto en la
rendición realizada.
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ANEXO 5.1 RENDICIÓN HABILITACIÓN
Rendición Habilitación Centro De Desarrollo de Negocios
Identificación Centro
Rendición N°
Total Rendición
Garantía, vigencia, monto
Financiamiento Presupuesto Rendido Aprobado Saldo

Aporte Sercotec
Aporte Operador Centro
Totales
Detalle Habilitación Presupuesto Rendición

Sercotec Operador Sercotec Operador
Muebles
Equipos
Electrodomésticos
Infraestructura
Implementación
Totales Habilitación
Director del Centro Contador

Nombre Nombre
R.U.T R.U.T.
Los documentos que respaldan la presente rendición se encuentran disponibles en las oficinas del operador del Centro
de Desarrollo a disposición de Sercotec, o de quien disponga, para su revisión o consulta.
Se adjunta:
1.- Copias simples de los documentos de respaldo
2.- Libros mayores contables de las cuentas afectadas
3.- conciliación bancaria, (mayor cuenta banco y cartola banco)
Revisión de habilitación realizada por:

Fecha :
Observaciones:
Firma
Revisión financiera de habilitación realizada por:

Fecha :
Observaciones:
Firma
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Detalle de Rendición Habilitación Centro De Desarrollo de Negocios
Rendición N°
Total Rendición
Financiamiento Presupuesto Rendido Aprobado Saldo

Aporte Sercotec
Totales
Detalle Presupuesto Rendición

Sercotec Operador Sercotec Operador
Muebles
Sillas
Escritorios
Mesas
Sillones
Estac. Trabajo
Bibliotecas
Equipos
Computadores
Impresoras
Datashow
Televisor
Router
Electrodomésticos
Refrigerador
Estufas
Climatizador
Microondas
Hervidor
Infraestructura
Instalaciones
Letreros
Honorarios
Materiales construcción
Implementación
Loza
Basureros
Termos
Cubiertos
Dispensador agua
Totales Habilitación Abril 2016

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ANEXO 5.2 RENDICION OPERACIÓN
Rendición Operación Centro De Desarrollo de Negocios
Trimestre de Rendición N°
Total Rendición Trimestre
Financiamiento Presupuesto Anual Aportado Aporte Acumulado Saldo

Aporte Sercotec
Totales
Partida de Gasto Presupuesto Anual Rendición Trimestre Rendición Acumulada Saldo

Remuneraciones
Honorarios y Servicios Prof.
Materiales Oficina
Servicios Básicos-Generales
Publicidad
Traslados y Viáticos
Arriendo
Licencias
Reparaciones-Mantención
Capacitación
Garantias-Comisiones-Imptos.
IAS
Vacaciones
Aporte Propio
Totales
Director del Centro Contador

Nombre Nombre
R.U.T R.U.T.
Los documentos que respalda la presente rendición se encuentran disponibles en las oficinas del operador del Centro
de Desarrollo a disposición de Sercotec, o de quien disponga, para su revisión o consulta.
Se adjunta:
1.- libros mayores contables de las cuentas arriba detalladas
2.- conciliación bancaria, (mayor cuenta banco y cartola banco)
Revisión técnica realizada por:

Fecha :
Observaciones:
Firma
Revisión financiera realizada por:

Fecha :
Observaciones:
Firma
Abril 2016
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CONTROL DE CAMBIOS
VERSIÓN FECHA CAPITULO MODIFICACIÓN

1 Octubre ---- Versión Inicial
2015
2 Abril Todo el documento Se reestructura incorporando las características
2016 del proceso de acreditación y sus
correspondientes estándares. Se reorganizan
los capítulos para mejorar coherencia.
Título Se mejora redacción
I. Objetivos Se separa objetivos de alcance y se mejora
redacción
II. Alcance Se mejora redacción
III. Marco regulatorio Se separa de las orientaciones estratégicas
IV. Definiciones Se mejoran las definiciones de Asesoría
(incorporando la asesoría especializada), Asesor
junior, senior, Cliente del Centro, Comité
Directivo del Centro, Indicadores de resultado,
Trabajo preparatorio o tiempo de preparación,
Sistema de Monitoreo.
Se elimina Misión del Centro.
Se incorpora la definición Estándares de
acreditación.
V. Orientaciones estratégicas Se especifica que lo indicado corresponde al
Programa CDN
Se cambia el concepto de principios por
valores, se mejora redacción y se incorpora un
octavo.
VI. Actores involucrados Se modifica el título. Se elimina párrafo de
inicio. Se agrega acreditación.
Se elimina el detalle de las funciones de la
Contraparte regional, las cuales se especifican
en el punto Dirección regional Sercotec. Se
mejoran las definiciones de los actores.
VII. Requisitos operativos Queda como capitulo dividido en sub capítulos
numerados.
VII.1 Estructura organizacional Se reorganizan los párrafos. Se perfeccionan las
responsabilidades.
Se agregan responsabilidades asociadas a la
acreditación.
VII.2 Clientes Se mejora redacción.
VII.3 Oferta del Centro Se fusiona el concepto de mentoría y asesoría,
en asesoría y se incorpora en ella la asesoría
especializada.
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109

VII.4 Lineamientos Se complementa la información del Alcance.
comunicacionales
VII.5 Lineamientos de género Se simplifica redacción, eliminando las
definiciones de primera y segunda dimensión
analítica.
VIII Modelo de Medición de Se mejora la redacción.
Impacto Económico
Anexo N°1 Se simplifica redacción
I. Indicaciones Se elimina definición de asesoría, ya incluida en
generales el punto VI.3.
Anexo N°1 Nivel 2: Empresas establecidas: se mejora

II. Clasificación de redacción.
cliente por nivel
Anexo N°1 b. Fecha: se mejora redacción.
III. Requerimientos
administrativos e c. Sustituto electrónico de la firma del cliente:
informes se mejora redacción.
d. Periodo de presentación de informes: se

mejora redacción y se incorpora fecha límite de
ingreso de información.
e. Sesión inicial: Se establece que la sesión

inicial de 60 minutos debe ser presencial.
f. Asesoría del centro:

- Tiempo de contacto: se complementan las
formas de comunicación con el cliente.
- Trabajo preparatorio o tiempo de
preparación: se mejora redacción.
h. Informes de impacto económico: se

reestructura el orden de presentación de los
tipos de indicadores.
Anexo N°1 Nivel 1, emprendedores, Paso 3:

IV. Procesos y - Se elimina la firma del director en el Plan de
formularios para Trabajo.
gestionar clientes - Se reitera que la reunión inicial debe tener
una duración de al menos 60 minutos
presencial.
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110

Nivel 2, empresas, Paso 3:
- Se indica que es obligatorio completar el
Formulario D5 durante el periodo que de
tiempo que dure la asesoría.
- Se elimina la firma del director en el Plan de
Trabajo.
- Se reitera que la reunión inicial debe tener
presencial.
Nivel 2, empresas, Paso 7:

Se especifica que el Asistente ejecutivo
confecciona listado de clientes nivel 2 sin
contacto con el centro por más de 60 días
corridos, haciendo entrega de éste al asesor.
Nivel 3, gacelas, Paso 3:

- Se indica que es obligatorio completar el
Formulario D5 durante el periodo que de
tiempo que dure la asesoría.
- Se elimina la firma del director en el Plan de
Trabajo.
- Se reitera que la reunión inicial debe tener
presencial.
Nivel 3, gacelas, Paso 7:

Se especifica que el Asistente ejecutivo
confecciona listado de clientes nivel 3 sin
contacto con el centro por más de 60 días
corridos, haciendo entrega de éste al asesor.
Anexo N°2 Se elimina párrafo introductorio.
Anexo N°2 Se elimina definición de capacitación, ya

I. Instrucciones incluida en el punto VI.3.
Generales
Anexo N°2 Se incorpora punto III Línea Base de
III. Línea base de capacitación
capacitación
Anexo N°2 Se elimina estimación mínima de horas,
IV. Criterios para participantes y cantidad de actividades.
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calificar hacia las
metas del Centro
Anexo N°2 Letra a: Se mejora redacción.
VI. Requisitos
administrativos Letra b: Se incorpora fecha límite de ingreso de
información.
Anexo N°2 Letra a:
VII. Otros requisitos Se establece que la encuesta para analizar las
necesidades del cliente será anual.
Letra :
Se establece que los centros deben desarrollar
un programa de capacitación con al menos 3
meses de anticipación.
Anexo N°3 Se ajusta la clasificación de los indicadores y se

I. Definición y especifican los medios de verificación para cada
selección de uno.
indicadores de
medición
Anexo N°3 Nota: se mejora redacción que indica el total de
I. Definición y horas laborales de un centro, las que
selección de consideran 45 horas laborales semanales y 48
indicadores de semanas de trabajo al año.
medición
Se indica que las metas comprometidas por el
Centro durante el proceso de negociación con
Sercotec, serán sometidas a evaluación y
seguimiento, pudiendo sufrir ajustes en casos
debidamente justificados y con la aprobación
de Sercotec.
Anexo N°3 Se mejora redacción.
II. Recopilación y
captura de
información
Anexo N°3 Se reemplaza Gerencia de Centros por
III. Almacenamiento de Sercotec.
la información
Anexo N°3 Se establece que los Centros deberán
IV. Seguridad y implementar medidas que protejan la
confidencialidad de seguridad y confidencialidad de la información
la información de los clientes.
Anexo N°3 Se establece que el Director del Centro es el
V. Validación y responsable de verificar la correlación entre el
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verificación de los tiempo invertido en el cliente por el asesor y el
resultados impacto generado.
Anexo N°3 Se mejora redacción.
VI. Análisis de la
información para el
ajuste y mejora
organizacional
Abril 2016
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X.3.11 Perspectiva de sistema ............................................................................................................................................... 38

El Servicio de Cooperación Técnica –Sercotec– implementará en un período de 4 años una red de

 Promover la uniformidad en la gestión y operación de esta red de Centros de Desarrollo de

III. MARCO REGULATORIO

La operación de los Centros se regirá por la siguiente normativa:

1. Reglamento de Operadores de Centros: establece las definiciones del modelo, requisitos

condiciones para mantener su calidad, incumplimientos y medidas y procedimientos para

1. Asesoría se define como mentoría, consejo, orientación o instrucción confidencial, sustantiva e

2. Asesor junior: profesional que acompaña de manera integral en el proceso de modernización de la

3. Asesor senior: profesional que acompaña de manera integral en el proceso de modernización de la

4. Asistente Ejecutivo: encargado de gestionar clientes y asistente responsable de prestar orientación a

7. Centro de Desarrollo de Negocios (CDN): es un espacio donde la comunidad empresarial de

9. Comité Directivo del Centro: se define como el conjunto de personas representantes de

11. Director de Centros de Desarrollo de Negocios: responsable de representar al centro en su

25. Programas: corresponden a un conjunto de instrumentos orientados a un área de intervención

V. ORIENTACIONES ESTRATÉGICAS DEL PROGRAMA CENTROS DE

1. Misión: Promover el crecimiento, la productividad, las utilidades (rentabilidad) y la

4. El cumplimiento del Acuerdo de Desempeño del Centro.

VI. ACTORES INVOLUCRADOS

a. Servicio de Cooperación Técnica (Sercotec): es la institución mandatada por el Gobierno de Chile

e. Actores públicos regionales y nacionales: Coordinan acciones y generan articulación con la

f. Actores privados: Entidades de Educación, Gremios, Asociaciones de Empresarios, ONG,

g. Operadores de Centros de Desarrollo de Negocios: Personas jurídicas de derecho público o

VII. REQUISITOS OPERATIVOS

VII.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Se ha identificado que el Recurso Humano es el principal factor para el cumplimiento de objetivos,

Las respectivas responsabilidades, cargos y roles se detallan a continuación:

b. Director: Responsable de representar al Centro en su territorio, atender a los clientes, liderar,

 Liderar la planificación estratégica del centro.

c. Asesor Senior: profesional que acompaña de manera integral en el proceso de modernización de la

 Implementar y mantener los procesos de prestación de servicios conforme a los requerimientos

 Asegurar el cumplimiento de los estándares, contribuir a la acreditación y mantener vigente la

d. Asesor Junior: profesional que acompaña de manera integral en el proceso de modernización de la

 Implementar y mantener los procesos de prestación de servicios conforme a los requerimientos

 Atender la demanda espontánea, y explorar la captación de clientes con potencial de

e. Asistente ejecutivo: encargado de gestionar clientes y asistente responsable de prestar orientación a

 Implementar y mantener los procesos de prestación de servicios conforme a los requerimientos

 Generar los reportes de productividad e impacto económico necesarios para el monitoreo de

 Implementar y mantener los procesos de prestación de servicios conforme a los requerimientos

g. Asesor externo especialista: profesionales externos, vinculados a entidades de educación,

 Implementar y mantener los procesos de prestación de servicios conforme a los requerimientos

h. Estudiantes y practicantes colaboradores: vinculados a entidades de educación, los cuales

 Implementar y mantener los procesos de prestación de servicios conforme a los requerimientos

El Centro enfocará su atención de forma preferente a las EMT 1 y emprendedores. El modelo de

VII.3 OFERTA DEL CENTRO

a. Asesoría: acompañamiento de largo plazo a través de mentoría, consejo, orientación o instrucción

La asesoría también incluye aquellas de tipo especializada y externa, impartida a través de

En el Anexo N° 1 se detalla el procedimiento operativo estándar del servicio de asesoría.

b. Capacitación: actividad en la cual un expositor ofrece un programa estructurado que aporta

Las actividades de capacitación del Centro se deberán realizar de manera permanente,

En el Anexo N° 2 se detalla el procedimiento operativo estándar del servicio de capacitación.

d. Investigación aplicada de negocio y mercado: El Centro será responsable de mantener un

e. Vinculación y articulación al ecosistema productivo local: El Centro deberá promover su vínculo

VII.4 LINEAMIENTOS COMUNICACIONALES

VII.5 LINEAMIENTOS DE GÉNERO

Nivel 2: la variable discriminante se enfoca en entender la vinculación de la unidad doméstica a la

Clienta Nivel 1: Objetivo principal será fortalecer las competencias empresariales.

Potenciales actividades a realizar:

 Coaching en autoestima y empoderamiento de género. Aprender a sobrellevar presiones

 Charla fuentes de financiamiento.

Potenciales actividades a realizar:

 Coaching en autoestima y empoderamiento de género. Aprender a sobrellevar presiones

DESEMPEÑO FINANCIERO financiero y de mercado 