ARTÍCULO

Bimbo, ¿cómo una empresa de tradición familiar conquista 4 continentes?

La panificadora más importante del mundo ha llevado su expansión a todo el

mundo con la innovación como su principal ingrediente

Al final de una de las líneas de bollería de Bimbo Azcapotzalco, José́ Luis

Hernández explica, con orgullo, cómo Scire (startup de alta tecnología que fondea
Grupo Bimbo) desarrolló aplicaciones a la medida para los robots colaborativos
(cobots) que completan el empaque y puesta en paletas de 1,200 bollos y 16,000
medias noches por minuto.

“Es una planta icónica, con 46 años de operación”, dice Hernández, gerente del
sitio, con 34 años en la empresa. Ahí́, los cobots “conviven” con maquinaria
montada hace décadas y con equipo de punta: hornos modificados por mecánicos
internos, mezcladoras industriales y cámaras de vapor que le dan a los panes su
característico volumen “infladito”.

Jorge Zarate, vicepresidente global de Operaciones, Ingeniería y Logística del

grupo, dice que esta planta, con sus 2,100 toneladas de producto a la semana (la
principal de las 200 que tienen instaladas en 32 países), resume la base con la
que la panificadora más grande del mundo fundamenta su expansión, iniciada en
1984 con exportaciones a Estados Unidos.

“Lo que hemos aprendido aquí́, con la puesta a punto de las líneas de
producción y la integración logística, nos ha llevado a compensar con innovacion
propia las fluctuaciones de los mercados y la volatilidad financiera”.

“Mexican Way”

Es esta mezcla de “modo mexicano”, con conocimiento de los mercados y

anticipación a los caprichos de la globalización, lo que lleva a
la empresa a generar ventas por 15,100 millones de dólares (mdd). La
globalización a la mexicana de Bimbo se refleja en una presencia en mercados
de cuatro continentes, en los que Bimbo aporta soluciones industriales,
logiś ticas y comerciales con decisiones centralizadas en México, pero, a la vez,
con la capacidad de absorber innovaciones de otras latitudes.

Un ejemplo de ello es el pan enriquecido Artesano, nacido en Colombia y que ya

figura entre las marcas que se venden en más de 20 pais ́ es y contribuyen con
más de 250 mdd a los ingresos del grupo, refiere Javier González Franco, director
general adjunto de Bimbo.

Ubicada en una zona en la que coexisten, en unos cientos de metros a la redonda,

un campus universitario (la UAM Azcapotzalco), uno de los deportivos más
grandes de la Ciudad de México (el Reynosa), un centro logiś tico de Estafeta, el
́ de Pemex, así
TecnoParque y las instalaciones en donde estuvo una refineria
como varias unidades habitacionales (“donde, en un momento, vivió́ 60% de la
fuerza laboral de nuestra planta de bollos”, dice Hernández), la fábrica
encarna la filosofía favorita de la empresa: mantener, innovar y aplicar las mejores
prácticas.

Desde aquí́, y desde la fábrica de Santa María la Ribera, donde nació́ Bimbo hace
73 años, el grupo evolucionó, de una operación híper local, con 34
empleados, a ser la empresa de la panificación más grande del orbe, con
134,000 asociados.

Zárate cuenta que, sin innovación propia aplicada a equipos que costaron a la
empresa sus buenos pesos, la operación sería aun más costosa. Eso, dicen
analistas, le pegaría en la línea de flotación que representa el flujo operativo o
Ebitda. En el segundo trimestre de este año fue de 1,700 mdd, es decir, más
de 10% de la facturación, una cifra sin parangón en la industria. La japonesa
Yamazaki Baking, segunda en el ramo a escala global, registró un Ebitda de
600 mdd en el mismo periodo.

Más allá de las cifras, Zárate se aferra al valor de la operación diaria. Afirma que
un negocio que requiere enormes volúmenes de producción (como lo es el de la
fabricación de pan fresco), y un uso intensivo del capital (maquinaria y camiones)
justifica que la empresa tome en sus propias manos toda su cadena productiva.

El mantra del mantenimiento

“Somos fanáticos del mantenimiento”, dice González Franco, en su oficina en el

corporativo en Santa Fe. La empresa destina recursos cuantiosos para reparar,
mejorar y reconfigurar maquinaria que ha adquirido en todas sus plantas.

“Es una inversión similar o mayor a Investigacion y Desarrollo; es una ventaja

competitiva de nosotros”.

González Franco ama la planta de pan dulce Tía Rosa, en Toluca. A los visitantes
les pregunta:
— ¿Qué les pareció́ la planta?
— Parece nueva.
— ¿Cuántos años creen que tiene operando?
— Como 10.
— ¡Pues tiene 40 años!
— ¡Pero está como nueva!

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planta española

“Que esté como nueva es producto del mantenimiento”, dice el directivo. “Nuestro
muy fuerte modelo de mantenimiento es una garantía de calidad y eficiencia.
Podemos controlar costos operativos muy bien y mejorar la calidad, pero hay que
invertir… y duro”.

En Azcapotzalco, Zárate cuenta una historia similar. La firma prefiere, a toda

costa, invertir en el mantenimiento de sus plantas, más que en comprar
maquinaria nueva. De hecho, advierte, algunos proveedores llegan a ofrecer
equipo nuevo y ven, “a veces, con horror”, que la propuesta de sustituir un horno
se topa con que sigue operando uno que “el mismo fabricante nos vendió́ hace 40
años”.

De la mano de McDonald´s

A contrapelo de lo que sugieren y recomiendan consultoras, expertos en

expansión y gurús de la globalización, de establecer alianzas con socios en todas
las playas de desembarco a fin de abatir costos, Bimbo prefiere lo de casa, con las
vueltas de tuerca necesarias para controlar el producto y la misión básica: tanto
llevar pan fresco todos los días a menos de un kilómetro del cliente final, como
atender un negocio igual de fuerte: los clientes corporativos, desde
McDonald’s, hasta la filial Bimbo QSR (su división para atender restaurantes
de comida rápida, que arrancó en 2017).

La cadena de hamburguesas, por cierto, recibe atención especial en la

fábrica de Azcapotzalco. El gigante de la comida rápida llegó
a México a finales de la década de 1980 y empujó a Bimbo a una negociación sui
géneris: “Nos pidió́ invertir” para poder surtirle bollos, dice Zárate, quien recuerda
que la panificadora ya crecía en Estados Unidos y Guatemala, “pero nos ayudó́
mucho ese cliente tan duro, tan exigente”.

Bimbo destinó 30 mdd a ese acuerdo, un aprendizaje que apuntaló lo que

estaba por venir: salir a mercados globales con su mezcla de inversiones
Greenfield (para nuevos proyectos) y adquisiciones.

Lourdes Casanova, experta en las rutas a la globalización de empresas de

mercados emergentes, pinta así los pasos de Bimbo: “Su estrategia de
crecimiento en el mercado local fue producto de la diversificación orgánica.
En América Latina, la expansión se ha hecho con base en adquisiciones
agresivas”.
La autora del reporte “De multilatinas a latinas globales”, que publica el Banco
Interamericano de Desarrollo (BID), refiere que, desde un punto de vista
operativo, la estrategia global de Bimbo se basó́ en replicar su éxito local de
controlar toda la cadena de abastecimiento y obtener contratos con socios
como la cadena de restaurantes McDonald’s.

Mi planta, mi receta, mi mundo

El esfuerzo para atender a sus otros clientes es formidable. Bimbo toca todos los
días a un quinto de la población global, refiere la firma de estudios de mercado
Euromonitor. Son millones de personas conscientes del precio de los
productos que consumen. Por ello, la atención a la arquitectura financiera de la
empresa es total. Como en su distribución y operación de las plantas, las
decisiones financieras se toman de manera centralizada, dice González Franco,
director general adjunto.

“El corporativo tiene algunas funciones que son totalmente internacionales.

Al área de personal no la llamamos RH, sino Personal al cuidado de las
personas… área Legal, Tesorería, Finanzas y Sistemas”.

El objetivo, dice, es tener una comunicación uniforme de resultados, de

operaciones y de avance.

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en Sudamérica

Esto les permite enfrentar las fluctuaciones del mercado, tan sujeto a los
caprichos de la volatilidad monetaria. En términos del equipo, por ejemplo, Zárate
reconoce la limitante de que, en lo que respecta a las operaciones en México, la
mayoría de los equipos (industriales) son del extranjero.

“Eso nos obliga a que nuestra gente haga cosas”, dice Zárate ante la
aprobación de Hernández, el jefe de la planta de Azcapotzalco. Otro ejemplo
interno: Sus mecánicos tuvieron que duplicar la capacidad de algunos hornos,
pues los que “apenas” llevaban 10 años operando se quedaban cortos ante la
necesidad de producir más.

“No podemos darnos el lujo de tener gente de fuera reviviendo un horno que
no nos da el volumen”, dice Zárate, quien define esta filosofía industrial asi:́

“Es un relanzamiento del equipo. Estamos hablando de robótica con

proveeduría local”.

Con ello, Bimbo se aproxima a un esquema que lleva décadas en el horno y que
terminará de cocinar en dos años, de acuerdo con González Franco. Se trata de
Grupo Bimbo Conectado. “Es el modelo operativo de las líneas de producción
para mejorar la calidad, el rendimiento y el costo”, dice el segundo de a
bordo de la empresa.

La iniciativa implica conectar, en toda la cadena, máquinas, proveedores,

insumos, operadores y la enorme y particular fuerza de distribución. Gracias
a socios tecnológicos como Scire, habilita prácticas de Inteligencia Artificial y
marching learning en la operación diaria.

Sin miedo a arriesgar

Esta atención total al detalle la define el experto en cadenas de suministro global

Mauro Guillen, como el triunfo en la “batalla por la ejecución”. A diferencia de
gigantes globales como Matsushita, que se trazó́ una estrategia de 250 años… y
fracasó… Guillén refiere que Bimbo se dedicó́ a actuar para dominar su industria.

“La empresa mexicana”, dice el autor de El imperio de los mercados emergentes:

estrategias de crecimiento de los nuevos gigantes globales, “retó el orden
establecido al adquirir a su rival Sara Lee, en Estados Unidos”.

La clave, como en casa, fue revolucionar la distribución, al poner orden con

soluciones de tecnologías de información. En contraste, en China, la empresa,
se vio más pedestre: metió́ bicicletas y triciclos a fin de que el producto fresco,
incluyendo nuevos sabores para el paladar de los chinos (que prefieren lo salado),
llegara a las tiendas en las callejuelas de los hutongs, los tradicionales barrios en
Beijing.

“Bimbo ha demostrado un enorme instinto de supervivencia, con la adopción

de estrategias agiles cuando enfrenta a sus competidores”, dice Lourdes
Casanova.

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Guillén define esta iniciativa de expansión en China y otros mercados como una
“agresiva estrategia de prueba y error”. Por su parte, Daniel Servitje, director
general de la empresa, asiente y afirma que hay otro ingrediente en ello: saber
esperar. “Hemos visto de todo: adquisiciones y operaciones que han sido un
éxito desde el día uno, y otras que nos han costado muchos años. Lo que nos
diferencia de muchos es la persistencia”.

El ejemplo más claro de ello es el desembarco en Estados Unidos a mediados de

los 80. “Tomó mucho tiempo para que las operaciones allá fueran rentables”,
recuerda Casanova. Salir del mercado natural requirió́ que la empresa comprara a
rivales, como Sara Lee. A la vuelta de los años, el esfuerzo pagó. Dos marcas,
Oroweat y Thomas, son, junto con Bimbo, Barcel y Marinela, parte de la
quinteta de oro de Grupo Bimbo, al facturar más de 1,000 mdd cada una.

Servitje, nieto de uno de los cinco fundadores y padres del Osito Bimbo,
acepta que la empresa no tuvo una estrategia expansiva por mucho tiempo, pero,
una vez que la asumió́ , trazaron una visión de más largo plazo que otras
empresas. Enrique Dussel, economista de la UNAM y experto en las relaciones
comerciales México-China, enfatiza que la política de expansión de Bimbo se
detonó con la entrada de Servitje al principal puesto de la empresa, pues aplicó
una característica rara en las compañías de mercados emergentes: la paciencia,
al esperar resultados de las inversiones.
“Eso nos permite que, lo que en un momento se puede ver como malo, con
el tiempo da frutos”, dice Servitje. El más jugoso, sin duda, es la apuesta por
el mercado estadounidense. Bimbo pasó muchos años “invirtiendo y
tratando de organizar las operaciones en ese país”.

El resultado: Estados Unidos y Canadá́ representan 49% de las ventas

globales, contra 32% en México, 10% en América Latina y 9% en Europa, Asia y
África (EAA).

A pesar del resultado actual en EAA, la visión de Servitje es a largo plazo, no

tanto como los 250 años de Matsushita, sino más en el horizonte cercano. Y
tiene razón para el optimismo, sobre todo por lo hecho en España, una operación
que recuperaron de rebote en la compra de Panrico, en 2006, su cabeza de playa
en China. El negocio en la Península Ibérica “venía en la panza”, recuerda
González Franco.

De acuerdo con un reporte de Euromonitor sobre las inversiones realizadas por

Bimbo, entre 2011 y 2016, el negocio en España tuvo un crecimiento agregado de
apenas 1%, contra el doble en México. El valor de la operación en el mercado
minorista le dejó a Bimbo 3,400 mdd en su país madre al fin de ese ciclo, contra
440 mdd en el país ibérico.

El mercado objetivo en ese país europeo, sin embargo, no es relevante en

términos de crecimiento ni de ganancia absoluta referenciada con su mercado
madre, dice la consultora. Pero, en línea con la idea de Servitje, de obtener frutos
de lo que pudiera considerarse una mala inversión, Euromonitor dice que la
apuesta de Bimbo fue por el “portafolios bien establecido de marcas” en
Espanã y, más que nada, por la red de siete operaciones de manufactura en ese
país.

“De ese modo, está plantando un pie en Europa para [desarrollar] una más
amplia internacionalización de la empresa y su portafolios, así como [para
preparar] una subsecuente entrada en mercados más grandes y atractivos, como
el de Reino Unido”.

AD-DD: antes de Daniel y después de Daniel

Bimbo no es la empresa mexicana más globalizada, pero sí podria

́ ser la
mejor globalizada, considera Andrés Jáuregui, un experto en Comercio
Internacional, egresado del MBA del ESIC Marketing and Business School Madrid.

El empuje definitivo lo dio Servitje, recuerda Jáuregui, pues hay una dinámica
clara en el liderazgo: antes de Daniel y después de Daniel.
“La expansión de Bimbo y la mayoría de sus adquisiciones se realizaron luego de
su nombramiento como director general”, dice Jáuregui. “Antes de él, la empresa
mostraba mayor cautela y su penetración se limitaba a AL y a la frontera con
Estados Unidos. Con Servitje, la compañía ha quintuplicado las ventas”.

Tras comenzarse a concebir en 1943 y, finalmente, nacer un 4 de julio de 1945, la

firma aguardó varias décadas para convertirse en la dominante del mercado
mexicano y luego saltar, en la década de 1980, a los “vecindarios” del norte y del
sur de la nación.

Si Cemex presume del “Cemex Way”, y Alsea vende su innovación sobre la

operación de marcas, Bimbo tiene su propia forma de hacer las cosas: un
“Mexican Way”, que la ha llevado a 32 mercados, 200 plantas, 130,000
empleados y ser número uno en el híper pulverizado sector de la panificación.
Tiene 4.5% del mercado global, con sus 15,100 mdd en ventas.

A diferencia de otras multinacionales, sean de mercados emergentes o no, la

empresa no se ha apalancado en su expansión. Sus inversiones Greenfield (en
productos nuevos) o adquisiciones se han fondeado, en su mayoría, con recursos
internos o, como recuerda Casanova: Bimbo no utiliza recursos provenientes
de los mercados bursátiles para financiar su expansión.

La deuda total de la empresa es de 4,650 mdd, con vencimientos promedio a

10.1 años, siendo 58% en dólares.

De acuerdo con Casanova, este es un negrito en el arroz (o más bien, en el trigo)

de Bimbo. La “actitud conservadora en torno de la deuda limita la estrategia
de expansión”, dice. Lo achaca a la estructura corporativa, al tener en la
dirección a ejecutivos de las familias controladoras.

Pero, lo que algunos critican como una estrategia conservadora, en Bimbo lo ven
como parte de su receta de control. Si bien es una empresa bursatilizada, apenas
25% de sus acciones está en manos del público. Lo demás lo tienen las familias
fundadoras.

“Somos una empresa pública desde hace 40 años”, dice Servitje. “Sin
embargo, las familias fundadoras siguen teniendo una presencia, una
participación”. Eso no es un obstáculo para tomar decisiones con base en su
política de gobierno corporativo. Tener una presencia familiar fuerte y un Consejo
de Administración “vigoroso” son “dos cosas completa- mente compatibles”.

Eso les ha permitido sopesar la ruta: crecer sólo en México, diversificarse hacia
otras industrias, o lanzarse a la gran aventura global. La apuesta, trazada hace
decenios, ha pagado.

“Décadas atrás, el grupo dijo: ‘¿Qué vamos a hacer? ¿Conglomerados de

industrias como los hay en el país, o acotar las características de las
industrias en que queremos participar y buscamos más profundidad en una
alcance internacional?’.

Asi,́ nos decidimos por esta aventura, de muchas décadas, de alcanzar el

liderazgo en la industria de la panificación. Y estamos en ese mundo… siempre
aprendiendo. Algunas veces, ganando; otras, perdiendo; pero muy conscientes
de tener los pies en la tierra. Permanecemos humildes, oyendo a clientes y
competidores, porque esta batalla se da todos los días y esperamos que haya
Bimbo por muchos años”, dice Servitje.

La empresa nació́ tras la Segunda Guerra Mundial en un mercado inicialmente

considerado como “menos desarrollado” y luego emergente, con décadas de un
“ambiente volátil”. Como dice Jáuregui: “Bimbo ha sabido manejar las altas y
bajas en su país. Enfrentó las devaluaciones de los años 80 y 90 en su país
de origen, y también la crisis global de 2008. Estos problemas no han
impedido su crecimiento. Se puede considerar que todos estos obstáculos
fueron parte de su preparación para conquistar el mundo”.
 Análisis de un Sistema de Gestión de Calidad de la Empresa de Alimentos
Bimbo

El grupo empresarial Bimbo, de origen mexicano, se caracteriza `por ser una de

las mejores empresas panificadoras del mundo (sino la mejor del mundo). Es
indiscutible el sabor único y fresco que podemos encontrar en los diversos
productos que esta empresa ofrece al público. Es casi imposible encontrar a
alguien que no haya probado sus famosas tostadas o de sus reconocidos
bocadillos, los cuales han estado presente en la mesa de las familias
latinoamericanas y de otras partes del mundo por varias generaciones, pues hay
que admitirlo, los productos de esta empresa son de los mejores que se encuentra
en el mercado.

Esta frescura y sabores únicos en sus productos se deben al compromiso que

tiene la empresa con el público para brindar alimentos en perfectas condiciones,
donde una de las palabras claves para la empresa es la calidad. Garantizar la
calidad para el grupo Bimbo es uno de los objetivos principales de la empresa, ya
que al aplicar conceptos de calidad en los procesos de producción del pan
permitirá garantizar un producto final que el público comprará y consumirá y al
mismo tiempo permite que la empresa tenga una fuerte presciencia en un
mercado global cada vez más competitivo.

Para ofrecer un producto de alta calidad a los consumidores y al mismo tiempo

mantenerse en un mercado donde la competitividad día a día es mayor, el grupo
Bimbo tiene un mantra del mantenimiento, la cual el personal técnico de la
empresa (mecánicos, electricistas, ingenieros etc.) siguen al pie de la letra. Esta
disciplina hacia el mantenimiento les permite mantener operativas maquinaria
industrial con más de 40 años de haberse comprado, a través de este
mantenimiento constante se pude observar el nivel de compromiso al que puede
llegar esta empresa. Esto es posible gracias a una estructura de confianza entre
los diferentes trabajadores que existe en la empresa así como a la gran
capacitación y conocimiento del equipo técnico.

Otro punto importante que la empresa toma en cuenta es la innovacion, la cual se

puede observar a través de la implementación de sistemas de control
automatizado en diferentes áreas de su linea de producción, un ejemplo de esta
automatización de procesos es la colocación de robots industriales en el área de
paletizaje y de cobots(robots colaborativos) los cuales haciendo uso de
inteligencia artificial y de aprendizajes de máquinas pueden trabajar codo a codo
en las áreas de embalajes de productos. Esta innovacion se hace con el fin de
evitar errores humanos en las áreas antes nombradas y por ende garantizar la
calidad del producto.

Ya conociendo con un poco más detalle la importancia que le da la empresa

Bimbo al logro de la calidad en sus productos, es posible establecer una conexión
y un análisis con respecto a uno de los gurús de la calidad, en este caso se habla
específicamente del estadístico y profesor universitario William Edwards Deming,
el cual es una de las figuras más importantes en el estudio de la calidad.

Al analizar el artículo de la empresa bimbo y conociendo los principios de este

estadístico estadounidense, se puede observar que muchos de los principios que
este estableció la empresa bimbo la cumple .A continuación algunos de los
principios utilizados:

1-Creacion de constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de

ser competitivo y mantenerse en el negocio, y al mismo tiempo crear puestos de
trabajo

2-Adoptar un filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla en

práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores, la cual se pude ver
en cooperación y compromiso de los trabajadores para crear un excelente
producto

3- Buscar tener un solo proveedor para cada ítem, basándose en una relación de
largo plazo de lealtad y confianza.

4- Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y

planificación de cualquier actividad. En el caso de Bimbo la empresa le hace un
mantenimiento constante a sus máquinas para mantenerla operativas y a la vez
complementa a las maquinas ya instaladas con sistemas de automatización
robóticos para agilizar procesos y disminuir los errores que pueden ocurrir en el
paletizado y empaquetado.

5- Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).este principio se

pude observar en la capacitación que reciben los empleados del sector técnico
desde los que llevan a cabo el mantenimiento de la maquinaria de planta hasta
los que controlan el proceso de automatización
6-Eliminar el miedo y construir confianza, de estas maneras todos podrán trabajar
más eficientemente. Este principio es muy importante para Bimbo ya que al
construir un ambiente donde la confianza entre los distintos trabajadores es alta el
resultado será un trabajo más eficiente y al mismo tiempo gracias a este ambiente
laboral el trabajador se sentirá a gusto con la empresa y por ende el sentido de
pertenencia hacia la empresa se elevará lo que hará que cada trabajador
garantice una mayor esfuerzo en conseguir un producto de alta calidad

7-Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un

sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la
organización.