ESTRATEGIAS DE

CAPACITACIÓN EN
PREVENCIÓN DE RIESGOS

Profesor: Jean-Pierre Giusto C.

• La estrategia de capacitación debería focalizarse
al impacto que genera en la empresa, es decir,
toda acción debería tender a resolver problemas
graves de una organización

Implementación Transferencia
para asegurar de habilidades Medibles
FORMACIÓN PERMANENTE DE
RECURSOS HUMANOS

Eficiencia

Mayor confianza

Incremento en
desempeño

Mayor Actividad
SE REQUIERE UN TRABAJADOR:
• Competente
• Habilitado
• Informado
• Comprometido
• Responsable socialmente
¿CUALES SON LOS BENEFICIOS DE LA
CAPACITACIÓN?
1.- ¿Que se entiende como capacitación?

2.- ¿Cuales son los Beneficios en General?

3.- ¿Cuáles son los Beneficios para las Personas o

Trabajadores?

4.- ¿Cuales son los Beneficios para la Empresa?

 EDUCACION FORMAL, NO FORMAL E INFORMAL

 Educación formal: aprendizaje ofrecido normalmente por un

centro de educación o formación, con carácter estructurado
y que concluye con una certificación.
 Educación informal: aprendizaje que se obtiene en las
actividades de la vida cotidiana relacionadas con el trabajo, la
familia o el ocio.
 Educación no formal: aprendizaje que no es ofrecido por un
centro de educación o formación y normalmente no conduce
a una certificación. No obstante, tiene carácter estructurado
(en objetivos didácticos, duración o soporte). El aprendizaje
no formal es intencional desde la perspectiva del alumno.
PROCESO DE ENSEÑANZA DE
CAPACITACIÓN
 DESARROLLO HISTORICO
DE LA CAPACITACION EN CHILE
 DESARROLLO HISTORICO

 En 1976: Se promulga el “Estatuto de Capacitación y

Empleo”, primer cuerpo legal que se dictó en Chile
sobre esta materia, y que incluye la creación del
Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE)
con el fin de hacer posible, tanto el progreso de los
trabajadores como la mejor organización y
productividad de las empresas y la eficiencia de los
servicios e instituciones del Sector Público.

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 DESARROLLO HISTORICO

 En 1995:
"Lineamientos para la Modernización del Sistema de Capacitación
para el Sector Público“

Corresponde a la ratificación oficial, en cuanto a la aplicación de las conclusiones,

del Acuerdo Gobierno - Asociación Nacional de Empleados Fiscales (ANEF) en
materia de capacitación. En dicho texto, además de reforzar la importancia de los
conceptos de eficiencia, eficacia y calidad, se destacó la importancia de la
participación en el tema, a través de los Comités Bipartitos de Capacitación.
Del mismo modo se acordó avanzar en una creciente asignación de recursos para
esta finalidad, para llegar al 1% del total de las planillas de remuneraciones de los
Servicios Públicos.
 DESARROLLO HISTORICO

 En 1996:
Primer software para consolidar estadísticas de las actividades de capacitación
desarrolladas por los Servicios Públicos para sus funcionarios.
SENCE construyó, por encargo del Comité Técnico, una aplicación
computacional, denominada SISPUBLI 1.0.

 En 1997:
Se promulga la Ley Nº 19.518, la que introduce importantes modificaciones al
Estatuto de Capacitación y Empleo.
También en este año se crea la Versión 2.0 del SISPUBLI (Sistema informático
en que se registran las acciones de capacitación desarrolladas por los
servicios, instituciones y organismos del sector público para sus funcionarios)
 DESARROLLO HISTORICO

 En 2001: La capacitación del sector público se inserta en el Programa de

Mejoramiento de la Gestión (PMG). Se instala la versión Internet del
SISPUBLI.

 En 2003: Se inicia ejecución del Programa de Educación y Capacitación

Permanente, Chile Califica.

 En 2004: Las nuevas OTEC’s deben certificarse bajo la Nch 2728.

 En 2006: Las antiguas OTEC’s deben certificarse bajo la Nch 2728.

LA CAPACITACION
 DEFINICION DE CAPACITACION

Proceso de la organización, que de forma planificada y

sistemática busca modificar, mejorar y ampliar
conocimientos, habilidades y actitudes del personal nuevo
o actual.

Éstas se adquieren y transfieren para incrementar la

eficiencia y eficacia de las tareas individuales y colectivas
en función de los objetivos definidos por la organización.
Consiste en mejorar los niveles de desempeño y es
considerada como un factor de competitividad en el
mercado actual.

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 OBJETIVOS

Propósito Principal:
 Contribuir a desarrollar personas y procesos, para generar
mejores resultados en empresas y organizaciones.

Propósitos generales:
 Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal
continuo, no sólo en su cargo actual, sino que también en otras
funciones.
 Cambiar la actitud del trabajador, para crear un clima grato entre
los empleados, aumentar su motivación y hacerlos receptivos a
las técnicas de Gerencia.
 Mantener a los empleados permanentemente actualizados
frente a los cambios científicos y tecnológicos.
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 TECNICAS DE CAPACITACION

 CAPACITACIÓN EN EL PUESTO
 CAPACITACIÓN POR INSTRUCCIÓN DEL PUESTO
 CONFERENCIAS
 TÉCNICAS AUDIOVISUALES
 TELE CAPACITACIÓN
 SIMULACROS

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 VENTAJAS DE CAPACITAR

Disminuye la tasa de rotación de personal, y permite entrenar

sustitutos que puedan ocupar nuevas funciones rápida y eficazmente.
Así las inversiones en capacitación fortalecen tanto para la persona
entrenada como para la empresa que entrena.

 Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.

 Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
 Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
 Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la
organización.
 Crea mejor imagen.
 Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.

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 DESVENTAJAS DE CAPACITAR

Podemos decir que las desventajas de la capacitación se deben

a varios factores importantes, como la motivación y el
reconocimiento a los empleados:

 La capacitación no cambia a las personas, si éstas no sienten la

motivación de su empresa
 No produce buenos resultados, si no involucra a Gerentes, ya
que éstos tienen gran influencia en la organización
 La capacitación no reemplaza las carencias originadas por
malos sistemas de gestión en la entidad. Ej. Bajos sueldos;
problemas de status y de motivación
 EVALUACION DEL RESULTADO

 Resultados a Nivel Organizacional

 Resultados a Nivel Personal

 Resultados a nivel de Tareas y

Operaciones.
 ETAPAS DEL PROCESO DE CAPACITACION

Necesidades Conocimientos
Programas de Actitudes
De
Capacitar/Entrenar Entrenamiento Habilidades
Eficacia

Evaluación
de
Resultados
LA FRANQUICIA TRIBUTARIA
 CONCEPTOS DE LA FRANQUICIA TRIBUTARIA
LEY 19.518

 ¿Qué es la franquicia tributaria de capacitación?: Es

un incentivo tributario para que las empresas deduzcan
de sus impuestos la inversión que efectúan por
concepto de capacitación de sus trabajadores(as).

 ¿Quienes pueden acceder a ella?: Las empresas

contribuyentes de Primera Categoría de la Ley de Renta
que tengan una planilla anual de remuneraciones
imponibles superior a 35 UTM.
 CONCEPTOS DE LA FRANQUICIA TRIBUTARIA
LEY 19.518

 ¿Como son los topes franquiciables para las empresas?: Si su

planilla anual de remuneraciones imponibles es mayor a 35 e
inferior a 45 UTM y la empresa registra cotizaciones previsionales
pagadas correspondientes a esa planilla, podrá deducir hasta 7
UTM en el ejercicio anual.

Si su planilla anual de remuneraciones imponibles es igual o

superior a 45 UTM y hasta 900 UTM, y la empresa registra
cotizaciones previsionales pagadas correspondientes a esa planilla,
podrá deducir hasta 9 UTM en el ejercicio anual.

Si su planilla anual de remuneraciones imponibles es superior a

900 UTM, y la empresa registra cotizaciones previsionales pagadas
correspondientes a esa planilla, podrá deducir el equivalente hasta
el 1% de la planilla anual de remuneraciones.
 CONCEPTOS DE LA FRANQUICIA TRIBUTARIA
LEY 19.518

 ¿Qué son los OTEC y los OTIC?: Los

Organismos Técnicos de Capacitación (OTEC)
son instituciones acreditadas por Sence que
tienen la exclusividad para ejecutar actividades
de capacitación.
Los Organismos Técnicos Intermedios para
Capacitación (OTIC) son organismos que
administran la franquicia.
 CONCEPTOS DE LA FRANQUICIA TRIBUTARIA
LEY 19.518

 ¿Cuáles son los costos imputables a la

franquicia?

 Costos Directos:
Por el desarrollo del curso que se realice
Internos, Interempresas, por OTEC u OTIC.

 Costos Indirectos:
Viajes y traslados (10%)
DNC (10%)
Dpto. de capacitación (15%)
 CONCEPTOS DE LA FRANQUICIA TRIBUTARIA
LEY 19.518

 ¿Cuáles son los tramos de rentas brutas

imputables a la franquicia?

 De 0 a 25 UTM =100%

 + De 25 a 50 UTM =50%

 Sobre 50 UTM =15%

APRENDIZAJE
 ESTILOS DE APRENDIZAJE

Reflexión: Considera experiencias desde una variedad de

perspectivas antes de llegar a cuidadosas decisiones.

Teórico: Asimila la información y la analiza racionalmente.

Explican todos los hechos de forma lógica y racional.

Pragmático: Hace decisiones prácticas y resuelve problemas.

Son pocos tolerantes a las reflexiones y a las discusiones
abiertas.

Activista: Busca experiencias inmediatas, rápidamente se

aburre. Primero actúa y luego consideran las consecuencias.
Waldo Andrade Garrido, MBA – Master en Dirección General de Empresas
 PERFIL DEL CAPACITADOR

 Saber inspirar
 Ser perceptivo
 Tener creatividad
 Capacidad de negociar
 Capacidad para motivar
 Comunicación efectiva
 Liderazgo efectivo
 Tener humor
 Capacidad de diseñar
COMPETENCIAS LABORALES
 DEFINICION

(Según Ley 20.267):

Competencia Laboral: aptitudes,

conocimientos y destrezas necesarias
para cumplir exitosamente las
actividades que componen una
función laboral, según estándares
definidos por el sector productivo.
 TIPOS DE COMPETENCIAS

 Competencias Metodológicas corresponden a los niveles precisos

de conocimientos y de información requeridos para desarrollar una o
más tareas.

 Competencias Técnicas se refieren a las aplicaciones prácticas

precisas para ejecutar una o más tareas.

 Competencias Sociales responden a la integración fluida y positiva

del individuo a grupos de trabajo y a su respuesta al desafío social
que ello implica, aunque siempre vivencias desde la perspectiva
laboral.

 Competencias Individuales tiene relación con aspectos como la

responsabilidad, la puntualidad, la honradez, etc.
 OTRA DEFINICION

 Competencias básicas: Están asociados a conocimientos de índole

formativo, como: la lectura, la redacción, las matemáticas y la comunicación
oral.

 Competencias Transversales, genéricas, de empleabilidad o

conductuales: Son los comportamientos asociados a desempeños
comunes a diversas organizaciones. Generalmente se verbalizan en rasgos
personales, como es el caso de la orientación al logro, la proactividad, la
rigurosidad, la flexibilidad, la innovación, etc.

 Competencias Técnicas, funcionales o Específicas: Por ejemplo: Ajustar

los controles de máquinas-herramientas de tipo semi-automático,
seleccionar y operar instrumentos para corte y pulido de piezas de metal,
entre otros.
GESTIÓN POR COMPETENCIA
NORMAS DE COMPETENCIA LABORAL (NCL)

Es un instrumento que define la competencia

laboral en términos del conjunto de
conocimientos, destrezas y aptitudes que son
aplicados al desempeño de una función
productiva, a partir de los requerimientos de
calidad esperados por el sector productivo.
 NCL – REFLEJA

Los conocimientos y habilidades que se requieren para

un desempeño eficiente de la función laboral.

La competencia para trabajar en un marco de seguridad

e higiene.

La aptitud para responder a los cambios tecnológicos y

los métodos de trabajo.

La habilidad de transferir la competencia de una

situación de trabajo a otra.
 NCL – DESCRIBE

Lo que una persona debe ser capaz de hacer.

La forma en que puede juzgarse si lo que hizo está bien

hecho.

Las condiciones en que la persona debe mostrar su

aptitud.

La capacidad para desempeñarse en un ambiente

organizacional y para relacionarse con terceros.

La aptitud para enfrentar situaciones contingentes.

UNIDAD DE COMPETENCIA LABORAL (UCL)

Responde a:

¿Qué características debe presentar el

desempeño de una persona para que sea
considerado competente en una determinada
área ocupacional o función productiva?
 ESTANDARES DE COMPETENCIA
Elementos que debe contener

 Actividades clave, que son el desglose de una competencia en acciones

específicas que una persona debe ser capaz de realizar para obtener un
resultado.

 Criterios de desempeño, indicadores que permiten reconocer el

desempeño competente.

 Conductas asociadas, que ejemplifican a través de indicadores

conductuales la forma de realizar adecuadamente las actividades clave.

 Conocimientos mínimos que el candidato debe poseer sobre

determinadas materias, para ejecutar de manera competente las actividades
clave.

 Habilidades cognitivas, psicomotrices y psicosociales relevantes para el

desempeño adecuado de las actividades clave.
 NIVELES DE COMPETENCIAS
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4
 ARBOLES DE COMPETENCIA

Los árboles de competencia pretender

representar la empresa en su totalidad sin
reducirla únicamente a sus productos y
mercados. En estos árboles, las raíces (las
competencias técnicas y el saber-hacer) y el
tronco (capacidad de producción) son tan
importantes como las ramas (líneas de
productos, mercados).
ARBOLES DE COMPETENCIA
MODELOS DE COMPETENCIAS LABORALES

Los modelos de instrumentación de la

competencia laboral que existen a nivel mundial
son múltiples, según el enfoque que se quiera
dar al aprendizaje del personal y la posición que
ocupa la persona en la estructura de mando y
responsabilidades de la organización.

Pueden coexistir varios enfoques a la vez en la

organización, sin que esto afecte negativamente
la coherencia como sistema.
TIPOS DE MODELOS DE COMPETENCIAS LABORALES

 Modelo Funcional: Generalmente se usa este modelo a nivel operativo y

se circunscribe a aspectos técnicos. Las evidencias que modelos de este
tipo piden son: de producto; los resultados de las observaciones de la
ejecución de una operación; y, de conocimientos asociados.

 Modelo Conductista: Generalmente se aplica a los niveles directivos en la

organización y se circunscribe a las capacidades que le hacen destacar
ante circunstancias no predefinidas. Por ejemplo, capacidad analítica, toma
de decisiones, liderazgo, comunicación efectiva de objetivos, creatividad,
adaptabilidad.

 Modelo Constructivista: En este modelo no se define a priori las

competencias del personal, sino las construye a partir del análisis y proceso
de solución de problemas y disfunciones que se presentan en la
organización. Desde ésta perspectiva no interesa identificar como
competencia las capacidades existentes y predeterminadas, sino las que
emergen en los procesos de mejora.
DETECCION DE NECESIDADES DE
CAPACITACION (DNC)
 ¿QUE ES UN DNC?

Los modelos de instrumentación de la competencia

laboral que existen a nivel mundial son múltiples, según
el enfoque que se quiera dar al aprendizaje del personal
y la posición que ocupa la persona en la estructura de
mando y responsabilidades de la organización.

Pueden coexistir varios enfoques a la vez en la

organización, sin que esto afecte negativamente la
coherencia como sistema.

Un reporte de DNC debe expresar en qué, a quién (es),

cuánto y cuándo capacitar.
TECNICAS PARA OBTENER LA INFORMACION

 Análisis de tareas por medio de lista de cotejo

 Análisis documental. Expedientes, Manuales de Puesto, función o
procedimientos, o reportes
 Análisis grupales
 Encuesta
 Escala estimativa de desempeño
 Grupos binarios
 Inventario de habilidades
 Lluvia de ideas
 Phillip´s 66
 Registros observacionales directos
 Conferencia de Búsqueda
 TKJ (Planeación prospectiva)
 Cuestionario de evaluación de conocimientos
 Escala estimativas de actitudes
 Entrevista
ELEMENTOS QUE DEBE TENER UN DNC

Nombre de la organización o empresa

Título del estudio
Fecha de elaboración
Responsable principal y colaboradores en el estudio (con
firmas)
Índice o capitulario del documento, con la paginación
respectiva
Introducción. Antecedentes o Estado del Arte que dio
motivo al DNC
Justificación
Resumen del documento
Método de trabajo
ELEMENTOS QUE DEBE TENER UN DNC

 Características del personal del que se obtuvo información

 Escenario(s) en los que se obtuvo la información
 Apoyos materiales. Formatos e instrumentos
 Procedimiento
 Resultados
 Prioridades de conocimientos, habilidades o actitudes a atender
 Un cuadro integrador de información que defina áreas, personas y
necesidades de capacitación
 Problemas identificados que no pueden atenderse por medio de la
capacitación y posibles áreas que pueden intervenir para su
solución
 En su caso, limitaciones u obstáculos para la realización del estudio
 Recomendaciones para próximos estudios
 PLAN DE CAPACITACION
No Nombre de los Objetivo Periodo de Lugar No de Tipo de Dirigido a: Observacione
Cursos Realización horas x Capacitación s
curso Metodología
EVALUACION DE LA
CAPACITACION
 EVALUACION DE LA CAPACITACION

Evaluar la capacitación, a nivel de aplicación de lo aprendido en el puesto

de trabajo, también denominada de aplicabilidad, transferencia o
conducta, nos permite responder algunas de las siguientes consultas:

 ¿Qué sucede cuando los/as capacitados/as reciben la capacitación y

vuelven a sus puestos de trabajo?;

 ¿Efectivamente las personas aplican lo aprendido? Es difícil saberlo,

debido a que:
a. Los/as participantes no pueden demostrar nuevas competencias
en acción hasta que no tengan oportunidad de hacerlo;
b. No es fácil determinar cuándo se producirá el cambio de
conducta a partir de lo aprendido y
c. Es posible que los resultados obtenidos a partir de lo
aprendido no le gusten al/la capacitado/a y vuelva a realizar las
cosas como lo hacía antes.
 MODELOS DE EVALUACION DE IMPACTO

 Modelo de Kirkpatrick (1959).

 Modelo CIPP (propuesto por Stufflebeam y Shinkfield).
 Modelo evaluativo respondiente o centrado en el cliente
propuesto por Stake construido sobre aportes de Tyler.
 Modelo de Gdor.
 Modelo Phillips.
 Modelo Wade.
 Modelo de Parker.
 Modelo de Bell System.
 Modelo de CIRO.
 Modelo de Oriol Amat.
 Modelo de Berkley y Caple.
 MODELO DE KIRCKPATRICK
Nivel 1: Reacción
Se debe medir la satisfacción de los participantes.

Determinar que es lo que deseas saber.

Diseñar un formato que te cuantifique las reacciones
y trata en la medida de lo posible establecer
estándares de medición, toma medidas correctivas
apropiadas.
Provocar a la gente para que verdaderamente
escriba comentarios y sugerencias.
Pide una respuesta inmediata después del esfuerzo
formativo.
Pide que las respuestas sean verdaderas y honestas.
Comunica las reacciones si lo consideras adecuado.
 MODELO DE KIRCKPATRICK
Nivel 2: Aprendizaje
Satisface las dudas: ¿qué conocimiento ha sido
aprendido?, ¿qué habilidades han sido desarrolladas
y mejoradas?, ¿que actitudes fueron modificadas?

Apóyate si es posible en un grupo de personas para

el control del nivel 2.
Evalúa conocimientos, habilidades y aptitudes antes
y después de cada programa formativo.
Utiliza un cuestionario para medir estos
conocimientos y actitudes. Debe de responderse al
100% del cuestionario.
Utiliza los resultados para llevar a cabo acciones
correctivas a los programa de formación.
 MODELO DE KIRCKPATRICK
Nivel 3: Comportamiento
Satisface las dudas: ¿Cómo impacta la formación en el
desempeño del propio empleado? ¿Qué sucede cuando los
empleados concluyen la acción formativa y regresan a su
puesto de trabajo? ¿Cuánto conocimiento, actitudes y
habilidades se ha podido transferir?

 Apóyate de nuevo si te es posible en un grupo de personas

para el control de estos cambios de comportamiento.
 Permite que pase un cierto tiempo después de haber realizado
el esfuerzo formativo para que los cambios realmente puedan
suceder.
 Evalúa de nuevo el antes y el después de la formación.
 Investiga o entrevista a formadores, supervisores,
subordinados y otras personas que interaccionen con los
formados y pide un 100% de respuestas a tus preguntas.
 Repite esta evaluación periódicamente.
 MODELO DE KIRCKPATRICK
Nivel 4: Resultados
Sin duda que este es el más difícil de los niveles. Este
nivel se enfoca en los resultados de negocio que se
logran con la formación.

Permite que los resultados se lleguen.

Mide de nuevo el antes y el después.
Considera coste vs. beneficio.
Quédate satisfecho con la evidencia si no te es
posible probarlo.
 MODELO DE KIRCKPATRICK
Nivel 5: ROI
Este nivel es del Dr. Phillips.

Permite que los resultados se lleguen.

Toma en cuenta los las ideas mencionadas para el
nivel cuatro.
Determina el coste directo de la formación.
Mide la productividad o desempeño antes de la
formación y después de la formación y su
incremento.
Traduce el incremento a euros y réstale el coste
directo de la formación.
Calcula el ROI.
CAPACITACIÓN EN PREVENCIÓN