SEMANA 3 – CAPACITACIÓN PARA LA PREVENCIÓN DE RIESGOS

CAPACITACIÓN PARA LA PREVENCIÓN DE RIESGOS

SEMANA 3
Conociendo la empresa y los
trabajadores II

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APRENDIZAJES ESPERADOS
 El estudiante será capaz de identificar,
reconocer o caracterizar las necesidades
de capacitación en prevención de
riesgos.

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APRENDIZAJES ESPERADOS ................................................................................................................. 2

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4
1. HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA GESTIÓN DE CAPACITACIÓN ............................................... 5
2. LAS ETAPAS DE LA GESTIÓN DE LA CAPACITACIÓN .................................................................... 6
2.1. ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN ........................................................ 6
2.2. PLANIFICACIÓN GENERAL DE LA CAPACITACIÓN ............................................................ 8
2.3. EJECUCIÓN Y CONTROL DE LAS ACCIONES DE CAPACITACIÓN ....................................... 9
2.4. EVALUACIÓN DEL IMPACTO DE LA CAPACITACIÓN ...................................................... 12
3. RESPONSABILIDADES................................................................................................................. 15
3.1. EL COMPROMISO Y APOYO DE LA GERENCIA ............................................................... 15
3.2. COMPROMISO Y APOYO DE LAS JEFATURAS DE ÁREAS Y SUPERVISORES .................... 15
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 16
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 16

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INTRODUCCIÓN
En el anterior contenido se entregó una
visión introductoria al tema de la gestión de
la capacitación en las instituciones. En este
contenido se ahondará un poco más en el
tema, dando énfasis a las herramientas
básicas para la gestión de la capacitación; las
etapas de su proceso de desarrollo y, por
último, en las responsabilidad tanto del
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gerente como de sus jefaturas y
supervisores, para facilitar que sus
trabajadores puedan perfeccionarse en sus
habilidades y aptitudes frente a sus labores,
con una mirada hacia la prevención de
riesgos laborale, y así, de a poco, ir
generando una “cultura preventiva” dentro
de las organizaciones.
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1. HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA GESTIÓN DE

CAPACITACIÓN
La capacitación es clave dentro de la administración y desarrollo del personal en las organizaciones
y debe operar de manera integrada con el resto de las funciones del sistema. Lo anterior significa
que la administración y el desarrollo del personal deben entenderse de manera tal, que las
distintas funciones, incluida la capacitación, interactúen para mejorar el desempeño de las
personas y la eficiencia de la organización.

Existe un conjunto de herramientas básicas que se emplean en la administración y el desarrollo del

personal, las cuales también pueden ser aprovechadas para la gestión de la capacitación. Estas
son:

a) Las descripciones y especificaciones de los cargos: Procedimiento para determinar las tareas y
requisitos de aptitudes de un puesto de trabajo y el perfil de la persona que se debe contratar
para cubrirlo.

b) Las especificaciones de los itinerarios de carrera interna: Hace referencia al rumbo o

trayectoria interna del personal, más específicamente a los requisitos o descripciones necesarios
para los movimientos internos del personal.

c) Los manuales de organización, procedimientos y métodos de trabajo. Herramienta eficaz para

transmitir conocimientos y experiencias. Acá se documenta los conocimientos acumulados hasta
ese momento sobre un tema o proceso.

En estricto rigor, las tres herramientas antes mencionadas proporcionan las definiciones de los
roles desempeñados por las personas que laboran en la empresa, así como las trayectorias de
promoción del personal.

d) El sistema de evaluación del desempeño. Acá se establece una comparación entre el

“desempeño efectivo” del personal con el “desempeño deseado”. También se analizan las causas
de las desviaciones en el comportamiento de las personas.

e) Los expedientes del personal: Estos se refieren al historial de las personas que trabajan en la
organización. Acá se registran antecedentes personales, la trayectoria de carrera, el desempeño y
el potencial de desarrollo de cada trabajador.

El uso de estas herramientas es conveniente para la gestión de la capacitación en la medida que

constituyen elementos valiosos para la toma de decisiones informadas, objetivas y transparentes
en este terreno, contribuyendo a hacer más eficiente el sistema de capacitación en una empresa.

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2. LAS ETAPAS DE LA GESTIÓN DE LA CAPACITACIÓN

2.1. ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Esta etapa tiene relación con la identificación de los problemas de desempeño humano que
comprometen la eficiencia de la organización, los cuales son causados por la carencia de
competencias de los trabajadores y pueden ser resueltos a través de la capacitación. Frente a
estos problemas, la capacitación aparece como una alternativa de solución viable y más
conveniente, frente a opciones como el reemplazo o la reubicación del personal.

Los problemas del desempeño humano en las organizaciones pueden manifestarse de diversas
maneras y responder a diferentes causas, lo cual implica que no puede existir un solo método para
la detección de necesidades de capacitación.

En una primera aproximación, hay dos grandes enfoques para el análisis de las necesidades de
capacitación en una organización: el enfoque correctivo y el enfoque prospectivo. Los que
desarrollaremos a continuación:

El enfoque correctivo está encaminado a identificar necesidades de capacitación a partir de

problemas de desempeño. Este considera a los trabajadores en relación a sus puestos de trabajo
actuales. Posee varios métodos de detección de necesidades, entre los cuales se encuentran los
siguientes:

a) Análisis directo de las necesidades de capacitación a nivel individual, comparando 3 factores

específicos:
1. las “competencias efectivas” de la persona, que son las tareas que es capaz de realizar,
2. las “competencias deseadas” que son las tareas que debería ser capaz de realizar, y
3. los atributos de la persona en relación con los requisitos del puesto en términos de
conocimientos, habilidades y actitudes.

Cualquiera sea el enfoque, el analista debe tener conocimientos del contenido y los requisitos del
puesto y, en este sentido, las descripciones y especificaciones de los cargos constituyen una
herramienta muy importante.

b) Análisis de las necesidades de capacitación con base en la evaluación del desempeño del
personal. En este caso, se toma el proceso de evaluación del desempeño del personal, como una
fuente de información para identificar necesidades de capacitación.

c) Detección de necesidades de capacitación con base en el análisis de problemas específicos. Los

detonantes más frecuentes de los análisis de necesidades de capacitación son los diversos

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problemas de eficiencia que pueden surgir en una organización, relacionados con el desempeño
del personal. Por lo general, estos problemas se manifiestan en el área técnica o en las relaciones
interpersonales.

Por otra parte, existe el enfoque prospectivo, orientado a prever las necesidades de capacitación
que resultarán de cambios proyectados:

 Tanto en el contenido y los requisitos de los puestos de trabajo, en virtud de innovaciones

tecnológicas y cambios organizacionales.
 Como en los movimientos del personal, tales como transferencias y promociones.

Es un enfoque esencialmente dinámico, en el sentido de que considera a los puestos y a las

personas en proceso de cambio.

El análisis prospectivo debe llevarse en íntima relación con la elaboración de los planes y proyectos
más generales de la institución. Esto porque se trata de prever las necesidades de capacitación
que surgirán como consecuencia de algún proceso de cambio programado. Por ello, el encargado
de capacitación no solo debe estar informado de los planes y proyectos de la organización sino
que, además, debe participar en los equipos de trabajo responsables de elaborarlos, ya que solo
de esa manera podrá interpretar correctamente el impacto de estos planes y proyectos en cuanto
a la cantidad y calidad del personal requerido.

Entre los enfoques metodológicos de uso más frecuente para proyectar las necesidades de
capacitación de una institución, con base en las condiciones de un escenario futuro previsto, se
encuentran los siguientes:

a) La proyección de las necesidades de capacitación a partir del análisis prospectivo de los cambios
tecnológicos y organizacionales, los cuales podrán afectar el contenido de los puestos y las
calificaciones requeridas para desempeñarlos.

b) La proyección de las necesidades de capacitación a partir del análisis prospectivo de los

movimientos del personal en la organización (entradas, transferencias, promociones y salidas).
Esta clase de proyecciones suele hacerse con una perspectiva de corto plazo, considerando las
transferencias y promociones de personal previstas para el año siguiente, o de largo plazo,
considerando, la estrategia de crecimiento de la empresa o institución. En cualquiera de los dos
casos, se trata de prever las vacantes que se producirán en la organización como consecuencia de
los movimientos del personal, identificando las fuentes de obtención del personal de reemplazo y
las necesidades de preparar al personal nuevo.

En cuanto a la responsabilidad de llevar a cabo el análisis de las necesidades de capacitación, los

supervisores de línea suelen ser las personas más idóneas para realizar esta tarea, en el ámbito de
sus respectivas jurisdicciones, ya que dicho cometido exige un conocimiento cabal del desempeño
de las personas y los puestos de trabajo. Esto último, en lo referente a las tareas involucradas, los

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estándares de desempeño y las competencias requeridas por las personas que los ocupan.
Identificadas las personas que presentan problemas de desempeño causados por falta de
competencias, es preciso traducir estas carencias en términos de los contenidos instruccionales,
conocimientos, capacidades intelectuales, destrezas psicomotores y actitudes que se requieren
para suplir dichas carencias.

En esta etapa, el encargado de capacitación de la institución cumple una función de asesoría y

coordinación.

Como resultado del análisis de las necesidades de capacitación, los supervisores en conjunto con
el encargado de capacitación, elaboran informes sobre los individuos que presentan carencias
formativas, los cuales deberán explicar cuáles son los “objetivos de aprendizaje” y los “objetivos
organizacionales” que se pretende alcanzar en virtud de la capacitación de cada sujeto, dicho en
otra palabras, se trata de “explicar el para qué de la capacitación, en cuanto al desarrollo de las
competencias de la persona y la satisfacción de los objetivos de la organización”.

Si de ti dependiera ¿Cuál enfoque sería el prioritario?, ¿Por qué?

2.2. PLANIFICACIÓN GENERAL DE LA CAPACITACIÓN

La planificación general de la capacitación en una institución implica varias etapas que a
continuación desarrollaremos:

1. Seleccionar las acciones de capacitación más apropiadas para atender cada necesidad: En este
caso significa especificar para cada capacitación: los objetivos y sus contenidos; la modalidad
institucional de entrega (ya sea interna o externa); la metodología de enseñanza-aprendizaje (por
ya sea un curso, un seminario, un taller, capacitación a distancia, instrucción programada, entre
otros); la duración de la capacitación; el cronograma de ejecución y el costo.

En el caso de la necesidad de capacitación de grupos, es posible considerar la posibilidad de

organizar o contratar acciones de capacitación colectivas (por ejemplo, “cursos cerrados”). Este
análisis eso sí, exige un conocimiento cabal tanto de la oferta externa de capacitación como de la
factibilidad de organizar acciones de capacitación interna.

2. Evaluar el conjunto de capacitaciones y seleccionar aquellas que serán incluidas en el Plan

General de Capacitación: Por lo general, las propuestas de capacitación elaboradas por los
supervisores, con el apoyo del encargado de capacitación, superan los recursos disponibles para
ejecutarlas, en términos de dinero y tiempo. Frente a esto, la dirección de la institución o un
comité de alto nivel, deberán evaluar y jerarquizar estas propuestas, a fin de seleccionar aquellas
que presentan la mejor relación entre el costo-pertinencia, en relación con los objetivos de la

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organización. Cabe señalar que el costo de la capacitación no se refiere solo al costo directo de
desarrollarlas, sino también a los costos complementarios, tales como el tiempo de trabajo que,
eventualmente, deberán sacrificar los trabajadores y los gastos adicionales que suelen derivarse
de las acciones formativas, como bonificaciones de transporte, alimentación y materiales de
estudio, entre otros.

3. Elaborar el Plan y el Presupuesto General de Capacitación: En base a las propuestas aprobadas

se elabora el Plan General de Capacitación y su correspondiente presupuesto. El plan deberá
contener un resumen de las acciones de capacitación aprobadas, que contenga, a lo menos, la
siguiente información:

 Nombre de la acción de capacitación

 Entidad ejecutora
 Lugar de ejecución
 Duración
 Período de ejecución
 Horario
 Número de participantes.

A este respecto, es conveniente que tanto el plan como el presupuesto tengan cierta flexibilidad
que permita realizar ajustes ante las necesidades imprevistas o cambios en las circunstancias que
les dieron origen. Con todo, estos ajustes eventuales deberán estar claramente reglamentados.

¿Crees que los trabajadores serán una buena fuente de información para el diseño del
plan de Capacitación?, ¿Por qué?

2.3. EJECUCIÓN Y CONTROL DE LAS ACCIONES DE

CAPACITACIÓN
Gran parte de las tareas relacionadas con la ejecución y el control de las capacitaciones recaen en
el encargado de capacitación de la empresa o institución. Por lo general, estas tareas incluyen:

TAREAS RELACIONADAS CON LA EJECUCIÓN Y EL CONTROL DE LAS CAPACITACIONES

Evaluar los proyectos de capacitación externos.
Contratar acciones de capacitación externas. En el caso de la contratación de un conjunto de
“cursos cerrados”, para los cuales existe una oferta amplia en el mercado, conviene considerar la
posibilidad de convocar a licitaciones.
Organizar acciones de capacitación internas.

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Informar y orientar a los postulantes a la capacitación.

Llevar un registro de instituciones de capacitación, incluidos los informes de evaluación de sus
servicios.
Llevar un registro de docentes e instructores independientes, incluidos los informes de evaluación
de sus servicios.
Monitorear y supervisar la ejecución de las acciones de capacitación.
Controlar la ejecución del plan y el presupuesto general de capacitación.
Llevar un registro de los participantes en las acciones de capacitación e informar al departamento
de personal para fines de licencias, remuneraciones y expedientes.
Elaborar estadÌsticas e informes de las actividades de capacitación.

Algunas de estas tareas exigen un buen conocimiento de los principios, procedimientos y medios
de enseñanza-aprendizaje, en particular, aquellas que se refieren a evaluar los proyectos de
capacitación que ofrecen las instituciones externas o a organizar las acciones de capacitación
internas. En síntesis, los factores clave para evaluar o preparar cualquier proyecto de capacitación
son los siguientes:

a) En el caso de acciones externas: los antecedentes económicos, legales y técnicos de la

institución capacitadora.

b) En cuanto a su capacidad técnica y docente: Los antecedentes del personal docente.

c) Los objetivos de aprendizaje que persigue el curso: Estos se refieren a los cambios que se espera
lograr a través de la capacitación, en el modo de pensar, sentir y actuar del participante. Al
respecto, los objetivos de aprendizaje de una capacitación deben ser:

i) Pertinentes, en función de las competencias exigidas en el puesto de trabajo.

ii) Precisos, en cuanto a la definición de las conductas terminales esperadas.

iii) Viables, en el sentido de que pueden ser alcanzados en el tiempo programado y con los
métodos de enseñanza previstos.

iv) Medibles, en el sentido de que el grado de logro de los objetivos puede ser calificado
objetivamente.

d) Los requisitos de entrada de los participantes, que tiene relación con el nivel y la viabilidad de
los objetivos de la acción formativa. Es preciso considerar la coherencia entre los requisitos de
entrada que se han definido y los criterios y métodos que se propone aplicar para la selección de
los participantes.

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e) Los métodos y medios de enseñanza-aprendizaje. Existen varios métodos y medios didácticos,

los cuales poseen características propias en cuanto a su eficacia, en función de los objetivos del
aprendizaje y de sus costos de aplicación. Si bien, no hay fórmulas para seleccionar la mejor
estrategia didáctica que se debería aplicar en cada caso, existen algunos principios que ayudan en
esta tarea. En tal sentido, algunos componentes que deberían estar presentes en el proceso de
aprendizaje son:

 La participación activa de los alumnos.

 La existencia y repetición de ejercicios de aplicación.
 La pertinencia en cuanto a la utilidad de los temas y ejercicios.
 La transferibilidad de la situación de aprendizaje a la situación de trabajo real.
 La retroalimentación o feedback a los participantes respecto a su progreso en el
aprendizaje;
 La gradualidad, desde lo más simple hasta lo más complejo.

Cabe hacer notar que la mayoría de estos principios tiene que ver más con la motivación del
participante que con el aprendizaje propiamente tal.

f) Los criterios y procedimientos de evaluación del aprendizaje. Estos aspectos tienen relación con
la necesidad de identificar “hasta qué punto se alcanzan los objetivos de aprendizaje que persigue
la capacitación”. La eficacia de la evaluación del aprendizaje depende de la claridad con que hayan
sido definidos los objetivos didácticos de la acción formativa, así como de la aplicación de criterios,
procedimientos e instrumentos de evaluación que sean válidos, confiables, objetivos y
pertinentes. Esta evaluación sirve para:

i) Estimular a los participantes motivándolos por el desafío de las pruebas;

ii) Informar a los participantes acerca de sus progresos y vacíos en el aprendizaje.

iii) Alertar a los docentes sobre las lagunas en el aprendizaje.

Esta evaluación debería tener una dimensión interna del curso y una dimensión externa para
conocer el impacto de los aprendizajes en el campo laboral.

g) El material didáctico y los recursos de aprendizaje. Estos son los documentos u otros elementos
didácticos complementarios que se utilizarán en el proceso y/o se entregarán a los participantes
como medios de respaldo para apoyar su aprendizaje o autoaprendizaje. Acá además se incluyen
los elementos de referencia destinados a los docentes y que les sirven como guía de enseñanza de
acuerdo con el cronograma instruccional.

h) El costo. Este se refiere a los costos directos de impartir una capacitación. En el caso de
contratar una capacitación externa a la institución, el costo directo es el precio que cobra dicha
institución por un “curso cerrado” completo, o por cupos en un “curso abierto”. En el caso de

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desarrollar la capacitación de modo interno, el costo directo de éstas se refiere al costo de los
diversos insumos necesarios para impartirla, tales como:

 Personal docente
 Materiales.
 Locales, ya sean aulas, talleres, laboratorios y cualquier dependencia en la que se realizará
la capacitación.
 Equipos didácticos auxiliares.
 Equipos para prácticas.
 Materiales didácticos y recursos de aprendizaje.

Muchos de los recursos que se utilizan en las capacitaciones internas no generan desembolsos
adicionales, como el uso de locales y equipos de la institución, lo que no significa que les sea
imputado un costo. El docente podrá ser motivo de desembolso adicional siempre y cuando estas
actividades se realicen fuera del horario habitual de trabajo. El análisis de los costos directos de
una capacitación tiene por finalidad responder a dos grandes interrogantes:

 ¿Qué relación guardan estos costos con el diseño instruccional propuesto?

 ¿El diseño instruccional propuesto es el más económico, en función de los objetivos de
aprendizaje que se han definido?.

2.4. EVALUACIÓN DEL IMPACTO DE LA CAPACITACIÓN

Este punto consiste en comparar los costos totales de una capacitación con los beneficios que esta
le reportará a la institución. Este análisis que no es lo mismo que la “evaluación del
aprendizaje”mencionado anteriormente, le sirve a la empresa para determinar si valió la pena
invertir en dicha capacitación y juzgar si vale la pena seguir haciéndolo.

A menudo las organizaciones descuidan hacer esta clase de análisis, en parte, porque consideran
que los costos de una capacitación son “costos hundidos” y también por desconocimiento de las
técnicas apropiadas para hacerlo.

Los mismos supervisores de línea que detectaron las necesidades y formaron las propuestas de
capacitación son las personas más indicadas para llevar a cabo las evaluaciones de impacto con la
asesoría del encargado de capacitación, salvo que exista algún riesgo de conflicto de intereses, en
cuyo caso es preferible encomendar la tarea a una autoridad superior dentro de la organización.

En cuanto al momento propicio para aplicar la evaluación de impacto, no existen fórmulas únicas.
Sin embargo, se recomienda esperar un plazo razonable para que se evidencien los efectos
esperados de la capacitación. Por lo general un año es un lapso adecuado para efectuar
actividades evaluativas. A modo de ejemplo: “a mediados de cada año con referencia a las
acciones de capacitación del año anterior”.

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Entre los elementos a considerar al momento de relaizar una evaluación del impacto de la
evlauación podemos considerar:

Los costos de la capacitación. Para fines de la evaluación de impacto es preciso tomar en cuenta
los costos totales de las capacitaciones, los cuales incluyen no solo los costos directos de
impartirla, sino también una serie de costos adicionales que se derivan de la ejecución de esta,
entre los cuales los más frecuentes e importantes suelen ser los siguientes:

 El costo de diseño de la capacitación.

 El costo de entrenamiento del personal docente.
 Los gastos de administración y costos indirectos asignados a la capacitación.
 Los gastos de difusión y promoción.
 Los costos de servicios complementarios brindados a los participantes y docentes,
como lo son el transporte, la alimentación, el alojamiento, los seguros, entre otros.
 El costo del tiempo de trabajo sacrificado por los participantes y docentes.

Los beneficios de la capacitación. Por lo general, estos beneficios para una institución tienen
relación con reducir los costos operacionales, a partir de una mejor utilización de los recursos.
Estos pueden estimarse comparando la situación existente antes de la capacitación (o podría
existir, en el caso de las capacitación preventivas), con la situación existente después de la
capacitación. Al realizar esta comparativa, hay que tener cuidado de eliminar posibles efectos de
otros factores (por ejemplo, el aumento en el número de placas radiográficas de un hospital puede
deberse al uso de nuevas tecnologías de procesamiento de las placas, más que a la capacitación
del personal).

Algunos de estos beneficios son tangibles, en el sentido de que pueden ser medidos y valorizados
con exactitud y facilidad. Estos se encuentran relacionados con las economías en el uso de
recursos tales como: el personal, los recursos materiales y los servicios, los equipos y las
instalaciones. A título ilustrativo, se presenta una lista de posibilidades de reducción de costos en
cada una de estas áreas, gracias a la capacitación del personal.

a) Economías relacionadas con los recursos humanos:

 Menor tiempo de adaptación a un nuevo trabajo.

 Reducción de los costos de contratación de personal.
 Menor rotación del personal.
 Menos necesidad de supervisión.
 Disminución de accidentes y enfermedades en el trabajo (o menor costo de seguros por
accidentes y enfermedades).
 Disminución del ausentismo por accidentes y enfermedades.
 Aumento del rendimiento (reducción del tiempo de trabajo requerido por unidad de
producto).

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 Menores necesidades de asesoría externa.

b) Economías relacionadas con los recursos materiales y servicios:

 Reducción de los desperdicios de insumos.

 Reducción de la tasa de errores en los exámenes de laboratorio en los controles de
calidad.
 Reducción del consumo de energía por unidad de producto.

c) Economías relacionadas con el uso de equipos e instalaciones:

 Reducción de los tiempo muertos de los equipos e instalaciones por concepto de fallas y
ajustes.
 Mayor vida útil de los bienes de producción (menores costos de depreciación).
 Mejor aprovechamiento del espacio.

Además de los anteriores, la capacitación puede contribuir a lograr mejoras intangibles en la

organización, las que serán evaluadas de manera más bien subjetiva. Entre éstas, las principales
están relacionadas con:

 El clima organizacional.
 Las comunicaciones.
 La satisfacción y la motivación del personal.
 La imagen de la institución.
 La creatividad del personal.
 La protección del medioambiente.

 Si deseas conocer con mayor profundidad y ampliar tus

conocimientos respecto a las herramientas de capacitación y
a sus etapas, te invito a descargar el siguiente documento.

Link del recurso: https://bit.ly/2GxxQYH

¿Para qué servirá evaluar el plan que hemos implementado? ¿Qué haré con la
información recogida?

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3. RESPONSABILIDADES
La capacitación es necesaria para despertar en el personal la conciencia de la importancia de
mejorar y para proporcionar las herramientas adecuadas de trabajo que les ayuden a desarrollar
ideas y ponerlas en marcha. Sin embargo esto no se puede llevar a cabo, si no existen factores
relevantes para su desarrollo:

3.1. EL COMPROMISO Y APOYO DE LA GERENCIA

La falta de compromiso y apoyo de la alta gerencia es una de las barreras que impiden la
implementación efectiva de un plan o programa de capacitación.

Por lo anterior, la alta gerencia debe estar comprometida en proporcionar todo lo que se requiere
para la implementación de este programa tanto en tiempo, en dinero y en otros recursos. Además
la alta gerencia deberá promover, integrar y divulgar siempre dentro de la organización las
estrategias de gestión para el proceso de capacitación del personal.

3.2. COMPROMISO Y APOYO DE LAS JEFATURAS DE ÁREAS Y

SUPERVISORES
Al igual que la gerencia, para que todo proceso de capacitación sea exitoso se debe tener el
compromiso por parte de las jefaturas y los supervisores, y que estos proporcionen el tiempo que
requieran sus trabajadores para perfeccionar sus habilidades y aptitudes, y ampliar sus
conocimientos en materias referentes a sus labores, sumados al ámbito preventivo.

Contar con el apoyo de aquellos que tienen personal a cargo como los supervisores y las jefaturas,
se hace muy relevante en el aspecto de poder detectar necesidades de capacitación, definir las
prioridades en las actividades y evaluar los resultados y cumplimiento de las expectativas, y por lo
mismos hay que estar en contacto constante en reuniones de trabajo.

De esta manera, se podrá contar al final de cada programa, con personal capacitado y calificado en
sus quehaceres y en la prevención de riesgos dentro de sus labores, lo que finalmente derivará en
ir generando una “cultura Preventiva” dentro de las empresas e instituciones.

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COMENTARIO FINAL
La capacitación es un concepto clave para la administración y el desarrollo del personal dentro de
las organizaciones y debe operar de manera integrada con el resto de las funciones del sistema. En
este sentido, la administración y el desarrollo del personal deben funcionar de manera que las
distintas funciones, incluida la capacitación, interactúen para mejorar el desempeño del personal y
la eficiencia de la organización.

En este contenido hemos podido identificar, reconocer o caracterizar las necesidades de

capacitación en prevención de riesgos, en base a las herramientas básicas de la capacitación y a las
etapas de la gestión de la capacitación, conociendo además la importancia de los compromisos
que se deben adquirir tanto con la gerencia, como con las jefaturas y supervisores, de manera tal
de que sean aliados en el desarrollo de las habilidades y aptitudes de los trabajadores dentro de la
organización.

REFERENCIAS
Comité Organizacional de Modernización de la Gestión Pública (1996). Capacitación en el sector
público. Recuperado de: https://bit.ly/2j6LB5l

Conexión Esan (2016). Gestión y control de capacitación. Recuperado de: https://bit.ly/2z3dDrc

Course Hero. 7 faltas de compromiso y apoyo por parte de la alta gerencia. Recuperado de:
https://bit.ly/2Gs1gby

Ministerio de Salud (1998). Gestión de la capacitación en las organizaciones - Conceptos básicos.

Perú. Recuperado de: https://bit.ly/2GxxQYH

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PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2019). Conociendo la empresa y los trabajadores. Capacitación para la

Prevención de Riesgos. Semana 3.

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