UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CÓRDOBA

Facultad de Ciencias Económicas y Administración

Licenciatura en Administración de Empresas
Cátedra “Administración VII”

IMPSA
"EL FUTURO DE LA GENERACIÓN DE
ENERGIA" (1)

AUTORES (2):
Ciravegna, Esteban
Dadone, Pablo
Franco, Cecilia
Ortiz Capisano, María Silvia

ASESOR Y DIRECTOR:
Dr. Juan I. Bossa

(1) La información aquí presentada no implica emitir juicio, favorable o desfavorable, sobre el manejo de la situación.
Sólo tiene por objeto ser motivo de discusión en el aula.
(2) Los autores fueron alumnos, durante el año 2001, de la Cátedra “Administración VII” (Dirección General) de 5to.
año de la Licenciatura en Administración de Empresas de la Facultad de Ciencias Económicas y Administración de
la Universidad Católica de Córdoba, Argentina.
Hacia finales de abril del 2000, un equipo de la alta gerencia de IMPSA (Industrias Metalúrgicas Pes-
carmona S.A.), se encontraba reunido con el fin de presentar una serie de propuestas que permitieran
determinar el futuro de la división IMPSAHydro. La empresa se encontraba ante un nuevo desafío: ini-
ciar un proceso de redefinición estratégica. Esta reunión había tenido como antecedente otra reunión,
que se realizó en marzo del mismo año, en la cual participaron los gerentes de las diferentes áreas de
la empresa y un coordinador del proceso de redefinición (representante del directorio), donde el princi-
pal objetivo fue realizar un balance de la actuación de las diferentes gerencias en los últimos tiempos
mostrando los aspectos positivos y negativos de cada una de las diferentes áreas.

UNA EMPRESA ARGENTINA COMO POCAS...

IMPSA es una reconocida empresa argentina de al-
cance internacional, dedicada a la producción y el
desarrollo de bienes de capital de gran porte y alta
tecnología. La empresa cuenta con distintas unida-
des de negocio, conformando así un grupo econó-
mico. (ver anexo 1). Este trabajo se enfoca exclusi-
vamente en la división IMPSAHydro.
Desde comienzos de la década del 90, IMPSA ha
penetrado en los mercados internacionales con sus
productos, (ver anexo 2), sorteando las dificultades
impuestas por las distancias, las distintas culturas y
compitiendo con empresas de primer nivel. La em-
presa se ha esforzado permanentemente con el ob-
jetivo de alcanzar la excelencia en la calidad de
sus productos.
Como fabricante de bienes de capital, IMPSA tiene
tres líneas principales de producción: Camión que traslada recipiente de alta presión fabrica-
* División Hydro: se dedica a producir toda clase do en la empresa. Este vehículo tenia más de 100 mt.
de equipos para Centrales Hidroeléctricas, tales de largo y más de 100 neumáticos.
como Turbinas Hidráulicas, Generadores Eléctri-
cos, Válvulas, Tuberías Forzadas, Compuertas, metalurgia liviana y en una tercera etapa a la meta-
Sistemas de control, protección, monitoreo y su- lúrgica pesada).
pervisión, Sistemas auxiliares mecánicos y eléc- Pero la tercera generación, que llega 60 años des-
tricos para la Central y Subestación, etc. pués con Enrique Menotti Pescarmona, significó un
* División IPS IMPSA Port Systems: es la encar- punto de inflexión en el crecimiento de IMPSA. Es
gada de elaborar toda clase de grúas, como así como se transformó la empresa desde la pro-
grúas de acerías, grúas de centrales nucleares, ducción de metalurgia liviana tradicional a la pro-
grúas de puerto de carga general, puentes grúa, ducción de bienes de capital de gran valor agrega-
grúas de Pórtico para Puertos, etc. do y tecnología de punta, lo que requirió de enor-
* División Equipos de proceso: que abarca toda mes esfuerzos y de la capacidad para soslayar obs-
clase de equipos para Plantas de proceso, Desti- táculos.
lerías y Plantas Químicas, como Recipientes a Sin dudas, Enrique Pescarmona representa la figu-
presión, Reactores, Intercambiadores de Calor, ra de líder a la que todos respetan y quieren imitar.
Condensadores, etc. La figura de un líder con la firmeza de Don Enrique
En la foto que se encuentra más adelante se puede ha marcado la cultura y a la organización en su con-
apreciar la envergadura de los productos que co- junto.
mercializa la empresa. Una cualidad que lo ha sabido diferenciar a él y a
su organización del resto, es la capacidad de anti-
EVOLUCIÓN HISTÓRICA ciparse a los hechos. Ya sea por una visión de futu-
ro o por su forma de ser dinámica y activa. Esto se
IMPSA surgió en 1907 en la provincia de Mendoza,
complementa con una visión global para los nego-
República Argentina, cuando Enrique Epaminondas
cios que lo supo ubicar en un rol estratégico, sin
Pescarmona, recién llegado de Italia, decide dedi-
perder de vista cual era la punta del ovillo.
carse a la actividad metalmecánica. La empresa su-
frió variaciones en cuanto a los productos que fabri- Ha recorrido todo el mundo, está en cuanto evento
caba en función a las distintas generaciones que mundial se organice en cuestiones de tendencias,
pasaron por ella (en primera instancia se dedicó a management, economía y demás. Esto le permite
la fabricación de repuestos para maquinarias de estar a la vanguardia del pensamiento mundial so-
hierro fundido y compuertas, luego se dedicó a la bre negocios.

-1-
Otra de sus virtudes es su facilidad para delegar y
organizar equipos de trabajo. Si a ello lo combina-
mos, con su rapidez y poder de anticiparse a las cir-
cunstancias, se puede explicar porque en sólo vein-
te años pudo lograr algo tan fuerte como es IMPSA
hoy. Su principal actividad pasa por interpretar los
negocios, armar un grupo de gente capacitada y
facilitarles todos los medios necesarios para que lo-
gren la visión principal.
Ese sentido de grandeza con la que construyó su
empresa para un país grande, es lo que nunca le
puso límites al crecimiento de su organización. Pe-
ro dicha grandeza es interior porque externamente
lo caracterizó su modestia y perfil bajo.
Su personalidad se refleja en la mayoría de los va-
lores que la empresa predica inconscientemente.
"...Management internacional, capacidad financie-
ra, know how, tecnología acorde con las exigencias
actuales, flexibilidad para adaptarnos a su necesi-
dad, son herramientas que agregan valor a nues-
tros productos..."
Afirma Don Enrique (como todos lo llaman dentro
de la empresa).
La empresa ha evolucionado notablemente en las
últimas décadas, lo que se refleja en los hitos por
los que ha transitado:
- Período 1970-1980: Crecimiento en el mercado
nacional.
Comienzo del diseño y fabricación de Grúas y
Puente Grúas y de Equipamientos Hidromecáni-
cos para Centrales Hidroeléctricas como Tube-
rías Forzadas, Compuertas, Válvulas, etc.. Dise-
ño y fabricación de componentes nucleares.
- Período 1980-1988: Licencias y desarrollo de tec-
nologías en paralelo (80 % ventas nacionales).
En este período se firman los convenios de licen-
cia que le permiten a IMPSA dar un salto tecnoló-
gico y especializarse en el diseño y fabricación de
equipamiento electromecánico de centrales hi-
droeléctricas. El núcleo del negocio son las turbi-
nas, los generadores, los sistemas de regulación,
el sistema de control y protecciones y los compo-
nentes hidromecánicos. Se producen los prime-
ros suministros en condiciones "llave en mano"
de equipamientos para centrales hidroeléctricas.
En estos años IMPSA también profundiza el tema
de equipamientos para movimientos de carga. Es
calificada por Siemens Alemania para fabricar
componentes nucleares Clase "1" bajo normas
alemanas.
- Período 1988-1994: Inicio del proceso de interna-
cionalización.
En el año 94 logran certificar normas ISO y se al-
canza la independencia tecnológica. Esto signifi-
caba contar con un laboratorio de hidráulica con
una cartera de modelos hidráulicos de turbinas
que cubriera toda la gama en los distintos tipos:
Kaplan, Francis y Pelton. Adicionalmente se de-
sarrolló el sistema de cálculo ARGEN que permi-
-2-
tía el dimensionamiento óptimo de los generado-
res hidroeléctricos y su simulación tanto en esta-
do estacionario como transitorio. Haciendo una
síntesis de los conocimientos atesorados, se de-
sarrollaron diseños propios de todos los equipa-
mientos que constituyen el núcleo de la central hi-
droeléctrica.
- Período 1994-1999: Proceso de globalización (80
% ventas en el mercado internacional). A través
de una red de oficinas en el exterior que se había
comenzado a desarrollar en 1982, se comenzó
una agresiva política de exportaciones.
Pasar del mercado doméstico al internacional, sin
abandonar el primero, fue una necesidad dada la
creación de nuevos escenarios como consecuencia
de la globalización de los mercados y de la econo-
mía.
Para esto fue necesario reordenar la estructura in-
terna de la empresa, modificar la mentalidad, cam-
biar el enfoque de comercialización, diseño, pro-
ducción y aseguramiento de la calidad, creando
equipos de trabajo al efecto.
"...La particularidad de cada mercado exige una
adaptación a las costumbres del lugar, conocimien-
to de idiosincrasias, hablar el mismo idioma, es de-
cir, vincularse como si se hubiera trabajado allí des-
de siempre...". Comenta Julio Bermant, Gerente de
Comercio Exterior.
Al final del milenio, la empresa se encontró con una
superestructura que la obligó a organizarse mejor.
Para ello fue necesario mediante un proceso de
reestructuración cambiar el esquema organizacio-
nal tradicional, optando por la descentralización y
organización en unidades estratégicas de negocio
(ver anexo 1).
REDEFINICIÓN ESTRATÉGICA
Dentro de las tecnologías utilizadas por el hombre
para la producción de energía eléctrica, se encuen-
tra la llamada hidroelectricidad y consiste en apro-
vechar la energía potencial de un curso de agua
convirtiéndola en electricidad. La energía del curso
de agua depende de su caudal y de la diferencia de
cotas o salto que pone a nuestra disposición la geo-
grafía por la cual se extiende el río. Una vez que se
genera la electricidad esta puede ser transportada
al centro de consumo a través de líneas de alta ten-
sión.
El agua es un recurso renovable ya que una vez
que esta se evapora, gracias a la energía del sol, se
eleva formando nubes para luego, por acción de las
corrientes frías, convertirse en lluvia o nieve. De es-
te modo se realimenta el curso de agua aseguran-
do la permanencia en el tiempo del recurso energé-
tico.
Un aprovechamiento hidroeléctrico supone inver-
siones de magnitud pues se trata de construir un di-
que sobre el cauce del río o, a través de embalses
derivadores, desviar el caudal hasta un lugar donde
ingresa en la casa de máquinas para producir, gra-
cias a la turbina, la conversión de la energía hidráu-
lica en un movimiento de rotación capaz de impul-
sar los generadores que producen electricidad. Es-
to demanda excavaciones, tunelería, obras civiles,
equipamientos, etc. para la obtención y transmisión
del producto final que es el fluido eléctrico.
Uno de los principales dilemas que debe afrontar la
empresa es la situación económica mundial. Como
relató el gerente comercial:
"...Para llevar a la práctica el tipo de proyectos co-
mo los que desarrolla IMPSA se requiere de una
elevada inversión, y nuestros clientes no cuentan
con grandes sumas de dinero para costearlos...".
Respecto del mercado de equipamientos para cen-
trales hidroeléctricas, si bien todavía se cuenta con
gran potencial hidroeléctrico en Asia, Latinoamérica
y Africa. El problema es que en estas regiones los
estados no cuentan con suficientes recursos finan-
cieros y de gestión para desarrollar este tipo de
aprovechamientos con la celeridad que impone el
crecimiento de la demanda de energía. Muchos de
los países en las regiones mencionadas exhiben
abultadas deudas externas producidas por el déficit
fiscal crónico. Surgió entonces la tendencia de tra-
tar de crear marcos regulatorios que permitieran la
participación del inversor privado en la actividad de
la generación de electricidad para así asegurar una
adecuada satisfacción de la demanda de energía y
una mejor distribución de los recursos para lograr
este fin. La organización de la generación de elec-
tricidad a través del mercado trajo aparejado que la
electricidad se convirtiera en un "commodity". La in-
dustria de la electricidad tiene básicamente tres ac-
tividades: generación, transmisión y distribución,
que son las tres etapas necesarias para llegar con
el servicio al usuario final. La única de las tres que
puede organizarse a través del mercado es la gene-
ración y esto hizo que el precio de la electricidad
fuera el elemento que determinaba el costo de in-
versión que viabilizaba los proyectos. Así el precio
de las centrales hidroeléctricas sufrió una suerte de
"comoditización" que obligó a bajar los precios da-
da la elasticidad de la demanda. En la década del
90 se produjo una evolución tecnológica en la pro-
ducción de electricidad por medio de centrales de
turbinas a gas en ciclo combinado que se manifes-
tó en el aumento de la capacidad y la eficiencia de
este tipo de plantas. Esto hizo posible la utilización
de ese tipo de centrales para generar energía de
base, actividad en la que antes no participaban.
Las centrales de este tipo presentan algunas venta-
jas respecto de las hidroeléctricas: su menor costo
de inversión, su menor plazo de ejecución, un ries-
go de construcción más acotado y la certeza en la
disponibilidad del combustible (recordemos que las
precipitaciones de agua son un acto de Dios). El
abandono de la tecnología nuclear resto también
-3-
mercado ya que estas requerían centrales hidroe-
léctricas de acumulación por bombeo para aprove-
char el exceso de energía que estas producían en
el valle diario de la demanda. Por otra parte, los
países desarrollados donde la capacidad financiera
y de gestión existe, ya tenían aprovechada en gran
medida su capacidad y el negocio allí se orientó
más bien a la modernización de centrales para evi-
tar su obsolescencia. Como resultado se produjo
una disminución de la demanda de centrales hi-
droeléctricas, una caída considerable en el precio
de los equipamientos que obligó a un aumento de
la productividad en los fabricantes, mejora sustan-
ciales en los plazos de entrega y a un abaratamien-
to de los diseños utilizados pero sin comprometer la
eficiencia, confiabilidad y calidad de los equipos. Fi-
nalmente se observó una tendencia a la concentra-
ción de la oferta de este tipo de equipos que se con-
cretó con un proceso de fusiones y adquisiciones
que todavía perdura. La estructura de la oferta tien-
de al oligopolio pero mientras subsista la fijación del
precio de la energía a través del mercado no se
producirá una mejora en los precios de los equipa-
mientos. No sería de descartar que en un futuro se
revean estas políticas de fijación de precios de la
energía ya que existe cierta dificultad en los merca-
dos de la electricidad para lograr señales adecua-
das de largo plazo y esto podría resultar en crisis
energéticas como ya la sufrieron Chile y California.
Esto hace que las perspectivas futuras del negocio
de la generación hidroléctrica estén signadas por la
recesión y la disminución de los precios.
Ante estas tendencias, el presidente de la compa-
ñía, (Enrique Pescarmona), se dispuso a anticipar-
se a los cambios y redefinir el negocio. Para ello so-
licitó a los gerentes de las distintas áreas que ele-
ven propuestas al directorio, según la problemática
particular de cada área antes del mes de Junio del
2000.
PRIMERA REUNIÓN
En marzo, la división IMPSAHydro lleva a cabo una
primera reunión, la cual es parte de un Proceso de
redefinición estratégica que intentará establecer el
rumbo de la empresa para los próximos años; en
esta participan los gerentes de las diferentes áreas
y un Coordinador del Proceso de Redefinición (re-
presentante del directorio en la reunión).
El principal objetivo que persigue esta reunión es
realizar un balance de la actuación de las diferentes
gerencias en los últimos tiempos, mostrando los as-
pectos positivos y negativos de cada una de las di-
ferentes áreas.
A continuación se transcriben los principales aspec-
tos que desarrollaron en esta oportunidad.
Para eso se describen partes textuales de cada una
de las exposiciones.
El coordinador estratégico abrió la reunión leyendo
una carta que expresamente envió Enrique Pescar-
mona, que en ese momento se encontraba en uno "...Hemos tratado de afianzar las relaciones con di-
de sus frecuentes viajes de negocios por el mundo: plomáticos extranjeros, lo cual nos ha abierto mu-

Estimados colegas:

Gran parte de lo que hemos construido se debe al sueño que siempre tuve:

....Argentina, será un gran país y hay que crear la infraestructura necesaria para que lo pueda ser.., tal
vez mi sueño no se haya cumplido porque faltaron personas con el mismo sueño que yo, pero no obs-
tante ello, supimos organizar una gran empresa a favor de la construcción de las infraestructuras nece-
sarias para que un país pueda desarrollarse económicamente y en todo sentido.

Les recuerdo una vez más nuestra filosofía y nuestra visión para IMPSA Hydro, a fin de que la tengan
presente en esta etapa de análisis y generación de nuevas ideas.

Filosofía:
...De crecer conservando los recursos para alcanzar una mejor calidad de vida,
De creer que el manejo de los recursos hídricos es determinante de un desarrollo sustentable.
Creemos que un desarrollo sostenible es aquel que acompaña los requerimientos de las generaciones
presentes de todos los países y grupos de población, sin comprometer las posibilidades de las próximas
generaciones a encontrarse con sus propias necesidades contribuyendo a mantener la diversidad eco-
lógica".

Visión:
"El punto de partida es la necesidad de un proyecto de generación hidroeléctrica. La generación de elec-
tricidad o el control del agua para sus diferentes usos (riego, consumo, navegación) son las necesidades
de nuestros clientes.
Los proyectos de generación hidroeléctrica involucran un alto grado de complejidad de gestión. IMP-
SAHydro abarca este desafío natural, trabajando especialmente sobre cada necesidad en particular, tan-
to del cliente como del proyecto."

Cuentan con todo mi apoyo y sé que todos abocaremos nuestros esfuerzos a fin de hacer realidad nues-
tro sueño."

Sin otro particular los saluda muy atentamente

Enrique Pescarmona

Coordinador: chas puertas a países de los que de otra forma hu-

"...Solicito que cada uno de ustedes resumidamen-
te, me manifiesten los principales aspectos y pro-
blemas desde su perspectiva..."
Después de esta introducción los gerentes comen-
zaron a exponer detalladamente algunas conside-
raciones generales de remarcada importancia, to-
mando la palabra el gerente de Relaciones Institu-
cionales:
Gerente de Relaciones Institucionales: Raviolo
Funes
"...El objetivo que ha perseguido nuestra área es
hacer conocer la imagen corporativa y mantener-
nos en el lugar que años de trabajo nos ha costado
forjar..."
"...El país desde donde nos toca trabajar nos pone
en una posición de inferioridad con respecto a la
competencia, la cual está ubicada en otros lares del
mundo contando a diferencia nuestra con altos ín-
dices de confianza y fuerte apoyo del Estado..."
biera sido muy difícil entrar..."
"...Bajo la política de realizar acciones directas so-
bre nuestros potenciales clientes, estos últimos
años hemos invitado mucha gente a conocer nues-
tras instalaciones, para que con su presencia física
puedan "ver para creer"..."
Uno de los presentes aclaró:
"...Sr. Raviolo, estoy de acuerdo con su diagnóstico
y me parece que desde su área realizan una impor-
tante tarea para atraer nuevos clientes, sin embar-
go me gustaría recordar que el mercado financiero
internacional no se convence con meras visitas, si-
no que basa sus decisiones en una serie de indica-
dores tales como el riesgo país, y vale recordar que
tanto nuestra empresa como nuestros clientes se
encuentran en países donde éste es elevado, lo
cual implica un costo financiero alto que nos resta
competitividad y ello nos juega muy en contra.
Si a su vez tenemos en cuenta que se avizora una

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perspectiva desalentadora, sobre todo si nos basa-
mos en el informe económico de De Pablo, el pro-
blema empeoraría aún más (ver anexo 3) (1).
Yo pregunto cómo hacemos para solucionar este in-
conveniente, ya que esto constituye un gran freno
al crecimiento de nuestra empresa.
Quiero comenzar mi análisis reflejando que duran-
te el último período las utilidades de toda la orga-
nización (todo el grupo económico) descendieron
aproximadamente un 52 %. (ver anexo 4).
Una de las principales dificultades que tengo en es-
ta área es conciliar la tasa de recupero de la inver-
sión con los inestables ciclos del contexto financie-
ro internacional
El precio de cotización está cubierto de una gran in-
certidumbre que puede licuar las ganancias espera-
das debido a las permanentes fluctuaciones de nu-
merosas variables como el tipo de cambio, los be-
neficios impositivos, el riesgo país, tendencias futu-
ras de los P.B.I. de diferentes países, la tasa de in-
terés y hasta las inclemencias del tiempo.
Cabe resaltar que en los últimos tiempos las mone-
das se han devaluado con respecto al dólar y en el
mercado internacional sólo aceptan cerrar contra-
tos en dólares, por lo tanto, hemos estado sufrien-
do grandes pérdidas financieras.
En materia de Inversiones en los últimos tiempos
hemos destinado muchos recursos a la incorpora-
ción de Activos intangibles, debido a que éstos se
consideran estratégicos para el futuro de esta em-
presa.
A la hora de presentarse en las licitaciones la com-
petencia desleal constituye un gran inconveniente,
ante lo cual nuestra empresa ha mantenido la pos-
tura de conservar la imagen y preservar la ética.
Asimismo esta última postura nos ha implicado per-
der muchas licitaciones por lo que considero nece-
sario llevar a cabo políticas comerciales como cam-
pañas publicitarias u otras acciones de marketing
directo para poder hacer frente a este problema.
Otro aspecto determinante del precio, es el rendi-
miento de las turbinas y la calidad de las mismas,
por ende considero indispensable seguir mejoran-
do esta variable..."
Gerente Comercial: R Arancibia
"...De cualquier manera estimado colega, siempre
hemos presentado proyectos técnicamente muy
buenos y con precios muy competitivos. IMPSAHy-
dro está presente en el mercado internacional con
productos de alto valor agregado, como conse-
cuencia de un dominio profundo de la tecnología y
del desarrollo integral del producto, ofreciendo el
máximo nivel de calidad..."
"...Ha mejorado las maquinarias necesarias para el
proceso y ha logrado excelencia de métodos opera-
(1) En el ANEXO 3, Informe del Contexto económico a Marzo de 2000, se presentan análisis de dos economistas: Miguel
Angel Broda y Juan Carlos De Pablo en el que se plantean diferentes escenarios. También se pone a disposición del lec-
tor un informe político de Rosendo Fraga.
-5-
tivos que generan niveles más altos de productivi-
dad en menor tiempo y costo. Es decir que esta em-
presa se ha mantenido en una continua acción de
desarrollo colocándose a la vanguardia de esta "re-
volución inteligente" que caracteriza el contexto ac-
tual, mediante la producción de una tecnología de
avanzada y a merced de la incorporación actualiza-
da de conocimientos generados a escala mundial.
También creo que vale la pena recordar que luego
de 14 años de fabricar equipos contratando licen-
cias de tecnología externas, IMPSA logró la inde-
pendencia tecnológica. Por lo que en estos momen-
tos no necesitamos salir a comprar la ingeniería a
nadie sino que la desarrollamos nosotros mismos.
Esto nos permitió superar la tecnología de los com-
petidores, llegando a venderles luego a éstos los
avances que IMPSA ha logrado. Será necesario no
disminuir nuestro ritmo de crecimiento para que ac-
tuales y futuros competidores (como los chinos) no
nos anulen nuestra ventaja tecnológica.
Nuestra marca hoy en día está muy bien posiciona-
da en China, Taiwán, Filipinas, Brasil, Estados Uni-
dos, Colombia y también en Argentina. IMPSA es
una de las 5 ó 6 empresas que quedan en el mun-
do, con tecnología propia en este rubro (ver anexo
5). Además somos hoy la empresa argentina que
mayor penetración ha logrado en el mercado asiáti-
co. No debemos olvidarnos que la presencia expor-
tadora de IMPSA en el exterior representa el 86 %
de las ventas totales de la empresa, transformándo-
la en una de las principales exportadoras del país.
A nuestra empresa le toca competir en el mercado
de bienes de capital con importantes multinaciona-
les como son General Eléctric, Siemens, Alstom,
entre otras (ver anexo 5). Estas grandes estructu-
ras son monstruos que tienen una imagen corpora-
tiva muy fuerte a nivel mundial y provienen de paí-
ses muy confiables como EEUU o Alemania. Esto
les da una importante ventaja, que muchas veces
es clave al momento en que nuestros clientes to-
man sus decisiones..."
"...Soy consciente de que tendremos que realizar
acciones para diferenciarnos logrando remarcar
nuestra ventaja competitiva basada en que la em-
presa diseña y fabrica todos los equipos, mientras
que la competencia no lo hace; un proveedor fabri-
ca la turbina el otro el generador, etc., y general-
mente un cliente busca un proveedor que lo abas-
tezca de todo el sistema de generación de ener-
gía..."
"...Consideramos que nuestros actuales y potencia-
les clientes son los países subdesarrollados por las
tasas de crecimiento que estos presentan, y la con-
secuente necesidad de energía que ellos requieren
para poder crecer y fomentar el desarrollo (ver ane-
xo 5)..."
"...Estamos realizando estudios en algunos países
que consideramos estratégicos.
Entre ellos estamos avanzando en un profundo
estudio en Irán porque el crecimiento de la deman-
da energética en este país oscila en un 8.5 %
anual. El Ministerio de Energía ha planificado que la
generación crezca a razón de 2000 MW/año, en los
próximos 10 años, donde el 45 % lo haría con hy-
dro, o sea 900 MW/año. Esto representa alrededor
de 500 millones de U$D en equipamiento electro-
mecánico.
En China, estamos trabajando para poder licitar en
la construcción de la represa más grande del mun-
do (Tres Gargantas), que se ha encomendado
desde el gobierno.
A su vez un estudio reciente de demanda potencial
de energía que hemos realizado en Brasil nos indi-
ca que este país posee un serio problema energé-
tico a resolver en el corto plazo, por lo que es con-
veniente seguir de cerca esta situación. No debe-
ríamos dejar de considerar que por estos días esta-
mos teniendo serios problemas en el MERCO-
SUR..."
Gerente de Ingeniería: Roberto Quintana
"...Perdón por la interrupción pero desde mi visión
particular creo que sería importante comenzar a en-
focarse en los países desarrollados, ya que los paí-
ses más industrializados del mundo duplican su
consumo eléctrico en aproximadamente 10 años.
En estos países tendremos que enfrentarnos a una
gran competencia pero nos aseguraremos una de-
manda estable. Esta opción nos permitiría disminuir
el alto riesgo financiero al que nos enfrentamos en
países en vías de desarrollo..."
Gerente de Calidad: D. Bravo
"...Yo coincido con Quintana. Desde el punto de vis-
ta de la calidad, competir con los países desarrolla-
dos no sería un problema..."
Esta área ha ido evolucionando junto con IMPSA ya
que para comercializar sus productos en el extran-
jero fue necesario un aval que le diera garantía a
sus clientes de que sus productos, aunque son ar-
gentinos, son realmente confiables.
El sector de aseguramiento de Calidad se está ac-
tualizando constantemente con las nuevas formas
de trabajo, certificando y recertificando las normas
que acreditan su veracidad en el extranjero. Cabe
remarcar que actualmente se está trabajando para
lograr la certificación de ISO 2001. Este sistema de
Calidad implementado en IMPSA permite asegurar
la calidad desde el diseño del producto, su fabrica-
ción, instalación, puesta en marcha y hasta una am-
plia gama de servicios al cliente.
"...Les pido su colaboración en el proceso de audi-
toría y aprobación de las normas en el cual se ne-
cesita la participación activa de todas las áreas..."
Al momento de subcontratar partes de la produc-
ción, existen requerimientos mínimos de calidad,
que las empresas proveedoras deben cumplir, por
-6-
está razón hay que evaluarlas y calificarlas para
determinar la conveniencia de la subcontratación.
“...Durante años hemos tenido serios problemas
con algunos proveedores a la hora de entablar con
ellos algún tipo de negociación debido a que no te-
nían un proceso de aseguramiento de calidad con-
fiable y adecuado a nuestros requerimientos. Por
ello, le pediría al gerente de Abastecimiento y Sub-
contrataciones la colaboración para pulir estos in-
convenientes..."
Gerente de Abastecimiento: C. Troglia
"...En respuesta a lo que acaba de comentar el ge-
rente de calidad, les informo que mi área conjunta-
mente con sistemas, está desarrollando un nuevo
programa que contiene los antecedentes de pro-
veedores que nos permitirá realizar una mejor se-
lección previa de los mismos y evitar así inconve-
nientes como falta de calidad , cumplimiento de pla-
zos, financiación ,etc..."
En síntesis el desempeño de esta área en los últi-
mos tiempos ha cumplido con las expectativas de la
empresa. Con la centralización del área de Com-
pras se ha logrado una gran disminución en los
costos logrando los resultados esperados.
"...Un inconveniente que en este periodo se nos ha
presentado, es que en los últimos tiempos se ha in-
crementado el costo de la materia prima, chapa, va-
riable importante en la determinación del costo de
nuestro producto, por esta razón nos vemos visto
obligados a incluir esta variación en la cotización
del precio para futuras licitaciones..."
Otro aspecto relevante para resaltar es el control de
los factores críticos que le ha permitido a la empre-
sa cumplir con los plazos de entrega.
"...Debo felicitar a toda el área de Operaciones ya
que no se han detectado multas por demora en las
entregas de los productos en los últimos tres me-
ses..."
Es muy importante destacar el problema legal en
cuanto a la exportación e importación de bienes con
el que tiene que enfrentarse la empresa.
"... Lamento informarles que la organización legal
del Estado Argentino es difusa y complicada en va-
rios temas y ello nos afecta puntualmente debido a
que no está adecuada con las empresas argenti-
nas que actúan globalmente..."
Se ha avanzado en ajustar las leyes, para aquellas
empresas del exterior que han venido a invertir a
Argentina y han negociado el tratamiento legal pa-
ra asentarse en el país; pero por su escasez y dis-
persión no se han adecuado para las empresas ar-
gentinas. Generalmente conseguir un tratamiento
acorde a la actividad económica es difícil o su trata-
miento especial demora mucho tiempo. En el área
de compras este impedimento afecta de varias for-
mas; un ejemplo de ello es la legislación que regu-
la "la importación temporal". En este caso, el límite
para fabricar y volver a exportar un producto que se
elaboró con piezas importadas temporalmente sin
que se cobre impuestos es de un año ( aunque es
posible solicitar una ampliación a un año o más si
se pudiera justificar) cuando la fabricación y termi-
nación de una turbina y su puesta a punto puede
tardar hasta 5 años. Estas deficiencias existentes
demuestran claramente que el sistema no favorece
para competir en el exterior a nuestras empresas,
perjudicando a quienes quieren hacer bien las co-
sas y aportar grandes beneficios al país.
"...Es muy importante la participación activa de
áreas como Relaciones Institucionales, donde se
busque una mayor comunicación y entendimiento
por parte del Estado para lograr una adecuación de
las normas que perjudican nuestro desempeño..."
Coordinador:
Bien, nos interesaría conocer también la opinión del
resto de los gerentes para ir entre todos buscando
las principales conclusiones de esta reunión.
Gerente de Ingeniería: Roberto Quintana
"...Nuestro departamento ha tenido en este último
tiempo un importante desarrollo que apunta a mejo-
rar la calidad y eficiencia en el diseño y funciona-
miento de nuestros productos (turbinas hidroeléctri-
cas).
Es necesario mantener el prosupuesto asignado a
esta área ya que el avance tecnológico será la úni-
ca ventaja que nos permitirá mantenernos un paso
delante de nuestros competidores. Cabe resaltar el
exponencial avance de la industria china que ma-
neja costos totalmente diferentes a los nuestros.
Ellos copian los desarrollos y los producen a un
costo totalmente imposible de igualar..."
Gerente de RRHH: Andrea Ortiz
La representación femenina dentro de la reunión to-
mó la palabra indicando los principales avances
producidos en su área:
"...La capacitación es clave en nuestra empresa por
las características del negocio en el que se en-
cuentra. Por esta razón nos aseguramos de que
cada uno de los integrantes de esta compañía
cuente con los elementos, conocimientos y habili-
dades necesarias para desempeñar de manera óp-
tima su actividad..."
"...Muchos de nuestros empleados cuentan con el
apoyo total de la empresa para hacer desde un
MBA en Harvard hasta un curso de manejo de ins-
trumental o actualización. Debido a la internaciona-
lización de IMPSA, hemos incrementado la capaci-
tación en idiomas, ( inglés es un requisito indispen-
sable que todos deben saber, y además se capaci-
ta en el idioma necesario para comercializar con
cualquier país del mundo), y en protocolo ceremo-
nial..."
Con respecto a la política de expatriados ,(plan in-
tegral de contención y fortalecimiento de nuestros
empleados y su familia que se encuentran radica-
dos en el exterior), en este momento se están coor-
dinando aproximadamente 50 empleados que se
han trasladado con sus familias a los países con los
-7-
cuales están comercializando, como ser: China,
Malasia, Filipinas, Medio Oriente, Suiza, Estados
Unidos, entre otros.
Cabe resaltar que el personal realmente se en-
cuentra comprometido con IMPSA, esto lo pode-
mos comprobar desde el momento en que, sabe-
mos que en tantos años de historia que posee esta
empresa, nunca se manifestó una disconformidad
formal o huelga por parte de sus empleados.
"...Como consecuencia de la reestructuración de un
área de la planta permanente de producción de
Mendoza nos hemos visto obligados a reducir per-
sonal. Esto lo comento porque me gustaría recalcar
una nueva forma de relacionarnos con nuestro per-
sonal, concebida en lo que en más de una vez Don
Enrique nos recalcó:
“...yo no le puedo asegurar a nadie el puesto de tra-
bajo, pero tengo la seguridad de que por lo menos
de esta empresa se llevan las herramientas nece-
sarias para que se desempeñen en cualquier otra
actividad en la vida"..
Hemos buscado la forma de crear una solución al-
ternativa para no dejar a nuestros empleados en la
calle..."
Independientemente de las indemnizaciones, lMP-
SA les dio la oportunidad de organizarse como una
cooperativa subsidiaria de IMPSA, y que a su vez
puedan venderles a otros sus servicios, así nacie-
ron las "cooperativas de ex empleados de IMPSA".
De esta forma se logró darles la oportunidad a mu-
chos ex empleados de seguir progresando.
Gerente de Producción: Gustavo Soler
"...El principal desafío que se nos plantea en esta
área es reducir aquellas operaciones consideradas
no estratégicas, ya que actualmente se realizan ac-
tividades que no son acordes con los altos costos
de operación, debemos recordar que somos una
empresa que está estructurada para fabricar pro-
ductos de última generación y tecnología (costos fi-
jos altos, personal especializado, maquinarias com-
plejas)..."
Director General de HYDRO ENERGY: Carlos
Ruiz
Interrumpiendo la exposición del Gerente de Pro-
ducción, tomó la palabra y recurriendo a su alto co-
nocimiento de la empresa y su gran capacidad de
síntesis formulo la siguientes aseveraciones:
"...Lo que usted plantea Sr. Soler coincide con mi
preocupación y con el proceso de reestructuración
que la empresa está llevando a cabo. Por lo cual
este es un tema que conjuntamente deberemos es-
tudiar. Aunque sin dudas la organización de la em-
presa en diferentes unidades de negocio es una pri-
mera solución para no limitar el crecimiento y diver-
sificar la cartera de negocios..."
"...Si la reunión me lo permite, me gustaría descri-
bir a modo de conclusión los principales aspectos
que hemos estado tratando en esta reunión, en la
que hemos aportado elementos que nos ayuden a
convertir a IMPSA en una exitosa empresa global
del siglo XXI... "
Tal vez, habernos propuesto ser una empresa glo-
bal a los comienzos de los años ochenta haya sido
el acto de mayor certeza y convicción que explica el
presente y futuro de IMPSA. Esto surgió cuando
se veía desde la dirección de la empresa, que su
misión sería difícil de cumplir en el país.
El sueño de ser una gran empresa que construyera
las bases para un país grande ya no podía ser cum-
plido, ya no se construirían grandes represas, ni
obras de puertos; el país, ya no sería una potencia
mundial, lo bueno fue no quedarse con eso, o tal
vez peor, haber huido a otro país en busca de me-
jores oportunidades. Por el contrario, el nuevo sue-
ño fue ser una gran empresa argentina que con-
quiste el mundo. Entendió esta empresa, que un
país grande en la década del noventa no se haría
grande sin salir a ganar mercados en el exterior.
Con esa convicción se fue construyendo una em-
presa global.
A partir de allí esta empresa mandó su gente a ca-
pacitarse en las mejores empresas de la competen-
cia, abrió oficinas comerciales en los países más
prósperos y desafiantes, adquirió grandes maqui-
narias y armó una infraestructura que le permitió
trabajar y generar la más avanzada tecnología
mundial
Luego llegó el momento de triunfar, es aquí donde
hay que hacer la reflexión: ¿Cómo organizar una
empresa global?
Estas grandes obras que duran años en finalizarse,
constituyen un polo de asentamiento y desde allí la
organización debe encontrar un punto de referen-
cia. Ser global significa comprarle al país que más
barato y con mejor calidad ofrece sus insumos, de
igual manera para incorporar profesionales (aunque
se privilegie el personal argentino), debemos ser
capaces de detectar el potencial humano en cual-
quier parte del mundo. Por lo tanto, organizar una
obra de esta magnitud es armar un gran rompeca-
bezas..."
Para lograr el éxito en esta empresa es clave la
coordinación de tareas entre:
Una supervisión que verifique que se esté cum-
pliendo con las estrictas normas de calidad, finan-
zas que sale a buscar créditos por las plazas finan-
cieras internacionales, compras que pide cotización
a sus proveedores, ingeniería que intenta armar
con fabricación el plan de actividades de construc-
ción, y cuantas otras funciones interconectadas que
se deben conjugar simultáneamente para que el
proyecto sea un éxito y abra las puertas para otra
obra.
Para esto es necesario un líder de proyecto que tra-
baje conjuntamente con el gerente de una determi-
nada zona geográfica del mundo y a su vez, res-
ponden a la casa central de Mendoza donde se nu-
clean las actividades estratégicas. No obstante ello,
-8-
las consultas y decisiones muchas veces sobrepa-
san este esquema de organización pasando a
constituir una conjunción de decisiones de determi-
nados especialistas que están mejor ubicados para
decidir; por lo que funciona como una organización
en red.
Todo esto es parte de un complejo proceso de glo-
balización que se necesita comprender para de-
sempeñarse en el mismo.
"...Ahora, ¿Cómo se explica que una empresa de
Argentina y encima del interior sea líder en el ámbi-
to mundial?. Obviamente no se lo puede atribuir a
una causa específica sino a una conjunción de va-
rias, pero hay que resaltar la personalidad que mar-
ca esta empresa, que simplemente cambió la pre-
gunta diciendo: ¿porqué no?... eso es derribar mi-
tos y creencias que posibilitan lograr buenos resul-
tados. Seguramente al principio pagó su costo por
no tener su cede central en New York o Buenos Ai-
res, pero con el tiempo fue adaptando su accionar
a las diferentes realidades, sin abandonar su perso-
nalidad que posibilitó este logro..."
Esta personalidad se ve reflejada en el compromiso
y en la mentalidad ganadora que cada uno de los
integrantes de la empresa posee. Esto queda más
que claro en la opinión de Marcos, un operario de la
planta.
"acá no nos achicamos nunca, ni con nada ni con
nadie"...
Este pensamiento surge porque ellos pueden ver
que la empresa donde trabajan está compitiendo
en los lares más remotos de la tierra y tienen éxito,
transformándose esto en una cuestión casi patrióti-
ca.
De esta forma queda muy claro con qué fortaleza,
toda la organización, enfrenta los problemas y las
oportunidades generando respuestas a los mismos.
Gerente de Producción: Gustavo Soler
Un antiguo funcionario de la empresa que paso por
muchas áreas y ha acompañado a Enrique Pescar-
mona (Presidente) desde los comienzos de la em-
presa, personalmente se considera uno de los ge-
rentes "duros" de la vieja guardia que ha acompa-
ñado a la empresa desde sus orígenes.
"...Felicito su exposición que he escuchado atenta-
mente pero considero que no me ha dejado expre-
sar mi punto de vista..."
"...Realmente estoy muy preocupado por el futuro
de la empresa. Luego de haber recorrido durante
los últimos 20 años los principales centros produc-
tivos de energía alrededor del mundo, llego a la
conclusión de que los mercados están saturados.
Las fábricas de bienes de capital han disminuido su
producción, la mayoría se han fusionado y algunas
importantes hasta han cerrado. Los países desarro-
llados ya están saturados y los países pobres que
son los que necesitan proyectos energéticos para
poder crecer, no tienen recursos para comprarlos..."
"...Me parece indispensable que nos aboquemos a
buscar nuevos mercados o nuevos negocios. Lo
que hacemos actualmente (diseñar y producir turbi-
nas hidroeléctricas), es muy limitado. Debemos
buscar una nueva forma de encarar todo el negocio
de hidroelectricidad o de lo contrario deberemos
dedicarnos a otra cosa..."
Coordinador:
Es importante recordar que este es un representan-
te del directorio dentro de la reunión que participa
de esta con el único objetivo de extraer los aspec-
tos más relevantes para poder transmitirlos a la al-
ta dirección de la empresa.
"...Me gustaría felicitar a cada uno de los exposito-
res porque de una manera muy clara nos han podi-
do mostrar la situación de IMPSAHydro a la fecha.
Creo que este es el input que estábamos necesi-
tando para poder aportarle al directorio lo que us-
tedes consideramos será el rumbo de esta empre-
sa para los próximos años..."
"...Personalmente quisiera que me dejaran sinteti-
zar los principales aspectos que hemos tratado en
esta reunión de modo de dejar en claro aquellos tó-
picos sobre los cuales construiremos las propues-
tas de solución:
He rescatado los siguientes aspectos:
- La falta de credibilidad de los mercados en una
empresa que está ubicada en un país sub-desa-
rrollado.
- El alto costo financiero de gestionar proyectos en
lugares de alto riesgo país.
- La paradoja comercial que se presenta al enfocar-
se en países desarrollados y sub-desarrollados.
- La continuación del proceso de reestructuración
organizacional.
- La necesidad de mantener actualizada la certifica-
ción de las últimas normas de calidad.
- El llamado a la reflexión del Ing. Soler.
- La fabricación de un producto altamente tecnifica-
do, que puede ser reproducido por la competen-
cia desde otras partes del mundo a costos mucho
menores..."
"...Creo que con estas indicaciones podemos dar
por concluida está productiva reunión que nos ha
generado el empujón que todos estábamos necesi-
tando para producir alternativas de solución que se-
rán presentadas en una próxima reunión..."
Para generar las propuestas se decidió organizar-
se en las siguientes comisiones:
I. Abastecimiento
II. Relaciones Institucionales, Recursos
Humanos y Dirección General.
III. Ingeniería, Calidad, Producción
IV. Comercialización
Planteadas así las cosas, se fijo un periodo pruden-
cial para que en una próxima reunión a realizarse el
30 de Abril del corriente año, se expusieran las con-
clusiones de cada una de las comisiones.
-9-
SEGUNDA REUNIÓN
Al 30 de Abril del 2000, luego de un arduo trabajo
donde las comisiones desarrollaron un importante
intercambio de ideas se encuentran reunidos los
gerentes para presentar las alternativas de solución
a los problemas que planteamos hace un mes.
Coordinador:
"...Me parece que será adecuado que cada una de
las comisiones presenten sus alternativas, que lue-
go serán resumidas en un informe que elevaremos
al Directorio..."
I. Abastecimiento
"...Considero que lo más importante es la reducción
del riesgo al que nuestro negocio permanentemen-
te está expuesto, por esto planteamos tres ítems:
* Primero: sería muy importante triangular los pedi-
dos de financiamiento desde países con altos ín-
dices de confianza (como lo es EEUU y varios
países de Europa). Esto nos dará la posibilidad
de obtener menores tasas de interés y mayores
plazos.
* Segundo: tendríamos que concentrar nuestro ac-
tual negocio en mercados de países desarrolla-
dos porque la evaluación de proyecto tiene un
menor componente de riesgo.
* Tercero: considero que sería clave tercerizar toda
la fabricación como una forma de reducir los cos-
tos. En contraposición a esto incrementar las in-
versiones en desarrollo tecnológico para ser una
verdadera empresa exportadora de conocimiento.
Desde esta comisión avizoramos que el principal
componente a tener en cuenta en el futuro será una
adecuada gestión del riesgo. Esto es producto de
que prevemos un escenario de la economía local y
mundial desfavorable. Si tenemos en cuenta que
nuestra empresa tiene la mayoría de sus negocios
en países con elevado riesgo y vulnerabilidad, será
lógico un cambio de rumbo..."
Luego de terminar la exposición la primer comisión,
Roberto Arancibia pidió la palabra para exponer su
propuesta que considera diametralmente opuesta a
la anterior.
II. Comercialización
"...Desde nuestra visión, el problema no es el ries-
go que podamos afrontar en mayor o menor medi-
da, sino en lograr desarrollar una agresiva capta-
ción de nuevos mercados y penetración en los exis-
tentes. Por lo tanto, los principales aspectos estra-
tégicos que se deberán tener en cuenta son los si-
guientes:
* Expandir el negocio internacionalmente, especial-
mente en los países subdesarrollados ya que
consideramos que estos serán importantes de-
mandantes de energía para posibilitar su creci-
miento.
* Explotar las oportunidades otorgadas por el posi-
cionamiento de IMPSA en el MERCOSUR, sobre
todo porque consideramos que Brasil tiene un
 gran potencial de consumo energético en el corto
y mediano plazo.
* Encontrar alternativas de financiación para nues-
tros clientes que en su gran mayoría no disponen
de fondos.
* Contratar más personal extranjero para eliminar y
simplificar los altos costos operativos que nos ge-
nera el traslado de gente al exterior.
Consideramos que nuestra propuesta, a diferencia
de la anterior que sólo se enfoca en el riesgo, de
manera integral contempla el desarrollo de merca-
dos, la reducción de costo en personal y la necesi-
dad de financiación de nuestros clientes. Además
considero, que el riesgo que ocasiona venderles a
países subdesarrollado está contemplado en el pre-
cio que se oferta. No olvidemos también que en ca-
da estudio que realizamos de nuestros clientes eva-
luamos el potencial riesgo y hacemos una cuidado-
sa selección.
Es por ello, que desde esta comisión se considera
que el principal destino de los recursos y las ener-
gías se deberán enfocar en un nuevo desarrollo del
negocio..."
Al momento pidió la palabra el señor Raviolo Funes
el cual coincidió en generar una nueva concepción
del negocio.
III. Relaciones Institucionales, Recursos Huma-
nos y Dirección General
"...La tesis principal de nuestra propuesta es que el
producto que se está comercializando está en una
etapa de madurez, por lo tanto tendremos que re-
pensar nuestra estrategia utilizando la alianza co-
mo la principal herramienta para lograrlo.
Nuestra visión es consciente de que el negocio es-
tá en un punto de inflexión hacia la decadencia. El
objetivo principal de nuestra propuesta es sin salir
del negocio principal, buscar la diversificación, no
de una manera abrupta sino de una forma gradual
asociándonos con empresas que pertenezcan a
otras industrias, sobre todo las tecnológicas.
Dado que consideramos que nuestra empresa
cuenta con una infraestructura óptima para el desa-
rrollo tecnológico, consideramos que el negocio del
futuro no será producir los bienes actuales sino to-
do tipo de tecnologías para vender a fabricantes de
distintos componentes..."
Después de escuchar atentamente las propuestas
que realizaron las diferentes comisiones restaba
por exponer una comisión. Abrió el fuego entonces,
el Ing. Gustavo Soler, el incondicional seguidor de
Don Enrique, en representación de la comisión.
IV. Ingeniería, Calidad, Producción
"...Nuestro punto de vista se centra en tres elemen-
tos que consideramos claves para el desarrollo en
el Largo plazo de nuestra organización:
* Primero: No debemos pensar sólo en fabricar
centrales hidroeléctricas, sino que debemos ayu-
dar a nuestro cliente a gestionar las mismas por-
que consideramos que podemos hacerlo de una
manera más eficiente que ellos.
* Segundo: Para lograr esa mayor eficiencia que
anteriormente planteamos consideramos vital la
necesidad de invertir en maquinarias de última
tecnología.
* Tercero: Rescatando el concepto de alianza que la
anterior comisión nombró, proponemos aplicarlo
con objetivos muy diferentes:
- En la construcción de una central Hidroeléctri-
ca, la obra civil representa aproximadamente
el 70 % del proyecto, por eso consideramos
estratégico asociarnos con empresas dedica-
das a esto para poder ofrecer un plan integral
de construcción.(turbina y represa)
- Seguir con el proceso de descentralización en
la fabricación de aquellos componentes no
considerados estratégicos, dejando en nues-
tras manos los que realmente consideramos
ecenciales.
- Considerando la tecnología y capacidad insta-
lada con la que contamos, sería conveniente
ampliar nuestra cartera de productos. Pode-
mos fabricar con la misma infraestructura des-
de un avión hasta un sistema de bombeo para
personas con problemas cardiovasculares.
Coordinador :
"...Realmente considero muy oportunas y claras las
alternativas que desde cada una de las comisiones
se han planteado. Quiero decirles, para su tranqui-
lidad, que las he escuchado atentamente y sabré
transmitirlas fielmente en la reunión de directorio.
En nombre del Directorio de IMPSA presidido por
Don Enrique Pescarmona, les agradezco los apor-
tes realizados y me comprometo a informarles per-
sonalmente los adelantos alcanzados por el Direc-
torio..."
Los escenarios alternativos, datos relevantes y pos-
turas de cada área fueron presentados por el coor-
dinador en la reunión de directorio para que con-
tribuyeran en este importante proceso de redefini-
ción estratégica de la empresa.

MENSAJE AL LECTOR
Usted, como miembro del Directorio, deberá reorientar el futuro de IMPSAHydro para lo cual dis-
pone de un acabado análisis e innovadoras propuestas de quienes más saben del funcionamien-
to de esta división. La responsabilidad de decidir el porvenir de IMPSAHydro está en sus manos.
¿Cómo redefiniría la estrategia de IMPSAHydro, Cual es el negocio al que debe dedicarse?
¿Cuáles son sus fundamentos para plantear esta decisión?

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 ANEXO 1
ORGANIGRAMA DE LAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO

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 ANEXO 2
DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO QUE COMERCIALIZA LA EMPRESA:
“HIDROELECTRICIDAD”
Desde el inicio de la utilización de la electricidad como fuente energética, su producción experimentó
un vertiginoso crecimiento, de cuya magnitud da idea el hecho de que modernamente los países más
industrializados duplican su consumo eléctrico aproximadamente cada 10 años. Entre los países que
se sitúan a la cabeza de la producción mundial de electricidad, los que mayores volúmenes alcanzan
son los Estados Unidos, Rusia, el Reino Unido y Alemania. También ostentan notables índices pro-
ductivos países que disponen de importantes recursos hidrográficos, como Canadá y Noruega.

Los costos de producción son la función de dos factores ambientales: la topografía y la hidrología.
Una región con una precipitación pluvial alta y con una topografía montañosa tiene una ventaja ambi-
ental para la producción hidroeléctrica. Sin embargo, un sitio con características naturales su-periores
puede ser de muy poco valor económico si se encuentra muy alejado del mercado. El equilibrio entre
el costo de la producción y el costo del transporte es necesario para ofrecer energía a un precio com-
petitivo frente a las otras alternativas de producción.

Generación de Energía Hidroeléctrica

El funcionamiento de las centrales hidroeléctricas o hidráulicas se basa en el aprovechamiento de la
energía cinética proporcionada por el agua que, al caer desde cierta altura sobre las aletas de una
turbina, da a esta última un movimiento mecánico de rotación que se transmite a un generador eléctri-
co.
Cuando se quiere embalsar el agua de un río se recurre a la construcción de una represa, constituida
generalmente por un muro de fábrica que detiene el curso del agua y provoca la formación de un lago
artificial, utilizado para la producción de fuerza electromotriz.
Para obtener corriente eléctrica hay que dirigir el agua por medio de tuberías o conductos controlados
con válvulas y turbinas para adecuar el flujo de agua con respecto a la demanda de electricidad.
Turbina es todo dispositivo artificial capaz de convertir la energía contenida en una corriente de un flu-
ido en energía mecánica, mediante el paso del fluido a través de un mecanismo rotatorio. Las turbinas
están constituidas por una corona fija y una rueda móvil o rotor, que están situadas a un nivel inferior y
acopladas a grandes alternadores.
Las condiciones hidráulicas y las características del entorno determinan la elección de los tipos emplea-
dos por las turbinas de agua, principalmente el impulso y la reacción.
Las turbinas de impulso, utilizadas generalmente para los altos niveles de agua, extraen la energía
- 12 -
interna del líquido mediante una primera transformación en energía cinética apoyada por procesos de
aceleración, que pone en violento movimiento unos rotores interpuestos en su camino. El modelo más
conocido de turbina de impulso es la rueda de Pelton, (utilizada para grandes saltos y pequeños cau-
dales), en la que unos contenedores reciben el agua a gran velocidad y, gracias a la disposición en su
interior de una pared doblemente curvada, transmiten una cantidad máxima de energía a la turbina.
Las turbinas de reacción consiguen la rotación principalmente merced a la fuerza reactiva producida
pos la aceleración del agua en el corredor, más que en la recogida final que caracteriza a las de impul-
so. El modo preciso en que se obtiene la aceleración distingue a las tres principales variedades de esta
turbinas: la turbina Francis, (se utiliza para caudales grandes y saltos medios y bajos); la Kaplan; y la
Deriaz. Todas ellas convierten en un primer proceso una fracción de la presión hidráulica en velocidad
durante el paso del agua a través de una estructura de válvula, que consiste en una envoltura espiral y
una puerta que conduce al corredor. La energía del agua se transforma en mecánica por absorción total
producida en un corredor simple.

Productos que Diseña y Fabrica IMPSA HYDRO

✓ Turbinas
Una combinación de alto grado tecnológico, equipamiento de avanzada y personal altamente calificado
hacen de IMPSA Hydro una empresa líder para encarar proyectos de alta complejidad, y diseñar y
proveer turbinas hidráulicas del tipo Kaplan, Francis, Pelton, Bulbo y turbinas bomba, entre otras.
2 Fotos nos ilustran al respecto:

✓ Generadores
La división Generadores de IMPSA Hydro, posee una dilatada experiencia, lo que le ha valido la obten-
ción de una excelente reputación internacional en el diseño y producción de grandes máquinas sin-
crónicas de polos salientes en sus distintas aplicaciones:
* Generadores Hidroeléctricos
* Condensadores Sincrónicos
* Generadores - Motores para Centrales de Acumulación por Bombeo
* Generadores Bulbo
Durante la última década, el avance de IMPSA Hydro en esta especialidad ha sido muy importante gra-
cias a la combinación de su propio desarrollo y a la capacitación en tecnologías de punta en nivel
mundial. La capacidad de IMPSA Hydro se extiende a todas las fases de producción de estas máquinas;
desde el cálculo asistido por computadora hasta la puesta en marcha y ensayo en obra de las mismas.
Presentamos, en la próxima página, 3 fotos de diversos generadores:
IMPSA Hydro, posee herramientas de cálculo de desarrollo propio como el programa ARGEN que inte-
gra en una sola herramienta el dimensionamiento electromagnético y mecánico con el análisis de cos-
tos. Con este programa es posible definir completamente la máquina resolviendo, entre otros, proble-
mas de campo magnético, pérdidas, ventilación, calentamiento, estabilidad de la línea de ejes, vibra-
ciones y análisis estructural de todos sus componentes, además de simular su funcionamiento en
condiciones normales y excepcionales de operación.
✓ Equipos hidromecánicos
La división Equipos Hidromecánicos de IMPSA Hydro fue creada para cubrir una necesidad originada

- 13 -
por la participación de la empresa en grandes proyectos. Cuenta con todos los medios necesarios para
enfrentar con solvencia un proyecto, desde su fase de elaboración hasta la recepción definitiva de la
obra, interviniendo en la fabricación, construcción, transporte, montaje y puesta en marcha.
Entre los productos elaborados en esta División, se destacan:
* Válvulas Mariposa y Esféricas
* Válvulas de Chorro Hueco
* Compuertas en Caja
* Rejas y Limpiarrejas
* Compuertas de Superficie: Planas, Radiales y Clapetas
* Compuertas Descargadoras de Fondo: Planas y Radiales
* Conducciones: Blindajes de Galerías, Tuberías Forzadas, Distribuidores, Transiciones, Bi
Trifurcadores · Puentes Grúa, Izajes y Pórticos
* Equipamiento Asociado: Oleohidráulico, Neumático, Electromecánico de Medición y Registro.

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 ANEXO 3
INFORME ECONÓMICO Y POLÍTICO
El siguiente anexo está compuesto por:
* Extracto de la carta económica de Miguel Angel Broda
* Newsletter de Juan Carlos de Pablo
* Panorama Político del Dr. Rosendo Fraga
Todo esto a Marzo 2000.

EXTRACTO DE LA CARTA ECONÓMICA DE "ESTUDIO M. A. M. BRODA Y ASOC."

Diagnóstico a Marzo de 2000
"El equipo económico partiendo de un correcto diagnóstico, dio un paso importante hacia la reducción
del déficit fiscal, pero al costo de frenar la velocidad de recuperación de la economía."
Después de cinco trimestres de caída ininterrumpida de la actividad económica, los datos oficiales con-
firmaron el fin de la recesión en el cuarto trimestre de 1.999. Sin embargo, la sensación térmica y las
proyecciones preeliminares del nivel de actividad económica del primer trimestre del año plantean al-
gunos interrogantes con relación a la velocidad de la recuperación.
Mientras que en la recuperación post Tequila la absorción doméstica determinó el crecimiento del PBI,
la naturaleza de la actual recuperación puede partirse en los dos trimestres de recuperación: en IV T(
Cuarto trimestre) de 1999 la recuperación fue impulsada por la absorción domestica (2,6 % t/t), en tan-
to que en el I T de 2000 hizo lo propio el sector externo ( 6,4 % t/t) . Dado el carácter abrupto de la caí-
da de 1995, la recuperación implico una trayectoria en "V" del producto, en tanto la actual recesión pre-
senta una caída suave que podría anticipar un comportamiento en forma de "U", es decir un despegue
más suave del nivel de actividad.
En la actual coyuntura la situación en términos de expectativas parece ubicarse en la antípoda de la re-
cuperación post Tequila. Si bien el paquete fiscal tuvo como objetivo la reducción del déficit del sector
público y consiguientemente la disminución de la prima de riesgo país (Ver GRAFICO I), hasta ahora
su principal impacto no ha sido un efecto positivo sobre la recaudación y el riesgo país, sino negativo
sobre la expectativa de los consumidores y paradójicamente sobre la recaudación tributaria. En efecto,
la reducción el riesgo país no puede ser la única driving force capaz de dinamizar por sí misma el cre-
cimiento, es simplemente la baja en el costo del capital. La otra cara de una recuperación del crecimien-
to, asociada a la reducción de las tasas de interés, es la mejora de las expectativas de los inversores,
y es en este sentido en el que las medidas aplicadas hasta el momento han sido en algunos casos ne-
gativas y en otros insuficientes.
Transcurrido los primeros 100 días de gestión del gobierno de De la Rúa, ninguno de los proyectos
anunciados durante el mes de enero logró sanción definitiva en el congreso y muy por el contrario al-
gunos de los proyectos bajo estudio se encuentran a riesgo de ser negativamente modificados. Como
vemos, la evolución de la política económica iniciada a partir de finales de diciembre pasado es un fac-
tor que parece haber influido decisivamente en la desaceleración de la recuperación.
Como se puede ver el conjunto de políticas impulsadas hasta el momento ha dado un escaso aporte a
las expectativas de los agentes económicos. En primer término, el paquete impositivo, si bien era ne-
cesario, contribuye a incrementar la incertidumbre asociada a la volatilidad en el plano fiscal, que en los
últimos 5 años implico 4 ajustes fiscales. Desde el punto de vista de la reducción de costos internos, la
rebaja prometida en el precio de los insumos básicos han sido prácticamente imperceptibles. Por su
parte, la reforma laboral impulsada se caracterizó por su fuerte contenido ideológico, orientada a la de-
fensa del empleo estable, pero descuidando los requerimientos de flexibilidad que demanda la conver-
tibilidad. En el plano comercial, las negociaciones en el arco del MERCOSUR se encuentran empanta-
nadas y las únicas iniciativas apuntan a revivir viejas medidas de tipo sectoriales y proteccionistas. Fi-
nalmente, el plan de asistencia a las Pymes, luce de dudosa eficiencia, y se considera que la producti-
vidad de las Pymes es un quinto de la de las grandes empresas.
Un elemento que puede explicar la demora en la recuperación del crédito y la demanda doméstica es
la política de financiamiento del gobierno en el mercado doméstico que, durante todo el periodo inicia-
do a partir de la crisis rusa de agosto de 1998 en general y en particular durante el primer trimestre de
2000, ha demandado enormes recursos financieros del mercado local, desplazando en alguna medida
las posibilidades de crecimiento del crédito al sector privado.

- 15 -
Perspectivas para el año 2000
A pesar de un primer trimestre que parece haber quedado en la mitad del camino de la recuperación
esperada, a partir del dinamismo del cuarto trimestre de 1999, existen algunos elementos que nos per-
miten ser moderadamente optimistas con relación al nivel de actividad durante el año en curso, ubican-
do nuestro pronóstico en torno al +3.4 % de crecimiento.
Escenario Base para 2000 (2)
Sistema de Cuentas Nacionales 1993
Incremento Absorción Consumo Consumo Consumo Exporta- Importa-
Período Inversión
del PBI Doméstica Total Privado Público ciones ciones

2000 (p) + 3,4 % + 2,9 % + 2,7 % + 3,7 % - 2,8 % + 3,8 % + 10,9 % + 6,2 %

Entre los factores que alimentan estos pronósticos se encuentran las mejoras en el escenario interna-
cional y los cambios anunciados en las políticas de financiamiento del gobierno, que ha dado una se-
ñal a los bancos locales para redireccionar sus negocios y por lo tanto el crédito hacia el sector priva-
do.
El escenario internacional presenta perspectivas alentadoras, tanto en lo respectivo a precios interna-
cionales y a la evolución de la economía de Brasil. Así mismo es factible que el riesgo emergente con-
tinúe en los niveles actuales, beneficiando a la Argentina al menos con el efecto arrastre asociado, y fa-
voreciendo el cumplimiento de los pronósticos que indican una fuerte recuperación del ingreso de los
capitales a la región. De hecho la reapertura de los mercados financieros internacionales se ha refleja-
do no solo en las importantes colocaciones en el Sector público si no también en la mayor presencia
del sector privado (grandes empresas y bancos), implicando un mayor crecimiento potencial del crédi-
to bancario local al sector privado sin posibilidades de un acceso al mercado internacional.
La política de financiamiento del sector público ha influido notoriamente en la performance de la oferta
de crédito al sector privado (aunque también esta influenciada por las crisis asiática, rusa y brasilera).
En este sentido, resultan positivos los cambios anunciados en la política de financiamiento del gobier-
no, en cuanto a la colocación de deuda en el mercado doméstico obligando a los bancos locales a re-
direccionar sus negocios y por tanto el crédito hacia el sector privado, cuyo efecto inmediato ha deriva-
do en un fuerte impulso a la competencia en el sistema bancario por la captación de nuevos deman-
dantes de créditos y la consiguiente baja de la tasa activa ( Ver GRAFICO II). Considerando el rol fun-
damental que el crédito bancario tiene en la recuperación y crecimiento económico, este cambio e la
política financiera (al menos como señal para las entidades bancarias) servirá para dinamizar el nivel
de actividad.
El equipo económico partiendo de un correcto diagnóstico, dio un paso importante hacia la reducción
del déficit fiscal, pero al costo de frenar la velocidad de recuperación de la economía. El diagnóstico y
la emergencia han sido bien encarados, sin embargo se carece de la agenda estratégica que permita
resolver los tres problemas fundamentales de la argentina:
- La falta de ahorro del sector público (y su correspondiente consecuencia de alta vulnerabilidad
y riesgo país)
- El elevado costo argentino de producción (competitividad)
- La pésima gestión del estado nacional y los estados provinciales.

23 de Marzo 2000
Miguel A. Broda
Luciano A. Laspina

(2) CARTA ECONOMICA, Estudio M.A.M. BRODA Y ASOC, Pág. 13, Cuadro 5

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Gráfico I (3)

Gráfico II (4)

LA "NEWSLETTER" DE JUAN CARLOS DE PABLO

Panorama Internacional

Greenspan volvió a subir las tasas de interés

Greenspan quiere que la economía de EEUU crezca más despacio. Encima le aumentó el precio del
petróleo. Todos sus asesores le dijeron que aumentando la tasa de interés lo va a lograr. Entonces la
aumenta. Pero nadie sabe en cuánto la tiene que aumentar, para lograr determinada reducción en la
tasa de crecimiento de la economía.
Entonces, "Error tipo I Error tipo II", va despacito ,no es lo mismo que aumente poco la tasa de interés
y la economía siga creciendo, a que aumente demasiado y se pare de golpe.
Por eso, por cuarta vez en medio de un año, aumentaron la tasa de interés en un cuarto de punto por-
centual anual.
(3) y (4) www.fiel.org

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Si la economía de EEUU sigue creciendo por encima del 4 % anual, como lo ha venido haciendo en los
últimos 3 años, seguirá con la medicina. Con calma, pero seguirá.
Brasil: Real a 1.70; Banco Central comprando divisas
¿Sorprenderá Brasil a los brasileños, como nos sigue sorprendiendo a los argentinos?
Me pregunto esto porque, al tiempo que entre nosotros se desparrama la sensación de que "todos es-
tán yendo para allá", el tipo de cambio en Brasil ha vuelto a revaluarse, a pesar de que el Banco Cen-
tral de ese país compra dólares.
A mediados de Enero de 1999, el Real se cotizaba a 1.21. Si ahora está a 1.70, esto implica que au-
mento 40.3 %. Si durante los últimos 12 meses aumentaron 25%, entonces la devaluación del Real en
términos reales fue del 12.3 %. Si, leyó bien, 12.3 %.
A la luz de estos números deberíamos revisar mucho de lo que se escribió, y se sigue escribiendo so-
bre la exitosa devaluación de Brasil.

La situación política económica de Argentina

La política económica de este gobierno se compone de una fuerte herencia del gobierno anterior, y nue-
vas adhesiones. Para los políticos, que este gobierno integre una porción importante de su política eco-
nómica con medidas que adoptó el gobierno anterior, es un problema, para mí es una virtud. Con gran
profesionalismo el equipo económico no se puso a revisar lo que no funcionaba de antes, tratando de
atacar los problemas que tiene. En particular mantuvo la convertibilidad, mantuvo las privatizaciones,
mantuvo la apertura de la economía. En otros términos hizo suya la idea de que en Argentina se pro-
dujeran cambios irreversibles.
Lo que hizo fue una respuesta a las circunstancias. Contexto sostuvo y sostiene que es una guaranga-
da suponer que Machinea hizo un sobre ajuste fiscal totalmente innecesario, porque tuvo que lavar (a
los ojos de los inversores internacionales y extranjeros) su decisión cambiaria de 1989, así como es una
temeridad sugerir olímpicamente que el ajuste fiscal se podría haber hecho del lado de los gastos. Lo
mismo en cuanto a las negociaciones sobre MERCOSUR.
En cuanto a las barbaridades que se proponen (impuesto a la herencia, impuesto a los plazos fijos,
etc.), estamos delante de un gobierno que no frena las iniciativas ni las discusiones en público, pero fi-
nalmente las filtra cuando llegan al plano decisorio. En una palabra, dicen barbaridades, pero no las ter-
minan llevando a la práctica.
Lo que estoy diciendo es que a Machinea y a su equipo se le puede decir que porqué no gasta más
energía en mostrar en que consiste la política económica, pero no qué estupideces hizo o qué geniali-
dades dejo de hacer.
Se puso de moda decir que "el humor de los decisores está pésimo". Contra la enorme mayoría de mis
colegas, Contexto nunca pronosticó la reactivación porque, perdón por la reiteración, mira la economía
como un proceso decisorio y no como un mero juego aritmético. Así que ahora, que tanto el equipo eco-
nómico como los consultores privados están dudando de la reactivación, les digo: " Bienvenidos al club"
Sugiero que nuevamente se equivocan. Porque le adjudican al "impuestazo" el haber detenido la reac-
tivación. Razonan que al pagar más impuestos los contribuyentes tienen menos ingreso disponible y
por consiguiente compran menos, generando recesión.
¿Qué hubiera pasado, con la convertibilidad si no se cobraban mas impuestos? Que los empleados pú-
blicos no hubieran cobrado. Lo que aparece como recesión en rigor es redistribución de ingresos.
Contexto insiste en su tesis: Habrá reactivación cundo la "gente como uno" recupere el entusiasmo y
se decida a hacer más cosas para ello de repente hay que divulgar mejor la política económica, pero la
resistencia decisoria surge principalmente de la falta de apuro de los decisores, producto en parte de la
falta de entusiasmo que emana del gobierno. ¿ Podrá cambiar esto antes del 2003?

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 PANORAMA POLÍTICO DEL DR. ROSENDO FRAGA (5)
(A marzo del 2000)

Proyecciones del MERCOSUR más allá de los conflictos comerciales

Pese a la crisis comercial que afecta a los países del MERCOSUR, hay señales de convergencia entre
la Argentina y Brasil fuera de esta cuestión, mientras que subsiste la voluntad política de mantener el
bloque.
Esto se refleja en las declaraciones del presidente Enrique Cardoso que reconoce el problema que sig-
nifica para Argentina hacia ese país y el riesgo que ello implica para el futuro del MERCOSUR. Esto
muestra que hay una percepción correcta sobre el problema en el gobierno brasileño. La asimetría que
muestran los dos países los proyectos de reforma laboral y las leyes que buscan limitar el déficit, evi-
dencian de que hay pasos en la dirección de la convergencia macro que se está realizando sin anun-
cios ni estridencias. Por último, el consenso que mantiene el MERCOSUR en la opinión pública argen-
tina, muestra que más allá de las decisiones políticas, nuestra sociedad lo percibe como un proyecto
estratégico de largo plazo, a pesar de los conflictos circunstanciales.

Balance de la gestión De la Rúa

Un balance de los primeros tres meses de gestión de la administración De La Rúa, muestran que es
ampliamente positivo. La Argentina ha reducido sustancialmente su riesgo político mirando el mediano
y largo plazo, aunque los mercados no lo reconozcan en el corto.
La Argentina ha realizado una transición muy ordenada de oficialismo a oposición, lo que no sucede
desde 1916; De la Rúa demostró que el país puede tener gobernabilidad en una situación en la cual la
oposición tiene la mayoría de las gobernaciones, control del senado y cuenta con una banca muy im-
portante en diputado.
Hasta ahora De la Rúa está utilizando con eficacia el consenso inicial. Este apoyo en el segundo se-
mestre seguro disminuirá. El 24 de octubre, cuando fue elegido, tenía 50 % de imagen positiva y aho-
ra tiene 72 %, este crecimiento ha sido consecuencia de su triunfo.
El presidente privilegia bajar el déficit sobre impulsar el crecimiento. Prefiere demorar algo el crecimien-
to, pero obtener la seguridad de que la estabilidad estará afianzada.
La austeridad, es un factor contribuyente a su buen imagen, pero no es el único. La iniciativa política
que ha demostrado, el haber logrado una buena relación con la oposición y el enfrentamiento con los
sindicatos son todos factores que han concurrido que han contribuido en esta dirección.
La convivencia con el Frepaso en el seno de la Alianza está funcionando bastante bien hasta el mo-
mento. Tanto Álvarez, como Fernández Meijide como titular de la cartera de Acción Social, muestran un
buen grado de integración con De la Rúa.
En materia económica, De la Rúa sigue los lineamientos de Menem y en cuanto a la política exterior,
sólo está modificando matices. Su gran diferencia, está en el estilo político y en particular en la imagen
de austeridad.

El partido justicialista
En el PJ no hay un liderazgo único y Menem es sólo la primera minoría. Pese a ello, los gobernadores
que tienen intereses en conflicto entre sí, no están en fuerza de precipitar su reemplazo como presiden-
te del partido. A pesar de las divisiones, el justicialismo se mantiene unido, como lo demuestra la reu-
nión del consejo nacional con los gobernadores, que buscan una relación propia con De la Rúa.

El rol de Alfonsín
Alfonsín tiene un rol político importante para la Alianza, aunque no lo tenga en el gobierno. Mantener
dentro de la coalición oficialista a sus sectores "progresistas", es el rol político más importante que tie-
ne el ex presidente.
Las declaraciones del ex presidente acerca de que el FMI va en contra del federalismo argentino no re-
sultan del todo cómodas para un gobierno que quiere cumplir con los requerimientos del organismo fi-
nanciero internacional, a los efectos de ganar la confianza de los mercados. Un Alfonsín opinando con
diferencia con respecto a la gestión del gobierno, puede no resultar deseable para el presidente y su
(5) El presente informe es un resumen del informe político presentado por el Dr. Rosendo Fraga en la CARTA ECONÓMICA
del estudio M.A.M. BRODA y Asoc.
- 19 -
equipo económico.
Pero donde Alfonsín resulta imprescindible, es en el plano de la política. Es decir en la apoyatura que
constituye en la Alianza UCR Frepaso para la gestión del gobierno. Es importante destacar que su ima-
gen tanto dentro del partido como entre los aliados del Frepaso, sigue siendo importante.
Necesidades de la gestión de gobierno, han obligado a las figuras más importantes del Frepaso, como
Álvarez y Fernández Meijide, a asumir posiciones más conservadoras, Alfonsín puede transformarse en
el polo progresista de la Alianza. El gobierno a su vez, necesita hacer una gestión de centro derecha,
bajo la presión de la economía, pero simultáneamente, mantener el perfil de centro izquierda que lo sus-
tenta.

La negociación por la reforma laboral

En la negociación entre De la Rúa y la dirigencia sindical tradicional por la reforma laboral, esta última
ha sido la más beneficiada. La división de la CGT (oficial y disidente) no es un hecho nuevo, como tam-
poco lo es la negociación entre los sectores de la UCR y la dirigencia sindical tradicional.

La presión de la realidad más allá del consenso

Pese al consenso que mantiene De la Rúa, en el tercer mes de gobierno, se hace evidente que sólo
con la imagen no se puede gobernar. La negociación con la CGT y los costos que pueden implicar, las
dificultades de un gobierno de coalición y los reclamos sectoriales, son algunos de los problemas que
si bien subyacían, aparecen en el tercer mes de gobierno.

La alianza Cavallo-Béliz
El acuerdo entre Cavallo y Béliz, aumenta el riesgo para la Alianza frente a la elección del jefe de ga-
binete de Gobierno de la Capital. Lo probable, es que la elección se polarice entre Ibarra y Cavallo.

23 de Marzo 2000
Dr. Rosendo Fraga

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 ANEXO 4
INFORME ECONÓMICO-FINANCIERO

A continuación se presentan los estados contables del grupo Impsa. Cabe aclarar que la información
no corresponde a la división IMPSAHydro que es la división bajo estudio.

Estado de Situación Patrimonial Consolidado del grupo Impsa al 31/03/01

(En millones de pesos)

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 Estado de Resultado Consolidado del grupo Impsa al 31/03/00
(En pesos)

1. Acceso al mercado financiero internacional

Sin dudas el factor limitante de mayor envergadura lo constituye que al ser Impsa de Argentina, un país
subdesarrollado, se le agrega el factor riesgo país el cual influye a la hora de tomar créditos en el mer-
cado internacional o interno. Su lograda trayectoria y las empresas que abrió en distintas partes del
mundo le ha facilitado su tarea. Sobre el último concepto cabe aclarar que tomar créditos como Impsa
Internacional o Asia disminuye en parte el riesgo.
Muchas veces financiar este tipo de proyectos necesitan del armado de una sofisticada ingeniería
financiera para lograr grandes volúmenes de dinero. Es un problema tomar dinero a tantos años de
plazo debido a que los proyectos tienen una tasa de recupero que llega a los 20 años y según ese ciclo
es como se le retribuye a Impsa que debe enfrentar ciclos inestables del contexto financiero interna-
cional

2. El tipo de cambio, beneficios impositivos, riesgo país y el crecimiento: las variables externas que más
influyen a la hora de definir un negocio.
Estas variables deben ser tenidas en cuenta al analizar cualquier tipo de negocio, lo complejo, es hacer
un análisis y determinar un pronóstico cuando hay que comparar estas variables en todos los países en
los que se comercializa. Aun este análisis presenta un nuevo aliciente, y es incluir que estas variables
a analizar normalmente pertenecen a países en desarrollo donde su comportamiento es más variable
y por ende menos predecible.

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3. Políticas de inversiones
Dos componentes no deben dejar de mencionarse.
El primero corresponde a las inversiones destinadas a un proyecto en particular. Algunas fábricas se
deben montar "in situs", las subcontrataciones y componentes que se adquieren del exterior y las fab-
ricaciones propias componen el principal destino de fondo del proyecto. Lo bueno de este negocio, es
que como un proyecto dura varios años se puede hacer una previsión de los fondos necesarios para
realizar dichas inversiones pero esto se debe contrarrestar con la dificultad para diagramar el plan mae-
stro de operaciones, el cual, se debe presupuestar y la volatilidad de la economía con los largos ciclos
de recuperación del dinero.
El otro factor lo constituye la necesidad de una correcta planificación de las inversiones en aquellas
áreas que la empresa considere estratégicas. Por lo tanto, es necesario un trabajo minucioso e inter-
dependiente para lograr cuales serán las máquinas, personal, instalaciones, sistemas, tecnologías que
le permitirán desarrollarse estratégicamente y ser rentable. Esto debido a que con semejante estructura
equivocarse en el destino de las inversiones anulan rápidamente la rentabilidad del negocio y compro-
mete el accionar de la empresa.

4. Reducción de costos: fabricación vs. Contratación

La empresa mediante estudios de operaciones intenta continuamente evitar costos que no agregan
valor. Muchos de ellos se relacionan con una buena relación entre las áreas de fabricación y subcon-
trataciones y compras que sepan coordinar y evaluar la mayor cantidad de alternativas que ofrece el
mundo entero; y segundo lograr un sistema de planificación basado en el camino crítico para que cada
pieza sea comprada, reelaborada, armada y puesta en funcionamiento en el momento justo para no
inmovilizar capital.

5. Políticas de precios y competencia en licitaciones

A la hora de licitar, el precio que se oferte es clave, y es así como se logra un contrato porque la may-
oría de los clientes son Estados. La política de IMPSA ha sido ofrecer el producto encomendado al pre-
cio más competitivo. No interesa perder la licitación por poner un precio que se sabe que es más bajo
pero también se sabe que eso significa que no se podrá utilizar todo lo necesario para lograr el producto
encomendado. La base es dejar una buena imagen para la próxima licitación.
Un elemento clave a la hora de determinar el precio es el rendimiento que logran las máquinas gener-
adoras de energía. Es allí donde reside parte de la diferencia de esta empresa que apuesta mucho en
innovación tecnológica; esto se asemeja a la fórmula uno, donde lograr desarrollar un motor que per-
mita ganar un segundo por vuelta es el gran desafío.
El precio además se debe justificar con los costos operativos y el período de amortización de las
máquinas como así también en nivel de fallas que se traduce en millonarias pérdidas.

6. Diversificación de ingresos y de riego

Casi en la totalidad de los negocios en los que se encuentra IMPSA tienen un período de recupero de
inversión largo. Por lo tanto, están expuestos a grandes riesgos además de la gran necesidad de finan-
ciamiento. Para disminuir el riesgo financiero es necesario lograr la diversificación de los negocios, es
por ello que la empresa trata de ampliar continuamente su cartera de productos y de tipos de
emprendimientos.
La organización al comercializar en todo el planeta le permite disminuir el factor de riesgo de generación
de ingresos aunque depende de la relación de cambio de las monedas y del crecimiento económico
mundial.

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 ANEXO 5
ÁREA COMERCIAL
Por Roberto Arancibia:

El mercado libre de energía se comenzó a gestar hace unos 5 años. En la actualidad hay contratos a
término en donde si se es gran consumidor de energía se puede asegurar el precio de la misma por un
año.
Es importante destacar que el factor climático tendrá una relevante importancia en la determinación de
este.
Por ejemplo el precio de la energía en Colombia hace unos años era alto porque no había lluvias y no
se generaban valles , había que generar energía con equipos diesel o a gas, esto ocasionaba proble-
mas de bolckout , que significa cortar la energía una determinada cantidad de horas porque no alcan-
za; Pasado este largo periodo de sequía se registraron altos índices de precipitaciones disminuyendo
el precio un 75 %.
Lo primero que hay que hacer al internacionalizarse es mirar el mercado, el mercado actual y el poten-
cial.
Para que un proyecto sea factible licitar, debe ser factible tanto técnicamente como económicamente.
Se analiza la necesidad de demanda, se analiza si esta cubierta o no , como penetrar en ese mercado,
etc.
Cuando se tiene que tomar la decisión de a qué mercados salir se analiza principalmente:

1. El mercado potencial en distintos países por región.

Asia
América Latina
Europa
África
América del Norte

2. Demanda anual de energía que necesita la región.

Se toman indicadores, (cuántos proyectos se están construyendo, de qué potencia, número de ríos,
recursos naturales con los que cuenta el país, gas, petróleo, PBI, inflación, crecimiento ,etc).Se realiza
un estudio de mercado tomando indicadores para relevar que es lo que sucede en el mundo, se elab-
ora un perfil del país potencial(situación económica, política, social, etc).

3. Una vez identificado el mercado objetivo, se envía personal

Siempre se envían los mejores, quienes tienen que cumplir ciertos requisitos, como saber el idioma del
país de destino, y es imprescindible que tengan un perfil comercial (por más que sean ingenieros, téc-
nicos u otra profesión).
El perfil comercial es lo primero y en el área donde no tengan conocimientos se los prepara y capacita.

4. El paso siguiente es abrir una oficina en el destino.

Se interioriza la cultura, se busca conocer el lugar y hacer contactos.

5. Salir a visitar a los clientes.

Cada proyecto es "custom made", a medida del cliente. Cada proyecto hay que diseñarlo, estudiarlo
específicamente. Se realiza marketing directo. Se detectan cuáles son los potenciales clientes y luego
se los visita.

6. Etapa de estudio y análisis del proyecto

Todos los proyectos tienen una fecha limite que hay que cumplir, es muy importante entonces cumplir
con los plazos preestablecidos. En ese tiempo se evalúa que es lo que conviene, se analizan distintas

- 24 -
alternativas, distintas presupuestos y se busca el mix ideal para hacer el proyecto más rentable y com-
petitivo.

Principales Clientes
El mercado meta de IMPSA son principalmente los países subdesarrollados ya que ellos son los que
mayor potencial de demanda energética poseen.

Los clientes se obtienen a través de:

* Llamados a licitación internacional de entidades publicas y privadas e inversionistas. Si el proyec-
to es atractivo se participa en la licitación.
* Como ya conocen la empresa, el cliente nos invita a presentar una oferta.
* Otros proyectos: IMPSA primero los desarrolla y luego los vende.
En Hydro IMPA tiene el 7 % del mercado a nivel mundial. Lo que se busca es tener pocos clientes pero
ofrecer un servicio excelente. La estrategia comercial apunta a focalizarce más en los diferentes nego-
cios.
Como resultado de la política de insertar a IMPSA en el mercado Internacional, la compañía ha obtenido
más de U$D 400.000.000 en contratos alrededor del mundo.

IMPSA ha suministrado equipo a los siguientes países:

- Estados Unidos
- República Dominicana
- Chile
- Colombia Ecuador
- Perú
- Honduras
- Nicaragua
- Costa Rica
- Brasil
- Uruguay
- China
- Malasia
- Tailandia
- Arabia Saudita
- Venezuela
- Italia
- Suiza
- Siria
- Portugal
- Alemania
Sólo para dar una referencia, IMPSA ha suministrado equipos a los Estados Unidos por más de $
80.000.000 en productos de tecnología calificada como: Turbinas Hidráulicas, Generadores eléctricos,
Grúas, Compuertas, Válvulas, etc.

Principales Competidores
Hoy en día en Argentina no queda nadie que comercialice los bienes de capital que produce IMPSA.
En el mundo hay 6/7 competidores principales:
- Foy Siemens
- Aiston
- General Electric
- Grupo Vatec
- Cadena VEA

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Evolución de la Exportaciones
Desde estos últimos años, IMPSA ha mantenido su política de exportación, penetrando en los merca-
dos internacionales con bienes de capital y sorteando las dificultades impuestas por las distancias, las
distintas culturas y compitiendo con empresas de primer nivel.
La fuerza exportadora de IMPSA, ha crecido con mayor fuerza en el MERCOSUR, manteniendo su
presencia en Asia, a través de los últimos años.
Esta consolidación en los mercados internacionales implica una cultura basada en el crecimiento y una
mentalidad abierta adaptada a los cambios que implican pasar de un mercado doméstico a un merca-
do internacional.

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El volumen de las exportaciones ha tenido un ritmo sostenido de crecimiento hasta 1996, año en el que
se visualiza una disminución en la actividad exportadora, ya que la misma mantiene un margen cada
vez mayor con relación a las ventas totales de la empresa. (Ver gráfico subsiguiente)
Además, por el tipo de producto que se exporta, la actividad de instalación y puesta en marcha sólo
puede concretarse en el largo plazo.

* Del gráfico puede deducirse que durante el periodo 1997 las exportaciones representaron un 86 % de
las ventas totales.
* Este incremento, en relación a otros periodos, fue el más significativo, demostrando la fuerte presen-
cia exportadora de IMPSA en el exterior.

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