C 

MMUNICATINA

yo

AIESSANDRA
 TONY PH.D.
Y PHIL HUNSAKER, PH 0.
A mi amada esposa, Sue, quien me enseñó una nueva dimensión del arte de
comunicado. - AJA

A mis hijos: Phillip, Katherine,

y Sarah, que me han mostrado el desafío y las recompensas de una comunicación interpersonal significativa - PLH
EXPRESIONES DE GRATITUD

Un agradecimiento especial a Joyce Wycoff, quien desempeñó un papel importante en la reorganización, reconstrucción y edición
de nuestro material; a Jeff Davidson, quien nos ayudó a visualizar el proyecto y venderlo a nuestro editor; a Ed Walters, nuestro editor,
quien nos dio una guía para visualizar el alcance del proyecto; a Gary Alessandra, quien nos ayudó a informatizar el manuscrito de IBM
y Macintosh; a Annie Morrissey, quien hace años ayudó a diseñar los materiales de escucha y comunicación no verbal; y a Jim Cathcart,
quien ayudó a desarrollar los conceptos en muchos de los capítulos, especialmente los tres capítulos sobre estilos de comunicación.
Agradecimientos adicionales a Jim Burns, Joanne Cote y el comité de investigación de
la Universidad de San Diego que facilitó y apoyó gran parte de este trabajo.
TABLA DE CONTENIDO
AGRADECIMIENTOS 3 ÍNDICE 4 INTRODUCCIÓN 6
COMUNICACIÓN INTERPERSONAL 8
CAPÍTULO 1 9
FUTURO PERFECTO 9
COMUNICACIÓN 9
CAPÍTULO 2 15
PERSONAL 15
ESTILOS DE COMUNICACIÓN 15
CAPÍTULO 3 28
LOS CUATRO ESTILOS 28 CAPÍTULO 4 36
COMUNICANDO CON 36 LOS CUATRO ESTILOS 36 VERBAL 42
COMUNICACIÓN 42
CAPÍTULO 5 43
ESCUCHA ACTIVA 43
CAPÍTULO 6 56
EL ARTE DE HACER PREGUNTAS 56 CAPÍTULO 7 65
ASEGURARSE DE COMENTARIOS 65
CAPÍTULO 8 76
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS 76
NO VERBAL 92
COMUNICACIÓN 92
CAPÍTULO 9 93
PROYECCIÓN DE UNA IMAGEN POTENTE 93 CAPÍTULO 10 104
EL PODER DE LA COMUNICACIÓN NO VERBAL 104 CAPÍTULO 11 118
ES CÓMO LO DICES 118 CAPÍTULO 12 124
COMUNICANDO A TRAVÉS DE 124
ARREGLOS ESPACIALES 124
CAPÍTULO 13 140
CÓMO HABLA SU USO DEL TIEMPO 140 GRUPO 146
COMUNICACIÓN 146
CAPÍTULO 14 147
PODER DE PRESENTACIÓN 147
CAPÍTULO 15 163
REUNIÓN MÁGICA 163
CAPÍTULO 16 178
REALIZAR REUNIONES POTENTES 178 ESCRITO 192
COMUNICACIÓN 192
CAPÍTULO 17 193
PONERSE ADELANTE 193 DEL PAQUETE 193
CAPÍTULO 18 203
ES UN ASUNTO DE ESTILO 203 FINALIZAR: PONIENDO 215 TODOS JUNTOS 215
Tony Alessandra, PhD 219 Dr. Phillip L. Hunsaker 221
INTRODUCCIÓN

Pregunta fácil: ¿Es importante la comunicación precisa, efectiva y abierta en la gestión de los demás?
Respuesta: ¡Apuestas!

Es casi imposible ser productivo en el lugar de trabajo sin ser un comunicador efectivo. La definición misma de administrar es hacer las
cosas a través de otras personas. Si no puede comunicar con precisión lo que debe hacerse, ¿cómo espera lograrlo? Además, incluso
si puede comunicar con precisión las directivas, puede hacerlo de tal manera que cause resentimientos o apague a otras personas. En
cualquier caso, es posible que el trabajo no se realice en absoluto, que no se realice a tiempo, que no se realice correctamente o que se
pueda sabotear sutilmente.
La información es un activo. Es tan valioso como el inmobiliario o el equipo de fabricación. La buena comunicación es la clave para
adquirir, procesar y capitalizar ese activo. El entorno empresarial actual está cambiando a un ritmo frenético, las reorganizaciones,
reducciones, fusiones, adquisiciones, nuevos productos, mercados globales, regulaciones crecientes, todo ejerce una enorme presión
sobre nuestras capacidades para comunicar nueva información, procedimientos y procesos. Las buenas habilidades de comunicación
son una necesidad básica para las personas en todos los niveles de las organizaciones actuales.

Pregunta más difícil: ¿Qué tan bien te comunicas con los demás? ¿Eres un comunicador altamente efectivo y
poderoso? moderadamente efectivo; o (¡Dios no lo quiera!) un comunicador ineficaz que a menudo es mal entendido?
Respuesta: (Tendrá que evaluar sus propias habilidades. ¿Está obteniendo resultados? ¿Está frustrado por las comunicaciones en
el trabajo? ¿Está satisfecho con sus habilidades de comunicación? Incluso si se calificó como moderadamente alto o muy alto, siempre
hay espacio para mejora y los mejores comunicadores siempre están perfeccionando sus habilidades).
Todos nosotros, a veces, somos mal interpretados por otra persona o entendemos mal el mensaje de la otra persona. Utilizamos
palabras o frases que se malinterpretan. A veces creamos desconfianza por lo que decimos, las palabras que usamos o la forma en que
lo decimos. Sin embargo, lo importante a tener en cuenta es que estos problemas ocurren con mucha más frecuencia y con mucha
mayor severidad para los comunicadores pobres que para los buenos comunicadores. Incluso si ahora cree que no es un buen
comunicador, este libro le proporcionará las habilidades cruciales para convertirse en un mejor comunicador. Eso incluso va para
aquellos de ustedes que ya son bastante efectivos en las comunicaciones. Todos pueden aprender a comunicarse mejor.

La pregunta más difícil: ¿Cómo te conviertes en un comunicador poderoso y dinámico? ¿Cómo comunicas exactamente lo que
necesitas haber hecho de una manera que asegure que los resultados coincidan con tus expectativas? ¿Cómo se evitan los
malentendidos, la desconfianza y el desinterés?
Respuesta: sigue leyendo.

COMUNICACIÓN INTERPERSONAL
La barrera más inmutable en la naturaleza es entre los pensamientos de un hombre y los de otro.

Casi cada problema, cada conflicto, cada error y cada malentendido tiene en su nivel más básico un problema de comunicación. William
James vio la barrera de comunicación como "inmutable". Creemos que si bien los problemas de comunicación pueden nunca eliminarse
por completo, pueden reducirse y, a menudo, evitarse.
Vivimos en un mundo lleno de otras personas. Vivimos juntos, trabajamos juntos y jugamos juntos. En nuestra vida personal, nos
necesitamos unos a otros por seguridad, comodidad, amistad y amor. En nuestro entorno de trabajo, nos necesitamos mutuamente para
lograr nuestras metas y objetivos. Ninguno de estos objetivos se puede lograr sin comunicación. La comunicación es el hilo básico que
nos une. A través de la comunicación, damos a conocer nuestras necesidades, nuestros deseos, nuestras ideas y nuestros
sentimientos. Cuanto mejor nos comunicamos, más efectivos somos para lograr nuestras esperanzas y sueños.
Esta sección lo guiará a través de un modelo de comunicación interpersonal que lo ayudará a comprender su propio estilo de
comunicación y los estilos que usan los demás. Una vez que comprenda cómo las personas prefieren comunicarse, puede adaptar sus
propias comunicaciones de manera que mejore la comprensión y establezca una buena relación.

CAPÍTULO 1
FUTURA COMUNICACIÓN PERFECTA

Es un lujo ser entendido.

Cuando el Sr. Spock de Star Trek quiere una transferencia perfecta de información entre él y otro Vulcano, hace una fusión
mental. Al tocar los cráneos, la información fluye de una mente a otra en un proceso impecable libre de errores, contenido emocional y
perspectivas personales. Lamentablemente, la fusión mental no está disponible para nosotros. Tenemos que usar una técnica mucho
más defectuosa que involucra las tres "V" de la comunicación: elementos verbales, vocales y visuales.
Este capítulo analiza el proceso de comunicación general, incluidos los lugares más comunes en los que se descompone y cómo
puede evitar problemas mientras trabaja para comunicarse. Por simplicidad y practicidad, mostramos el proceso de comunicación solo
desde su perspectiva. Esa es la única parte del proceso que puede y necesita controlar. Por supuesto, en las relaciones exitosas,
ambas partes participan de manera significativa en todo el proceso bidireccional. La Figura 1-A presenta un modelo del proceso de
comunicación. El proceso de comunicación tiene cinco elementos básicos: dos personas: el hablante y el oyente; dos procesos de envío
y recepción; y un mensaje

El problema que se enfrenta en cualquier comunicación es cómo llevar las ideas de la cabeza de una persona a otra. Como no
hemos descubierto cómo usar el método de transferencia directa de fusión mental del Sr. Spock, estamos atrapados con el problema de
usar un sistema imperfecto que contenga una oportunidad considerable de malentendidos.
El orador comienza con lo que quiere decir: el mensaje. Para enviar el mensaje, lo traduce en palabras y acciones. Literalmente,
selecciona palabras que cree que transmitirán su significado y lanza una variedad de gestos, expresiones faciales, etc., que cree que
ayudarán a transmitir el mensaje.
El mensaje a comunicar es transmitido por los tres "elementos V": verbal, vocal y visual. Las palabras que usamos forman el
elemento verbal. El elemento vocal incluye el tono y la intensidad de nuestra voz y otras cualidades vocales que a menudo se
denominan "música que tocamos con nuestra voz". El elemento visual incorpora todo lo que el oyente puede ver.
Puede sorprenderle saber que el elemento más poderoso de comunicación es lo visual. La comunicación visual y no verbal
dinámica capta y retiene la atención del oyente.

Historia antigua: un viejo pescador y un joven whippersnapper están en un viaje de mulas. El joven está teniendo problemas para
que su mula atraviese un arroyo y le pide ayuda. El astuto veterano agarra un palo grande y golpea la mula en la cabeza. La mula trota
mansamente a través del arroyo. El pie tierno parece asombrado y el viejo solo dice: "Primero debes llamar su atención".

La comunicación efectiva comienza con atraer la atención del oyente a través de elementos visuales y no verbales fuertes y luego
utiliza elementos vocales y verbales poderosos para transmitir el mensaje.
 El oyente "recibe" el mensaje a través de una serie de filtros: sus experiencias pasadas, su percepción del hablante, su implicación
emocional con el mensaje, su comprensión del contenido verbal, su nivel de atención, etc. En cierto sentido, traduce el mensaje en sus
propias palabras, creando su propia versión de lo que cree que el hablante estaba diciendo.

ÁREAS DE PROBLEMAS COMUNES

Los problemas surgen en tres áreas principales: envío, medio ambiente y recepción.
ENVÍO: Como oradores, no enviamos nuestros mensajes a la perfección. Las palabras que elegimos pueden ser ambiguas; nuestro
tono de voz puede no reflejar nuestros verdaderos sentimientos; nuestros gestos pueden no transmitir la importancia del mensaje.
MEDIO AMBIENTE: Puede haber demasiado "ruido" en el medio ambiente. El mensaje puede presentarse en medio de muchas
distracciones o a un oyente cuya mente está divagando.
RECIBIENDO: El mensaje puede ser confuso durante la recepción. Una palabra o una expresión facial pueden malinterpretarse o
una experiencia previa puede hacer que el mensaje se traduzca de una manera diferente a su intención.

Si bien la comunicación puede romperse en varios lugares, las personas que entienden estas áreas problemáticas tienen más
control del proceso y tienen menos problemas de comunicación.

PROBLEMAS EN EL ENVÍO
Consideremos la comunicación involucrada en una situación de ventas. Esto se representa en la figura 1-B. El orador es el vendedor y
el oyente es el cliente. Imagina que eres el vendedor de computadoras. Como parte de su comunicación de ventas, usted le dice al
cliente que la computadora que recomienda tiene 2.5 megabytes de RAM. El mensaje real en su cabeza es que esta computadora tiene
suficiente memoria de trabajo para manejar todos los programas que el cliente necesita para ejecutar. Su cliente no entiende la
terminología de la computadora y no recibe el mensaje que está tratando de enviar. Este es un ejemplo de cómo el elemento verbal de
comunicación puede desviar el mensaje.

La comunicación también se puede descarrilar enviando mensajes visuales y vocales inapropiados. La mayoría de los hablantes no
entienden que las palabras que usan son un elemento secundario en la comunicación. De hecho, las palabras utilizadas son el elemento
menos importante de la comunicación. Los estudios muestran que los oyentes generalmente atienden primero a los elementos visuales
y luego a los vocales de un mensaje, y finalmente se enfocan en el significado de las palabras mismas.
Suponga que usted es un presidente de la compañía que piensa trasladar su cuenta a un nuevo banco. El vicepresidente a cargo
de las nuevas cuentas del banco que está considerando está sentado con un montón de papeles desordenados frente a él. Su corbata
está manchada y torcida. Se sienta nervioso mientras entras; Su apretón de manos es tímido y sus palmas están sudorosas. Hace muy
poco contacto visual y sus ojos recorren la habitación con frecuencia. Su voz es chirriante y dice "uh" mucho. Murmura. Sus palabras
son: "Nuestro banco es el mejor del condado. Nuestro récord de retorno de la inversión es insuperable. Realmente nos gustaría hacer
negocios con usted".
Te desafiamos a ignorar la información visual y concentrarte solo en el significado de sus palabras. El elemento visual es la primera
impresión más poderosa, y las personas responden antes y, a pesar de las palabras que se hablan. Los elementos vocales se procesan
antes de escuchar y traducir las palabras reales.
Si los sonidos vocales son molestos o le restan valor al significado de las palabras, las personas reaccionarán y comprenderán
menos de lo que se pretendía. Imagine a un vendedor de viajes de vacaciones que habló en tono monótono, o un asesor de inversiones
que dijo: "Me gusta ...". o "ya sabes ..." cualquier otra oración ¿Qué pasa si la voz de un presentador de noticias es tan suave e
hipnotizante que te arrulla? ¿Qué pasa si un orador tiene un fuerte acento regional o extranjero? Te das cuenta. Sí respondes Los
sonidos se reconocen incluso antes de llegar al significado de las palabras pronunciadas.
Dado que los elementos visuales y vocales se notan antes que las palabras reales, debe asegurarse de que su apariencia y tono
vocal funcionen en armonía con su mensaje. Busque inconsistencias: un mensaje fuerte entregado en un tono débil o con palabras
suaves y flácidas; o un mensaje lógico lleno de hechos presentado en un tono emocional con palabras ambiguas.

"RUIDO" EN EL MEDIO AMBIENTE

Durante el proceso de envío de mensajes, pueden surgir numerosas barreras para la comunicación. Estas barreras son "ruido" en el
proceso de comunicación. El ruido crea distorsiones del mensaje y evita que se entienda de la manera en que fue diseñado.
El ruido puede provenir de muchas fuentes. Ruido ambiental, como sonar los teléfonos, tocar la bocina y
Un entorno desordenado y caótico puede evitar que su mensaje sea recibido con claridad. Otro factor ambiental es el tiempo: ¿se
entrega el mensaje en un momento inapropiado? Un viernes por la tarde antes de un fin de semana festivo no es un buen momento
para entregar un informe complicado y completo sobre un nuevo plan de marketing. Los oradores que desean que sus mensajes se
reciban de manera clara y precisa eliminarán tanto ruido ambiental como sea posible. Intentan presentar su mensaje en un ambiente
tranquilo y sin distracciones en un momento en que
el oyente puede dedicar toda su atención al mensaje.
PROBLEMAS DE RECEPCION

A menudo es difícil determinar la capacidad del oyente para recibir un mensaje. El oyente puede estar desatento o aburrido. Si presenta
un mensaje a alguien que acaba de ganar la lotería multimillonaria del estado, es muy probable que esté tratando con un oyente
distraído. La capacidad de un oyente para recibir su mensaje se ve afectada por su estado emocional, compromisos preexistentes,
presiones financieras y juicios que ya puede haber formado sobre usted y su mensaje. Antes de presentar su mensaje, debe asegurarse
de tener la atención del oyente.
Otra forma de pensar acerca de la comunicación es compararla con una estación de radio. Se requiere un remitente y un receptor
para transmitir el mensaje. Una estación poderosa puede enviar un mensaje a un receptor de alta calidad y el mensaje llega alto y
querido. Una estación débil que intenta transmitir un mensaje a través de una cadena montañosa a una radio de tubo de vacío de 1940
no tiene muchas posibilidades.
Hay tres requisitos para transmitir su mensaje:
 ASEGÚRESE DE SER UNA ESTACIÓN POTENTE: sus palabras deben presentar su mensaje claramente; su tono vocal debe
coincidir y fortalecer sus palabras; y su apariencia visual y gestos deben ser consistentes con sus palabras y tono vocal.
CLARO, EL MEDIO AMBIENTE: En cualquier parte del proceso, el "ruido" -o estático- puede ahogar el mensaje. No intentes
transmitir por una cadena montañosa. Elimine las distracciones, el exceso de ruido y los entornos desordenados y caóticos. Presente su
mensaje en un momento en que pueda ser recibido. Una estación de radio que quiere comunicarse con los viajeros de negocios
reproduce su mensaje durante la hora pico, no a las 3:00 a.m.
ASEGÚRESE DE QUE LA RADIO DEL ESCUCHADOR ESTÁ ENCENDIDA. Obtenga la atención de su oyente. Descubra a qué
frecuencia está sintonizado y transmita en esa frecuencia. Si él está interesado en hechos y cifras y tú le estás dando
gran drama emocional, estás transmitiendo en la frecuencia equivocada. Cada vez que escuchas
a la gente decir: "No entendí lo que querías decir ... pensé que habías dicho ... Nunca me dijiste ... No escuché eso ...", sabes que hubo
un fracaso en una de estas áreas y su
El mensaje no llegó. Comúnmente llamamos a esto un colapso de la comunicación.
Sin embargo, puede desplazarse o evitar muchas de estas averías. Puede proyectar una clara señal verbal, vocal y visual de una
manera que le brinde a su oyente una mejor oportunidad de recibirla exactamente como se envió. Los poderosos procesos de
comunicación presentados en este libro lo ayudarán a desarrollar las habilidades necesarias para filtrar el ruido, llamar la atención de su
oyente y presentar su mensaje en su forma más clara y poderosa. También lo ayudará a establecer un proceso de retroalimentación que
le permitirá ajustar su señal y corregir los errores recibidos por su oyente.
Al utilizar habilidades verbales y no verbales sin ruido durante los procesos de envío y retroalimentación, minimiza las barreras de
comunicación y establece un clima de comunicación eficaz y eficiente, un clima que establece, mantiene y mejora la confianza y
credibilidad mutuas.
En los siguientes capítulos, presentamos habilidades específicas de comunicación verbal, vocal y visual: preguntas, escucha,
entonaciones vocales, imagen, lenguaje corporal y comentarios. Luego puede usar estas habilidades para enviar, escuchar y dar
retroalimentación a otros a medida que aplica las técnicas de comunicación efectiva. Pero, antes de entrar en las técnicas específicas
para mejorar las tres "V", es importante comprender las diferencias en los estilos de comunicación personal. Los siguientes dos
capítulos le darán una comprensión completa de cómo las personas difieren en sus estilos de comunicación y cómo adaptar su
comunicación de manera efectiva con cada estilo.
CAPITULO 2
ESTILOS DE COMUNICACIÓN PERSONAL

Ella habla ruso . ……… él habla inglés.

Ella quiere ir al ballet. . . él quiere ir a un juego de pelota.

Luchan por comunicarse y luego se rinden frustrados. Ella no lo entiende; Él no la entiende. No hablan el mismo idioma.
El mismo tipo de conflicto nos sucede casi todos los días. Si bien la mayoría de las personas que nos rodean hablan el mismo
idioma, muchos de nosotros estamos hablando en diferentes "estilos".
¿Estilo? ¿Qué quieres decir con "estilo"?
En el último capítulo vimos la descripción general del proceso de comunicación y aprendimos sobre los tres elementos V: verbal,
vocal y visual. Estos elementos se pueden combinar en diferentes "lenguajes de estilo". Así como el español, el francés y el italiano usan
el mismo alfabeto pero crean diferentes idiomas, las personas combinan los mismos elementos V en diferentes patrones de
comunicación que llamamos "estilo".
Porque podemos combinar estos elementos en diferentes patrones. . . diferentes idiomas de estilo . . a menudo experimentamos
fallas en la comunicación. Los malentendidos ocurren porque no entendemos que diferentes personas tienen diferentes estilos de
comunicación. En efecto, estamos hablando diferentes idiomas al igual que la pareja cruzada de idiomas al comienzo de este capítulo.

EL MODELO DE CUATRO TIPOS

A lo largo de los siglos, los filósofos y los científicos han estado fascinados con la comunicación y las fallas de comunicación. Sabían
que gran parte del problema era causado por las diferencias básicas en las personas. Los primeros esfuerzos registrados para
comprender esas diferencias se encontraron en la astrología, donde se creía que la alineación de los cielos influía en el
comportamiento. Los astrólogos definieron doce signos, o tipos de personas, que correspondían a los cuatro elementos de la tierra, el
aire, el fuego y el agua.
En la antigua Grecia, el médico Hipócrates estudió la psique humana y el cuerpo y desarrolló su concepto de los cuatro
temperamentos: colérico, flemático, sanguíneo y melancólico. Creía que el temperamento estaba formado por fluidos corporales: sangre,
flema y bilis negra y amarilla.
En la década de 1920, el Dr. Carl Jung fue el primero en estudiar científicamente los tipos de personalidad. Describió los cuatro
estilos de comportamiento como intuitor, pensador, sensorial y sensorial.
Este modelo básico de cuatro tipos abarca todas las culturas: este y oeste, norte y sur. Por ejemplo, el Japón contemporáneo
todavía estudia el comportamiento y la composición física. Un reciente éxito de ventas, Consejos sobre cómo formar una buena
combinación de tipos de sangre por Toshitaka Nomi, afirmó 100,000 casos documentados de personalidades de referencias cruzadas
con los cuatro tipos de sangre. Nomi indicó que el 40 por ciento de la población de Japón tiene sangre tipo A, que él asocia con el
comportamiento concienzudo y trabajador que se espera de los ingenieros y técnicos. Él plantea la hipótesis de que esto explica el
énfasis de Japón en la excelencia de alta tecnología.
Hoy en día hay más de una docena de modelos variados de diferencias de comportamiento. Todos tienen un hilo común: la
agrupación del comportamiento en cuatro categorías. Presentamos un modelo muy simple que ha sido validado con cientos de miles de
personas. Es una guía poderosa que puede usar para mejorar la comunicación y la moral, crear mejores grupos de trabajo y desarrollar
mejores relaciones con los compañeros de trabajo,
supervisores, clientes, vendedores y otros.
El modelo de personalidad que aprenderá es simple, práctico, fácil de usar y recordar ... y extremadamente preciso. Debido a que
se enfoca en patrones de comportamientos externos observables que las personas muestran al mundo, puede aprender y aplicar
fácilmente el modelo. Las diferencias que vemos en el exterior nos dan algunas pistas reales sobre lo que sucede dentro de la cabeza
de alguien. Podrá detectar las diferencias en las personas y utilizar esas diferencias para que cualquier situación funcione para usted.
DOS PREGUNTAS SIMPLES

Los cuatro estilos se basan en dos dimensiones de comportamiento:

INDIRECCIÓN CONTRA DIRECCIÓN: esta dimensión describe el comportamiento observable de la persona. La franqueza significa
la tendencia a avanzar o actuar externamente expresando pensamientos, sentimientos o expectativas para influir en los demás.
 APOYO VERSUS CONTROL: esta dimensión explica el objetivo motivador detrás de nuestras acciones observables. Las personas
que apoyan tienden a poner las relaciones con los demás como su principal prioridad, mientras que la prioridad para las personas que
controlan es el cumplimiento de la tarea en cuestión.
Para comprender mejor el estilo de una persona, necesitamos hacer dos preguntas simples:
¿Es la persona más directa o más indirecta? ¿Es la persona más solidaria o más controladora?
Una vez que podamos responder esas dos preguntas, entenderemos el estilo dominante de esa persona y sabremos qué lenguaje
de estilo usar en nuestra comunicación.

DIRECTO O INDIRECTO?

Las personas directas son fuertes, toman la iniciativa social y crean una poderosa primera impresión. Tienden a ser personas asertivas y
rápidas que toman decisiones rápidas y toman riesgos. Pueden impacientarse fácilmente con otras personas que no mantienen su
ritmo. Como personas activas que hablan mucho, parecen seguras y a veces dominantes. Las personas directas tienden a expresar
opiniones fácilmente y a hacer declaraciones enfáticas. Estas personas intentan moldear su entorno y sus relaciones directamente. "¡Dile
a McCullough que quiero hablar con él lo antes posible!" Ladra a una persona directa mientras que una más indirecta le pide a su
secretaria que averigüe si a McCullough no le importaría ir a su oficina cuando sea conveniente.
Las personas directas son más rápidas, más asertivas y más competitivas. En el peor de los casos, estas tendencias a veces se
transforman en precipitación, combatividad o una menor conciencia de las necesidades de los demás. Más directo, hablador y
dominante, las personas directas son extrovertidas que centran su atención en los intereses de su entorno. En otras palabras,
¡acción! Tienden a trabajar y jugar más rápido. Cuando están en una reunión social, son quienes se presentan como una forma natural
de tratar de influir en los demás en su entorno.
Prefieren tomar decisiones rápidas, impacientarse cuando las cosas no se mueven lo suficientemente rápido o no siguen su
camino. Verificar errores es algo que otras personas pueden hacer. Es demasiado tiempo para las personas directas. En lugar de
comprobar, se apresuran a entrar en nuevas áreas donde los más indirectos pueden temer pisar. De hecho, a menudo corren a tantas
áreas nuevas que su tiempo parece evaporarse en el aire.
Esa es una de las razones por las que tienen dificultades para ser puntualmente consistentes, porque surge algo en la oficina o en otro
lugar. Mientras tanto, sus amigos más puntuales e indirectos aprenden a ocuparse de los asesinos del tiempo, como proyectos o
revistas, mientras esperan a sus compañeros más fáciles de desviar.
Las personas directas pueden disfrutar de los riesgos y desear resultados ahora o ayer. Los riesgos son una forma de vida con
ellos. No solo están menos preocupados por mecer el bote, sino que a menudo lo vuelcan y chapotean en el agua caliente en la que se
encuentran. Ansían la emoción, por lo que hacen todo lo posible para conseguirlo.
La franqueza se mide en el eje horizontal en la figura 2-A. Las personas directas típicas son:

* Rápido, asertivo, hazte cargo de los toros de Wall Street.

* Personalidades contundentes de tipo A que enfrentan el conflicto, el cambio, el riesgo y la toma de decisiones de frente *
Comunicadores directos que a menudo dominan las reuniones de negocios.

Competitivo, impaciente y de confrontación; se abren camino por la vida, a menudo discutiendo por discutir
Confidente; Mantienen un fuerte contacto visual y tienen firmes apretones de manos.
* Las personas que prosperan en el logro y no se preocupan demasiado por las reglas y políticas * Se inclinan a pensar: "Es
más fácil pedir perdón que pedir permiso".
* En términos de los elementos verbales, vocales y visuales, las personas directas tienden a hablar rápidamente en tonos
fuertes y agresivos y presentan una apariencia visual audaz.

En el lado opuesto del espectro Directness, las personas indirectas son más tranquilas y reservadas. Pueden ser vistos como
más tranquilos, o al menos más independientes para mantener sus puntos de vista para sí mismos. Las personas indirectas
hacen preguntas y escuchan más de lo que hablan. Por lo general, no comparten sus opiniones o inquietudes. Cuando se les
pide que adopten una posición, pueden hacer declaraciones tentativas o ninguna. A menudo parecen más objetivos, tranquilos e
indecisos. Cuando se llevan al extremo, estos rasgos positivos se pueden ver como comportamientos negativos: deslucidos,
tímidos, con los labios apretados y poco asertivos. Las personas indirectas también son menos confrontativas, menos exigentes,
menos asertivas y menos competitivas socialmente que sus contrapartes directas. Permiten que otros tomen la iniciativa
social. Por ejemplo, cuando quieren ir al cine o a un restaurante, podrían pensar para sí mismos: "Caramba, me gustaría ver esa
nueva película de aventuras". Luego, cuando su cónyuge o fecha sugiere el último western, se van sin mencionar sus propios
intereses.
Tienden a ser más conscientes del riesgo, se mueven lentamente, meditan en sus decisiones y evitan grandes
cambios. Como resultado, a menudo evitan correr riesgos o acciones espontáneas. Después de todo, ¿cuál es la mejor manera
de no fallar? Una forma es no hacer nada si está satisfecho, será una mejora. En otras palabras, solo haga cosas seguras. Esas
cosas seguras resultan en una mayor tasa de éxito, por lo que son más naturales para las personas indirectas.
Cuando las personas indirectas fracasan, tienden a tomar el revés personalmente. Es probable que lo internalicen o lo
reevalúen en privado, a menudo preguntándose si hay algo mal con ellos. "¿Cómo he podido ser tan estúpido?" la persona
indirecta se pregunta después de un revés. Solo dé una pista de que algo va mal, y las personas reservadas pueden dedicarse a
la autocrítica durante días. Por el contrario, el tipo Direct rara vez tiene tiempo extra para pasar la vista atrás y reflexionar sobre
tales consideraciones.
Las personas indirectas tienden a moverse a un ritmo más lento o más medido que Directs. Hablan y responden más
lentamente, ya que son más cautelosos o se centran en la estabilidad al considerar el cambio. Si su comportamiento se vuelve
demasiado medido, los detractores (generalmente personas directas) pueden ver esto como arrastrar los pies o incluso sin
interés.
La previsibilidad es más importante para las personas indirectas, por lo que tienden a considerar los pros y los contras,
atender los detalles y buscar datos. Atrapados en un área gris sin pautas claras, generalmente piden aclaraciones o permisos
antes de tomar medidas. Buscan satisfacer sus necesidades acomodando los requisitos de su entorno. Por lo general, operan de
acuerdo con los formatos y las reglas establecidas, por lo que cuando hace una cita con una persona indirecta, ¡puede esperar
que se presente a tiempo, o posiblemente que lo espere!
Las personas indirectas tienden a comunicarse preguntando u observando en lugar de decir o mostrar. Sus preguntas
aclaran, apoyan o buscan más información. Prefieren declaraciones calificadas y hablan de manera más tentativa, a menudo
adoptando un enfoque indirecto o paso a paso. "Según algunas fuentes" o "Quizás otra forma de ver esta situación podría ser
considerar ...", son formas comunes en que los indirectos comienzan un comentario. Si no les gusta algo, responden
sutilmente. "Bueno, tu otro traje se ve bien", es una forma indirecta de decirte que odia tu traje. Se reservan el derecho de
expresar sus opiniones o guardarlas para sí mismos. Pero también pueden actuar como
rocas inexpugnables cuando no quieren romperse. Las personas indirectas típicas son:
* Cautelosos en su enfoque sobre el riesgo, la toma de decisiones y el cambio: los osos de Wall Street
 * De ritmo lento, discreto y, a menudo, incluso manso.
Comunicadores provisionales y reservados que dudan en contribuir en las reuniones. A menudo introducen sus
declaraciones con calificaciones como "No estoy seguro de si ..." o "De acuerdo con mis fuentes ..."
* Evita conflictos. Son diplomáticos, pacientes y cooperativos. En asuntos sin importancia, se conformarán en lugar de
discutir. Sin embargo, cuando tienen fuertes convicciones sobre un tema, se mantendrán firmes.
* Bajo perfil, reservado y amable. Los apretones de manos son suaves y hablan a un ritmo más lento y con un volumen
más bajo que las personas directas. * Lento para tomar la iniciativa en las reuniones sociales.
* En términos de los elementos verbales, vocales y visuales, las personas indirectas tienden a hablar lenta y cautelosamente,
haciendo declaraciones indirectas calificadas y generalmente son conservadoras y reservadas en su apariencia visual.
¿APOYO O CONTROL?

Hemos descubierto que la otra dimensión del comportamiento, además de la Direccionalidad / Indirecta, es que las personas
tienden a ser de Apoyo o de Control. Si bien el grado de franqueza o indirecta describe el comportamiento observable de las
personas (cómo los demás nos ven y nos oyen comportarse), la segunda escala de comportamiento explica los objetivos internos
que motivan nuestras acciones diarias. Esta dimensión se refiere a por qué hacemos las cosas que hacemos de la manera en
que las hacemos. Cuando se combinan, las dos escalas muestran cuán inclinados estamos a revelar nuestros pensamientos y
sentimientos más el grado en que tendemos a apoyar las expresiones de sus pensamientos y sentimientos de otras personas.

COMPORTAMIENTOS DE APOYO

Las personas de apoyo están motivadas por sus relaciones y sentimientos. Quieren conocer a las personas y tienden a tomar
decisiones basadas en sentimientos, experiencias y relaciones.

Las personas de apoyo son emocionalmente abiertas y lo muestran mostrando una amplia gama de elementos verbales,
vocales y visuales. Hablan con sus cuerpos, usan más inflexiones vocales, hacen contacto visual continuo y se comunican en
términos de sentimientos más que los tipos de Control. Otras pistas visuales son expresiones faciales animadas, mucho
movimiento de manos y cuerpo, una perspectiva de tiempo flexible y no verbal inmediato.
realimentación. A las personas de apoyo también les gusta contar o escuchar historias y anécdotas y hacer contacto personal. Se
sienten cómodos con las emociones y expresan abiertamente su alegría, tristeza, confusión y otros sentimientos.
Las personas de apoyo responden a intereses pasantes, propios y ajenos, aunque esto puede alejarlos del negocio o tema
en cuestión. Les gusta hacer que las conversaciones sean agradables, por lo que a menudo se desvían voluntariamente del
tema para discutir experiencias e intereses personales. Mientras esté en el parque de pelota, creen que probablemente sea
relevante. Una persona de apoyo podría decir: "Eso me recuerda el tiempo que el tío Jed se quedó atrapado en la Garden State
Parkway durante cinco horas.
. . "Y la exageración de los detalles solo agrega interés al representar completamente las experiencias personales.
Los tipos de soporte también aceptan más el uso del tiempo. Su perspectiva del tiempo se organiza en torno a las
necesidades de las personas primero y las tareas en segundo lugar, por lo que son más flexibles acerca de cómo otros usan su
tiempo que los tipos de Control. "Lo siento, llego tarde", explica una persona de apoyo, "pero mi hijo estaba llorando esta
mañana porque Jason rompió su proyecto de ciencias. Así que tuve que escribir un
nota a su maestro y anímalo antes de que lo deje en la escuela ".
Los comportamientos de apoyo, cuando se llevan al extremo, pueden llevar a algunas personas a la pared. Por ejemplo, la
autorrevelación puede verse como necesidad, la digresión como falta de atención, la animación como melodrama, la
aquiescencia como debilidad y la amabilidad como condescendiente. Demasiado comportamiento puede convertirse en una
responsabilidad si se lleva al extremo.
El nivel de comportamiento de soporte se mide en el eje vertical en la figura 2-B. Típicamente personas de apoyo:
 * Son emocionalmente abiertos, con expresiones faciales animadas y gestos físicos.
* Siéntete cómodo expresando alegría, tristeza, confusión y otras emociones de forma rápida y descarada a prácticamente
cualquier persona
* Mantener una proximidad física más cercana; tienden a ser abrazadores, agitadores de manos y tocadores
* Son informales y prefieren relaciones relajadas y cálidas
* Disfruta de conversaciones sueltas y divertidas; Con frecuencia cuenta historias y anécdotas, a menudo sobre incidentes
personalmente embarazosos.
* Prefiere el tiempo no estructurado y rara vez se molesta cuando otras personas pierden su tiempo
* Son tomadores de decisiones orientados a los sentimientos. Valoran sus corazonadas y los sentimientos de los demás.
COMPORTAMIENTO CONTROLADOR

Si los tipos de apoyo parecen un libro abierto, los de control tienden a tener más cara de póker. A los tipos de control les gusta
jugar sus cartas cerca del chaleco para aumentar su probabilidad de obtener la ventaja y disminuir la probabilidad de parecer
tonto. Los tipos de control están motivados por la tarea en cuestión y desean lograr sus objetivos. Por lo general, les gusta
mantener la distancia, tanto física como mentalmente. No te tocan y tú no los tocas. Las personas a menudo comentan, una vez
que conocen a una persona Controladora, "Es un gran tipo, pero es muy difícil romper el grueso caparazón".
Las personas que controlan tienden a estar más lejos de ti, incluso cuando te dan la mano, que los tipos de apoyo. Tienen un
fuerte sentido del espacio y territorio personal y lo odian cuando alguien lo invade, por ejemplo, tomando algo de su escritorio,
usando elementos personales sin permiso o convocando a reuniones que requieren su tiempo sin pedir su opinión.
Las personas que controlan generalmente tienen un rango restringido de expresión verbal, vocal y visual. Sus caras no
suelen revelar sus pensamientos; muestran movimientos limitados o controlados de las manos y el cuerpo, y se adhieren a una
agenda más disciplinada en el tiempo. Presionan por hechos y detalles, se centran en los problemas y las tareas en cuestión y
mantienen en privado sus sentimientos personales. No son tocadores naturales, y tienden a responder con rigidez si alguien los
toca. A diferencia de sus contrapartes de apoyo, brindan comentarios no verbales de menor alcance.
A diferencia de las personas de apoyo, los tipos de control generalmente otorgan mayor prioridad a hacer las
cosas. Prefieren trabajar con cosas o a través de personas en lugar de con ellas o para ellas. Los comentarios típicos de una
persona de Control incluyen: "No puedo hablar ahora, Frank" o "Tengo una fecha límite para cumplir las dos en punto", o "Te
avisaré cuando tenga tiempo para hacerlo". o "Me pondré en contacto contigo más tarde, después de haber tenido más tiempo
para pensarlo".

A los tipos más Controladores les gusta la estructura, ya que saben qué esperar y tienen más control sobre los resultados
dentro de un entorno estructurado. Cuando están motivados negativamente, pueden ser vistos como coercitivos, restrictivos o
dominantes. Prefieren seguir una agenda, al menos si es la suya. Como trabajadores motivados, más independientes de forma
natural, prefieren tener el control de las condiciones que rodean sus tareas, ya sea en términos de entrada y salida (Directness) o
del proceso en sí (Indirectness). Estas personas más autónomas hacen uso de talentos clave o procedimientos clave para
alcanzar sus propios objetivos. Por lo tanto, ven los procesos de planificación y supervisión como formas de alcanzar los
objetivos. Los individuos directos intentan controlar a las personas que los rodean, mientras que los tipos indirectos prefieren
ejercer control sobre sus entornos.
Debido a que el tiempo equivale a dinero para los tipos de Control, son más disciplinados acerca de cómo otras personas
usan su tiempo. En parte, esto explica su tendencia a no mostrar, discutir o escuchar voluntariamente los pensamientos y
sentimientos como lo hacen las personas de apoyo. Las personas que controlan son más realistas, con expectativas más fijas de
personas y situaciones. así como los hechos se ubican en segundo lugar para los tipos de apoyo, los sentimientos quedan en
segundo plano para aquellos que controlan. Se podría decir que las personas que apoyan experimentan la vida sintonizándose
con las preocupaciones o los estados de sentimientos (de sí mismos y de los demás) y luego reaccionando a ellas. Por el
contrario, las personas que controlan se centran en las tareas o ideas en cuestión y responden principalmente a esos estímulos.
A los tipos de control les gusta saber a dónde va una conversación. Chit-chat inactivo, no dirigido no es para ellos. Si los
tipos de apoyo se desvían del tema, las personas que prefieren el estilo Controlling encuentran la manera de volver a
encarrilarlos. Por lo general, necesitan claridad antes de pasar al siguiente tema. Si se sale del tema, es probable que le
pregunten: "¿Puede resumir eso para mí?" o "¿Cuál es el punto clave que estás tratando de hacer?"
Debido a sus diferentes prioridades, los tipos de control a menudo perciben a los de apoyo como un desperdicio de tiempo o
un mal humor. Y los tipos de apoyo pueden ver estos tipos de control como fríos, poco comprensivos o egoístas. Como
resultado, los malentendidos pueden
crece rápidamente fuera de proporción cuando no discernimos y respondemos a la fuente de las diferencias: las necesidades
motivadoras internas que impulsan nuestros estilos personales de comportamiento.
El rango de comportamientos entre soporte y control se representa en el eje vertical de la figura 2-B, siendo la parte superior
comportamientos de soporte y la parte inferior representando comportamientos de control.
 Las personas de control típicas son:
* Emocionalmente reservado, a menudo llamado caras de póker.
* Más rígido, físicamente y menos expresivo que las personas de apoyo. Tienden a mantenerse físicamente distantes de los
demás.
Protegido física, mental y emocionalmente. Raramente bullicioso o ruidoso.

*Tarea orientada; no les gustan las digresiones de sus agendas. * Tomadores de decisiones orientados a los hechos. Quieren
ver estadísticas y otra evidencia sólida.
* Las personas que prefieren trabajar solos y valoran poco las opiniones y sentimientos.
* Operación más cómoda en modo intelectual. * Campeones de la gestión del tiempo. Son los expertos en eficiencia del mundo
que crean y siguen planes y horarios rígidos.

¿De qué estilo eres?

Al leer las descripciones anteriores de cada dimensión, indudablemente hiciste lo que todos hacen: te comparaste con las
características que se describen. Ahora, revise las descripciones para determinar dónde se encuentra en los dos ejes de la figura 2-
C. Responde a las preguntas:
¿Eres más directo o más indirecto?
¿Eres más de apoyo o más controlador?

Luego, piense en una persona "difícil" con la que le gustaría comunicarse mejor. Determine la posición de esa persona en los dos
ejes y marque en esos lugares. La mayoría de las veces, encontrará que las personas con las que tiene conflictos tienen estilos
personales diferentes a los suyos.

(Orientado a la relación)

EL ESTILO RELACIONADO

No le gusta el conflicto interpersonal Apoya y escucha "activamente" a los demás Débil en el establecimiento de objetivos y la autodirección
Tiene una excelente habilidad para ganar

con otros
Busca seguridad y un sentido de pertenencia. Buenas habilidades de asesoramiento.

Lento para tomar medidas y tomar decisiones

Le gustan las relaciones personales y cercanas

apoyo de otros Trabaja lenta y coherentemente

SECUNDARIO
EL ESTILO PENSADOR
Acciones y decisiones prudentes Le gusta la organización y la estructura No le gusta la participación Hace muchas preguntas sobre detalles específicos
Prefiere un entorno de trabajo objetivo, orientado a tareas e intelectual. Quiere tener razón, por lo que puede depender demasiado de la recopilación de datos. Trabaja de manera lenta y precisa sola.
Buenas habilidades para resolver problemas.
EL ESTILO SOCIALIZADOR  Acciones y decisiones espontáneas Le gusta participar
No le gusta estar solo. Exagera y generaliza. Sueña y consigue otros.

otro
Trabaja con rapidez y entusiasmo con los demás. Busca estima y reconocimiento.
Buenas habilidades persuasivas

EL DIRECTOR ESTILO
Acciones y decisiones decisivas Le gusta controlar, no le gusta la inacción Prefiere la máxima libertad para manejarse a sí mismo y a los demás Fresco, independiente y
competitivo
Baja tolerancia a los sentimientos, actitudes y consejos de los demás. Trabaja de manera rápida e impresionante solo.
Buenas habilidades administrativas

atrapado en sus sueños Salta de una actividad a

CONTROLANDO (Orientado a tareas)

Al determinar su estilo personal o el de otra persona, busque patrones generales. ¿Cómo actúas la mayor parte del tiempo? ¿Con
qué descripciones de usted mismo se identificó primero antes de comenzar a pensar, "Sí, pero ...?"
La gente no es simple; Son infinitamente complejos. Aunque todos tienen un estilo personal dominante, también poseen algunas
características de todos los estilos. Puede hacer algunas cosas de manera indirecta y otras de manera directa; en algunas situaciones
estás apoyando y en otras controlando. Sin embargo, cuanto más cómodo se sienta, más actuará de acuerdo con su estilo dominante.
CUATRO ESTILOS DE COMPORTAMIENTO

Las dos dimensiones, cuando se combinan gráficamente como en la figura 2-C, forman cuatro cuadrantes. Estos cuadrantes y sus
combinaciones únicas de comportamientos identifican cuatro estilos de relacionarse con el mundo, cuatro "lenguajes de estilo". La
Figura 2-C muestra la ubicación del Socializador, Director, Pensador y Relator.
Saber qué estilo personal lo describe mejor a usted y a las demás personas con las que necesita comunicarse es un segundo paso
importante para analizar y mejorar sus habilidades de comunicación. El siguiente capítulo le dará una descripción de cada tipo y le
mostrará cómo cada tipo tiene una forma diferente de percibir el mundo, comportarse y comunicarse. Una vez que comprenda mejor
cada estilo, el capítulo 4 lo ayudará a comprender la mejor manera de "enviar" su mensaje a cada estilo, así como también es probable
que su "receptor" previsto lo interprete en función de su estilo de comunicación personal .
CAPÍTULO 3 LOS CUATRO ESTILOS

Si vale la pena conocer a una persona, vale la pena conocerla bien.

Cada uno de los cuatro tipos tiene una forma diferente de ver el mundo y comunicarse con otras personas. Una vez que comprenda
las diferencias básicas de cada tipo, podrá comunicarse de manera más efectiva. Podrá hablar los cuatro idiomas de estilo diferentes.
EL SOCIALIZADOR
Los socializadores son directos y solidarios. Los socializadores que interactúan son amigables, entusiastas y les gusta estar donde está
la acción. Prosperan gracias a la admiración, el reconocimiento, los cumplidos y los aplausos. Quieren divertirse y disfrutar la vida. Los
socializadores enérgicos y rápidos tienden a dar más prioridad a las relaciones que a
.Tareas. Influyen en los demás de una manera optimista y amigable y se centran en resultados positivos. Sin embargo, el Socializador
amigable, extrovertido y acelerado también puede ser visto como manipulador.
Las principales fortalezas de los socializadores son su entusiasmo, persuasión y sociabilidad encantadora. Sus principales
debilidades son involucrarse en demasiadas cosas, ser impacientes y tener un corto período de atención, lo que hace que se aburran
fácilmente. Los socializadores pueden ser especialistas en relaciones públicas, presentadores de programas de entrevistas, abogados
litigantes, directores sociales en cruceros o personal del hotel. Gravitan hacia carreras glamorosas y de alto perfil.
En el entorno empresarial, les gusta que otras personas asuman riesgos y que actúen de manera rápida y decisiva. En un entorno
social, les gusta que otros sean desinhibidos, espontáneos y entretenidos.
Ciertas pistas ambientales y proxémicas indican la presencia de socializadores (la proxemia es el estudio del espacio personal y el
movimiento de las personas en él y se discutirá en detalle en un capítulo posterior). Los socializadores diseñan y usan su espacio de
manera desorganizada y desordenada; Sin embargo, saben si falta algo. Las paredes de su oficina pueden contener premios, carteles o
notas estimulantes y lemas personales motivadores. La decoración de su oficina es abierta, espaciosa y amigable, y la disposición de
los asientos indica calidez, apoyo y la voluntad de ponerse en contacto con los demás.
A los socializadores les gusta el contacto y, a menudo, se mueven a una disposición alternativa de asientos cuando hablan con los
visitantes. Los socializadores son tocadores y no les importa una palmada en la espalda o un cálido apretón de manos. No les importa
que las personas se acerquen a ellos, por lo que hay poco peligro de alienar a los socializadores al estar demasiado cerca o jugar con
algo en sus escritorios.
Para aumentar su flexibilidad y lograr un mayor equilibrio, los socializadores necesitan controlar su tiempo y emociones; desarrollar
una mentalidad más objetiva; dedicar más tiempo a verificar, verificar, especificar y organizar; concentrarse en la tarea; y adoptar un
enfoque más lógico para proyectos y problemas.

SOCIALIZADORES DE UN VISTAZO

* necesita interacción y contacto con personas

* son entusiastas y animados * actúan y deciden espontáneamente
* se preocupan por la aprobación y las apariencias
* piensa emocionalmente
* piense en el "panorama general" pero aburrirse con los detalles

como cambios e innovaciones. necesito ayuda para organizarme

* no me gusta el conflicto
* mantener una orientación positiva y optimista a la vida
exagerar y generalizar
* tienden a soñar y atrapar a otros en los sueños
* saltar de una actividad a otra
* trabaja rápido y con entusiasmo con otros
buscar la estima y el reconocimiento de los demás
* tener buenas habilidades persuasivas

EL DIRECTOR

Los directores son directos y controladores. Son impulsados por una necesidad interna de hacerse cargo de las situaciones. Son
firmes en sus relaciones con los demás, orientados hacia la productividad y las metas, y preocupados por los resultados
finales. Estrechamente aliados a estos rasgos positivos están los
negativos de terquedad, impaciencia y dureza.
Los directores tienden a tomar el control de otras personas y situaciones y son decisivos en sus acciones y directas en sus
decisiones. Siempre apurados, les gusta moverse a un ritmo rápido y están impacientes por los retrasos. No es inusual que un
Director lo llame y, sin saludarlo, se lance directamente a la conversación. Cuando otras personas no pueden mantener su velocidad,
las ven como incompetentes.
Los directores quieren ganar, por lo que a menudo desafían a las personas o las reglas. Aceptan desafíos, toman autoridad y se
lanzan de cabeza para resolver problemas. Tienden a exhibir grandes habilidades administrativas y operativas y trabajan de forma
rápida e impresionante por sí mismos.
Los directores son grandes triunfadores. Hacen las cosas y hacen que las cosas sucedan. Son como malabaristas en que les
gusta manipular muchos proyectos al mismo tiempo. Comienzan a hacer malabarismos con tres cosas a la vez, y cuando se sienten
cómodos con esas tres cosas, recogen una cuarta. Siguen agregando más hasta que la presión aumenta hasta el punto en que dan
la espalda y dejan que todo caiga. Lo llaman "reevaluar sus prioridades". Después de reducir su estrés, comienzan inmediatamente
todo el proceso nuevamente.
Los directores tienen una tendencia hacia la adicción al trabajo. Por lo tanto, los médicos dirían que los directores están en la
categoría de alto riesgo de ataques cardíacos. Las personalidades impacientes de tipo A también pueden parecer los principales
candidatos para las úlceras. Los directores, sin embargo, no tienen úlceras; dan úlceras a otras personas!
Los directores se especializan en tener el control. Tienden a ser independientes, decididos, precisos, orientados a objetivos,
geniales y competitivos, especialmente en un entorno empresarial. Aceptan desafíos y toman autoridad. Los directores intentan dar
forma a su entorno para superar los obstáculos a sus planes. Exigen la máxima libertad para manejarse a sí mismos y a los
demás. Los directores pueden tener una baja tolerancia a los sentimientos, actitudes e insuficiencias de los demás. Usan sus
habilidades de liderazgo para convertirse en ganadores.
Los principales puntos fuertes de los directores son su capacidad para hacer las cosas, su liderazgo y su capacidad para tomar
decisiones. Sus debilidades tienden a ser su inflexibilidad, su impaciencia, sus malos hábitos de escucha y su descuido de tomarse el
tiempo para "oler las flores". De hecho, son tan competitivos que cuando finalmente salen a oler las flores, regresan y dicen a los
demás: "Hoy olí a doce. ¿Cuántas oliste?"
En un entorno empresarial, a los directores les gusta que otros sean decisivos, eficientes, receptivos e inteligentes, y en un
entorno social quieren que otros sean agradables, asertivos e ingeniosos. La ocupación ideal de un Director puede ser un periodista,
corredor de bolsa, consultor independiente, CEO corporativo o sargento de perforación.
Los escritorios de los directores aparecerán ocupados con mucho papeleo, proyectos y material separados en pilas. Sus oficinas
están decoradas para sugerir poder, por ejemplo, al tener un hacha enterrada en la pared. A menudo hay grandes calendarios de
 planificación en la pared. Los directores son formales y mantienen su distancia física y psicológicamente. Sus oficinas están
dispuestas de manera que los asientos sean formales; es decir, un gran escritorio que simboliza el poder separa a los directores de
sus visitantes. No les gusta que la gente hable a tres pulgadas de sus narices.
Para lograr un mayor equilibrio, los directores deben practicar la escucha activa; proyectar una imagen más relajada; y desarrollar
paciencia, humildad y sensibilidad. Deben mostrar preocupación por los demás, tener más precaución, verbalizar los motivos de sus
conclusiones, identificarse más como jugadores de equipo y estar al tanto de las normas o convenciones existentes.

DIRECTORES DE UN VISTAZO

* necesita estar a cargo, no me gusta la inacción

* actuar con rapidez y decisión
*Piensa logicamente
* quiere hechos y aspectos destacados
luchar por los resultados
* necesita libertad personal para manejarse a sí mismo y a otros * como cambios
* prefiere delegar detalles
guay, independiente y competitivo
* baja tolerancia a los sentimientos, actitudes y consejos de los demás * trabaja rápido e impresionantemente solo
* quieren ser reconocidos por sus logros * tienen tendencia a involucrarse en discusiones y conflictos
* tener buenas habilidades administrativas

EL PENSADOR
persistentes, solucionadores de problemas sistemáticos. También pueden verse como distantes, exigentes y críticos. Los pensadores
son conscientes de la seguridad y tienen una gran necesidad de estar en lo cierto, lo que a menudo los lleva a depender demasiado
de la recopilación de datos. En su búsqueda de información, tienden a hacer muchas preguntas sobre aspectos específicos, y sus
acciones y decisiones tienden a ser extremadamente cautelosas. Aunque son grandes solucionadores de problemas, los Pensadores
podrían ser mejores tomadores de decisiones. Son lentos para llegar a una decisión, pero dado un plazo estricto, rara vez lo
perderán.
La principal preocupación del pensador cauteloso es la precisión. Esto a menudo significa que las emociones quedan en segundo
plano ya que son subjetivas y tienden a distorsionar la objetividad. Su mayor temor son las emociones incontroladas y los actos
irracionales que podrían impedir el logro de sus objetivos.
Se sienten incómodos con la emocionalidad y la irracionalidad en los demás. Los pensadores se esfuerzan por evitar la
vergüenza intentando controlar tanto a sí mismos como a sus emociones. Son cuidadosos para evitar riesgos.
Los pensadores tienden a ser serios y ordenados y es probable que sean perfeccionistas. Tienden a centrarse en los detalles y el
proceso de trabajo y se irritan por las sorpresas y los "problemas técnicos". Su tema es "Observe mi eficiencia", y su énfasis está en
el cumplimiento y el trabajo dentro de las pautas existentes para promover la calidad en los productos o servicios.
A los pensadores les gusta la organización y la estructura y les disgusta demasiado involucrarse con otras personas. Trabajan de
forma lenta y precisa por sí mismos y prefieren entornos de trabajo intelectuales objetivos, orientados a tareas. Son precisos,
orientados a los detalles, disciplinados con el tiempo y, a menudo, críticos de su propio rendimiento. Tienden a ser escépticos y les
gusta ver las cosas por escrito. Les gustan las actividades de resolución de problemas y funcionan mejor en circunstancias
controladas.
Los puntos fuertes principales de los pensadores son su precisión, fiabilidad, independencia, seguimiento y organización. Sus
principales debilidades son su naturaleza dilatoria y conservadora, que promueve su tendencia a ser exigentes y excesivamente
cautelosos. Tienden a gravitar hacia ocupaciones tales como contabilidad, ingeniería, programación de computadoras, ciencias duras
(química, física, matemáticas), análisis de sistemas y arquitectura.
Las mayores irritaciones para los pensadores son las personas desorganizadas e ilógicas. En entornos empresariales, quieren
que otros sean creíbles, profesionales, sinceros y corteses. En entornos sociales, les gusta que los demás sean agradables y
sinceros.
Los pensadores generalmente tienen oficinas con escritorios y cuadros muy organizados o claros, cuadros, exhibiciones o
imágenes relacionadas con el trabajo en las paredes. Son personas sin contacto a las que no les gustan los abrazos y los tocadores y
que prefieren un apretón de manos o una breve llamada telefónica. Esta preferencia se refleja en la disposición funcional pero poco
atractiva de sus escritorios y sillas.
Para aumentar la flexibilidad, los Pensadores deben mostrar abiertamente preocupación y aprecio por los demás, ocasionalmente
intentar atajos y ahorrar tiempo, y tratar de adaptarse más fácilmente al cambio y la desorganización. También trabajan para mejorar
la toma de decisiones oportuna y el inicio de nuevos proyectos, para comprometerse con la oposición, para establecer decisiones
impopulares y para usar las políticas más como directrices que como decretos rígidos.

PENSADORES DE UN VISTAZO

* piensa de forma lógica y analítica

* necesita datos
* necesita tener razón
como organización y estructura
* hacer muchas preguntas sobre detalles específicos
* Prefiere un ambiente de trabajo objetivo, orientado a tareas, intelectual * Necesito entender el proceso
* son tomadores de decisiones cautelosos
* prefieren hacer las cosas por sí mismos
* trabajar despacio y con precisión solo
quisiera ser admirado por su precisión
* evitar conflictos
* me gusta contemplar
* tiene buenas habilidades para resolver problemas

EL RELATOR
 Los relatores son de apoyo e indirectos. Son los más orientados a las personas de los cuatro estilos. Tener relaciones cercanas,
amistosas, personales y de primer nombre con otros es uno de sus objetivos más importantes. No les gusta tanto el conflicto
interpersonal que a veces dicen lo que piensan que otras personas quieren escuchar. Tienen enormes habilidades de asesoramiento
y son extremadamente solidarios. La gente se siente bien solo con relaters. Los relatores son excelentes oyentes y
generalmente desarrollan relaciones con personas que también son buenas oyentes. Como resultado, tienen fuertes redes de
personas que están dispuestas a apoyarse mutuamente. Si bien los Relaters tienden a ser relativamente insensibles, cálidos,
solidarios y confiables, a veces otros los ven, sin embargo, como obedientes, de buen corazón y complacientes.
Los familiares buscan seguridad y, como los Pensadores, tardan en tomar medidas y tomar decisiones. Este ritmo proviene de su
deseo de evitar situaciones riesgosas y desconocidas. Antes de tomar medidas o tomar una decisión, tienen que saber cómo se
sienten otras personas sobre la situación.
El objetivo de Relaters es familiarizarse y generar confianza. Están irritados por el comportamiento agresivo y agresivo. Su tema
es: "Fíjate en lo bien que me gusta". Preguntan sobre cualquier propuesta, "¿Cómo afectará mis circunstancias personales y la
camaradería del grupo?" Son cooperativos, trabajadores estables y excelentes jugadores de equipo.
Las principales fortalezas de los Relatores son relacionarse, cuidar y amar a los demás. Sus principales debilidades son que son
un tanto inseguras, demasiado sensibles y fácilmente intimidadas. Su ideal
Las ocupaciones se agrupan alrededor de las profesiones de ayuda, tales como asesoramiento, enseñanza, trabajo social, ministerio,
psicología, enfermería y desarrollo de recursos humanos. Generalmente son buenos padres.
En el entorno empresarial, a los Relatores les gusta que otros sean corteses y amigables y compartan responsabilidades. En un
entorno social, les gusta que otros sean genuinos y amigables.
En cuanto a las pistas ambientales, los escritorios de Relaters contienen fotos familiares y otros artículos personales. Las paredes
de sus oficinas tienen lemas personales, fotos familiares o grupales, imágenes serenas o recuerdos. Los relatores son de alto
contacto en un mundo de alta tecnología. Le dan a sus oficinas un ambiente cálido y amigable y organizan los asientos de manera
cooperativa.
Para aumentar la flexibilidad, los Relatores deben decir que no ocasionalmente, asistir a la finalización de las tareas sin una
sensibilidad excesiva a los sentimientos de los demás, estar dispuestos a llegar más allá de su zona de confort para establecer metas
que requieren cierto esfuerzo y riesgo, y delegar otros.

RELACIONADOS DE UN VISTAZO

* preocupado por la estabilidad * piensa lógicamente

* desea documentación y hechos
* necesita participación personal
* tome medidas y tome decisiones lentamente * necesita conocer la secuencia paso a paso * evite riesgos y cambios
* no me gusta el conflicto interpersonal
* trabaja lentamente y de manera coherente con otros * trata de acomodar a otros
* quiere tranquilidad y paz
buscar seguridad y pertenencia
* disfruta el trabajo en equipo
* quieren saber que son apreciados * tienen buenas habilidades de asesoramiento

A medida que comience a comprender los cuatro estilos y cómo actúan y responden al mundo que los rodea, podrá comprender
mejor su propio estilo e identificar el estilo de las personas que lo rodean. El cuadro en la página 44 ofrece algunas pautas rápidas. El
próximo capítulo lo ayudará a desarrollar habilidades de comunicación más poderosas a medida que aprenda aún más sobre las
preferencias de comunicación de cada estilo.
CAPÍTULO 4
COMUNICANDO CON LOS CUATRO ESTILOS

El valor real de comprender los cuatro estilos y sus preferencias de comunicación es poder adaptar su comunicación de una
manera que mejore la recepción de su mensaje. Cuando comprenda su propio estilo y el estilo de la persona con la que se está
comunicando, puede adaptar su estilo de "envío" para que coincida mejor con el estilo de "recepción" de la otra persona. El estilo de
comprensión lo ayudará a mejorar su comunicación en todas las situaciones de trabajo, uno a uno, reuniones, presentaciones de
ventas, revisiones de empleados, sesiones de resolución de problemas, así como en las relaciones personales.
Saber cómo adaptar su comunicación a cada uno de los diferentes estilos es la clave para una comunicación exitosa. Sin
embargo, la adaptabilidad requiere no solo el conocimiento de cómo adaptarse a cada estilo, sino también la voluntad de
comunicarse de formas distintas a su modo normal y preferido. Requiere hacer ajustes estratégicos a sus métodos de comunicación y
comportamiento, en función de las necesidades particulares de la relación en un momento determinado. Significa tomar la decisión de
hablar el idioma de la persona con la que está.
Todos pueden aprender a ser más adaptables a los estilos de otras personas. Aquí hay una guía general para aumentar su
adaptabilidad:
Adaptar su comunicación no significa imitar el estilo de comunicación de la otra persona. Significa ajustar su apoyo, control,
franqueza e indirecta para estar más en sintonía con las preferencias de la otra persona. Por ejemplo, si usted es un socializador que
habla con un director, su patrón de comunicación normal probablemente parecerá desenfocado y demasiado social. El Director podría
pensar que la conversación es solo "charla". Al revisar el perfil del Director, puede ver que se beneficiaría al ir directamente al grano y
concentrarse en la tarea en cuestión. En este ejemplo, ambos son directos, por lo que el ritmo de su comunicación está en sintonía,
pero sus preferencias de prioridad son diferentes. Como socializador, eres una persona de apoyo y tienes una orientación de
relación. los
El director es una persona controladora y tiene una orientación a la tarea.
 ADAPTACIÓN A ESTILOS

La forma más efectiva de comunicarse es conocer el estilo de la persona con la que se está comunicando y luego adaptarse a sus
preferencias de comunicación específicas. La siguiente es una breve descripción de las adaptaciones que se pueden hacer para
cada estilo:
SOCIALIZADORES (DIRECTOS, DE APOYO): los socializadores hablan, se mueven y toman decisiones rápidamente. Están
orientados a las relaciones. Aquí hay algunas formas de comunicarse efectivamente con ellos:
Apoyando sus opiniones, ideas y sueños
* Permitir que la discusión fluya y ocasionalmente explote en tangentes * Ser entretenido y moverse rápidamente. Estar interesado en
ellos * Evitar conflictos y argumentos
* Acordar y tomar notas de los detalles de cualquier acuerdo
Complementando su apariencia, ideas creativas, persuasión y carisma.
* Permitiéndoles "sacar cosas de sus cofres"

DIRECTORES (DIRECTOS, CONTROLADORES): los directores hablan, se mueven y toman decisiones rápidamente. Están

orientados a tareas. Aquí hay adaptaciones que son efectivas con ellos:

Apoyando sus metas y objetivos. Hablar sobre los resultados deseados.

 * Mantener su comunicación profesional
* Reconociendo sus ideas en lugar de ellos personalmente. Ser preciso, eficiente y bien organizado.
* Brindarles opciones claramente descritas con análisis de apoyo
* Discutir sobre hechos, no sentimientos, cuando ocurren desacuerdos

PENSADORES (INDIRECTOS, CONTROLADORES): Los pensadores hablan, se mueven y toman decisiones más

lentamente. Están orientados a tareas. Aquí hay adaptaciones que son efectivas con ellos:

* Ser minucioso y bien preparado

Apoyando su enfoque organizado y reflexivo
Apoyando su necesidad de ser precisos y lógicos
Complementando su eficiencia, procesos de pensamiento y organización * Demostrando a través de acciones en lugar de palabras. Ser
sistemático, exacto, organizado y preparado.
* Describir un proceso en detalle y explicar cómo producirá resultados.
* Hacer preguntas y dejar que te muestren cuánto saben * Permitir tiempo para deliberar y analizar
* Responder preguntas y proporcionar detalles y análisis. Listado de ventajas y desventajas de cualquier plan
* Proporcionar evidencia sólida, tangible y objetiva.
RELACIONADOS (INDIRECTOS, DE APOYO): Los relatores hablan, se mueven y toman decisiones más lentamente. Como los
socializadores, están orientados a las relaciones. Aquí hay adaptaciones que son efectivas con ellos:

* Ser cálido y sincero

* Apoyando sus sentimientos mostrando interés personal. Asumiendo que lo tomarán todo personalmente
* Permitiéndoles tiempo para desarrollar confianza en ti. Avanzando de manera informal y lenta. Escuchando activamente
* Discutir sentimientos personales en caso de desacuerdo. Discutir y apoyar la relación.
Complementando su trabajo en equipo, sus relaciones con los demás y su capacidad de "llevarse bien"

ADAPTACIÓN UNIDIMENSIONAL

A veces es posible que desee adaptar su estilo de comunicación, pero no está seguro de qué estilo tiene la otra persona. Incluso si
solo sabe dónde cae en una de las dimensiones (Directo / Indirecto; Apoyo / Control), puede moverse en esa dirección y mejorar su
efectividad de comunicación.
MAYOR DIRECCIÓN: si la persona es Directa (se mueve y habla rápidamente; expresa fácilmente pensamientos y sentimientos),
puede aumentar la franqueza de su comunicación de la siguiente manera:

* Hablando a un ritmo más rápido

* Iniciando conversaciones y decisiones
Dar recomendaciones y no pedir opiniones * Usar declaraciones directas en lugar de preguntas indirectas * Comunicarse con una voz
fuerte y segura
Desafiando y discrepando con tacto cuando es apropiado * Enfrentando el conflicto abiertamente pero sin iniciarlo
Aumento del contacto visual

AUMENTO DE LA INDIRECCIÓN: si la persona es indirecta (se mueve y habla más lentamente; es cauteloso al expresar sus
pensamientos y sentimientos personales y al tomar decisiones), puede aumentar su indirecta de la siguiente manera:

* Hablar y tomar decisiones más lentamente

Buscar y reconocer las opiniones de los demás * Compartir la toma de decisiones y el liderazgo
* Mostrando menos energía; ser más "suave"
* No interrumpir
* Proporcionar pausas para permitir que la otra persona hable * Abstenerse de criticar, desafiar o actuar agresivamente * Elegir
palabras cuidadosamente cuando no está de acuerdo

AUMENTO DEL APOYO: si la persona está apoyando (motivada por relaciones y sentimientos), puede aumentar su apoyo de la
siguiente manera:
Compartir tus sentimientos y dejar que tus emociones se muestren
* Responder a la expresión de los sentimientos de los demás.
* Hacer cumplidos personales
Tomarse el tiempo para desarrollar la relación.
* Uso de lenguaje amigable
* Comunicando más, relajándose y de pie más cerca
* Estar dispuesto a desviarse de la agenda, ir con la corriente

AUMENTO DEL CONTROL: si la persona está controlando (motivada por la tarea en cuestión y logrando objetivos), puede
aumentar su control de la siguiente manera:

* Ir directamente a la tarea o al resultado final * Mantener una orientación más lógica y objetiva * Mantener la agenda
* Partir cuando el trabajo está hecho; no perder el tiempo * No iniciar el contacto físico
* Menospreciando el entusiasmo y el movimiento corporal * Usando un lenguaje profesional

LA COMUNICACIÓN DINÁMICA REQUIERE ADAPTABILIDAD

A lo largo de esta sección, aprendimos algunas de las áreas problemáticas comunes de comunicación. Pero una comunicación
poderosa depende de algo más que simplemente evitar las trampas. La comunicación dinámica que persuade e influye requiere un
hablante y un oyente que estén en la misma longitud de onda. Tienen que estar hablando el mismo lenguaje de estilo. Al comprender
los cuatro estilos y la forma en que afectan la comunicación y el comportamiento, tiene la base para expandir su potencial de
comunicación. Mientras aprendes a adaptar tu comunicación
al lenguaje de estilo de sus oyentes, mejora su capacidad de comunicar sus ideas y sentimientos. Desarrollas mejores relaciones,
evitas malentendidos y aumentas tu efectividad. Te vuelves multilingüe en la comunicación de estilo.
En la Parte II, aprenderá más sobre cómo hacer que su comunicación verbal sea más poderosa a través de la escucha activa,
haciendo preguntas y verificando la comunicación a través de la retroalimentación, así como también cómo resolver conflictos.
COMUNICACIÓN VERBAL
Un hombre no puede hablar pero juzga y se revela. Con su voluntad, o contra su voluntad, dibuja su retrato al ojo de los demás con
cada palabra.

Nuestra capacidad de expresar nuestros pensamientos, sentimientos, esperanzas y sueños en palabras es la base de la
comunicación verbal. Pero, como discutimos en el capítulo 1, la comunicación es un proceso bidireccional que implica enviar y recibir
mensajes. A lo largo de nuestro proceso educativo, aprendemos cómo poner nuestros pensamientos y sentimientos en palabras,
cómo enviar un mensaje. Muy poco de nuestro proceso educativo está dedicado a mejorar nuestra capacidad de recibir
mensajes. Recibir es mucho más que simplemente escuchar.

Sé que crees que entiendes lo que dije. Pero no creo que entiendas que lo que dije no es lo que quise decir.
Si bien es posible que no escuche la declaración anterior en palabras reales, estoy seguro de que la ha experimentado. Recibir
se trata de que el mensaje (tanto las palabras como la intención) se transmiten con precisión del remitente al receptor. Recibir es
escuchar el contenido y la intención. Recibir es hacer preguntas y proporcionar comentarios para asegurar una transmisión precisa
del mensaje. El proceso de comunicación no se completa hasta que haya verificado la precisión del mensaje recibido.
En la última sección discutimos cómo adaptar los mensajes que enviamos a los cuatro estilos y en la siguiente sección discutimos
cómo asegurarnos de que estamos enviando un poderoso mensaje no verbal. Esta sección estará dedicada a las habilidades
necesarias para asegurarnos de que recibamos de manera precisa y efectiva los mensajes que nos envían y de que los mensajes
que enviamos se reciben con precisión. En los siguientes capítulos aprenderá cómo mejorar sus habilidades de escucha, cómo hacer
preguntas y cómo usar los comentarios para asegurarse de que su mensaje se reciba con precisión. También aprenderá cómo
resolver conflictos de manera efectiva.

CAPÍTULO 5 ESCUCHA ACTIVA

Es mejor permanecer callado y ser considerado un tonto que hablar y eliminar toda duda.

Hace algún tiempo, un equipo de profesores de la Universidad Loyola en Chicago participó en un estudio para determinar el atributo
más importante de un gerente efectivo. Durante un año y medio, consultaron a cientos de empresas en todo el país y finalmente
decidieron que escuchar es la habilidad más importante de un gerente.
La escucha ineficaz es una de las causas más frecuentes de malentendidos, errores, trabajos que deben rehacerse y pérdida de
ventas y clientes. Las consecuencias de una mala escucha son una menor productividad de los empleados, ventas perdidas, clientes
insatisfechos y miles de millones de dólares en aumento de costos y pérdida de ganancias. La mala escucha es un factor en la baja
moral de los empleados y el aumento de la rotación porque los empleados no sienten que sus gerentes escuchen sus necesidades,
sugerencias o quejas. Se considera que la escucha ineficaz es uno de los principales contribuyentes al divorcio y la incapacidad de
un padre y un hijo para comunicarse abiertamente. Y, finalmente, las personas ven a los oyentes pobres como groseros,
egocéntricos, desinteresados, preocupados y socialmente inaceptables.
Entonces, con todas estas consecuencias negativas, ¿por qué no escuchamos con mayor eficacia? Aquí hay cinco razones
básicas:
ESCUCHAR ES TRABAJO DURO. Es más que solo quedarse callado. Un oyente activo registra un aumento de la presión
arterial, un pulso más alto y más transpiración. Significa concentrarse en la otra persona más que en usted mismo. Como resultado,
mucha gente simplemente no lo hace.
COMPETENCIA. En la sociedad actual, existe una enorme competencia por nuestra atención de anuncios, radio, televisión,
películas, material de lectura y más. Con todos estos estímulos entrantes, hemos aprendido a descartar información que
consideramos irrelevante. A veces también descartamos cosas que son importantes para nosotros.
LA PRISA A LA ACCIÓN. Creemos que sabemos lo que alguien va a decir, y queremos actuar según sus palabras. Entramos e
interrumpimos, sin tomar el tiempo necesario para escuchar a la gente.
DIFERENCIA DE VELOCIDAD. La diferencia entre la velocidad del habla y la velocidad del pensamiento crea una brecha
auditiva. La persona promedio habla alrededor de 135-175 palabras por minuto, pero puede escuchar 400500 palabras por
minuto. Esa diferencia entre la velocidad de escucha y la velocidad del habla es el tiempo dedicado a sacar conclusiones, soñar
despierto, planificar una respuesta o discutir mentalmente con el hablante. Al menos así es como los oyentes pobres pasan su
tiempo.
FALTA DE ENTRENAMIENTO. Escuchamos más que hablar, leer o escribir, pero casi no recibimos educación formal en la
escucha. Mucha gente asume que son buenos oyentes; pocos en realidad lo son. El empleado promedio gasta aproximadamente
tres cuartos de cada día laboral en comunicaciones verbales. Casi la mitad de eso se gasta en escuchar. Increíblemente, en
promedio, la efectividad auditiva del empleado típico es solo del 25 por ciento. En otras palabras, tres cuartos de todo lo que el
empleado escucha está distorsionado de alguna manera o se olvida rápidamente.
Es probable que el oyente normal y no capacitado entienda y retenga solo alrededor del 50 por ciento de una conversación, y
este porcentaje relativamente pobre cae a una tasa de retención del 25 por ciento aún menos impresionante cuarenta y ocho horas
más tarde. Esto significa que el recuerdo de una conversación en particular que tuvo lugar hace más de un par de días siempre será
incompleta y generalmente inexacta. ¡No es de extrañar que la gente rara vez esté de acuerdo sobre lo que se ha discutido!
Los gerentes que son oyentes pobres pierden numerosas oportunidades. Echan de menos los problemas actuales o
emergentes. A menudo extrañan la esencia del mensaje que se envía. Esto los lleva a proponer soluciones defectuosas o
inapropiadas. A menudo abordan el problema equivocado por completo. La falta de escucha por parte del gerente crea tensión y
desconfianza en el empleado. Se crea un ciclo: si el gerente no escucha, el empleado deja de escuchar. Esta espiral descendente
crea el potencial para el desastre organizacional. Después de cualquier problema importante, siempre habrá una o más personas que
digan: "Traté de decirles". Los estudios de la tragedia del Challenger muestran que puede haber mil cien personas que sabían sobre
el peligro potencial de falla de la junta tórica.
Es difícil darse cuenta de que una actividad tan simple como escuchar podría tener un impacto tan poderoso en un
organización. Aquí hay un resumen de
Algunos de los beneficios finales de una mejor escucha:
MEJORA LAS RELACIONES. Cuando escuchas a alguien, los hace sentir bien contigo, lo que lleva a una mayor confianza y
credibilidad y una mayor disposición a la cooperación. En las organizaciones, esto generalmente significa una reducción en la rotación
y un mayor compromiso con los objetivos de la organización.
 Hay menos malentendidos. Menos errores resultan en menores costos, mejores productos y servicios y mayores ganancias.
MEJOR ENTENDIMIENTO. Una mejor escucha mejora la transferencia de información, mejora el trabajo en equipo, aumenta la
moral y conduce a una mayor productividad.
CUATRO NIVELES DE ESCUCHA

La gente suele escuchar en uno de los cuatro niveles básicos de atención. Cada categoría requiere una profundidad particular de
concentración y sensibilidad por parte del oyente. Estos niveles no son líneas distintas de diferencia, sino categorías generales en las
que se encuentran las personas. Dependiendo de la situación o circunstancia en la que se encuentren los oyentes, estas categorías
pueden incluso superponerse o intercambiarse. A medida que te mueves del primero al
segundo, al tercero, al cuarto nivel, aumenta su potencial de comprensión, confianza y comunicación efectiva.
EL NO ESCUCHADOR En este primer nivel, el oyente no escucha al orador en absoluto. De hecho, no se hace ningún esfuerzo
por escuchar lo que dice la otra persona. El que no escucha es reconocido por su mirada en blanco y sus gestos y gestos
nerviosos. A veces ella finge atención mientras piensa en asuntos no relacionados. El que no escucha quiere hablar todo o casi
todo. Ella interrumpe constantemente y siempre tiene que tener la última palabra. Por lo general, se la considera un aburrimiento
social y un sabelotodo, percibida como insensible y sin comprensión. Al que no escucha normalmente no le gusta o simplemente "lo
tolera".
EL ESCUCHADOR MARGINAL. El oyente marginal escucha los sonidos y las palabras, pero no el significado y la intención. Se
juega con el mensaje, no se escucha realmente. El oyente marginal es un oyente superficial. Ella permanece en la superficie de la
discusión o problema, sin arriesgarse a profundizar. Está demasiado ocupada preparando lo que quiere decir a continuación para
escuchar lo que se le dice ahora. El oyente marginal se distrae fácilmente por su propio pensamiento y por acontecimientos
externos. De hecho, muchos oyentes marginales buscan selectivamente distracciones externas,
para que tengan una excusa para alejarse de la conversación. Prefieren evadir presentaciones o discusiones difíciles o técnicas, y
cuando escuchan, tienden a escuchar solo los datos, el resultado final, en lugar de las ideas principales.
La escucha marginal es peligrosa porque hay un enorme margen para malentendidos, ya que el oyente solo se concentra
superficialmente en lo que se dice. Al menos en el nivel uno, sin escuchar, el hablante recibe muchas pistas notables de que el
oyente no está atendiendo a la conversación. Sin embargo, en el nivel de audición marginal, el hablante puede ser arrullado hacia
una falsa sensación de seguridad que de hecho está siendo escuchada y comprendida. Este no es el caso. Las comedias de
televisión prosperan con las posibilidades humorísticas de la escucha marginal. En la vida real, no es gracioso; es frustrante. Y en el
lugar de trabajo, es una fuente de baja moral, malentendidos, errores y problemas.
EL ESCUCHADOR EVALUATIVO. Se requiere más concentración y atención a este nivel. El oyente evaluativo está tratando
activamente de escuchar lo que dice el hablante, pero no está haciendo un esfuerzo por comprender la intención del hablante. Ella
tiende a ser una oyente lógica, más preocupada por el contenido que por los sentimientos. Ella tiende a permanecer emocionalmente
separada de la conversación. Ella evalúa el mensaje estrictamente sobre la base de las palabras entregadas, ignorando totalmente
esa parte del mensaje que se transmite en la entonación vocal, el lenguaje corporal y las expresiones faciales del hablante. Ella es
buena para descifrar el elemento verbal, las palabras, los hechos y las estadísticas, pero carece de sensibilidad, empatía y la
verdadera comprensión que resulta de poder entender las otras "V"
El oyente evaluativo cree que entiende al hablante, pero el hablante no se siente comprendido. Este fenómeno es un
subproducto común de la tremenda discrepancia de velocidad a la que un humano puede escuchar y pensar. Como se discutió
anteriormente, mientras una persona habla a una velocidad promedio de 120 a 160 palabras por minuto, la mente es capaz de
escuchar y pensar a una velocidad hasta cuatro veces mayor. El oyente evaluativo está usando ese intervalo de tiempo para pensar
en su respuesta o para notar la mancha de sopa en la corbata del orador o para contar la cantidad de veces que el orador dice "ya
sabes". Debido a que esta brecha en la velocidad de escucha es tan natural en la forma en que funcionan nuestras mentes, este es
el nivel de escucha que las personas emplean en la mayoría de las conversaciones cotidianas. Es un hábito realmente difícil de
romper.
El oyente activo. Este es, sin duda, el nivel de escucha más completo y, potencialmente, el más poderoso. También es el más
exigente y agotador porque requiere el nivel más profundo de concentración, atención y esfuerzo de procesamiento mental, así como
emocional.
El oyente activo se abstiene de juzgar sobre el mensaje del hablante, en lugar de enfocarse en comprender su punto de vista. La
atención se concentra en los pensamientos y sentimientos de la otra persona, así como en la palabra hablada. Escuchar de esta
manera requiere nuestra suspensión inicial de nuestros propios pensamientos y sentimientos para prestar atención únicamente al
mensaje y la intención del hablante. Significa figurativamente "ponerse en el lugar de otra persona". También requiere que el oyente
envíe comentarios verbales y no verbales al hablante indicando que lo que se está diciendo realmente se está absorbiendo.
EL MODELO DE CUIDADO

Para desarrollar el nivel más alto de competencia auditiva, debe desarrollar seis habilidades separadas. Los hemos combinado en un
modelo fácil de recordar expresado por el acrónimo CARESS. Estas cartas representan los seis pasos que lo ayudarán a convertirse
en un oyente activo, ya sea que esté escuchando a un orador principal, su jefe, un líder de reunión, sus compañeros de trabajo o un
amigo o familiar:
C-CONCENTRADO. Centra tu atención en el orador y solo en el orador. Eso lo ayudará a eliminar el "ruido" ambiental y lo
ayudará a "recibir" el mensaje claramente.
A-RECONOCIMIENTO. Cuando reconoce a su orador, demuestra su interés y atención. Su reconocimiento alienta al orador y en
realidad ayuda al orador a enviar un mensaje más claro.
R-INVESTIGACIÓN. Reúna información sobre su orador, sus intereses y objetivos. Esto lo ayudará a comprender el mensaje,
hacer preguntas que generen una conversación más profunda y responder al orador de una manera que promueva la comunicación.
E-EJERCICIO CONTROL EMOCIONAL. Trate los mensajes altamente cargados de manera reflexiva y espere hasta que se
reciba el mensaje completo antes de reaccionar. Independientemente de cuán provocativo sea el mensaje, primero debe concentrarse
en comprenderlo.
S-SENSE EL MENSAJE NO VERBAL. ¿Qué dice el hablante con su lenguaje corporal y sus gestos? Intenta entender los
mensajes vocales y visuales, así como las palabras
hablado.
ESTRUCTURA S Estructura u organiza la información tal como la recibes. Esto es lo que debe hacer con el tiempo generado por
la brecha entre las velocidades de habla y audición. Al organizar la información a medida que la recibe, mejorará su retención y
comprensión del material.
CONCENTRADO

El primer paso en la escucha activa es concentrarse completamente en el hablante. El oyente debe eliminar el ruido y las
distracciones. Estas distracciones, o barreras para escuchar, vienen en tres categorías principales. Cada categoría tiene efectos
negativos en la escucha y la comunicación. Las categorías son:

barreras ambientales externas * barreras externas relacionadas con el hablante * barreras internas relacionadas con el oyente
 Las BARRERAS AMBIENTALES EXTERNAS para escuchar incluyen ruidos en la habitación, otras personas que hablan al
mismo tiempo, acústica deficiente, malos olores, una habitación incómoda (demasiado frío o demasiado caliente o demasiado
húmedo o una silla incómoda), distracciones visuales (como transeúntes o tráfico externo), interrupciones físicas como llamadas
telefónicas o visitas, o tener una radio o TV encendida mientras intenta hablar o escuchar.
Las BARRERAS EXTERNAS RELACIONADAS CON EL ALTAVOZ incluyen la forma en que se viste el hablante, la falta de
preparación, los modos perturbadores (como un tic nervioso o un cambio de sacudidas en su bolsillo), expresiones faciales o lenguaje
corporal por parte del hablante y el acento o habla del hablante estilo.
Las BARRERAS RELACIONADAS CON EL ESCUCHADOR INTERNO incluyen dos tipos. Uno es las barreras físicas
internas. Si está cerca del almuerzo o la hora de dejar de fumar, la gente escuchará menos o se preocupará. Si alguien tiene dolor
de cabeza o fatiga, tiene limitaciones de tiempo o mucha presión, o tiene dolor o molestias, lo más probable es que la persona no
escuche con toda la atención.
El segundo son las barreras psicológicas internas, que incluyen su voz interior que lo impulsa a pensar mientras otra persona
está hablando, tener una mentalidad cercana a nuevas ideas o material que no ha escuchado antes, aburrimiento, soñar despierto,
valores personales y creencias que podrían
evitar que escuche, experiencias pasadas y expectativas futuras. Otro es la proximidad física al hablante. Si alguien está demasiado
cerca o muy lejos de ti, puede hacerte sentir incómodo y
bloquea tu capacidad de concentración.
Todas estas barreras crean distracciones increíbles que evitan que el mensaje llegue del remitente al receptor. Para comenzar a
reducir estas barreras, debemos evaluar si están dentro de nuestro control o no.
¿Cuáles de estas barreras están, en gran medida, bajo nuestro control? Tenemos un gran control sobre las variables
ambientales externas. Tenemos poco o ningún control sobre las variables relacionadas con el hablante. Las barreras psicológicas y
físicas internas caen en algún punto intermedio.
Hay formas de eliminar o minimizar el ruido ambiental externo:
Primero, intente crear un ambiente de escucha receptivo, un lugar que tenga la menor cantidad posible de distracciones auditivas
o visuales.
En segundo lugar, desea establecer un entorno privado, tranquilo y confortable, especialmente en términos de temperatura y
asientos. Si se reúne con alguien en su lugar de negocios, tiene menos control sobre el entorno externo, pero si hay muchas
distracciones, como teléfonos que suenan o interrupciones, puede recomendar mudarse a una sala de reuniones con más
intimidad. Si eso no es posible, busque un ambiente de escucha receptivo en territorio neutral, como un restaurante tranquilo y
apartado.
En tercer lugar, debe evitar violar el espacio personal de otra persona. Algunas personas están "orientadas al contacto" mientras
que otras están "orientadas al no contacto". Tenga en cuenta que cuando habla con la gente, algunos pueden ser muy abiertos y les
gusta comunicarse muy cerca, mientras que otros tienden a ser más independientes y quieren mantener una mayor distancia
física. Si nota que la persona con la que está hablando se aleja de usted y rara vez inicia el contacto físico como un apretón de
manos, probablemente esté tratando con una persona sin contacto. Revise el material sobre los cuatro estilos para ayudarlo a
identificar el estilo de la persona y saber cómo responder a las necesidades de la persona.
Cuando no pueda evitar las distracciones, minimícelas concentrándose totalmente en el hablante, concentrándose y prestando
atención. Existen cuatro técnicas específicas que lo ayudarán a concentrarse y concentrarse mientras escucha.
RESPIRACIÓN PROFUNDA. Cuando sienta que tiene que interrumpir el altavoz por cualquier motivo, tome un largo
respire hondo y lentamente. Pruébelo
ahora, y mientras lo haces, trata de hablar. Es imposible, ¿no es así?
DECIDIR ESCUCHAR. Tome una decisión consciente de escuchar a la otra persona. Ralph Waldo Emerson dijo una vez que
todos eran superiores de alguna manera y que podía aprender algo de cada persona. Por lo tanto, preste atención y busque las
cosas en la conversación que sean interesantes o útiles.
PARÁFRASIS. Parafrasear mentalmente lo que dice el hablante. Esto le impedirá soñar despierto sobre temas irrelevantes y
superfluos. Trate de hacer eco, reformular, evaluar, anticipar y revisar lo que dice el hablante para que se concentre y se concentre
en el hablante en lugar de usted mismo.
CONTACTO VISUAL. Mantener el contacto visual. Se llama la teoría del autoestop: donde tus ojos se enfocan, tus oídos
siguen. Es más probable que escuches lo que estás viendo.
Entonces, cuando no pueda eliminar una distracción, use estas cuatro técnicas de concentración aplicada para ayudarlo a
superarlas.

RECONOCER

La segunda parte del modelo CARESS es reconocer al orador, mostrándole que estás escuchando. Para comprender cómo
reconocer a un orador, piense en cómo le gusta que lo escuchen.
¿Cuáles son las cosas más importantes que te gusta ver en las personas cuando te escuchan? Aquí hay cuatro cosas que la
mayoría de la gente menciona:

*Contacto visual
* Respuestas verbales y participación como hacer preguntas y mensajes vocales como "hmm", "sí", "realmente", "continúa"
Otros gestos de reconocimiento, como sonreír, asentir con la cabeza, inclinarse hacia delante con interés, sentarse directamente frente
al hablante y usar expresiones faciales y lenguaje corporal apropiados. Todos estos gestos proyectan un reconocimiento muy positivo y
a la gente le gusta ver eso.
Aclarando puntos haciendo preguntas o reformulando el punto para asegurarse de que se recibió con precisión

Cuando usted reconoce al orador, le está haciendo saber que se está recibiendo su mensaje. Le está dando retroalimentación
positiva de que está interesado en lo que está diciendo y que comprende su mensaje.
INVESTIGACIÓN

La tercera parte de CARESS, investigar, sirve para muchos propósitos. En la mayoría de los contextos, investigar significa obtener
información de libros o archivos. Sin embargo, como habilidad para escuchar, le permite aclarar un mensaje, ampliar un tema o
profundizar en un tema en particular. La investigación le permite hacer que el orador cambie la dirección de la conversación o incite al
orador a "desahogar" los sentimientos de enojo, emoción, entusiasmo, etc. También le permite apoyar y reforzar partes particulares
del mensaje de un orador.
En el contexto de la escucha, investigar es lo que hace para mantener una conversación en un flujo de comunicación
bidireccional haciendo preguntas y haciendo declaraciones aclaratorias. Utiliza las técnicas de recopilación de información de
preguntas y comentarios. Este flujo de comunicación bidireccional facilita una reunión de las mentes entre el hablante y el oyente.
 La persona que no participa en la conversación a través de preguntas, comentarios y comentarios hará que el orador se sienta
incómodo al crear un desequilibrio de información.
Un desequilibrio de información es cuando una persona habla y proporciona toda la información mientras la otra simplemente
escucha y asimila todo. Después de un tiempo, el hablante se preocupa de que el oyente sepa demasiado sobre ella y ella no sepa
nada sobre el oyente. Esto puede crear tensión y sospecha por parte del hablante.
La capacidad de hacer las preguntas correctas en el momento adecuado y responder adecuadamente al hablante es una parte
esencial e integral de la escucha activa. La investigación hábil simplifica el trabajo del oyente porque hace que el hablante se "abra" y
revele sentimientos, motivos, necesidades, metas y deseos internos. (El siguiente capítulo le brinda una guía detallada para
desarrollar el arte de las preguntas).
Otra técnica de investigación es usar declaraciones de empatía. Estas declaraciones constan de tres partes específicas:

* declaración tentativa
definiendo el sentimiento
* ponerlo en su contexto situacional

Un ejemplo de una declaración de empatía sería: "Me parece que estás muy frustrado porque
no puede hacer que el producto funcione
la forma en que quieres que funcione ". En esta declaración de empatía, la frase" me parece "es lo que llamamos una declaración
tentativa. La frase" estás muy frustrado "intenta definir el sentimiento. Y la frase" porque no puede lograr que el producto funcione de
la manera que desea que funcione "es ponerlo en su contexto situacional, la situación que le provocó la sensación de frustración.
Las declaraciones de empatía son una buena manera de hacer que las personas se abran y compartan sus sentimientos y
pensamientos con usted. ¿Por qué? Al repetir el mensaje del orador, la declaración de empatía demuestra que estás prestando
atención, lo que alienta al orador. La declaración de empatía le da al orador la oportunidad de refinar, expandir o corregir el
mensaje. Y, al afirmar los sentimientos del hablante, las declaraciones de empatía ayudan a construir un vínculo emocional entre el
hablante y el oyente.
EJERCICIO DE CONTROL EMOCIONAL
¿Qué causa una reacción exagerada emocional? Generalmente es provocado por algo sobre el orador o tiene algo que ver con lo
que dice el orador. A menudo, las diferencias en valores, creencias, actitudes, educación, velocidad de entrega, imagen y una serie
de otras cosas causan una interrupción en la comunicación entre el hablante y el oyente.
El hablante puede tener ciertos patrones de vestimenta o habla, u otras idiosincrasias, que pueden apagar completamente al
oyente o hacer que el oyente reciba el mensaje del orador negativamente. Por ejemplo, ir a un banco para obtener un préstamo
vestido con ropa demasiado informal podría influir negativamente en el gerente del banco. Por otro lado, usar un traje de Wall Street
de alta potencia podría poner a una persona de negocios rural a la defensiva contra un chaleco de ciudad en el que no se puede
confiar.
El acento de una persona puede causar una reacción emocional en el oyente. Por ejemplo, no hay duda de que muchas
personas hacen juicios de valor sobre la inteligencia de una persona con acento de Brooklyn frente a alguien con un sonido de
Harvard.
Las palabras cargadas a menudo causan una reacción exagerada emocional severa por parte del oyente. Cada vez que un
hablante usa palabras o humor étnico, racial, religioso o político, es probable que cause una reacción emocional en muchos oyentes.
Si, como oyentes, nos centramos en los aspectos provocativos de la apariencia, el estilo, el acento, el tono de voz o el
vocabulario del hablante, a menudo extrañamos la verdadera sustancia de lo que se dice. Al ejercer control emocional, puede evitar
bloquear el significado de
Mensaje del orador. Lo haces reconociendo y redirigiendo tus reacciones emocionales negativas.
RECONOCER Y REDIRECER. Debe aprender a reconocer una reacción emocional que se produce al controlar cualquier
aumento de los latidos cardíacos, la respiración o el enrojecimiento facial que normalmente ocurren cuando se enoja por
algo. Cuando comienza su reacción emocional, hay una tendencia casi irresistible de interrumpir, entrometerse, discutir. Pierdes tu
hilo de pensamiento. El primer paso para controlar esta respuesta es reconocerla.
Luego, puede aprender a redirigir su reacción emocional negativa a través de las siguientes técnicas:

*PAUSA. Pausa o demora tu respuesta o reacción. Contar hasta diez o tomar una respiración larga y pausada puede
calmarte. *TERRENO COMÚN. Trate de pensar en lo que tiene en común con el orador, en lugar de centrarse en lo que es
diferente. * VISUALIZAR LA CALMA. Imagínese calmado y relajado. Piensa en un momento de tu pasado en el que te sentías
relajado, tranquilo, en la cima del mundo y te sentías increíblemente bien. Construya una imagen mental de esa experiencia con el
mayor detalle posible.

Para obtener más información sobre el ejercicio del control, consulte el capítulo 9. SENSE EL MENSAJE NO VERBAL
La detección, el quinto componente principal de la escucha, se centra en las partes vocales y visuales de la comunicación. El Dr.
Albert Mehrabian, autor de Mensajes Silenciosos, dice que en la comunicación social cara a cara, aproximadamente el 90 por ciento
del mensaje se transmite a través de los canales vocales y visuales, con solo del 7 al 10 por ciento del significado transmitido a
través de la comunicación social. palabras reales en sí mismas: el canal verbal.
Es fundamental que aprendamos a reconocer los mensajes no verbales y vocales en nuestras comunicaciones: los mensajes que
enviamos y los que nos envían. La siguiente sección de este libro detalla el uso de mensajes no verbales y lenguaje corporal.

ESTRUCTURA

La estructuración es el último segmento de nuestra fórmula CARESS. Aquí es donde escuchamos, principalmente el componente
verbal, el contenido, del mensaje de alguien. Como dijimos anteriormente, hay un intervalo de tiempo creado
por la diferencia en la velocidad de escucha y habla. Podemos usar ese tiempo para estructurar el mensaje que estamos
escuchando. La estructuración gira en torno a tres actividades principales: indexación, secuenciación y comparación.
INDEXAR es tomar notas mentales o escritas de (1) el tema o la idea principal, (2) los puntos clave
discutido, y (3) las razones, subpuntos y puntos de apoyo. La indexación se hace más fácil al escuchar palabras de transición. Aquí
hay ejemplos de palabras o frases de transición:

"De lo que quiero hablarte hoy es ..." (lo que sigue es probablemente la idea principal, el tema o el tema);
"Primero" (generalmente seguido de "Segundo", "Tercero" y las siguientes transiciones numéricas para cada uno de los
siguientes puntos clave);
"Por ejemplo" o "déjenme dar más detalles sobre eso" (generalmente le dice que una razón, un subpunto o un
punto de apoyo es probable que siga).
 SECUENCIAR es escuchar el orden o la prioridad. A veces, alguien le dice algo en el que el orden es muy importante, o le dan
instrucciones o instrucciones donde el orden es crucial. Por lo tanto, en la secuencia, como en la indexación, desea escuchar las
palabras de transición como "primero", "segundo", "tercero", etc. Si tiene alguna duda o confusión, consulte al orador con un
comentario como " Permítame asegurarme de que entiendo lo que debe hacerse primero "o" Permítame asegurarme de que entiendo
el orden que está describiendo " Los comentarios y las aclaraciones lo ayudarán a obtener la secuencia adecuada.
COMPARAR es tratar de discriminar entre lo que es un hecho y lo que es una suposición; discriminar entre pros y
contras; discriminar entre ventajas y desventajas; y discriminar entre positivos o negativos. También desea escuchar la coherencia,
tratando de determinar si lo que la persona dice ahora es coherente con lo que se dijo anteriormente, porque a veces las personas se
contradicen.
Una demostración de escucha activa y estructuración es tomar notas sobre lo que dice el hablante. Una técnica excelente para
tomar notas es el mapeo mental, que se explica en el capítulo 17. Esta técnica le ayuda a tomar notas rápidamente sin interrumpir el
flujo de la conversación.
LA ACTITUD DE ESCUCHA ACTIVA

Las habilidades necesarias para mejorar la escucha son relativamente simples de aprender e implementar. Quizás la tarea más difícil
es desarrollar una actitud de escucha activa. Lo haces entendiendo primero que escuchar es tan poderoso como el habla. Lo que
alguien te dice es tan crítico como lo que tienes que decirles.
Una segunda actitud que debe desarrollar es que escuchar le ahorra tiempo. Las personas que escuchan activamente descubren
que experimentan menos errores, menos malentendidos interpersonales, menos rotación de empleados y clientes, y menos falsos
comienzos. Podemos desarrollar relaciones a largo plazo escuchándonos activamente.
Una tercera y última actitud que debes adquirir es que escuchar es importante y que vale la pena con todos. Cuando creas que
puedes aprender algo de todos los que conoces, te acercarás a escuchar con un nuevo entusiasmo.
Con una escucha activa, tendrá menos problemas de comunicación, sus relaciones mejorarán y la productividad y la moral
aumentarán en su organización. La recompensa por mejorar la simple habilidad de escuchar es enorme. Pero, aunque las habilidades
de escucha son simples, no son particularmente fáciles de implementar. Para la mayoría de nosotros, significa romper una vida de
malos hábitos de escucha.
El uso del modelo CARESS puede ayudarlo a romper esta barrera de la falta de audición. A medida que comience a concentrarse,
reconocer, investigar, ejercer control emocional, percibir el mensaje no verbal y estructurar, mejorará su capacidad para recibir con
precisión los mensajes que se le envíen.
CAPÍTULO 6
EL ARTE DE HACER PREGUNTAS

¿Que hora es?

¿Qué piensas sobre este proyecto? ¿Puedes apoyar esta decisión? ¿Qué puedo hacer para ayudarte?
¿Cómo abordarías este problema? ¿Estamos de acuerdo con el proceso? Cual es tu objetivo ¿Cómo te sientes al respecto?
Tienes un perro?

El mundo está lleno de preguntas. . . buenas preguntas, preguntas tontas, preguntas importantes y preguntas ofensivas. Las
preguntas pueden generar una buena relación y confianza o fomentar sospechas y disgustos. Las preguntas pueden abrir una
conversación o cerrarla de golpe. Las preguntas pueden generar información o enviar la conversación a una tangente. Las preguntas
son el corazón de la comunicación. Bombean vida fresca a las conversaciones.
Hacer buenas preguntas es particularmente importante en las organizaciones donde trabajar juntos para lograr un propósito
común depende de que los miembros de las organizaciones se entiendan claramente. Hacer preguntas sobre cómo se hacen las
cosas, por qué se hacen, quién es responsable de hacerlas o cuándo deben ser la base de la efectividad organizacional. Imagine
lanzar un nuevo producto, elaborar un presupuesto, mejorar un proceso, implementar una nueva política o revisar el desempeño de
los empleados sin hacer preguntas. La era de la información no podría existir sin preguntas.
Debido a que las preguntas son tan importantes, nuestro sistema educativo se esfuerza mucho para enseñarnos el arte de hacer
preguntas ... ¿No? . . . Por qué no? Probablemente porque el niño promedio de tres años hace 4.2 preguntas por minuto. Todos
asumen que sabemos todo lo que necesitamos saber sobre hacer preguntas para cuando sepamos qué es un signo de
interrogación. Después de todo, ¿no es eso lo que es una pregunta: un grupo de palabras seguido de un signo de interrogación?
Esa puede ser la definición de una pregunta, pero comparar eso con el arte de hacer preguntas es como
diciendo que si puedes deletrear "auto", estás listo para la Indy 500.
Este capítulo lo ayudará a comprender cómo usar las preguntas para mejorar su comunicación, qué tipos de preguntas usar y
cuándo usarlas, y las estrategias y técnicas de preguntas ingeniosas. Ser capaz de hacer la pregunta correcta en el momento
correcto es una pieza crítica del proceso de comunicación.

¿POR QUÉ HACEMOS PREGUNTAS?

La respuesta estándar a esa pregunta es "Porque queremos saber algo". Pero las preguntas tienen una recompensa mucho más rica
que la simple transferencia de información. Hay una historia antigua (pero aparentemente cierta) sobre un vendedor que estaba
programado para aparecer en el programa de Johnny Carson. Mientras estaba sentado en la sala verde, el productor entró y
comenzó a preguntarle sobre su enfoque de ventas. El productor, tercamente escéptico, finalmente exigió: "Bueno, entonces,
¡véndeme algo!" El vendedor miró a su alrededor y espió un gran cenicero sobre la mesa. Se produjo la siguiente conversación:

Vendedor: Productor: Vendedor: Productor:

Vendedor: Productor: aquí. Vendedor: a usted? Productor: Vendedor: ¿Te gusta ese cenicero?

Si seguro.
¿Qué te gusta de ello?
Bueno, es lo suficientemente grande como para contener todas las cenizas de las personas que vienen aquí todos los días. ¿Qué
más te gusta de eso?
Bueno, es un color agradable y combina con la decoración. ¿Cuánto crees que vale un cenicero como

este?
No lo sé . . . tal vez $ 20. ¡Vendido!
 Con solo unas pocas preguntas, el vendedor pudo averiguar por qué el productor compraría el cenicero y qué precio estaría
dispuesto a pagar por él. Si bien las ventas no siempre son tan fáciles, la historia ilustra cuán poderosas son las preguntas como una
herramienta para obtener información. De hecho, las preguntas son el corazón de cualquier proceso de recopilación de
información. Pero también se pueden usar por muchas otras razones. Estas son solo algunas de las razones por las que hacemos
preguntas:
PARA OBTENER INFORMACIÓN : la transferencia de información depende de las preguntas. Quien que donde cuando por que,
como, cuanto son todos
elementos básicos de la recopilación de información.
PARA ESTIMULAR LA CONVERSACIÓN: ¡ imagine que asiste a una función social donde nadie puede hacer una
pregunta! ¿No, como estás tú? Has oído . . . ? Has visto . . . ? Puedes creer . . . ? Qué piensas . . . ? Sería una reunión bastante
extraña.
PARA OBTENER LAS OPINIONES DE LOS OTROS: cuando necesite saber qué piensa otra persona, pregunte. Qué piensa
usted acerca de . . . ? ¿Puedes decirme cómo te sientes? . . ?
PARA VERIFICAR EL ACUERDO: ¿qué piensa la otra persona sobre lo que ha discutido? ¿Crees que estamos en el camino
correcto? ¿Puedes apoyar esta decisión? ¿Estamos de acuerdo? ¿Tienes alguna objeción? ¿Cómo suena ésto para ti?
PARA CONSTRUIR RAPPOR Y CONFIANZA: el apoyo y la confianza se construyen mostrando apoyo a las metas y objetivos
de la otra persona. ¿Cómo puedo ayudarte? ¿Qué puedo hacer para ayudarlo a alcanzar sus objetivos? ¿Qué te gustaría
lograr? Cuéntame sobre tus metas, sueños, objetivos.
PARA VERIFICAR LA INFORMACIÓN: a veces lo que escucha no es lo que se quiso decir. Pedir retroalimentación es una parte
crítica del proceso de comunicación. Te entendí que querías decir. . . ? ¿Puedo 1 resumir esto como
. . . ?

LOS DOS TIPOS PRINCIPALES DE PREGUNTAS

Solo hay dos tipos básicos de preguntas: cerrada y abierta. Cada tipo es muy importante para el proceso de comunicación. Las
preguntas cerradas son generalmente simples, preguntas de recopilación de información. La respuesta a una pregunta cerrada suele
ser un "sí" o "no" o una respuesta muy breve.
Las preguntas cerradas típicas son:

¿Que hora es?

¿Terminaste el proyecto? ¿Vas a la reunión?
¿Puedes trabajar horas extras esta noche?
¿Cuándo descubriste el problema por primera vez? Las preguntas cerradas realizan las siguientes funciones:
* Permiten recopilar datos específicos. ¿Qué color prefiere usted?
* Son fáciles de responder y rara vez intimidan. ¿Terminarás a las 5:00 Pm?
* Son útiles en el proceso de retroalimentación donde alguien quiere verificar la precisión o integridad de la comunicación. ¿Tengo la
información correcta?
* Se pueden utilizar para ganar compromiso con un puesto. ¿Esto parece correcto hasta ahora?
Se pueden usar para reforzar declaraciones positivas. Esto parece un buen plan, ¿no?
* Se pueden utilizar para dirigir la conversación a un tema o inquietud deseada.
¿Tienes tiempo para hablar sobre el presupuesto?

Las preguntas abiertas son generalmente más estimulantes y requieren respuestas más largas y complejas. Las preguntas abiertas
se utilizan para extraer una amplia gama de respuestas sobre un tema amplio. A menudo piden opiniones, pensamientos o
sentimientos.
Las preguntas abiertas típicas son:

¿Cómo te sentiste acerca de la reunión?

¿Qué podríamos hacer para mejorar este proyecto? ¿Cómo podemos cumplir nuestros objetivos? ¿Cuál es su opinión sobre el
nuevo plan de marketing? ¿Qué tan importante es para usted?

Las preguntas abiertas tienen las siguientes características:

* No se pueden responder con un simple sí o no.

¿Cómo crees que podríamos hacer que este proceso funcione mejor? No: ¿Crees que podríamos mejorar este proceso?
* Suelen comenzar con "qué" o "cómo".
¿Qué opina de la nueva política de beneficios?
No lideran la respuesta.
¿Dónde podríamos hacer mejoras en el nuevo plan de marketing? No: ¿Cuánto le gusta nuestro nuevo plan de marketing? * Sacan
ideas y sentimientos.
¿Cómo te sientes acerca de la reorganización del departamento? * Fomentan la elaboración de objetivos, necesidades, deseos y
problemas.
¿Qué opinas sobre el nuevo sistema de revisión de empleados? * Promueven el autodescubrimiento.
¿Cómo crees que funcionará el nuevo proceso para tu grupo? * Estimulan el pensamiento sobre sus ideas. ¿Dónde crees que
podríamos tener problemas con esta idea? * Permiten una amplia gama de respuestas y estilos.
¿Cómo cambiarías la política?

Es importante saber qué tipo de pregunta, abierta o cerrada, utilizar para lograr sus objetivos. Ambos son útiles y pueden
ayudarlo a lograr varios propósitos diferentes, que incluyen:
HALLAZGOS DE HECHOS: si está buscando información y datos específicos, utilice preguntas cerradas que soliciten los
detalles que necesita. "¿Qué lograste en el proyecto?" generará más detalles que "¿Hiciste mucho?" Tome notas y verifique que
haya entendido la información correctamente.
SENTIR-ENCONTRAR: para comprender los sentimientos de una persona sobre un tema, generalmente se requiere una
pregunta abierta. ¿Estás contento con el proyecto? no obtiene la misma respuesta que la pregunta abierta: ¿Cómo te sientes acerca
del proyecto? Si se usan correctamente, las preguntas de búsqueda de sentimientos generan mucha información sobre actitudes,
convicciones y motivaciones. Las preguntas para encontrar sentimientos son extremadamente poderosas porque rara vez se
hacen. . . y las respuestas se escuchan con atención incluso con menos frecuencia.
CLARIFICACIÓN : las preguntas cerradas se utilizan para verificar su comprensión de una conversación. ¿Te entiendo
correctamente? Te refieres a . . . ? Quieres decir . . . ? son ejemplos de preguntas que puede hacer para asegurarse de comprender
la información que se le proporciona.
EXPANDIENDO : las preguntas abiertas se utilizan para extraer más información sobre un tema. ¿Puedes darme un
ejemplo? ¿Me dirías más sobre ese punto? ¿Qué más podría estar causando un problema? son preguntas que continúan generando
información sobre el tema.
DIRECTIVO -directing preguntas son generalmente cerrados y señalan la conversación hacia un objetivo en particular. ¿Cuál fue
el otro punto que quería hacer? ¿Podemos volver y hablar sobre su primer artículo? ¿No podríamos posponer la decisión por una
semana? Con estas preguntas, desea dirigir la conversación a un tema diferente o llevar a la persona a una decisión particular.

ESTRATEGIAS DE CUESTIONAMIENTO
entendiendo el foco de la comunicación. El cuestionamiento no es una excepción. Si tiene la intención de hacerle una pregunta a
alguien, debe saber lo que está tratando de lograr al hacer la pregunta. Si está tratando de averiguar cómo se siente alguien acerca
de un próximo cambio, dándole una palmada en la espalda y diciendo: "Suena genial, ¿no?" probablemente no cumpla con tus
objetivos. Con demasiada frecuencia creemos que estamos haciendo una pregunta por una razón cuando realmente queremos otra
cosa. Por ejemplo, si le pregunta a alguien qué piensa sobre el presupuesto, es posible que desee saber si lo apoyará. Una pregunta
como ¿Hay algo en el presupuesto que no pueda apoyar? podría cumplir mejor tus objetivos.
TÉCNICA DEL EMBUDO

Una de las técnicas de preguntas más fundamentales es comenzar con preguntas amplias y abiertas y construir sobre las respuestas
del orador haciendo preguntas más específicas y más específicas. Esto se llama la técnica del embudo. Es como pintar un
cuadro. Empiezas con un lienzo en blanco y comienzas a rellenar el fondo con pinceladas amplias. Gradualmente agrega más y más
detalles hasta que tenga una imagen completa. Con las preguntas, comienza en la parte superior del embudo con una pregunta
amplia y luego a medida que avanza hacia abajo, "pinta con un pincel más fino", haciendo preguntas cerradas que exigen respuestas
más exactas, y completa los detalles.
Con la técnica del embudo, en realidad comienza a explorar las necesidades y expectativas, problemas y oportunidades de la otra
persona utilizando sus habilidades de preguntas y escucha. Comienzas con "Cuéntame sobre tu negocio" o "¿Cuáles son tus
objetivos a largo plazo en este puesto?" o "¿Qué es importante para ti?" Un vendedor típico de computadoras podría preguntarle a un
prospecto qué tipo de sistema informático tiene actualmente o cuáles son sus necesidades informáticas. El vendedor que ha
aprendido la técnica del embudo comienza preguntando sobre el negocio o la operación del cliente potencial. Un gerente que intenta
localizar la causa de un problema recurrente podría decir: "¿Por qué este interruptor sigue fallando?" Un ingenioso gerente de
preguntas comenzaría en un nivel más amplio, diciendo algo como "
importante.
Las preguntas amplias y abiertas muestran su interés en la situación de la otra persona. A menudo comienzan con "dime",
"cómo", "quién", "qué" o "por qué". Son mucho más poderosas que las preguntas cerradas que requieren una respuesta simple como
"sí" o "no" o una información específica. Después de que la pregunta general abre la conversación y comienza a establecer una
buena relación, el hábil interrogador se basa en las respuestas y aumenta su comprensión de la información que se
transfiere. Nuestro vendedor de computadoras podría tener un cliente que diga: "Necesito más control sobre nuestro sistema de
pedidos". Luego se basa en esa respuesta haciendo una pregunta usando las palabras más importantes en el sistema de control y
orden de respuestas. Por ejemplo, él podría preguntar: "
Las preguntas amplias y abiertas en la parte superior del embudo son fáciles de responder para el hablante. Le dan al orador la
libertad de decirle lo que quiera. Cuando llegue a las preguntas más específicas, él podrá ver hacia dónde se dirige con sus
preguntas y estará dispuesto a compartir más información con usted. No solo eso, sino que el nivel de confianza y disposición de la
mayoría de las personas para compartir información está directamente relacionado con la cantidad de información que han
compartido previamente.
Aquí hay otro ejemplo de construir sobre respuestas anteriores. Imagine a dos personas reunidas en un avión: las palabras que
se usan para construir la siguiente respuesta se muestran en cursiva:

"Hola, mi nombre es Ellen. ¿A qué te dedicas?" "Soy escritor."

"Un escritor ... ¿qué tipo de escritura haces?"
"Principalmente humor. De vez en cuando escribo algo serio o filosófico, pero la gente también parece reírse de eso".
"Humor: siempre he pensado que ese debe ser el tipo de escritura más difícil de hacer. Dime cómo lo haces".
"Bueno, para mí, es una parte de sarcasmo, dos partes de irreverencia y una pizca de creatividad. ¡Lo sacudo todo y espero que
no explote en mi cara!"
¡Observe cómo el uso inteligente de la técnica del embudo ha guiado la conversación desde una declaración simple y sin sentido,
"Soy un escritor", hasta una expresión bastante detallada y muy personal!
Aquí hay algunas estrategias generales para ayudarlo a formular sus preguntas de una manera que lo ayude a alcanzar sus
objetivos:
TENER UN PLAN. Sepa lo que quiere lograr y qué tipo de preguntas necesitará usar. No tiene las preguntas escritas por
adelantado, pero debe tener claros sus objetivos.
MANTENGA LA PREGUNTA SIMPLE. Es mejor pedir una respuesta a la vez. Una pregunta como: ¿Qué piensa sobre el plan
de marketing y la nueva campaña publicitaria confundirá a los clientes y esa confusión sería realmente beneficiosa para el
crecimiento del producto a largo plazo? no producirá una respuesta significativa. Si hace una pregunta de dos partes, las
personas tienden a responder solo la segunda parte o solo la parte que les interesa o con la que se sienten seguras. ¡Una
pregunta a la vez!
MANTÉNGASE ENFOCADO Mantenga las preguntas en orden y siga un tema hasta su conclusión. Cualquier pregunta que
comienza con Por cierto. . . probablemente va por una tangente. Mantenga la pregunta para más tarde.
MANTÉNGASE SIN TRATAMIENTO. La confianza es una clave esencial en la comunicación. La pregunta equivocada puede
destruir rápidamente la confianza y la relación. ¿Por qué no lo hiciste? . . ? Como pudiste . . . ? No eres tu . . ? son todas
preguntas que generalmente ponen a la gente a la defensiva. Una vez que alguien levanta un muro de defensa, la oportunidad
de intercambiar información y construir una relación desaparece.
PEDIR PERMISO. Si el área de preguntas es delicada, explique la necesidad de las preguntas y solicite permiso antes de
continuar. La aplicación requiere algunos detalles sobre su condición financiera. ¿Te importaría responder? . . ? '
EVITE LA AMBIGUEDAD. Las preguntas ambiguas generan respuestas ambiguas. ¿Podrías apoyar el presupuesto? no le dice
si la persona lo apoyaría.
EVITE LA MANIPULACIÓN. Mantenga la relación como foco principal. Engañar a alguien para que te dé la respuesta que
deseas destruye la confianza y la relación. ¿Prefieres trabajar horas extras esta noche o mañana por la noche? no le da a una
 persona la oportunidad de decir que no quiere trabajar horas extras en absoluto. Explicar la necesidad del tiempo extra y
preguntar si está disponible tiene una sensación totalmente diferente. La manipulación es un intento de quitarle el control a una
persona.
Dominar el arte de hacer preguntas lo ayudará a obtener la información que necesita, generar confianza, estimular el
puntos de vista y opiniones de
otros, y verificar información. El próximo capítulo le mostrará cómo agregar el proceso de retroalimentación a sus habilidades de
"recepción".
CAPÍTULO 7
ASEGURARSE DE LA RETROALIMENTACIÓN
¿Qué significan las siguientes oraciones para ti?

Estaré allí en un minuto. No esta muy lejos.

Lo necesito rápido
Le proporcionaremos una pequeña cantidad de estos sin costo. Eso costará mucho dinero.

Probablemente ya se haya dado cuenta de que la mayoría, si no todas, de estas declaraciones son muy ambiguas. Cuando se
usa en una conversación normal, existe una alta probabilidad de que estas declaraciones se malinterpreten, a menos que se
aclaren. Por ejemplo, una persona dice: llámame más tarde y lo discutiremos. ¿Quiere decir quince minutos a partir de ahora, una
hora a partir de ahora, mañana o la próxima semana? Estas declaraciones, además de miles de otras no mencionadas aquí, pueden
tener una variedad de significados. Generan malentendidos.
Desafortunadamente, frecuentemente usamos estas declaraciones en las conversaciones cotidianas y esperamos que la otra
persona entienda claramente lo que queremos decir. Lo mismo es cierto cuando otras personas se comunican con nosotros. A
menos que las declaraciones como estas se aclaren y confirmen entre las dos partes que se comunican, existe una gran probabilidad
de que el mensaje recibido no sea el mismo que se esperaba. Esta es la base de errores, malentendidos y relaciones
tensas. Mediante el uso simple de habilidades de retroalimentación, estas declaraciones altamente ambiguas se pueden transformar
en comunicaciones específicas y efectivas.
La falta de retroalimentación aparece en el lugar de trabajo como errores, planes fallidos, luchas políticas, pérdida de
productividad, ganancias perdidas y, en última instancia, trabajos perdidos. Si eso parece extremo, piense en los errores que ve todos
los días. . . errores o retrasos en el envío, entrega de las piezas o el papeleo incorrecto, excesos en el presupuesto, planes de
marketing que no cumplen el objetivo, nuevos productos que fracasan, empleados que no están a la altura de su potencial. Los
estudios muestran que la falta de comunicación clara es un factor importante en cada problema organizacional. La retroalimentación
y la aclaración pueden eliminar la ambigüedad de las promesas, acuerdos,
horarios, políticas y procedimientos.
El uso de la retroalimentación en la comunicación a menudo se da por sentado. En el proceso de gestión, ninguna otra actividad
de comunicación es tan ampliamente utilizada pero tan incomprendida. La retroalimentación puede ser el aspecto más importante de
las comunicaciones interpersonales para que la conversación continúe por un período de tiempo prolongado y siga teniendo sentido
para las partes involucradas. Sin comentarios, ¿cómo sabe "realmente" cada persona de qué está hablando y comunicando la otra
persona? El uso efectivo de las habilidades de retroalimentación ayuda a asegurar la transmisión precisa de su mensaje.
Cada vez que reacciona verbalmente, vocalmente o visiblemente a lo que otra persona dice o hace, o busca una reacción de otra
persona a lo que dice o hace, está utilizando la retroalimentación. La comunicación bidireccional efectiva depende de ello. Este
capítulo explora las habilidades de retroalimentación que puede utilizar para comunicarse de manera efectiva y clara con sus colegas,
supervisores, empleados, contratistas y clientes.
TIPOS DE COMENTARIOS

La retroalimentación viene en varias formas. Hay comentarios verbales, no verbales, hechos y sentimientos. Cada uno tiene un
propósito específico en el proceso de comunicación.
Comentarios verbales. La retroalimentación verbal es del tipo que conocemos con mayor frecuencia y usamos con mayor
frecuencia. Con la retroalimentación verbal, puede lograr una serie de objetivos favorables: 1) Puede usar la retroalimentación verbal
para solicitar la aclaración de un mensaje. 2) Puede usar comentarios verbales para dar golpes positivos y / o negativos a la otra
persona. 3) Puede usar la retroalimentación verbal para determinar cómo estructurar un
presentación que será significativa y efectiva para la otra persona.
Para mejorar la precisión y la claridad de un mensaje durante una conversación, utilice declaraciones de comentarios aclarantes
como las siguientes:

* Déjame asegurarme de que entiendo lo que has dicho.

* Veamos si puedo revisar los puntos clave que hemos discutido. * Te escucho decir. . .
* Creo que te escucho decir que tu principal preocupación es. . . * Según tengo entendido, sus objetivos principales son. . .
Aclarar declaraciones de comentarios también puede terminar con lo siguiente:
* ¿Te he entendido bien?
* ¿Te escuché correctamente?
* ¿Estaba en el blanco con lo que querías decir? * ¿Eran esas sus principales preocupaciones? * ¿Puedes agregar algo a mi
resumen?

El uso de la retroalimentación para aclarar es probablemente el uso más crítico de la retroalimentación en el lugar de
trabajo. Solo hay una forma de saber si el mensaje que está recibiendo es el mismo que se está enviando. Eso es pidiendo
aclaraciones o reexpresando el mensaje con sus propias palabras y solicitando la verificación de su comprensión. Obviamente no
puede aclarar o verificar todo lo que se dice durante el día. Si su compañero de trabajo dice que va a tomar una taza de café y usted
solicita una aclaración, los resultados que obtenga probablemente no serán positivos. Necesita saber cuándo usar los
comentarios. Algunos momentos típicos son: cuando tiene alguna duda sobre el significado del mensaje o sobre cómo proceder,
cuando el mensaje es muy complejo, cuando se trata de un proceso o proyecto importante,
La retroalimentación verbal también debe usarse para dar golpes positivos y negativos a los demás. Cuando una persona hace
algo positivo, ese comportamiento necesita ser reforzado positivamente. Las declaraciones simples están en orden, tales como: "El
informe del proyecto que hizo fue claro y conciso: trabajo agradable"; "Hiciste que fuera muy fácil para el comité entender los
problemas"; "Realmente aprecio el esfuerzo extra que pusiste"; y "Estás haciendo un excelente trabajo manteniéndote dentro del
presupuesto". Dígale específicamente a la persona lo que reconoce y aprecia.
Dado de manera oportuna y consistente, este tipo de retroalimentación le permite a la persona saber qué tipo de desempeño se
requiere. Los alienta a continuar con un rendimiento similar.
Por otro lado, cuando el comportamiento requiere comentarios negativos, ofrézcalo en un entorno privado y constructivo. Ignorar el
desempeño inapropiado tiende a prolongarlo, ya que el silencio se interpreta como una aprobación tácita. A nadie le gusta que lo
critiquen, por lo que los comentarios negativos deben dirigirse solo al desempeño, en lugar de a la persona. Siempre que sea posible,
la retroalimentación negativa se debe intercalar entre la retroalimentación positiva.
Por ejemplo, use frases como: "Es obvio que se esforzó mucho en este informe. Los problemas son muy importantes.
complejo que lo haría
ayuda si tuviéramos un resumen de una página "." Su trabajo es extremadamente preciso, pero cuando llega tarde, nos pone a todos
retrasados "." Aprecio su ayuda para doblar los folletos. Como irán a los clientes, es importante que estén extremadamente
limpios. ¿Podrías rehacer esto? "Asegúrate de darle a la persona suficiente información específica para que pueda corregir su
desempeño en el futuro.
Al hacer preguntas simples, puede determinar si una presentación está funcionando, ya sea para proceder en la dirección actual
o modificar su enfoque. Por ejemplo, si cree que va demasiado rápido para que la otra persona pueda comprender su mensaje,
simplemente pregunte: "A veces me dejo llevar por mi entusiasmo y avanzo demasiado rápido en este tema. Sería más útil para ti si
cubrí estos problemas un poco más lentamente? Lo mismo puede hacerse si tiene la impresión de que debe acelerar su
presentación. Preguntas como: "¿Vamos a explorar ese tema un poco más?" le permite determinar el interés y la comprensión de la
conversación por parte de la otra persona. Las respuestas pueden ayudarlo a evitar cortar caprichosamente el tema demasiado corto
o arrastrarlo demasiado tiempo. Simplemente estás pidiendo dirección. "
para que entre en los detalles de este proyecto, ¿o tiene alguna otra pregunta que quisiera hacerme primero? "le permite determinar
el estado mental actual y el nivel de receptividad de la persona. Sin esta información, puede obtener en los detalles del proyecto
cuando, de hecho, la otra persona tiene una serie de preguntas que le hubiera gustado hacerle primero. En esta situación, la persona
probablemente está pensando en sus preguntas y no presta atención a lo que está explicando. A través de preguntas como las
anteriores, puede determinar cómo adaptar su estilo de entrega y presentación para satisfacer las necesidades de cada persona
individual. Aunque esto toma un poco más de tiempo a corto plazo, ahorra mucho tiempo a largo plazo, porque evita problemas de
comunicación y mejora la receptividad, la comprensión y la productividad.
Comentarios no verbales. Muchos de nosotros podemos recordar cuando la palabra "vibras" estaba de moda. Tanto las buenas
como las malas vibraciones son el resultado de una forma directa de retroalimentación no verbal. Al usar sus cuerpos, ojos, caras,
posturas y sentidos, las personas pueden comunicar una variedad de actitudes, sentimientos y opiniones positivas o negativas. Lo
haces consciente o inconscientemente, como lo hacen otros contigo. El comunicador sensible y perceptivo utiliza la retroalimentación
no verbal que recibe de la otra persona para estructurar el contenido y la dirección del mensaje. El resultado es una continuación
positiva de la interacción y una mayor confianza y credibilidad en la relación.
La cantidad de comentarios no verbales que recibe y envía no es tan importante como su interpretación y reacción. Las señales
no verbales te ayudan a darte cuenta cuando estás perdiendo el interés de la otra persona. Con esta sensibilidad y percepción de los
comentarios no verbales de la persona, puede reaccionar cambiando su ritmo, tema o estilo para recuperar la atención, el interés o la
confianza de la persona.
La retroalimentación no verbal es extremadamente importante en la relación gerente / empleado. Con demasiada frecuencia, las
comunicaciones ineficaces entre gerentes y empleados resultan en "mensajes mixtos". Esto simplemente significa que mientras se
verbaliza un mensaje, se declara algo totalmente diferente a través de la entonación vocal y el lenguaje corporal. Estos mensajes
mixtos obligan al receptor a elegir entre el mensaje verbal y la intención señalada por el lenguaje corporal. Muy a menudo, eligen el
aspecto no verbal del mensaje. Cuando una persona recibe mensajes mixtos de usted, inmediatamente crea tensión y
desconfianza. Con razón o sin ella, la persona siente que está ocultando algo a propósito o que está siendo menos
sincero. Desafortunadamente, los gerentes y empleados a menudo no se dan cuenta de que se están enviando mensajes mixtos
entre sí. La falta de comunicación resultante tiene un efecto terrible en las relaciones laborales. Es extremadamente importante
mantener sus comentarios no verbales y sus comentarios verbales sincronizados.
En un capítulo anterior sobre habilidades auditivas, mencionamos el proceso de reconocimiento. Esto no es más que proyectar
comentarios no verbales (y verbales) al hablante. Le permite a la persona saber que su mensaje se está transmitiendo a usted, y
también le permite saber cómo se siente con respecto a ese mensaje. A las personas no les gusta hablar con personas que no
responden ni muestran ninguna emoción. Quieren y buscan comentarios. Haga un esfuerzo concertado para darles esa
retroalimentación, especialmente de manera no verbal.
Comentarios de hecho. En un capítulo anterior sobre habilidades de cuestionamiento, mencionamos la pregunta de
investigación. Este tipo de pregunta está destinada a obtener datos e información específicos. Si vale la pena preguntar por los
hechos, ciertamente vale la pena escucharlos con precisión. Aquí es donde entra en juego la retroalimentación de hechos. También
hay momentos en los que relaciona información específica que debe recibirse con la mayor precisión posible y, nuevamente, la
retroalimentación de hechos puede ayudar. La retroalimentación de hechos es hacer una pregunta específica y cerrada o hacer una
declaración específica de los hechos tal como la conoce y solicitar la verificación.
Cuando depende de los hechos de otras personas y ellos dependen de los suyos, es fundamental obtener y dar la información
exactamente. Cuando desee una aclaración, acuerdo o corrección, se requiere retroalimentación de hechos. La retroalimentación de
hechos también se usa para traducir mensajes e interpretar palabras o frases. Los siguientes mensajes contienen palabras o frases
que no están claras. Son candidatos perfectos para declaraciones de comentarios de hechos.

* Debido a los despidos recientes, se espera que todos los empleados trabajen más. * Habrá una corta espera para una mesa.
* No pase mucho tiempo en ese trabajo.
* En esta empresa, somos liberales y democráticos.
* Se aceptan las principales tarjetas de crédito.
* Visitaremos Filadelfia y la ciudad de Nueva York. Esperamos abrir nuestra primera unidad allí. Ejemplos de solicitudes de

comentarios de hechos serían:

* ¿Qué quieres decir exactamente con "trabajar más duro"? ¿Deberíamos planear dedicar más horas?
*¿De cuanto es la espera? ¿La espera será más de 15 minutos? * ¿Cuánto tiempo debo pasar en el trabajo? ¿Hay una fecha
límite? * ¿Qué quieres decir con "liberal y democrático"?
* ¿Qué tarjetas de crédito principales honras? ¿Tomas Visa? * ¿Qué ciudad tendrá la primera unidad?

Si algo puede ser mal entendido, lo más probable es que lo sea. Utilice la retroalimentación de hechos para mantener sus
mensajes claros y asegúrese de recibir el mensaje según lo previsto.
SENSACIÓN DE COMENTARIOS. Obviamente, es importante comprender y aclarar las palabras, frases y hechos de los
mensajes. Sin embargo, esta mayor precisión en las comunicaciones solo se mantiene en la superficie de la discusión. También es
importante saber por qué la persona dice las cosas que dice. ¿Cuáles son las causas y motivaciones subyacentes detrás de su
mensaje y sus hechos? ¿Cuánto sentimiento personal lleva su mensaje para ella? ¿Cómo se siente realmente acerca de lo que te
está diciendo? ¿Sabe ella si su mensaje realmente te está llegando a nivel de sentimiento? ¿Es consciente de que realmente te
importa lo que te está diciendo?
Todas estas preguntas subrayan la importancia de sentirse retroalimentado en las comunicaciones bidireccionales. Sentir
comentarios es especialmente importante en las organizaciones. . . tal vez porque rara vez se solicita. La vieja escuela de etiqueta
comercial creía que los sentimientos no tenían lugar en el trabajo. Las vidas personales, los sentimientos y las implicaciones
emocionales debían ser atendidos fuera del lugar de trabajo. Ahora sabemos que es imposible poner nuestros sentimientos en una
pequeña caja cuando entramos en la oficina y recogerlos nuevamente cuando nos vamos. La investigación ha demostrado que una
de las formas más efectivas de manejar el cambio organizacional es dejar que las personas "conversen" sobre cómo se sienten
acerca del cambio. Solo el proceso de hablar sobre cómo se sienten les ayuda a adaptarse al cambio.
Las organizaciones son una red compleja de personas que trabajan para lograr un propósito común. A medida que la vida
organizacional se vuelve más compleja y exigente, se requiere el compromiso total de cada miembro para lograr los objetivos de la
organización. El compromiso total requiere un ambiente de confianza que permita a cada persona expresar sus pensamientos y
sentimientos abiertamente. Las organizaciones que solicitan y proporcionan un alto nivel de retroalimentación de los sentimientos
comprenden que los sentimientos de cada persona son una parte crítica del proceso de comunicación. Es tan importante comprender
los sentimientos inherentes a un mensaje como comprender los hechos del mensaje.
Sentir comentarios debe ser bidireccional. Debe hacer un esfuerzo concertado para comprender los sentimientos, las emociones
y las actitudes que subyacen a los mensajes que le llegan. Además, debe proyectar claramente la retroalimentación de los
sentimientos a la otra persona para hacerle saber que su mensaje ha llegado a usted, al nivel de los sentimientos. Las siguientes
declaraciones son candidatas para responder preguntas:

* Estoy cansado de toda la política por aquí.

* Mi última crítica fue una broma.
* "Calidad" es solo otra moda de gestión.
* A nadie le importan mis problemas.
* Otra reorganización. . . probablemente solo otro nombre para un despido. Los ejemplos de solicitudes de comentarios son:
* ¿Cómo te afecta la "política" aquí?
* ¿Qué te preocupa de tu última reseña?
* ¿Por qué siente que la administración no está comprometida con la calidad?
¿programa?
* ¿Qué te haría sentir que la organización se preocupa por tus problemas?
* ¿Cómo te sientes acerca de la reorganización?

La retroalimentación de hechos es simplemente una reunión de las mentes, mientras que la retroalimentación de los sentimientos
es una reunión de los corazones. Sentir comentarios no es más que el uso efectivo de la empatía: ponerse en el lugar de la otra
persona para que pueda ver las cosas desde su punto de vista. Cuando realmente puede experimentar los verdaderos sentimientos
de la otra persona y comprender de dónde viene y, al mismo tiempo, proyectarle esta conciencia emocional, sirve para reforzar la
relación, reducir la tensión interpersonal y aumentar significativamente la confianza. Las preguntas de sondeo, las respuestas de
apoyo y comprensión, y la conciencia y proyección de las señales no verbales apropiadas son las herramientas clave utilizadas para
enviar y recibir comentarios de sentimientos. A menudo, hasta que usted y la otra persona entiendan cómo se sienten realmente, los
"hechos" no importan en absoluto.

LAS CLAVES PARA LA RETROALIMENTACIÓN EFECTIVA

Si se tomó unos minutos y realmente lo pensó, probablemente podría recordar numerosas veces que podría haber suavizado los
problemas en las comunicaciones simplemente usando las formas de retroalimentación que hemos discutido. La comunicación
efectiva entre dos personas no es fácil. Realmente tienes que practicar para que funcione. El uso adecuado de las habilidades de
interrogatorio ayuda. Usar la escucha activa ayuda. La sensibilidad al comportamiento no verbal ayuda. Sin comentarios, sin
embargo, todas estas habilidades son en vano. Mediante el uso efectivo de las habilidades de retroalimentación, puede crear un buen
clima de comunicación. Las siguientes pautas generales lo ayudarán a usar sus habilidades de retroalimentación de manera más
efectiva.
DAR Y OBTENER DEFINICIONES. La interpretación de palabras o frases puede variar de persona a persona, de grupo a grupo,
de región a región o de sociedad a sociedad. Cuando las personas creen o asumen que las palabras se usan para un solo
significado, crean situaciones en las que piensan que entienden a los demás, pero realmente no. Las palabras que usa en las
conversaciones cotidianas tienen inevitablemente múltiples significados. De hecho, las 500 palabras más utilizadas en nuestro idioma
tienen más de 14,000 definiciones de diccionario. Por ejemplo, según Webster, una persona se considera "rápida" cuando puede
correr bastante rápido. Sin embargo, cuando uno está atado y no puede moverse en absoluto, también se la considera
"rápida". "Rápido" también se refiere a períodos de no comer, la línea de amarre de un barco, una pista de carreras en buen estado
de funcionamiento, y una persona que anda con la multitud "equivocada" de personas. Además, la película fotográfica es "rápida"
cuando es sensible a la luz. Por otro lado, las bacterias son "rápidas" cuando son insensibles a los antibióticos.
La abundancia de significados de incluso palabras "simples" hace que sea peligroso asumir entender la intención de un mensaje
sin verificar y aclarar ese mensaje. Estas suposiciones a menudo conducen a malentendidos posteriores, fallas en el proceso de
comunicación y disminución de la confianza. Por lo tanto, durante el proceso de cuestionamiento y escucha, utilice la
retroalimentación. Dar y obtener definiciones.
No asumas. Hacer suposiciones invariablemente te mete en problemas. Durante las comunicaciones interpersonales, es
peligroso suponer que la otra persona piensa o siente lo mismo que usted en ese momento. La otra persona puede tener un marco
de referencia que es totalmente diferente al suyo. Ella reacciona y percibe de acuerdo con lo que sabe y cree que es verdad, y eso
puede ser diferente de sus reacciones, percepciones y creencias.
No asumas nada en las comunicaciones. Si lo hace, tiene muchas posibilidades de ser incorrecto. No asuma que usted y la otra
persona están hablando de lo mismo. No asuma que las palabras y frases que ambos usan se entienden automáticamente. La frase
clásica de las personas que hacen suposiciones es: "Sé exactamente lo que quieres decir". Las personas que usualmente usan esa
declaración sin usar técnicas de retroalimentación para determinar exactamente lo que la otra persona quiere decir están saltando a
un atolladero de comunicación.
Utilice más comentarios y menos suposiciones, y será más feliz y más preciso en sus comunicaciones interpersonales.
HACER PREGUNTAS. Las preguntas tienen muchos usos. Hemos discutido algunos de estos en el capítulo anterior. Recuerde
usar preguntas para evaluar los comentarios. Una buena regla general es: "En caso de duda, échale un vistazo". Una de las mejores
maneras de verificarlo es a través del uso efectivo de las habilidades de preguntas. Las preguntas aclaratorias, preguntas de
expansión, preguntas de dirección, preguntas de investigación, preguntas de búsqueda de sentimientos y preguntas abiertas se
pueden usar libremente durante la conversación para evaluar la retroalimentación.
HABLAR EL MISMO IDIOMA. Abstenerse de usar palabras que puedan malinterpretarse o traducirse fácilmente, especialmente
los términos técnicos y la jerga de la compañía. Estos términos, que le son tan familiares, pueden ser totalmente ajenos a las
personas con las que habla. Simplifique su idioma y sus términos técnicos para que todos puedan entenderlo, incluso cuando piense
que la otra persona sabe lo que significan los términos.
MANTENTE SINTONIZADO. Esté constantemente atento y reconozca esas señales no verbales que indican que su línea de
enfoque está causando que la otra persona se sienta incómoda y pierda interés. Cuando esto sucede, cambie su enfoque y su
mensaje en consecuencia. Este hecho se dijo anteriormente, pero es tan importante que no se puede repetir con demasiada
frecuencia. Observa a la otra persona. Sea sensible a los sentimientos que experimentan durante su interacción; sobre todo,
responda a esos sentimientos de manera apropiada.
DAR COMENTARIOS SOBRE EL COMPORTAMIENTO, NO POR EL HIJO. Esto se relaciona con el uso apropiado de trazos
positivos y negativos. Cuando alguien hace algo especialmente bien, da retroalimentación positiva y relaciona específicamente con la
acción o el comportamiento que se realizó. Cuando las personas hacen algo especialmente malo, deles retroalimentación negativa
específicamente dirigida a la acción o comportamiento que le gustaría corregir. Bajo ninguna circunstancia critique a la persona
personalmente debido a una acción o comportamiento inapropiado. Esto no solo es degradante sino también
contraproducente. Muchos gerentes ineficaces, al enterarse de que uno de sus empleados ha hecho algo mal, critican a ese
empleado personalmente: "Eres un idiota"; "Eso fue realmente estúpido"; "No puedes hacer nada bien, ¿verdad?" Estas
declaraciones constituyen comentarios inapropiados. Después de un tiempo, el empleado comienza a creer estas declaraciones y se
convierten en profecías autocumplidas. ¿Cómo puede un empleado mejorar el rendimiento en una tarea o comportamiento en
particular a menos que sepa específicamente qué comportamientos o acciones debe mejorar? Por lo tanto, dirija su elogio y castigo
específicamente hacia el comportamiento y las acciones de su empleado, no hacia el empleado personalmente.
RETROALIMENTACIÓN DE RETENCIÓN. Hay momentos en que es mejor no dar retroalimentación. Muerde tu lengua y refrena
tu lenguaje corporal y expresiones faciales en estas situaciones. Hace unos meses, uno de los autores estaba visitando a una pareja
casada. Mientras esperaba que el esposo terminara de vestirse para una cita, el autor estaba charlando con la esposa en el
comedor. De repente, el esposo entró en el comedor en lo que parecía ser una rabieta.
En una entonación vocal fuerte y áspera, le preguntó a su esposa: "¿Dónde limpiaron esta camisa?" Mientras "preguntaba" esta
afirmación, estaba sacudiendo el cuello de la camisa y parecía estar mirando a su esposa. La interpretación inicial de este hecho fue
que el esposo estaba bastante molesto por la condición de su camisa. La mayoría de los cónyuges tenderían a actuar de manera
bastante defensiva, y algunos incluso contraatacarían. Su cónyuge era bastante experto en retener comentarios inapropiados y al
mismo tiempo pedir comentarios. Con una voz suave y sin un lenguaje corporal perturbador, simplemente le dijo a su esposo: "Lo
hice en XYZ Cleaners. ¿Por qué lo preguntas?" Su respuesta casi me derribó. Dijo que era la primera vez que un limpiador había
hecho su camisa correctamente. Le dijo a su esposa que llevara sus camisas a ese limpiador específico de ahora en adelante.
La retroalimentación puede reducir la tensión interpersonal y crear un sentido de confianza y credibilidad entre usted y sus
supervisores, empleados, clientes, proveedores y otros compañeros de trabajo, si se usa correctamente. Utilice los comentarios para
ayudar a aclarar los mensajes, descubrir una necesidad o problema importante, proporcionar comentarios a los demás y asegurarse
de que su presentación se reciba claramente. Utilice la retroalimentación para mejorar sus relaciones al hacerle saber a la otra
persona lo que está sucediendo en la relación. Sobre todo, use los comentarios para mejorar su parte de la
conversacion.
La retroalimentación es una parte importante de la comunicación en el lugar de trabajo. A medida que desarrolle estas
habilidades, las encontrará como una parte importante de cada aspecto de su vida profesional, incluidas las negociaciones con jefes,
empleados y clientes; asuntos de personal; entrevistando; sesiones de resolución de problemas; y creando consenso para asegurar la
implementación eficiente de las decisiones.
A través de los comentarios, puede determinar en qué áreas pasar más tiempo y cuáles necesitan menos tiempo. Es importante
confirmar todas las señales verbales, vocales y observables inciertas a través de la retroalimentación. El uso adecuado y efectivo de
las habilidades de retroalimentación conduce a una mejor comunicación. Este mayor sentido de comprensión mutua conducirá a una
menor tensión interpersonal, una mayor confianza y credibilidad, y una mayor productividad. Todos ganan cuando las comunicaciones
son claras y abiertas.
CAPÍTULO 8 RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Lo que me preocupa no es cómo son las cosas, sino cómo piensan las personas.

La mayoría de nosotros anhelamos tener relaciones libres de conflictos en nuestro entorno de trabajo y en nuestras vidas
personales. Pero a menos que seamos transportados a algún mundo futuro orwelliano donde todas nuestras mentes y emociones
trabajen al unísono, la libertad del conflicto nunca ocurrirá. Y sería un error intentar borrar completamente el desacuerdo de nuestras
vidas. Las personas naturalmente no están de acuerdo sobre qué hacer y cómo y cuándo hacerlo. Esa interacción de ideas y
opiniones genera nuevas ideas y conduce a mejores soluciones y planes de acción. Sin embargo, cuando las diferencias de opinión
van acompañadas de demasiado compromiso emocional con un punto versus otro, el conflicto resultante puede ser
perjudicial. Cuando nos encerramos emocionalmente en una idea y creemos que es la única que puede satisfacer nuestras
necesidades y objetivos, entramos en conflicto con solo dos opciones: Pelea o vuela. Este capítulo lo ayudará a identificar las fuentes
de conflicto y comprender cómo fomentar un desacuerdo saludable sin caer en un conflicto negativo. También le dará herramientas
que lo ayudarán a salir de una rutina de conflicto una vez que haya comenzado.

LA NATURALEZA DEL CONFLICTO

El conflicto surge del choque de percepciones, metas o valores en una arena donde las personas se preocupan por el
resultado. Lo ves a tu manera, él lo ve a su manera, y la tensión se enciende. El conflicto puede causar un colapso completo de una
relación si una persona piensa que sus únicas opciones son continuar el conflicto o abandonar un objetivo valioso.
El conflicto también puede conducir a un crecimiento productivo si se gestiona y resuelve adecuadamente. El proceso de
reconocer y resolver un conflicto solo puede ocurrir en un entorno de comunicación abierta. El viejo dicho, lo que no nos mata nos
hace más fuertes, es apropiado para el conflicto. Conflicto dejado debajo de la superficie
supura y puede ser letal. Cuando se reconoce y se revela, su resolución puede acercar a las personas a medida que crecen en su
comprensión mutua. La comunicación es el elemento clave que afecta el conflicto: tanto su causa como su remedio. La comunicación
abierta es el medio por el cual el desacuerdo puede prevenirse, gestionarse o resolverse. La falta de comunicación abierta puede
conducir el conflicto a la clandestinidad y crear una espiral descendente de malentendidos y hostilidad.
Las organizaciones dependen de un grupo de personas que trabajan juntas para lograr un propósito común. Esto da como
resultado un caldo de cultivo incorporado para el conflicto, ya que las personas no están de acuerdo sobre cuál es el propósito
común, cómo lograrlo y cómo lograr sus objetivos individuales dentro de la organización. La competencia por recursos limitados, tanto
internos como externos, alimenta el conflicto. La capacidad de gestionar los objetivos en conflicto y
Los métodos dentro de un entorno de recursos limitados son críticos. Los conflictos no resueltos o no gestionados pueden escalar
rápidamente y detener el progreso de la organización a medida que las personas se preocupan más por el conflicto que por los
objetivos de la organización.
Por definición, el conflicto ocurre cuando dos o más personas tienen un fuerte desacuerdo que es impulsado por un choque de
objetivos, percepciones y / o valores. Los tres componentes básicos del conflicto son:

1. Hay dos o más personas involucradas.

Existe una incompatibilidad percibida entre ideas, acciones, creencias u objetivos.
Las partes opuestas ven su camino como la única forma de lograr sus metas u objetivos.

Este capítulo le dará un modelo simple que lo ayudará a resolver conflictos pero también lo ayudará a comprender las causas del
conflicto. Se puede evitar una gran cantidad de conflictos mediante el manejo racional del cambio en estas áreas. Estas son algunas
de las fuentes comunes de conflicto dentro de las organizaciones:
NIVELES DE RESPONSABILIDAD: si los niveles de responsabilidades son confusos, habrá numerosas ocasiones para que
surja un conflicto sobre las decisiones tomadas o las acciones tomadas en el territorio en disputa. Por ejemplo, si el departamento de
ventas diseña y produce un folleto de descripción del producto, el departamento de marketing puede ofenderse porque los folletos
son su responsabilidad. Las descripciones claras del trabajo y los organigramas pueden ayudar a prevenir estas disputas, pero en
una organización que cambia rápidamente, los problemas de responsabilidad serán una fuente frecuente
de conflicto
RECURSOS LIMITADOS: Casi todas las organizaciones carecen de recursos para lograr todos los objetivos de cada persona
dentro de la organización. La fabricación puede querer reemplazar algunos equipos obsoletos mientras que las finanzas quieren una
nueva computadora para el sistema de contabilidad y el marketing quiere aumentar la publicidad. La división organizacional típica en
líneas funcionales hace que sea fácil perder de vista los objetivos generales de la organización a medida que cada departamento
intenta maximizar sus propios resultados.
CONFLICTO DE INTERESES: Dado que no se pueden lograr todas las metas individuales, se deben clasificar las metas y los
objetivos, y algunos deben eliminarse. Las personas pueden luchar por sus objetivos personales y perder de vista los objetivos de la
organización. El vendedor cuya compensación se basa en las ventas puede doblar los requisitos de crédito, mientras que el
departamento de cobros renunciaría a las ventas para reducir la deuda incobrable. Cada individuo en una organización necesita
saber cómo sus propios objetivos y esfuerzos se ajustan a los objetivos y esfuerzos de la organización.
BARRERAS DE COMUNICACIÓN: Existen barreras de comunicación a nivel interpersonal y organizacional e incluyen: diferentes
percepciones, lenguaje, escucha ineficaz, diferencias de "estilo" y barreras de poder y estatus. Superar las barreras de comunicación
requiere una gran oportunidad de interacción y un compromiso organizacional con la capacitación. El operador de sistemas
informáticos que nunca tiene la oportunidad de hablar con uno de los vendedores probablemente nunca entenderá los objetivos, las
necesidades y las frustraciones del departamento de ventas. Solo al capacitar a personas de todos los niveles de la organización en
técnicas de comunicación efectivas, la organización puede desear romper las barreras de comunicación.
INTERDEPENDENCIA: Cada vez más, nuestra capacidad para lograr nuestras metas y objetivos depende de la cooperación y
asistencia de otros. Esta interdependencia aumenta la oportunidad de conflicto. La contabilidad necesita información del
departamento de ventas para completar informes financieros; las ventas necesitan información del producto de fabricación para
realizar ventas; la fabricación necesita las piezas correctas de la compra; El marketing necesita información del servicio al cliente para
una nueva campaña publicitaria. Las organizaciones son una red interrelacionada de departamentos, equipos e individuos. Nadie en
una organización puede hacer su trabajo sin el aporte de otra persona. Cuando alguien más llega tarde, tiene una visión diferente de
las prioridades, no entiende las direcciones o está jugando a la política, se crean conflictos.
MAYOR INTERACCIÓN: cuanta más gente interactúa, más posibilidades hay de conflicto. La tendencia hacia niveles crecientes
de participación y trabajo en equipo indica un mayor nivel de conflicto y una mayor necesidad de habilidades de resolución de
conflictos. Si bien la interacción ayuda a eliminar conflictos a medida que comenzamos a tener un
Una mejor comprensión de las necesidades y prioridades de otra persona, también aumenta el conflicto a medida que descubrimos
nuevas áreas de diferencias. En la organización de estilo antiguo, la persona de la asamblea podría estar aislada, con relativamente
pocas oportunidades de conflicto con otros departamentos. Ahora, si forma parte de un equipo de proyecto especial, comenzará a
comprender ciertos puntos de vista, pero también encontrará nuevas áreas de conflicto. Una mayor interacción crea la necesidad de
capacitación especial en comunicación y resolución de conflictos.
COMPETENCIA:Cuando hay competencia por recompensas como promociones, reconocimientos, premios de concursos, etc., el
conflicto es un resultado natural. Si solo una persona puede convertirse en el nuevo supervisor del departamento y más de una
persona quiere el puesto, el estado está en conflicto. Si la organización recompensa a la persona que rompe todas las barreras para
lograr una recompensa particular, aumenta el conflicto interpersonal. Es casi imposible enfatizar las metas y recompensas
individuales sin disminuir las metas de la organización. Lograr los objetivos de la organización requiere que las personas trabajen
juntas. Establecer competencias para estimular el logro individual puede ser contraproducente para la organización. Por ejemplo, si
una organización establece cuotas de montaje desafiantes y recompensa al trabajador más rápido con una bonificación especial, No
hay ningún incentivo para que alguien se detenga y mire la calidad o para encontrar una manera de mejorar el proceso. Si los
vendedores son recompensados solo por el volumen de ventas, ¿qué tan interesados estarán en la rentabilidad de esas ventas?
No hay forma de evitar conflictos en el entorno actual que cambia rápidamente, pero los conflictos pueden ser manejados. A las
personas se les puede enseñar técnicas de comunicación y técnicas de resolución de conflictos que les ayudan a evitar conflictos o
resolverlos una vez que se reconoce.

LAS CUATRO FASES DEL CONFLICTO

El conflicto organizacional puede ocurrir en varios niveles: entre individuos, entre grupos y entre organizaciones. Si bien nos
centraremos en los conflictos interpersonales, los principios e ideas discutidos aquí también son válidos para conflictos entre grupos e
interorganizacionales.
El conflicto generalmente pasa por cuatro etapas, incluso si cada paso no se reconoce como tal. Las fases
identificado por el teórico Louis
Pondy son los siguientes:
FASE 1: LATENTE: cuando dos o más partes deben cooperar entre sí para lograr el objetivo deseado, existe la posibilidad de
conflicto. El conflicto latente a menudo se crea cada vez que se produce un cambio. Los ejemplos son un recorte de presupuesto, un
cambio en la dirección de la organización, un cambio en una meta o valor personal, un nuevo proyecto de crisis agregado a una
fuerza laboral ya sobrecargada, o una ocurrencia esperada (como un aumento salarial) que no está sucediendo.
FASE 2: PERCIBIDO: este es el punto en el que los miembros se están dando cuenta de un problema, incluso si no están
seguros de dónde proviene. Se percibe la incompatibilidad y comienza la tensión.
FASE 3: SENTÍA: las partes comienzan a centrarse en las diferencias de opinión e intereses, agudizando el conflicto
percibido. Las tensiones internas y las frustraciones comienzan a cristalizarse en torno a cuestiones específicas y definidas, y las
personas comienzan a desarrollar compromisos emocionales con sus posiciones particulares.
FASE 4: MANIFIESTO: la manifestación externa del conflicto ocurre cuando las partes opuestas planifican y llevan a cabo
acciones para frustrarse mutuamente. El conflicto es muy obvio en este punto. A medida que el conflicto avanza por las etapas, la
resolución se vuelve más difícil. Las personas se vuelven más encerradas en sus posiciones y más convencidas de que el conflicto
debe ser una situación de ganar o perder. Lo ideal es reconocer el conflicto temprano y trabajar por una resolución que sea una
victoria para cada una de las partes.

ESTRATEGIAS PARA EL MANEJO DE CONFLICTOS

Cada estrategia para manejar conflictos tiene sus ventajas y desventajas. Una estrategia podría funcionar mejor para una situación
particular que otra. Cada opción varía con respecto a la preocupación por uno mismo (el grado en que una persona trata de proteger
sus propios intereses) frente a la preocupación por los demás (el grado en que una persona quiere satisfacer la opinión de los
demás).
En cualquier caso, familiarícese con estas opciones de manejo de conflictos para que se sienta cómodo usándolas o guiando a otros
en su uso.
EVITACIÓN: la evitación es una respuesta instintiva y simple al conflicto. Al no enfrentar el problema, ninguna de las partes es
etiquetada como ganadora o perdedora. Sin embargo, la evasión rara vez funciona, porque no hace nada para que el conflicto
desaparezca. El enfoque de avestruz no resuelve el problema y puede permitir que el conflicto se intensifique
a la siguiente etapa. La evasión a menudo toma la forma de vuelo físico, quedarse dormido o retraerse mentalmente. Puede
reconocer la evasión cuando alguien cambia de tema, trata de redefinir el conflicto para que ya no parezca existir, abandona
abruptamente la escena del conflicto o se desconecta. Si el problema es intrascendente, la evasión puede ser una opción apropiada
como con un gerente que evita involucrarse en una disputa de empleados menores.
ALOJAMIENTO: el alojamiento ocurre cuando alguien "se rinde" sin trabajar realmente en el conflicto. Un supervisor quiere que
un empleado haga algo de una manera nueva. El empleado dice: "Oh, está bien, pero realmente creo que es mejor a mi manera". El
empleado ha acomodado al supervisor pero no hay una resolución real.
Aunque la acomodación incluye un esfuerzo cooperativo, aún requiere sacrificio, convirtiendo el conflicto en una situación de
ganar-perder. Debido a que la asertividad no está involucrada, existe una tendencia para que la parte "perdedora" reprima su punto
de vista. Al menos una de las partes involucradas minimiza sus diferencias mientras enfatiza las características comunes. Esta
explotación de elementos cooperativos es beneficiosa cuando la parte complaciente siente poca participación personal en el tema, o
tiene poco que perder al ceder ante la otra. El alojamiento también puede garantizar relaciones positivas en el futuro. En el caso del
supervisor y el empleado, el supervisor puede apreciar realmente la disposición del empleado de intentar una nueva forma y, si
funciona, el empleado puede sentirse bien con las habilidades del supervisor y estar más dispuesto a aceptar orientación en el futuro.
El alojamiento proporciona una solución rápida que, sin embargo, a menudo es temporal porque los problemas básicos no se
resuelven. Con frecuencia, el poder relativo de las partes influye en el resultado más que la legitimidad de las quejas o la sabiduría de
cada opción. La acomodación responde a las emociones pero no las maneja. En nuestro ejemplo, el supervisor no convenció al
empleado de la superioridad del nuevo método y no escuchó las razones del empleado para querer quedarse con el método
anterior. El conflicto podría permanecer en la etapa latente, pero las presiones adicionales podrían hacer que se intensifique.
DOMINACIÓN: esta estrategia de ganar-perder implica una lucha por el poder y el dominio sobre otro partido. La parte más
poderosa, en algunos casos el gerente, impone una solución. La dominación tiene sus beneficios: resuelve conflictos rápidamente y
es efectiva cuando las partes reconocen y aceptan la relación de poder.
Desafortunadamente, esta estrategia puede crear resentimiento entre las partes involucradas si se usa en exceso, porque los
objetivos pueden alcanzarse a costa de los demás. Los "perdedores" consistentes pueden sentir que sus necesidades nunca serán
satisfechas y comenzar a retirarse del conflicto por completo. La dominación no trata la raíz del conflicto, por lo que es solo una
solución temporal.
NEGOCIACIÓN: esta es una estrategia comprometedora que implica niveles moderados de cooperación y asertividad. Ambas
partes declaran sus posiciones e intentan alcanzar un compromiso aceptable. En las negociaciones salariales, cada dólar que el
empleado "gana", la empresa "pierde". La mayoría de las negociaciones intentan minimizar las pérdidas mientras maximizan las
ganancias o crean una situación en la que todos ganan y pierden parcialmente. Esto puede conducir a una situación en la que nadie
está completamente satisfecho. En negociaciones delicadas, es fácil para las partes inclinar la balanza a un modo más asertivo y
terminar en un punto muerto.
COLABORACIÓN: la colaboración requiere un alto nivel de cooperación y asertividad. En lugar de solo negociar el salario, el
empleado y el supervisor pueden discutir extensamente las metas y objetivos del empleado y cómo encajan con las metas y
necesidades de la organización. El proceso podría revelar que el empleado necesita más tiempo flexible que un salario adicional o
que la meta a largo plazo del empleado incluye un título avanzado, lo que requeriría una reducción en las horas de trabajo. La
colaboración requiere tiempo y esfuerzo, pero aborda los problemas subyacentes de la situación o conflicto. Esto hace que la
colaboración sea una estrategia de resolución de conflictos generalmente duradera y productiva. A través de la asertividad y la
confrontación cara a cara,
Las partes involucradas trabajan a través del conflicto de manera cooperativa.
En lugar de depender de la negociación o el compromiso, la colaboración se basa en la resolución creativa de problemas para
identificar soluciones que satisfagan las necesidades de todas las partes. A través de la comunicación abierta y la identificación de las
metas y objetivos de cada una de las partes, se pueden identificar nuevas vías de exploración y, a menudo, aparecen soluciones
totalmente inesperadas.
Obviamente, si es importante para usted resolver un conflicto positivamente de una manera que mejore las relaciones
involucradas, la colaboración es mucho más efectiva que la evasión u otras estrategias de resolución de conflictos. Hay cuatro
componentes básicos de colaboración: comprensión y respeto de las metas y objetivos de cada una de las partes, asertividad,
resolución creativa de problemas y confrontación.
ENTENDIMIENTO Y RESPETO -La colaboración supone la igualdad en la posición de las partes. Incluso si existen diferencias en
el poder o el estado de una o más de las partes, a los efectos de este ejercicio de resolución de conflictos, las metas y objetivos de
cada persona se presentan por igual. Después de presentar las metas y objetivos, puede ser necesario clasificarlos y evaluarlos
lógicamente, pero se hace con la participación de todas las partes. Cada miembro del grupo trata de mantenerse enfocado en las
metas de la organización en lugar de los objetivos individuales.
ASERTIVIDAD -Para que una colaboración tenga éxito, cada persona debe sentirse segura al expresar sus ideas y
opiniones. Cada posición debe presentarse con la mayor fuerza posible. La gente a menudo confunde asertividad con agresión. La
agresión es asertividad sin tener en cuenta las necesidades de la otra persona. La asertividad dice: Aquí está mi posición. . . ¿lo que
es tuyo? La agresión es: aquí está mi posición. . . Tómelo o déjelo.
RESOLUCIÓN CREATIVA DE PROBLEMAS - Buen problema creativo: las habilidades de resolución pueden ayudar a definir
una solución que resulte en una victoria para cada persona. Es importante centrarse en el problema más que en soluciones
específicas. Pase tiempo identificando tantas soluciones posibles como sea posible antes de proceder con la evaluación. Evite
detenerse en la historia del problema, que a menudo implica culpar.
CONFRONTACIÓN: esta es una estrategia de comunicación específica, una forma de cambiar el comportamiento a través de
comentarios constructivos. Durante una sesión de resolución de conflictos cargada de emociones, a menudo es necesario usar la
confrontación para romper una barrera de comunicación. Por ejemplo, dos compañeros de trabajo tienen prioridades en competencia
que han creado conflictos entre ellos. El trabajador # 2 consistentemente llega tarde entregando la información necesaria al trabajador
# 1. El trabajador # 1 puede decidir confrontar # 2 diciéndole qué impacto tiene su comportamiento en la organización. La
confrontación es una estrategia útil, pero debe hacerse con habilidad o puede intensificar el conflicto. La siguiente sección le ofrece
un modelo, el "continuo de confrontación", para manejar diferentes niveles de conflicto a través de la confrontación.
 EL CONTINUO DE CONFRONTACIÓN

El proceso de confrontación le permite llegar a las causas profundas del conflicto de manera productiva.
Usted está tratando indirectamente de decir: "Intercambiemos ideas, agradable y cómodamente. Trataré de escuchar
usted y tendrá en cuenta su opinión antes de declarar la mía. Entonces quiero que escuches mis opiniones y las tengas en
cuenta. Una vez que hayamos intercambiado nuestras opiniones, decidiremos la mejor opción. Esto no es un concurso de
superioridad ".
Cualquiera que haya estado involucrado en una confrontación de este tipo sabe que hay muchos niveles de confrontación; al
principio, puede haber un simple malentendido o la sensación de que una parte no está siendo escuchada por la otra. En el otro
extremo del "continuo" de la confrontación, el conflicto puede ser tan severo que ponga en peligro los objetivos de la organización. Al
comienzo del continuo, necesitamos lograr la comprensión. En el otro extremo, debemos exigir un cambio de comportamiento. A
medida que avanza en el continuo, se pueden utilizar diferentes estrategias de confrontación para resolver el conflicto.
Las siguientes estrategias de confrontación conforman una serie progresiva que puede usarse para resolver conflictos
crecientes. A medida que el conflicto pasa de ser simplemente una cuestión de comprensión a la necesidad de un cambio de
comportamiento, la confrontación puede incorporar estrategias más agresivas.

REFLEXIÓN: en esta etapa, demuestra su sincero deseo de comprender los sentimientos y las necesidades de la
persona. Recopila datos y construye una buena relación con la persona. Al reflejar los sentimientos que escucha a la persona
expresando, le da la oportunidad de corregir su impresión y de elaborar su comentario. La forma de esta declaración es
generalmente:
"Entiendo que sientes / piensas porque". Ejemplo: entiendo que no se siente apreciado porque no está invitado a las reuniones
semanales del personal.

DECLARACIÓN I: con las declaraciones I, usted revela sus sentimientos, afirmando sus propias necesidades y objetivos sin
prejuicios. Desea que la otra persona entienda sus sentimientos y razones. Estas declaraciones siguen esta forma general:

"Me siento cuando tú porque".

Ejemplo: me siento enojado cuando ignora las reglas de seguridad porque usted y otras personas podrían salir lastimados.

DESACUERDO DIPLOMÁTICO: en la etapa de desacuerdo diplomático, trata de lograr la comprensión de una manera suave y
discreta. Desea que la otra persona entienda su razonamiento y trata de entender el suyo. Desea que la persona sepa que valora la
relación. El formato para esta etapa incluye reflexión y una declaración I.

"Sientes / piensas".
"Aprecio tu posición y entiendo eso".
Ejemplo: entiendo que cree que necesitamos una computadora nueva.
Aprecio su posición y me doy cuenta de que cree que mejorará nuestra productividad. Creo que deberíamos esperar porque un
nuevo modelo está a punto de ser lanzado.

CONFRONTACIÓN SUAVE - En una confrontación gentil, intenta causar un cambio en el comportamiento y construir la relación
al mismo tiempo. Desea sugerir el cambio de manera discreta y un tanto tentativa. El formato incluye reflexión, una indicación de que
la otra persona es valorada, una declaración I y una indicación de las consecuencias.

"Sientes / piensas".
"Aprecio tu posición y entiendo eso". "Lo siento porque".
"Si esto continúa, causará".
Ejemplo: Cree que el departamento de contabilidad debe pagar a nuestros proveedores de inmediato. Aprecio tu posición y
entiendo que te ayuda a negociar mejores precios.
Sin embargo, me siento frustrado porque estoy tratando de administrar nuestro flujo de efectivo y nuestras ganancias.
Si continúa presionando al departamento de contabilidad, me resultará mucho más difícil administrar el flujo de efectivo y las
inversiones. Eso podría resultar en que los proveedores no paguen y una reducción en las ganancias que podría afectar nuestra
participación en las ganancias.

CONFRONTACIÓN FIRME: en la confrontación firme, intenta aclarar los desacuerdos y provocar un cambio definitivo en el
comportamiento. El cambio de comportamiento es su objetivo principal. La declaración agregada está en el formato:

"Le agradecería en el futuro si lo hiciera Ejemplo: Igual que la Confrontación suave anterior, más:
En el futuro agradecería que viniera a mí para cualquier solicitud especial de pago anticipado.

A lo largo de todo el proceso de confrontación, hay algunas pautas básicas que ayudarán a que el proceso sea más productivo:

TIEMPO: ¿ESTÁ LA PERSONA LISTA PARA ESCUCHAR? Si está tratando de decirle a alguien por qué llegar tarde al trabajo
todos los días no es lo mejor para él, hacerlo después de que se registre probablemente no sea un buen momento. Sabe que llega
tarde y sabe que sabes que llega tarde. Probablemente se sienta a la defensiva. Espere hasta que tenga algo positivo que decir
sobre su desempeño. Luego puede decirle cómo su tardanza está afectando la percepción general de su compromiso y desempeño.
ENFOQUE EN ESPECIFICOS ACTUALES - Hable sobre el comportamiento que está sucediendo hoy, no algo que sucedió la
semana pasada o el mes pasado.
DIGA SUS SENTIMIENTOS: cuando le cuenta a alguien cómo se siente, mantiene la conversación abierta en lugar de centrarse
solo en la otra persona. "Cuando llegas tarde al trabajo, me siento realmente enojado porque el resto de nosotros tenemos que
esperarte antes de comenzar el proyecto".

La confrontación es una poderosa estrategia de resolución de conflictos que requiere mucha habilidad y práctica. La mayoría de
nosotros estamos relativamente poco familiarizados con el proceso y puede requerir capacitación y juego de roles.
practique antes de que todos en la organización adquieran las habilidades necesarias para usar las estrategias individuales incluidas
en el continuo de confrontación. Sin embargo, una vez que todos en la organización aprenden a ser más sensibles al tiempo, a
centrarse en los comportamientos específicos actuales y a expresar sus propios sentimientos sobre los comportamientos, un gran
porcentaje de conflictos puede resolverse de manera más productiva.
También es importante recordar que las personas solo cambian cuando les conviene hacerlo. No puede hacer que otra persona
cambie, no importa cuán convincente sea su argumento, pero puede aumentar su motivación para hacerlo apelando a su propio
interés.
Si está irritado por el comportamiento de un compañero de trabajo, por ejemplo, concéntrese menos en cómo lo afecta a usted y
más en cómo lo afecta su reacción. Dile a John que estás menos motivado para trabajar con él en su proyecto debido a la forma en
que tus humillaciones te hacen sentir. Deje que John se mire en el espejo, por así decirlo, para que pueda considerar cuánto le está
costando su comportamiento.
En esencia, estás diciendo: "John, cuando me bajas, me enoja y no tengo ganas de trabajar contigo en tu proyecto". Le estás
diciendo cómo te hace sentir su comportamiento y cuánto le cuesta ese comportamiento.
A menudo las personas tienen miedo de ser confrontativas y asertivas porque no están seguras de la reacción que obtendrán. La
mayoría de nosotros tratamos de evitar confrontaciones que puedan generar ira, actitud defensiva o rechazo. Puede evitar esta
reacción y aún ser asertivo, a través de la sensibilidad con la que expresa sus preocupaciones. El continuo de confrontación te brinda
una serie de estrategias para ayudarte a afirmarte de una manera que
reduce el conflicto en lugar de acelerarlo.
Por ejemplo, solo alguien completamente ignorante de las estrategias de resolución de conflictos que hemos discutido acusaría a
otra persona por su personalidad ("¡Eres flojo, ignorante y malo!"). Esto es etiquetado y es peligroso no solo porque puede estar
equivocado sino también porque pone a la otra persona a la defensiva. La mayoría de nosotros no tenemos la experiencia para
conocer o comprender las intenciones de los demás. Cuando atacamos un atributo percibido de una personalidad, estamos
golpeando el núcleo de esa persona. Una respuesta muy normal es reaccionar a la defensiva o negar la acusación. Las pautas de
resolución de conflictos y las estrategias de confrontación continua nos ayudan a lograr la comprensión o un cambio de
comportamiento sin destruir la moral de la otra persona.
ESTRATEGIAS PARA EVITAR

A veces no es suficiente saber qué debemos hacer. Necesitamos ser capaces de reconocer lo que no debemos hacer. En una
situación de conflicto, las emociones pueden ser extremadamente sensibles y podemos ofender sin querer. Aquí hay algunas
estrategias que generalmente intensifican un conflicto en lugar de resolverlo:
MINIMIZACIÓN -A veces no reconocemos la seriedad de una acción o percepción y la aclaramos a través del humor o el
sarcasmo. Cuando esto sucede, la otra persona se siente desvalorizada o menospreciada. A menudo, la persona toma su
minimización como un ataque personal. Cuando alguien nos señala un problema, lo primero que debemos hacer es
reconocerlo. ¿Cuál de las siguientes respuestas es más efectiva?
Situación:
Ingeniero: me temo que la junta tórica podría fallar a bajas temperaturas. Gerente 1: Ese no es tu problema. Preocúpese por
cómo vamos a cumplir nuestro próximo plazo.
El gerente 2-1 agradece su preocupación. ¿Qué te hace pensar que?

Culpabilidad: Si bien la culpa a menudo se puede atribuir a la última persona que tocó una situación, la mayoría de los
problemas son demasiado complejos para ser causados por una sola persona o un factor. La atención debe centrarse en prevenir
problemas futuros en lugar de culpar.

Situación:
Vendedor: no obtuvimos la cuenta Smith. Gerente 1: ¿Qué hiciste mal? Gerente 2: ¿Qué podríamos haber hecho mejor?

DESCARGA: cuando las personas han trabajado juntas durante mucho tiempo, a menudo hay numerosas quejas pequeñas que
no se han mencionado. Cuando un problema mayor genera un conflicto, la tentación de descargar ese equipaje pasado a menudo es
abrumadora. Si bien puede hacer que la descarga de la persona se sienta mejor, esta no es una estrategia productiva de resolución
de conflictos. La otra persona podría quejarse legítimamente de que debería haber mencionado esos problemas cuando ocurrieron.

Situación: el empleado llega tarde al trabajo.

Gerente 1: no solo llegas tarde, sino que la semana pasada hubo un error adicional en el informe que enviaste y nunca
entregaste la propuesta de Murphy que debía presentarse hace un mes.
Gerente 2: ¿Está todo bien? Sé que llegaste solo unos minutos tarde, pero normalmente pareces tan comprometido y
recientemente pareces estar distraído. ¿Hay algo que pueda hacer?

Golpes bajos: a medida que trabajamos con personas, comenzamos a comprender sus sensibilidades. Golpear una de esas
áreas emocionalmente sensibles puede escalar un conflicto fuera de control y hacer que sea muy difícil recuperar el terreno perdido.

Situación: el empleado pierde una reunión.

Compañero de trabajo 1: no es de extrañar que te despidieran de tu último trabajo. Obviamente eres incapaz de administrar tu
tiempo.
El compañero de trabajo 2-1 realmente necesitaba su apoyo en la reunión de esta mañana. Sabes que tomé un curso de
gestión del tiempo que realmente me ayudó a organizarme. Tal vez deberías tomarlo la próxima vez que se ofrezca.
MANIPULACIÓN: usar el encanto personal o la aprobación para lograr que alguien haga algo que usted quiere hacer sin tener
en cuenta las necesidades u objetivos de la otra persona. Esto también incluye la retención de aprobación o recompensas para
obtener la acción deseada.

Situación: el gerente quiere que un empleado trabaje horas extras.

 Gerente 1- 1 f trabajará horas extras esta noche, lo recordaré cuando llegue el momento de la revisión.
Gerente 2: lamento preguntarle en el último momento, pero tenemos una crisis con el proyecto ABC. Si no lo terminamos esta
noche, la compañía puede perder todo el proyecto. ¿Podrías trabajar esta noche?

FUERZA- Este es el "¡No me importa lo que quieras, hazlo a mi manera, ahora!" acercarse a, aproximarse. Si todo lo que quieres
es obtener una acción inmediata, funciona. Y si solo se usa en ocasiones extremadamente raras, es una forma efectiva de hacer algo
de inmediato. Pero es desmoralizar a la otra persona porque no reconoce su valor o sus ideas.
Situación: el gerente quiere cambiar el horario de trabajo.
Gerente 1: a partir de ahora, nuestro horario es de 10:00 a.m. a 7:00 p.m.
Gerente 2: los estudios muestran que el horario principal para nuestros clientes es de 10:00 a.m. a 7:00 p.m. Necesitamos
desarrollar un sistema que nos permita brindar el mejor servicio posible a nuestros clientes durante esas horas. ¿Tienes alguna
sugerencia?

COMPORTAMIENTO DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Hay cinco comportamientos básicos que te ayudarán a resolver conflictos en casi cualquier situación que encuentres. Le permitirán
beneficiarse de un desacuerdo positivo sin que esos desacuerdos se conviertan en conflictos de personalidad fuera de control que
dañen la moral y la productividad de la organización. Estos conceptos básicos son:
APERTURA: Exponga sus sentimientos y pensamientos de manera abierta, directa y honesta sin tratar de ocultar o disfrazar el
objeto real de su desacuerdo. No atribuyas declaraciones negativas sobre la otra persona a otras desconocidas. Use declaraciones
en I y hable sobre cómo se siente y qué quiere. Concéntrese en los detalles actuales y en identificar el problema.

EMPATÍA -Escucha con empatía. Intente comprender y sentir lo que siente la otra persona y ver la situación desde su punto de
vista. Demuestra tu comprensión y valida los sentimientos de la otra persona. Comentarios como 1 aprecio cómo te sientes. . .1
entiendo tus sentimientos. . . Siento haberte hecho sentir así. . . dígale a la otra persona que usted es sincero en comprender sus
puntos de vista.
APOYO - Describa los comportamientos con los que tiene dificultades en lugar de evaluarlos. Exprese su preocupación y apoyo
a la otra persona. Hágale saber que desea encontrar una solución que los beneficie a ambos. Indique su posición tentativamente con
la voluntad de cambiar su opinión si se dan las razones apropiadas. Esté dispuesto a apoyar la posición de la otra persona si tiene
sentido hacerlo.
Positividad -Trate de identificar áreas de acuerdo y hacer hincapié en aquellos. Mire el conflicto como una forma de comprender
mejor toda la situación y posiblemente encontrar una solución nueva y mejor. Sea positivo sobre la otra persona y su
relación. Exprese su compromiso de encontrar una resolución que funcione para todos.
IGUALDAD -Tratar a la otra persona y sus ideas y opiniones como iguales. Dale a la persona el tiempo y
espacio para expresar completamente sus ideas. Evaluar todas las ideas y posiciones de forma lógica y sin tener en cuenta la
propiedad.
Los conflictos ofrecen muchos beneficios si podemos resolverlos productivamente. Un desacuerdo saludable puede tener un
efecto positivo y generador. A medida que las personas se ven obligadas a resolver un problema para solucionarlo, tienen la
oportunidad de comprender mejor el punto de vista de los demás. La resolución exitosa de pequeños conflictos puede difuminar la
posibilidad de conflictos más serios y resultar en mejores relaciones de trabajo.
El proceso de explorar problemas en colaboración puede llevarnos a adquirir más información, nuevas percepciones y nuevas
ideas.
Los problemas pueden aclararse. A veces es solo a través del proceso de resolución de conflictos que las organizaciones
identifican y resaltan cuestiones clave que estaban retumbando bajo la superficie y necesitaban un debate saludable para hacerse
evidente. Qué tan bien manejamos la resolución de conflictos puede ser una habilidad crítica en comunicaciones efectivas.
COMUNICACIÓN NO VERBAL

¿Qué tan efectiva sería su comunicación si se eliminara cualquier otra palabra que dijera? (¿Cómo... Comunicación... Si... Otro...
Usted... Fue...?) No muy eficaz? Los estudios muestran que más de la mitad de su mensaje se transmite a través de elementos no
verbales: su apariencia, su lenguaje corporal y el tono y el ritmo de su voz. Podrías usar palabras poderosas, claramente
entendidas; podrías tener excelentes habilidades para escuchar; podrías ser un experto con comentarios. . . pero si no comprende la
comunicación no verbal, su comunicación podría ser menos efectiva de lo que desearía.
Todos entendemos la importancia de las "primeras impresiones", pero las primeras impresiones ocurren cada vez que iniciamos
una comunicación. Antes de que la persona con la que estamos hablando procese nuestro mensaje verbal, ella ha captado nuestra
apariencia, ha registrado nuestro entusiasmo y sinceridad, ha notado nuestro tono de voz y ha procesado a todos juntos en un
mensaje no verbal. Ese mensaje se compara con el contenido de nuestro mensaje verbal. Si las dos fuentes de mensajes se
complementan y se refuerzan entre sí, hemos entregado un mensaje poderoso. Si los dos mensajes no coinciden, pueden cancelarse
entre sí y no se entregará ningún mensaje.
Los siguientes cinco capítulos lo ayudarán a comprender cómo crear un poderoso mensaje no verbal que respalde su contenido
verbal. Aprenderá cómo construir una imagen poderosa, cómo interpretar y usar el lenguaje corporal para entregar el mensaje que
desea, cómo proyectar una calidad vocal que coincida con su mensaje, cómo usar el espacio para intensificar su mensaje y cómo
usa el tiempo envía parte de tu mensaje.

CAPÍTULO 9 PROYECCIÓN DE UNA IMAGEN POTENTE

¿Alguna vez te has visto en la televisión o en video? ¿Alguna vez has escuchado tu voz en una grabadora?

¿Cómo te ves y suenas? ¿Cómo te gustaría lucir y sonar? La diferencia entre las respuestas a esas dos preguntas es su "brecha de
imagen". Si tiene una brecha de imagen, este capítulo puede ayudarlo a comprender cómo desarrollar la imagen que le gustaría
proyectar. Proyectar una imagen que sea consistente con la persona que quiere ser mejora significativamente su capacidad de
desarrollar confianza y relación con los demás. Se sentirán mucho más cómodos y mucho más cómodos a su alrededor cuando su
imagen sea apropiada, lo que le facilitará la comunicación con ellos. Sin embargo, si su imagen es inapropiada para la otra persona o
la situación, creará un obstáculo que dificultará la comunicación efectiva.
Si bien a veces es fácil descartar la importancia de la imagen, puede ser fundamental para su éxito. Definitivamente es un
elemento clave de la comunicación. El impacto dramático de la imagen fue bastante evidente durante los debates de Nixon /
Kennedy. Kennedy ganó los debates, no principalmente por lo que dijo, sino por la imagen de calidez, inteligencia, juventud y vigor
que proyectaba. Esos debates fueron el punto de inflexión en las elecciones. La imagen significó la diferencia entre ser presidente y
no ser presidente.
 Por irracional que parezca, la gente juzga un libro por su portada. Es la persona inusual la que puede dejar de lado una mala
impresión inicial y permitir que la otra persona revele sus activos y habilidades genuinas escondidas detrás de la mala primera
impresión. Las personas reaccionan de manera bastante predecible a las pistas visuales. . . nuestra "imagen". Esperan una imagen
de un ejecutivo y una imagen bastante diferente de un músico de rock. En el ambiente musical actual, el estrellato probablemente
eludiría a un nuevo músico de rock que usara un traje de tres piezas y cabello corto. Al mismo tiempo, los banqueros más
conservadores tendrían problemas para considerar un candidato tatuado
en jeans rasgados y una camiseta teñida.
Una imagen que no coincide con su mensaje, que de alguna manera es "inapropiada", crea ruido en el proceso de
comunicación. Se vuelve difícil para la otra persona escuchar lo que estás diciendo debido a la distracción de tu imagen. Por otro
lado, una imagen adecuada suaviza el proceso de comunicación y facilita la "escucha" de su mensaje. Cuando un empleado
administrativo solicita un trabajo que se ve ordenado, limpio y enérgico, el entrevistador tiene la primera impresión positiva de que
esta persona está lista para sentarse en un procesador de textos e ir a trabajar.
La imagen total que proyectas a otros consta de muchas cosas. Entre estos se encuentran: las primeras impresiones que
proyecta, la profundidad de su conocimiento, la amplitud de su conocimiento y su entusiasmo. Estas cuatro áreas son los
componentes críticos de la imagen. Vamos a examinarlos en detalle.
Las primeras impresiones son duraderas. Probablemente hayas escuchado eso antes, pero ¿alguna vez lo has pensado
seriamente? ¿Cuáles son las ramificaciones de sus primeras impresiones en otras personas? Su primera impresión es el impacto
inicial que tiene en otra persona. Incluye vestimenta, voz, aseo, apretón de manos, contacto visual y postura corporal. La forma en
que elige ajustar cada uno de estos factores tiene un profundo efecto en cómo otras personas lo percibirán inicialmente. Las primeras
impresiones positivas hacen que la comunicación con otras personas sea mucho más fácil y cómoda.
Las impresiones iniciales negativas pueden cortar una relación antes de que comience. Algunas personas pueden superar una
mala primera impresión, pero es muy difícil. Muchas personas se rinden en lugar de tratar de revertir la primera impresión negativa de
otra persona.
¿Alguna vez ha juzgado la personalidad y / o competencia de otra persona únicamente en la primera impresión que le
causaron? ¿Qué es lo primero que te viene a la mente cuando piensas en una persona con un fuerte acento de Brooklyn? ¿Qué
pasa con un apretón de manos débil? ¿O aseo descuidado, mala higiene, mal vocabulario, mala postura o ropa que no le queda
bien? Puede pensar que ninguno de estos puntos débiles potenciales se aplica a usted. ¡No te engañes! Hemos conocido a pocas
personas que no pudieron mejorar las impresiones iniciales que proyectan a otros.
Al principio, uno de nuestros amigos de la escuela de posgrado tuvo dificultades para conseguir un trabajo. Fue entrevistado en
varias universidades para un puesto de facultad, pero algo difícil de alcanzar le impidió obtener una oferta de trabajo sólida de
cualquiera de ellos. No tenía nada que ver con
su competencia
Realmente era un individuo brillante. Nadie cuestionó sus credenciales. En una de las universidades, un jefe de departamento
particular le tomó un gusto personal. Aunque nuestro amigo tampoco recibió la oferta de trabajo allí, el jefe del departamento le hizo
un gran favor que nadie más le había hecho.
Llevó a nuestro amigo a un lado y le dijo que su imagen había causado algunos problemas en sus entrevistas. Otros miembros
de la facultad en la universidad se preguntaban si realmente "encajaría". Usted ve, nuestro amigo no creó la primera impresión más
favorable. Una vez que lo conociste, él fue amable, cálido y servicial; pero su apariencia puso una barrera. Primero, su selección de
ropa era atroz. Llevaba ropa barata, mal hecha y rayas indiscriminadamente combinadas con cuadros y colores que chocaban. Eso
fue solo el comienzo. Sus zapatos estaban gastados y desgastados. Su cabello siempre estaba grasiento y desordenado. Su apretón
de manos era frío y flojo, y cuando habló, fue en voz baja y monótona. Raramente mantenía contacto visual con la persona con la
que estaba hablando.
No contamos esta historia para ser cruel con nuestro amigo. Realmente lo respetamos profesionalmente y lo apreciamos
personalmente. Nuestra amistad, sin embargo, ha ido más allá de la etapa de impresión inicial. Sabemos cómo piensa, actúa, siente
y trata a otras personas. Desafortunadamente, debido a la imagen que proyecta con su primera impresión, muchas otras personas
nunca permitirán que se desarrolle una relación significativa con él. Por lo tanto, nunca llegan a conocerlo y apreciarlo como
nosotros. Nuestro amigo demuestra vívidamente la desafortunada verdad de las primeras impresiones: la mayoría de la gente juzga
un libro por su portada y probablemente siempre lo hará.
La investigación ha demostrado que puede cambiar las reacciones de los demás hacia usted simplemente cambiando algunos
aspectos de su imagen. Por ejemplo, puede trabajar fácilmente en su apretón de manos. Esto debe ser firme pero no
desgarrador. Las personas que desarrollan dolorosos "agarres de poder" evocan una respuesta tan negativa como los que están
débiles
como un trapo de cocina Además, asegúrese de no sostener la mano de la otra persona demasiado tiempo. La otra persona puede
sentirse incómoda o cuestionar sus intenciones. Establezca un buen contacto visual con la otra persona mientras le da la mano. Esto
ayuda a comenzar la relación.
Muchas veces, incluso antes de que puedas darle la mano a alguien, ella tiene la oportunidad de ver cómo te sientas o
caminas. También puede ver cómo te vistes y cómo te arreglas. Cuando se trata de posturas corporales sentadas y de pie, lo único
que recomendamos es
que evitas los extremos. Las personas que caminan con un puntal, un movimiento aleatorio, un rebote o incluso con los hombros
encorvados proyectan una imagen que puede ser positiva o no. Del mismo modo, cuando te sientas encorvado en una silla o con una
de tus piernas sobre el brazo de la silla o en cualquier otra postura inusual, nuevamente puedes estar proyectando una imagen poco
halagadora. Evita los extremos. Siéntate y camina recto y relajado.
Se han escrito volúmenes sobre higiene personal y aseo personal; Sin embargo, a menudo todavía se descuidan. ¿Cuántas
personas ves en tu organización, independientemente de dónde se encuentren en la jerarquía, con suciedad debajo de las
uñas? ¿Qué tal la caspa en su cuello o chaqueta? ¿Alguna vez has visto a alguno de tus compañeros de trabajo masculinos con
demasiado pelo saliendo de las orejas o las fosas nasales? ¿Qué tal cualquier compañera de trabajo con demasiada laca, maquillaje
o perfume? Después del almuerzo, ¿alguna vez habló con personas que tenían un fuerte olor a atún, cebolla, ajo o alcohol en el
aliento? ¿Alguna vez has notado un olor proveniente de un traje, camisa, blusa, vestido, o zapatos que un compañero de trabajo
usaba con demasiada frecuencia? ¿Eres completamente inocente de todas estas violaciones de aseo? Preocúpese y sea consciente
de las impresiones que proyecta a las personas a través de la higiene personal y el aseo personal. Puede y debe mejorarlos de
inmediato si es necesario.
La manera en que te vistes tiene un profundo efecto en tu aceptación por los demás. La ropa puede no hacer a la persona, pero
hacen una declaración duradera sobre quién es la persona. Por lo tanto, entiende lo que le estás diciendo a otras personas sobre ti
simplemente a través de tu modo de vestir.
La ropa es un poderoso creador de imágenes. A través de la vestimenta hábil, puede evocar respuestas positivas a su
personalidad. Esto aumenta sus posibilidades de éxito en las interacciones con otras personas.
La mayoría de las organizaciones tienen sus propios códigos de vestimenta cultural que a menudo varían según el departamento
y el estado de la organización. Si es un gerente, puede caminar por la cuerda floja de la ropa tratando de proyectar un aura de
autoridad y éxito para ascender en la jerarquía sin poner demasiada distancia entre usted y sus empleados. Un consultor o proveedor
externo podría tener que tratar con personas conservadoras de tres piezas y con ingenieros prácticos de mangas de camisa en la
misma llamada. Los trabajadores de las fábricas que deben manipular maquinaria grasosa podrían tener problemas para mantener
una apariencia que causaría una impresión favorable en los supervisores y gerentes. Y las empleadas tienen la complicación
adicional de tratar de establecer la imagen correcta sin perder su identidad femenina. Todo esto suena
como un pedido difícil, pero se puede hacer.
Piense en la imagen que desea proyectar y el entorno cultural de su organización. Si desea ascender en la organización, no tiene
sentido usar trajes caros si el CEO es un tipo casual, con mangas de camisa. Una pauta general de vestimenta es que si quieres
proyectar autoridad y éxito, vístete de manera conservadora. Compra ropa hecha de fibras naturales. Aunque esto le costará un poco
más al principio, durará más y se verá mucho mejor. Esto incluye trajes de lana o algodón; camisas de algodón; blusas, corbatas y
bufandas de seda; y zapatos de cuero, cinturones y maletines. Los colores, patrones y estilos de su ropa también deben ser
conservadores.
Los blancos, azules y pasteles suaves se recomiendan para camisas y blusas, al igual que los cuadros conservantes y las telas a
rayas. Los colores efectivos para los trajes son todos los tonos de gris, azul (excepto azul claro para los hombres) y beige. El estilo y
el ajuste adecuados son imprescindibles en toda su ropa. Por supuesto, si está trabajando en un entorno altamente creativo, como
una agencia de publicidad, se alejaría un poco de los colores y patrones conservadores. En realidad, podría obtener puntos por
extravagancia.
Hemos visto personas que, aunque siguieron todas las reglas antes mencionadas, aún proyectaban una mala primera impresión
porque no sabían cómo armar todo. También es probable que hayas visto a una persona con un traje a rayas con una camisa a
cuadros y una corbata estampada. Para completar la imagen que está intentando proyectar a otras personas, aprenda a combinar su
ropa correctamente.
Asegúrese de que los colores que usa sean complementarios entre sí. Su corbata o bufanda debe recoger algo del color en su
traje y / o en su camisa o blusa. Los calcetines de hombre deben combinarse con zapatos y / o traje. Se recomienda una camisa o
blusa de manga larga con un traje para darle los toques finales a esa imagen exitosa y autorizada. Las joyas y los accesorios deben
ser simples y funcionales.
Si su altura, peso o edad le están creando un problema emocional o un problema de imagen, use ropa para ayudar a aliviar esos
problemas. Por ejemplo, una persona alta podría suavizar el impacto de su altura usando colores y texturas suaves mientras evita la
ropa oscura, pesada y abrumadora.
Las personas de baja estatura crean un mayor impacto visual al hacer lo contrario. Es posible que deseen usar ropa más
autorizada, como trajes oscuros a rayas, chalecos, camisas blancas sólidas y zapatos con punta de ala para hombres; para mujeres,
trajes a medida de color oscuro y blusas lisas de alta calidad. Las personas pesadas pueden usar trajes oscuros y ropa exterior para
enfatice su peso, mientras que las personas delgadas pueden usar ropa más ligera para que se vean un poco más pesadas. Los
jóvenes, que pueden necesitar proyectar más poder y autoridad, pueden seguir las mismas pautas que las recomendadas para las
personas de baja estatura.
Las personas mayores, cuya edad ya tiene poder y autoridad, pueden seguir el mismo consejo que el recomendado para las
personas más altas.
Normalmente, un estilo de vestimenta que proyecta una imagen conservadora, autorizada y exitosa aumentará su movilidad
ascendente. Si usted es gerente, no hay duda de que esta imagen incitará a sus empleados a tomarlo más en serio. Es mucho más
probable que las recomendaciones e instrucciones se lleven a cabo de manera rápida y precisa cuando proyecta una imagen
autorizada y exitosa. Cuando necesite relacionarse con sus empleados en su nivel, simplemente modifique su imagen con pequeños
ajustes. Puede aflojar su corbata o bufanda, desabotonar el botón superior de su camisa o blusa y quitarse su chaleco y / o
chaqueta. Esto proyecta una imagen mucho más relajada y facilitará su
La manera en que te vistes tiene un profundo efecto en tu aceptación por los demás. La ropa puede no hacer a la persona, pero
hacen una declaración duradera sobre quién es la persona. Por lo tanto, entiende lo que le estás diciendo a otras personas sobre ti
simplemente a través de tu modo de vestir.
La ropa es un poderoso creador de imágenes. A través de la vestimenta hábil, puede evocar respuestas positivas a su
personalidad. Esto aumenta sus posibilidades de éxito en las interacciones con otras personas.
La mayoría de las organizaciones tienen sus propios códigos de vestimenta cultural que a menudo varían según el departamento
y el estado de la organización. Si es un gerente, puede caminar por la cuerda floja de la ropa tratando de proyectar un aura de
autoridad y éxito para ascender en la jerarquía sin poner demasiada distancia entre usted y sus empleados. Un consultor o proveedor
externo podría tener que tratar con personas conservadoras de tres piezas y con ingenieros prácticos de mangas de camisa en la
misma llamada. Los trabajadores de las fábricas que deben manipular maquinaria grasosa podrían tener problemas para mantener
una apariencia que causaría una impresión favorable en los supervisores y gerentes. Y las empleadas tienen la complicación
adicional de tratar de establecer la imagen correcta sin perder su identidad femenina. Todo esto suena como un orden difícil, pero se
puede hacer.
Piense en la imagen que desea proyectar y el entorno cultural de su organización. Si desea ascender en la organización, no tiene
sentido usar trajes caros si el CEO es
un casual, tipo camisa-manga. Una pauta general de vestimenta es que si quieres proyectar autoridad y éxito, vístete de manera
conservadora. Compra ropa hecha de fibras naturales. Aunque esto le costará un poco más al principio, durará más y se verá mucho
mejor. Esto incluye trajes de lana o algodón; camisas de algodón; blusas, corbatas y bufandas de seda; y zapatos de cuero,
cinturones y maletines. Los colores, patrones y estilos de su ropa también deben ser conservadores.
Los blancos, azules y pasteles suaves se recomiendan para camisas y blusas, al igual que los cuadros conservantes y las telas a
rayas. Los colores efectivos para los trajes son todos los tonos de gris, azul (excepto azul claro para los hombres) y beige. El estilo y
el ajuste adecuados son imprescindibles en toda su ropa. Por supuesto, si está trabajando en un entorno altamente creativo, como
una agencia de publicidad, se alejaría un poco de los colores y patrones conservadores. En realidad, podría obtener puntos por
extravagancia.
Hemos visto personas que, aunque siguieron todas las reglas antes mencionadas, aún proyectaban una mala primera impresión
porque no sabían cómo armar todo. También es probable que hayas visto a una persona con un traje a rayas con una camisa a
cuadros y una corbata estampada. Para completar la imagen que está intentando proyectar a otras personas, aprenda a combinar su
ropa correctamente.
Asegúrese de que los colores que usa sean complementarios entre sí. Su corbata o bufanda debe recoger algo del color en su
traje y / o en su camisa o blusa. Los calcetines de hombre deben combinarse con zapatos y / o traje. Se recomienda una camisa o
blusa de manga larga con un traje para darle los toques finales a esa imagen exitosa y autorizada. Las joyas y los accesorios deben
ser simples y funcionales.
Si su altura, peso o edad le están creando un problema emocional o un problema de imagen, use ropa para ayudar a aliviar esos
problemas. Por ejemplo, una persona alta podría suavizar el impacto de su altura usando colores y texturas suaves mientras evita la
ropa oscura, pesada y abrumadora.
Las personas de baja estatura crean un mayor impacto visual al hacer lo contrario. Es posible que deseen usar ropa más
autorizada, como trajes oscuros a rayas, chalecos, camisas blancas sólidas y zapatos con punta de ala para hombres; para mujeres,
trajes a medida de color oscuro y blusas lisas de alta calidad. Las personas pesadas pueden usar trajes oscuros y ropa exterior para
desestresar su peso, mientras que las personas delgadas pueden usar ropa más ligera para que se vean un poco más pesadas. Los
jóvenes, que pueden necesitar proyectar más poder y autoridad, pueden seguir las mismas pautas que las recomendadas para las
personas de baja estatura.
Las personas mayores, cuya edad ya tiene poder y autoridad, pueden seguir el mismo consejo que el recomendado para las
personas más altas.
Normalmente, un estilo de vestimenta que proyecta una imagen conservadora, autorizada y exitosa aumentará su movilidad
ascendente. Si usted es gerente, no hay duda de que esta imagen incitará a sus empleados a tomarlo más en serio. Es mucho más
probable que las recomendaciones e instrucciones se lleven a cabo de manera rápida y precisa cuando proyecta una imagen
autorizada y exitosa. Cuando necesite relacionarse con sus empleados en su nivel, simplemente modifique su imagen con pequeños
ajustes. Puede aflojar su corbata o bufanda, desabotonar el botón superior de su camisa o blusa y quitarse su chaleco y / o
chaqueta. Esto proyecta una imagen mucho más relajada y facilitará que sus empleados se comuniquen abiertamente con usted. Al
reunirse con un superior y un empleado al mismo tiempo,
Su ropa, voz, aseo, apretón de manos y posturas corporales hacen una diferencia significativa en la recepción que recibe de
otras personas. Las primeras impresiones cuentan y si no presenta una imagen apropiada para crear una impresión positiva con
otras personas, esas impresiones contarán en su contra. Haz lo mejor que puedas para que cuente para ti.
PROFUNDIDAD DE CONOCIMIENTO. Esto se refiere a qué tan bien conoce su materia, su área particular de
especialización. ¿Qué tan bien conoce su empresa? ¿Qué tan bien conoce su industria? ¿Está al día con las fortalezas y debilidades
de su empresa en relación con sus competidores? ¿Está familiarizado con las habilidades y técnicas de ser un buen gerente dentro
de su empresa? ¿Otras personas acuden a usted con preguntas sobre su empresa y su industria porque respetan su
experiencia? ¿O sus empleados, compañeros y superiores recurren a otros cuando necesitan respuestas? ¿La profundidad de su
conocimiento proyecta credibilidad y exige respeto por parte de sus empleados y compañeros de trabajo, o puede escucharlos
pensar: "Yo podría hacer su trabajo tan bien como ella"?
La profundidad de su conocimiento tiene un profundo efecto en su imagen. Haga todo lo posible para aprender lo más posible
sobre su empresa y su industria. Estar completamente familiarizado con las políticas y procedimientos de su empresa. Conozca sus
productos y personal lo mejor posible. Estudie la situación actual y las tendencias dentro de su industria, y descubra cómo califica
dentro de la industria en comparación con
sus competidores Aproveche cualquier programa de capacitación que su empresa pueda ofrecer. Al aumentar la profundidad de su
conocimiento, obtendrá el respeto de sus empleados, compañeros de trabajo y superiores al proyectar una imagen de inteligencia y
credibilidad.
AMPLITUD DE CONOCIMIENTO. Esta área se ocupa de su capacidad de conversar con otros en campos fuera de su área de
especialización. ¿Cuáles son los últimos desarrollos en eventos mundiales? ¿Estás familiarizado con el
¿Últimos libros y películas populares? ¿Puedes conversar con las personas sobre cosas que les interesan?
Al aumentar la amplitud de su conocimiento, podrá desarrollar una relación más fácil con los demás. No restringir el tema de
conversación a algo que solo usted encuentre interesante permite que las personas se sientan más cómodas para conversar con
usted. Algunos harán todo lo posible para hablar con usted. Sentirán que compartes algo en común. La investigación ha demostrado
que cuanto más las personas sienten que tienen en común, mejor se quieren. Al aumentar la amplitud de su conocimiento, puede
aumentar su círculo de influencia con varios tipos de personas.
La responsabilidad de aumentar la amplitud de su conocimiento recae sobre sus hombros. Independientemente de su edad o
antecedentes, abundan las opciones para aumentar el alcance de su conocimiento. Le recomendamos que lea un periódico local
todos los días, de adelante hacia atrás. Lea, o al menos explore, todo, no solo los deportes, las diversiones, la sección de moda o los
clasificados. Además, lea una de las principales revistas de noticias de la semana que le brindará una buena experiencia en eventos
nacionales e internacionales, así como algunos conocimientos adicionales en educación, artes, deportes, libros, películas, etc. Haga
un esfuerzo para leer al menos cuatro libros al año fuera de su área de interés normal e intente mezclar ficción y no ficción.
Haga un uso óptimo del tiempo típico no productivo, como bañarse, afeitarse, maquillarse, conducir hacia y desde el trabajo,
cocinar, limpiar, esperar en la fila, etc. Puede aprovechar este tiempo improductivo viendo un programa de noticias de televisión de la
mañana o de la tarde, escuchando noticias de radio o escuchando libros y / o materiales educativos en casetes de audio. Finalmente,
incluso si no conoce el tema de conversación de otra persona, muestre interés en él haciendo preguntas. Esta es una de las mejores
formas de aprender. Recuerde que aumentar la amplitud de su conocimiento es más fácil de leer, escuchar e interactuar con otras
personas.
ENTUSIASMO. ¿Quién es tu artista favorito? Hagamos creer que vas a un concierto benéfico
esta noche para ver tu
animador favorito Los boletos cuestan $ 75 por persona. Para cuando usted y su cita lleguen al concierto y estén sentados, tendrá $
150 sin ver nada. Sale el animador y la casa truena con aplausos. Inmediatamente comienza a cantar y canta tan bien como la has
escuchado cantar, pero sin dejar rastro de una sonrisa, ni ninguna emoción. ¿No te sentirías engañado si ella no hablara con la
audiencia, no hiciera ningún gesto a la audiencia o intentara establecer una buena relación, y no mostrara ningún
entusiasmo? ¿Mejoraría su opinión sobre su desempeño si supiera que antes de salir al escenario, ella había tenido una discusión
con su gerente comercial sobre un contrato de publicidad? Una vez más, si eres como la mayoría de las personas, estas
revelaciones de ninguna manera cambiarían tu sensación de ser engañado. Si el artista hubiera mostrado un poco más de
entusiasmo y calidez hacia la audiencia, probablemente te sentirías muy diferente. Incluso podrías sentirte entusiasmado.
Cuando muestra una falta de entusiasmo por su trabajo, su empresa o su personal, ¿cree que sus compañeros de trabajo
realmente saben o les importa por qué no está entusiasmado? ¿No tendrán los mismos sentimientos hacia ti que tú hacia el cantante
de concierto? ¿No se sentirían engañados por un colega o gerente que careciera de entusiasmo, tal como usted se sintió engañado
por el artista que carecía de entusiasmo?
A la mayoría de las personas les gusta trabajar con otros que están entusiasmados con su trabajo. Las personas entusiastas
parecen trabajar más duro, más tiempo y con mayor precisión que aquellos que no están entusiasmados. Si desea que sus
compañeros de trabajo tengan entusiasmo, intente proyectar esa calidad usted mismo. No solo sucede: el entusiasmo se propaga, es
atrapante, positivo o negativo. Cuando exteriormente muestra entusiasmo por usted, sus colegas y su empresa, la misma actitud se
contagiará a todos los que lo rodean. Ellos también estarán entusiasmados. Si muestra una falta de entusiasmo, también se
proyectará a los que lo rodean; y ellos, a su vez, mostrarán una falta de entusiasmo sobre ellos mismos, sus compañeros,
trabajadores, sus trabajos y su compañía. La elección es tu amargura o entusiasmo. ¿Cuál eliges?
La respuesta que recibe del mundo que lo rodea es una medida de su éxito en las relaciones interpersonales. La imagen que
proyecta ayudará a maximizar o minimizar su éxito interpersonal. Desde el principio hasta el final de cada transacción con otra
persona, estás en el escenario. Cada palabra, gesto, expresión e impresión será vista y evaluada, consciente o inconscientemente,
por esa otra persona.
Por lo tanto, pasa por grandes dolores para asegurar que
La imagen que proyecta, en todas y cada una de las transacciones, es una que ayuda a facilitar y fomentar comunicaciones abiertas,
honestas y confiables.

CAPÍTULO 10
EL PODER DE LA COMUNICACIÓN NO VERBAL

Suponga que ha llamado a uno de sus empleados a su oficina. No sabe que tiene la intención de hablar con él sobre un
problema de disciplina reciente que descubrió recientemente. Está decidido a llegar al fondo de este problema aquí y ahora. El
empleado ingresa a su oficina y usted le pide cordialmente que tome asiento. Cuando abre la conversación en una nota social, su
empleado lo está mirando con la cabeza ligeramente inclinada, las piernas y los brazos cruzados, y la chaqueta del traje
desabrochada. Se inclina ligeramente hacia adelante en su silla con las manos abiertas y relajadas.
A mitad de una discusión difícil, notas que los brazos y las piernas del empleado están fuertemente cruzados. Su cuerpo parece
rígido, sus labios fruncidos y sus puños cerrados. Él también mantiene poco contacto visual. Mientras te cuenta su versión de la
historia, todavía no puede mantener el contacto visual e incluso se resiste a tus miradas. Durante todo el final de la conversación,
parece estar entrecerrando los ojos, frotándose la nariz y casualmente cubriéndose la boca con las manos. Mientras escuchas,
ocasionalmente lo miras por encima del borde de tus anteojos, a él, a veces le miras de reojo y alzas una ceja
intermitentemente. Hacia el final de la conversación, le dice a su empleado que tiene la intención de mantener una mente abierta
sobre la situación y que investigará objetivamente el asunto.
Cuando el empleado abandona su oficina, se recuesta en su silla con los dedos entrelazados detrás de la cabeza y los pies
sobre el escritorio. Tiene la extraña sensación de que sucedió algo más durante la conversación además de las palabras que se
pronunciaron, pero no puede señalarlo. No creíste una palabra de lo que dijo por la forma en que estaba actuando, pero no querías
decirle que sospechabas. Es por eso que le dijiste que mantendrás una mente abierta y serías objetivo en este asunto.
Poco se da cuenta de que tanto usted como el empleado se estaban comunicando abiertamente entre sí, no a través de las palabras,
sino a través del lenguaje corporal. Sus movimientos corporales, expresiones faciales y gestos revelaron mucho más sobre sus
actitudes y estado emocional que sus palabras. Si usted, el gerente, solo supiera leer el lenguaje corporal, su entrevista con el
empleado podría haber tomado una dirección completamente diferente, y el problema podría haberse resuelto en el acto.
En esta situación, lee el lenguaje corporal del empleado: piernas cruzadas, cuerpo rígido, labios fruncidos, puños cerrados, poco
contacto visual, gestos nerviosos, como un intento de retener información o distorsionar la información dada. El empleado lee sus
respuestas no verbales (mirar por encima de los anteojos, miradas de reojo, cejas arqueadas) como desconfianza. Su lenguaje
corporal lo pone nervioso y comienza a retirarse. Su lenguaje corporal te hace pensar que no está diciendo la verdad y comienzas a
desconfiar de él.
El lenguaje corporal ciertamente no es un fenómeno nuevo. La gente lo ha sabido y lo ha usado desde el principio de los
tiempos. Antes de que las personas desarrollaran el lenguaje como una herramienta de comunicación, usaban el lenguaje corporal
para dar a conocer sus necesidades y deseos a otras personas. También conocido como cinética, el lenguaje corporal describe la
interacción humana, excluyendo el uso de palabras escritas y habladas. Esta definición amplia abarca todo, desde la elevación más
sutil de una ceja hasta los movimientos precisos de los sofisticados lenguajes de signos utilizados por los sordos.
Algunos gestos no verbales son símbolos universales. La silla en la cabecera de la mesa ha estado reservada para el líder del
grupo. Más recientemente, esta posición de honor también se ha extendido al anfitrión de la mesa. Es una costumbre que se honró
ya en la época del Rey Arturo, cuando la mesa redonda
fue desarrollado como un intento de administrar la democracia al eliminar la apariencia de tener un líder. Otro gesto universal es
levantar las manos sobre la cabeza, que durante mucho tiempo ha simbolizado la rendición y la sumisión.
Algunos gestos son incluso más expresivos que las palabras. Evoca la imagen de una persona golpeándose la frente. Esto puede
ir acompañado de un gemido audible. ¿No sabes que ha recordado algo que se suponía que debía hacer? Implícito en este gesto es
una reprimenda a sí mismo por su descuido.
Otros gestos conocidos son saludar, inclinarse el sombrero, darse la mano, encogerse de hombros, decir adiós, formar una O
con el pulgar y el índice y soplar un beso.
La comunicación no verbal en forma de lenguaje corporal se traduce casi instantáneamente. La investigación ha demostrado que
incluso cuando la exposición a una situación se reduce a 1/24 de segundo (el tiempo que lleva mostrar un solo cuadro de película),
las personas a menudo comprenden lo que significa. A las 3/24 de segundo, la comprensión aumenta dramáticamente y aumenta la
comprensión hasta un poco más de un segundo de exposición.
La capacidad de comprender el lenguaje corporal aparentemente no está relacionada con el coeficiente intelectual, la capacidad
de tomar exámenes o las calificaciones que se obtienen en la escuela. La práctica tiende a mejorar la capacidad de comprender el
lenguaje corporal. Las personas evaluadas para la comprensión del lenguaje corporal generalmente obtienen una puntuación más alta
en las pruebas secundarias y posteriores que en sus primeros intentos.
Los investigadores en el área de las comunicaciones no verbales afirman que hasta el 90 por ciento del significado transmitido
entre dos personas en las comunicaciones cara a cara puede venir a través de canales no verbales. Como tal, solo el 10 por ciento
del significado que derivamos de los demás proviene solo de las palabras. Si estas cifras incluso se acercan a la realidad (y la
investigación respalda que lo hacen), entonces la importancia de nuestras comunicaciones no verbales es abrumadora.
Tenemos una gran cantidad de cursos y seminarios que nos enseñan a escribir y hablar mejor, pero tenemos relativamente
pocos disponibles en el estudio de las comunicaciones no verbales y el lenguaje corporal. Este capítulo le dará una guía para
desarrollar una comprensión más profunda de las técnicas de comunicación no verbal.
Sigmund Freud, uno de los primeros creyentes en la utilidad del lenguaje corporal, desconfiaba de la palabra hablada y basaba
gran parte de su trabajo en el supuesto de que las palabras ocultan más de lo que revelan. Freud creía, al igual que muchos
investigadores, que aunque no podemos confiar en la verdad de las palabras, el comportamiento no verbal a menudo proyecta la
verdad. A través del comportamiento kinesico, las personas expresan sus emociones, deseos y actitudes conscientes y
subconscientes. El lenguaje corporal, que es estimulado por una necesidad subconsciente de expresar sentimientos internos, es más
confiable que la comunicación verbal e incluso puede contradecir las expresiones verbales. El lenguaje corporal es una salida para
sus sentimientos y puede funcionar como un detector de mentiras para ayudar a un observador atento a interpretar sus
palabras. Para el observador, nuestro lenguaje corporal comunica nuestra sinceridad y compromiso.
En las organizaciones, la comunicación de ideas es de primordial importancia. A menos que comprendamos el lenguaje corporal
no verbal, estamos perdiendo tanto como un SO por ciento del mensaje que se está comunicando. Al aumentar su conciencia del
comportamiento kinesico,
Puede leer las emociones y actitudes de los compañeros de trabajo, supervisores, clientes y otras personas con las que interactúa
dentro y fuera de su organización. Como resultado, tendrá un mayor sentimiento y conocimiento de todas sus transacciones
interpersonales. Esta mayor relación y comprensión de los demás conduce a una mayor confianza y productividad.
El estudio del lenguaje corporal también puede ayudar a mejorar la comprensión que los demás tienen de ti. Cuanto mejor sea
capaz de transmitir mensajes para que otros los reciban como se pretendían, más eficaz será. Por lo tanto, tenga mucho cuidado con
los mensajes no verbales que está proyectando. Puede aumentar la tensión y disminuir la confianza simplemente proyectando un
lenguaje corporal negativo o careciendo de sensibilidad para observar la comunicación no verbal de los demás. Las "malas vibras"
que resultan pueden ser desastrosas para las relaciones presentes y futuras.

GESTOS DE IDIOMA

El lenguaje corporal y la comunicación no verbal se transmiten a través de los ojos, la cara, las manos, los brazos, las piernas y
postura (sentado y caminando). Puedes contar mucho sobre los demás, y ellos sobre ti, simplemente observando los gestos
corporales. Sin embargo, cada gesto individual aislado es como una palabra en una oración; Es difícil y peligroso interpretar en sí
mismo. Como las palabras individuales tienen definiciones, los gestos individuales tienen algún significado. A menos que sea una
oración de una palabra, se necesita más de una palabra para proporcionar un significado completo. Por lo tanto, considere el gesto a
la luz de todo lo que sucede a su alrededor. Cuando los gestos individuales se agrupan en grupos, dan un significado más completo
y exacto de lo que la otra persona siente y piensa. Los grupos de gestos son los mensajes combinados transmitidos por los ojos, la
cara, las manos, los brazos y las piernas, y las posturas. Pero antes de ver las actitudes y los significados proyectados por los grupos
de gestos,
Ojos Los ojos, conocidos como las ventanas del alma, son excelentes indicadores de los sentimientos de una persona. Las
expresiones ojos inquietos, ojos pequeños y mirada de acero demuestran la conciencia que las personas tienen de esta área del
cuerpo. Es una creencia antigua que la persona honesta tiene la tendencia de mirarte a los ojos al hablar. El trabajo reciente en esta
área ha demostrado que existe alguna base científica para esta creencia. Se ha descubierto que los oradores que fueron calificados
como "sinceros" miraron a su audiencia un promedio de tres veces más
que aquellos oradores que fueron calificados como "insinceros".
Las personas evitan el contacto visual con otra persona cuando se hace una pregunta incómoda. Tenga en cuenta esto y
manténgase alejado de los temas que evitan el contacto visual. Intente reducir la tensión y generar confianza en lugar de aumentar la
tensión.
Los gestos oculares a menudo se interpretan fácilmente. Levantar una ceja muestra incredulidad, mientras que dos cejas
levantadas muestran sorpresa. El guiño puede ser coqueto o, a veces, indicativo de acuerdo, especialmente cuando va acompañado
de un asentimiento o una sonrisa. Sea sensible al lenguaje corporal de un empleado que mira hacia arriba con una expresión fija
mientras parpadea rápidamente. Lo más probable es que el empleado esté considerando seriamente lo que está hablando. De
hecho, es posible que ya se haya tomado una decisión favorable sobre el gran problema, y el empleado simplemente esté meditando
sobre los detalles. Se necesita paciencia de su parte aquí. Abstenerse de una discusión más intensa hasta que se complete el
proceso de pensamiento del empleado.
Se ha realizado un trabajo interesante con la dirección de los ojos. Las personas miran hacia la derecha o hacia la izquierda,
dependiendo de qué pensamientos dominen su actividad mental. La mayoría de las personas se clasifican como espectadores de
derecha o izquierda. Los observadores de la izquierda son más emocionales, subjetivos y sugestionables; mientras que los
espectadores correctos están más influenciados por la lógica y la precisión.
LA CARA. La cara es uno de los indicadores más confiables de las actitudes, emociones y sentimientos de una persona. Las
expresiones faciales a veces traicionan emociones y estados mentales. Al analizar las expresiones faciales, se pueden discernir las
actitudes interpersonales y obtener retroalimentación. "Puedes leer su rostro como un libro abierto" es una declaración común que se
usa para describir a una persona cuyas expresiones faciales son demostrativas. A veces, las expresiones faciales están protegidas
para no traicionar una posición prematuramente al expresar una opinión no verbal. El término cara de póker describe un intento de
evitar que otros conozcan tus verdaderas emociones. Los gestos faciales comunes son fruncir el ceño (infelicidad, ira), sonrisas
(felicidad), burlas (disgusto, disgusto), mandíbulas apretadas (tensión, ira) y labios fruncidos (tristeza).
LAS MANOS. Las manos apretadas o retorcidas generalmente indican que la persona está experimentando una presión
indebida. Por lo general, será difícil relacionarse con esta persona, ya que está muy tensa y está en total desacuerdo con
usted. "Steepling", uniendo las yemas de los dedos y formando lo que podría describirse como un campanario de la iglesia, indica
una presunción y una gran confianza en sí mismo. La superioridad y la autoridad generalmente se indican cuando estás parado y
uniendo tus manos
juntos a tus espaldas.
Una serie de actitudes y emociones pueden transmitirse por lo que una persona hace con las manos alrededor de la cara o la
cabeza. Por ejemplo, frotar suavemente detrás o al lado de la oreja con el dedo índice generalmente muestra signos de duda. Frotar
casualmente el ojo con un dedo también significa que la otra persona no está segura de lo que está diciendo. Por supuesto, también
puede indicar que la otra persona tiene picazón o "sueño" en el ojo. Frotar la parte posterior de la cabeza o palmear la nuca
generalmente indica frustración con
la otra persona o la situación. Inclinarse hacia atrás con ambas manos apoyando la cabeza generalmente indica un sentimiento de
confianza o superioridad. Poner una o ambas manos sobre la boca, especialmente cuando habla, puede indicar que la persona está
tratando de ocultar algo. El aburrimiento a menudo se comunica colocando la cabeza en la palma de la mano abierta y dejando caer
la barbilla de forma asentida mientras se dejan caer los párpados. Poner la mano en la mejilla o acariciar la barbilla generalmente
retrata el pensamiento, el interés o la consideración. Por otro lado, pellizcando el puente de la nariz con los ojos cerrados, o
colocando el dedo índice cerca de la nariz con la barbilla apoyada en la palma de la mano y los dedos doblados sobre la barbilla o
debajo de la boca a menudo muestran que la evaluación crítica se esta llevando a cabo.
Los brazos y las piernas. Los brazos cruzados tienden a indicar actitud defensiva. Aparentemente actúan como una guardia
protectora contra un ataque anticipado o una posición fija para la cual la otra persona prefiere no moverse. Por el contrario, los brazos
abiertos y extendidos hacia usted generalmente indican apertura y aceptación.
Las piernas cruzadas tienden a indicar desacuerdo. Las personas que cruzan fuertemente las piernas parecen estar diciendo que
no están de acuerdo con lo que estás diciendo o haciendo. Si las personas tienen piernas cruzadas y brazos cruzados, su actitud
interna suele ser de extrema negatividad hacia lo que sucede a su alrededor. Mientras estén en esta posición, es poco probable que
obtenga su total acuerdo con lo que está diciendo o haciendo.
POSTURA: SENTARSE Y CAMINAR. Sentarse con una pierna sobre el brazo de una silla generalmente indica una actitud poco
cooperativa. Sentarse con el respaldo de la silla hacia adelante y sentarse a horcajadas sobre el asiento con los brazos sobre el
respaldo de la silla tiende a expresar una actitud dominante y superior. Sentarse con las piernas cruzadas y el pie elevado
moviéndose en un ligero movimiento circular indica aburrimiento o impaciencia. El interés y la participación generalmente se
proyectan sentados al borde de la
silla e inclinada ligeramente hacia adelante.
En general, las personas que caminan rápido y balancean sus brazos libremente tienden a saber lo que quieren y lo
persiguen. Las personas que caminan con los hombros encorvados y las manos en los bolsillos tienden a ser reservados y
críticos. Parece que no les gusta mucho lo que sucede a su alrededor. Las personas abatidas generalmente se pelean con las manos
en los bolsillos, la cabeza hacia abajo y los hombros encorvados. Las personas que están preocupadas o que piensan generalmente
caminan con la cabeza gacha, las manos juntas detrás de la espalda y caminan muy despacio.
INTERPRETACIÓN DE GRUPOS DE GESTO

Ciertas combinaciones de gestos son indicadores especialmente confiables de los verdaderos sentimientos de una persona. Estas
combinaciones se denominan grupos de gestos. Cada gesto del lenguaje corporal depende de los demás, por lo que el análisis del
lenguaje corporal de una persona se basa en una serie de señales para garantizar que el lenguaje corporal se entienda de manera
clara y precisa. La interpretación de los grupos de gestos garantiza un análisis más significativo del estado mental de la persona si
los gestos individuales que conforman el grupo son congruentes. En otras palabras, todos los gestos individuales se unen para
proyectar un mensaje común y unificado. Cuando no lo hacen, te enfrentas a un caso de incongruencia. Un buen ejemplo de
incongruencia es la risa nerviosa. Una risa tradicionalmente es señal de diversión y relajación. Sin embargo, cuando suena tenso o
nervioso, y cuando todo el cuerpo se mueve como si tratara de escapar de una situación desagradable, usted sabe que la risa no
significa diversión o relajación. La risa probablemente está ahí para tratar de ocultar la incomodidad y posiblemente el
miedo. Entonces, al leer el lenguaje corporal, asegúrese de enfocarse en grupos de gestos y congruencia. Recuerde que el lenguaje
corporal puede aumentar, enfatizar, contradecir o ser totalmente ajeno a las palabras que alguien está hablando. Por lo tanto, leer el
lenguaje corporal es un proceso continuo de análisis. Veamos algunos de los grupos de gestos más comunes y sus significados
asociados. asegúrese de enfocarse en grupos de gestos y congruencia. Recuerde que el lenguaje corporal puede aumentar,
enfatizar, contradecir o ser totalmente ajeno a las palabras que alguien está hablando. Por lo tanto, leer el lenguaje corporal es un
proceso continuo de análisis. Veamos algunos de los grupos de gestos más comunes y sus significados asociados. asegúrese de
enfocarse en grupos de gestos y congruencia. Recuerde que el lenguaje corporal puede aumentar, enfatizar, contradecir o ser
totalmente ajeno a las palabras que alguien está hablando. Por lo tanto, leer el lenguaje corporal es un proceso continuo de
análisis. Veamos algunos de los grupos de gestos más comunes y sus significados asociados.
FRANQUEZA. Varios gestos indican apertura y sinceridad, como manos abiertas, saco o cuello desabrochado, quitarse el saco o
la chaqueta, acercarse, inclinarse ligeramente hacia adelante en la silla y no cruzar los brazos y las piernas. Cuando las personas
están orgullosas de lo que han hecho, generalmente muestran sus manos abiertamente. Cuando no lo están, a menudo se llevan las
manos a los bolsillos o detrás de la espalda. Observe cuidadosamente las manos de un niño la próxima vez que intente ocultar
algo. Cuando las personas se quitan los abrigos, se desabrochan los cuellos o extienden los brazos hacia usted, generalmente
comienzan
sentirse cómodo en tu presencia. Todos estos son signos positivos.
DEFENSIVA Las personas que están a la defensiva generalmente tienen un cuerpo rígido, brazos o piernas fuertemente
cruzados, ojos mirando de reojo o lanzándose ocasionalmente, contacto visual mínimo, labios fruncidos, puños cerrados y una cabeza
abatida. ¿Qué es lo primero que te viene a la mente cuando piensas en una persona con los brazos cruzados sobre el pecho? Un
árbitro de béisbol, ¿verdad? Imagínese al gerente saliendo del refugio, con los brazos balanceándose o metidos en los bolsillos
traseros. Cuando el gerente se acerca, el árbitro se cruza de brazos. Él ya ha señalado no verbalmente su intención de defender su
decisión. Como parte de este grupo, el árbitro puede darle la espalda al gerente de manera cortante y decirle no verbalmente: "Has
hablado lo suficiente". El agarre del brazo y los puños fuertemente apretados son formas más extremas del gesto de brazo
cruzado. Especialmente esté atento a los puños bien cerrados.
Cuando alguien coloca su pierna sobre el brazo de una silla, puede parecer que sugiere relajación y apertura. No es asi. La
investigación ha demostrado que cuando esto sucede, esa persona abandona la conversación. No puede esperar mucha más
participación de esta persona a menos que pueda revertir su actitud. A horcajadas sobre una silla también puede parecer informal y
abierto, pero no lo es. Es dominante. La persona ha levantado sus defensas. Muy a menudo en situaciones de trabajo, el jefe le hará
esto a un empleado. Es defensivo, y no llegarás a ningún lado tratando con una persona en esta postura.
EVALUACIÓN. Los gestos de evaluación dicen que la otra persona está siendo reflexiva o está considerando lo que está
diciendo, a veces de una manera amigable, a veces de una manera hostil. Los gestos de evaluación típicos incluyen la cabeza
inclinada, la mano a la mejilla, inclinarse hacia adelante y acariciar la barbilla. ¿Alguna vez has visto la famosa estatua de Auguste
Rodin The Thinker? ¿No es este el modelo de una persona sumida en sus pensamientos? Además del gesto de la mano a la mejilla,
una persona que inclina la cabeza y se inclina ligeramente hacia adelante generalmente está considerando lo que está diciendo. Un
gesto que indica una seria contemplación de lo que se dice es el gesto de acariciar la barbilla. Muchos dicen que este gesto significa
que una persona sabia hace un juicio.
A veces, los gestos de evaluación adquieren un aspecto crítico. En esta postura, el cuerpo suele estar más retraído. La mano
está hacia la cara, pero el mentón está en la palma de la mano con un dedo subiendo por la mejilla y los otros dedos colocados
debajo de la boca. Este es generalmente un gesto desfavorable. El típico gesto de retraso para darle a una persona más tiempo para
evaluar la situación es quitarse las gafas
y poner el auricular del marco en la boca. Las personas que fuman cigarrillos a veces encienden uno para ganar tiempo. Sin
embargo, el clásico gesto de pérdida es fumar en pipa. Con poco esfuerzo, esto puede convertirse en un ritual de demora. La tubería
debe llenarse, limpiarse, golpearse e iluminarse. Los fumadores de pipa generalmente dan la impresión de que son más pacientes y
moderados que los fumadores de cigarrillos, que a veces parecen velocistas mientras pescan un cigarrillo. Si está tratando con
alguien que está pasando por estos rituales de evaluación de estancamiento, generalmente es una buena idea dejar que la persona
tenga el tiempo necesario para pensar las cosas. Una persona que se pellizca el puente de la nariz, cierra los ojos y baja la cabeza
ligeramente está expresando su propio conflicto. Probablemente esté tratando de decidir si está en una mala situación o no. Don' No
intentes razonarlo fuera de eso. Dale tiempo. Un último gesto de evaluación negativa es que una persona deja caer sus anteojos en
el puente inferior de la nariz y mira por encima de ellos. Este gesto generalmente causa una reacción emocional negativa en otras
personas. Aquellos en el extremo receptor sienten que están siendo examinados de cerca y despreciados. A veces, este gesto es
hecho involuntariamente por personas que tienen lentes mal ajustados o lentes de abuela para leer.
Sospecha, seguridad, rechazo y dudas.Estas emociones negativas se comunican típicamente mediante miradas de lado,
contacto visual mínimo o nulo, alejando el cuerpo del hablante y tocando o frotando la nariz. Cuando una persona no te mira, podría
significar que está siendo reservado, tiene sentimientos privados en oposición a lo que estás diciendo o está ocultando algo. Una
mirada de reojo a veces se registra como sospecha y duda. A veces se le llama "el hombro frío". ¿Alguna vez has tratado de ayudar
a alguien al otro lado de la calle que realmente prefería proceder solo? Rápidamente descubriste lo que significa el hombro frío. El
individuo puede cruzar la calle con usted, pero alejarse de usted en un ángulo de cuarenta y cinco grados. Es un gesto de rechazo
hacia su mano de "ayuda".
reunión, conversación o lo que sea que esté pasando. Tocar o frotar ligeramente la nariz, en lugar de rascarse la nariz, puede indicar
desconcierto, duda u ocultamiento.
PREPARACIÓN. La preparación está relacionada con el alto rendimiento orientado a objetivos con una preocupación por hacer
las cosas. Comunica la dedicación a una meta y generalmente se comunica colocando las manos en las caderas o sentándose hacia
adelante en el borde de una silla. El más común de estos gestos son las manos en las caderas. Atletas de pie en el
Las líneas laterales que esperan para participar en un evento deportivo a menudo toman esta posición. En una reunión de negocios,
generalmente lo asume alguien que quiere y espera que otras personas lo sigan. Un niño pequeño toma esta posición cuando
desafía la autoridad de un padre.
Si está a punto de firmar un acuerdo con el que está satisfecho, se sentaría al borde de su silla. Si no te gusta el acuerdo, te
sentarás. A los vendedores se les enseña con frecuencia que una persona sentada en el borde del asiento generalmente está lista
para tomar una decisión de compra. Estos son gestos positivos y no se deben temer. El individuo simplemente dice de manera no
verbal que está listo y es capaz de actuar. Sin embargo, tenga cuidado cuando proyecte estos gestos a otros. Puede dar la impresión
de estar demasiado ansioso.
SEGURIDADES. Esto generalmente lo transmite alguien que pellizca la parte carnosa de la mano; rascarse las uñas; frotar o
acariciar suavemente algún objeto personal como un reloj, anillo o collar; o masticar algún objeto, como un lápiz, un bolígrafo o un
clip de papel. Usualmente vemos estos gestos muy vívidamente cuando las personas de la audiencia participan en un programa de
televisión. Muchas personas le temen a la cámara de televisión por numerosas razones. Piensan que les hará parecer más pesados
o mayores o revelará algunas idiosincrasias extrañas en su comportamiento. Durante la grabación de video y la posterior
reproducción de la cinta, las personas hacen todo tipo de gestos para tranquilizarse.
FRUSTRACIÓN. La próxima vez que vea un partido de fútbol, preste mucha atención a lo que sucede después de que un
mariscal de campo se desvanece y lanza un pase que entra y luego sale de las manos de su compañero de equipo. Probablemente
verás al compañero de equipo patear el suelo, golpear el costado de su casco o incluso hacer un doble golpe de karate en el
aire. Todos estos son gestos de frustración de un tipo extremo. Los gestos de frustración más comunes son manos apretadas,
frotándose la nuca, retorciéndose las manos y pasándose las manos por el cabello. Todos estos son gestos negativos. Si alguien
está haciendo esto en tu presencia, aléjate inmediatamente de lo que sea que estés haciendo y dale más espacio para respirar. Si no
lo hace, el nivel de frustración seguirá aumentando hasta que finalmente explote.
CONFIANZA, SUPERIORIDAD Y AUTORIDAD. Estas emociones generalmente se transmiten a través de gestos relajados y
expansivos, como hacer una inclinación, levantar los pies o sobre el escritorio, recostarse con los dedos atados detrás de la cabeza y
las manos juntas en la parte posterior con la barbilla hacia arriba.
NERVIOSISMO. Aclararse la garganta es un gesto nervioso típico. Los oradores a menudo hacen esto antes de hablar frente a
una audiencia. Fumar en cadena es otro gesto de nerviosismo. Sin embargo, cuando un fumador está extremadamente nervioso, lo
primero que hace es apagar el cigarrillo. Cubrirse la boca mientras habla es un gesto de nerviosismo que los agentes de policía
suelen ver durante los interrogatorios. Informan que este gesto significa cualquier cosa, desde dudas hasta mentiras. Otros gestos
nerviosos incluyen temblores en los labios o la cara, inquietud, cambio de peso de un pie a otro, golpeteo de dedos, ritmo, cambio de
bolsillo y silbidos.
 AUTO CONTROL. Los gestos, como apretar fuertemente los tobillos y agarrar las muñecas por detrás de la espalda,
generalmente significan que se está conteniendo. ¿Haces esto en la sala de espera de un dentista? El ejército tiene una vieja frase:
"mantener los talones cerrados". Significa retener y no revelar nada; auto control.
Aburrimiento o impaciencia. Estas sensaciones improductivas generalmente se transmiten al tamborilear con los dedos, acunar
la cabeza en la palma de la mano, balancear el pie, cepillar o pellizcar la pelusa, garabatear, señalar el cuerpo hacia una salida o
mirar su reloj o la salida.
ENTUSIASMO. Esta es una emoción que te encanta ver en otras personas y ellas en ti. El entusiasmo se transmite por una
pequeña sonrisa hacia arriba o hacia adentro, una postura erguida del cuerpo, las manos abiertas y los brazos extendidos hacia
afuera, los ojos bien abiertos y alertas, una caminata animada y alegre, y una voz viva y bien modulada.
USO DEL LENGUAJE CORPORAL

La capacidad de proyectar posturas corporales favorables y leer el lenguaje corporal de los demás es sin duda un activo especial en
las organizaciones. Estas son algunas de las situaciones más comunes en las que la capacidad de leer y proyectar el lenguaje
corporal es especialmente útil:
EMPLEADOS Y GERENTES. El lenguaje corporal es especialmente importante entre empleados y gerentes debido a la cercanía
de la relación, la necesidad constante de una comunicación clara y la necesidad de lograr objetivos trabajando juntos. Los empleados
les dicen a los gerentes cómo se aceptan sus palabras al expresar sus emociones y actitudes de manera no verbal. Los gerentes
expresan sus emociones y sentimientos a los empleados de manera no verbal: muestran acuerdo al asentir con la cabeza lentamente
o tal vez con entusiasmo. El desacuerdo puede ser evidente cuando un empleado o
El gerente niega con la cabeza o levanta las cejas para indicar asombro o duda. Los gestos no verbales transmiten la intención del
mensaje verbal antes de que la persona haya terminado de hablar.
NEGOCIACIONES Las personas que pueden leer el lenguaje corporal saben con precisión cuándo las negociaciones van bien y
cuándo se desvían y necesitan ser redirigidos. Saben cuándo las personas están listas para llegar a un acuerdo y cómo se sienten
acerca del acuerdo. Si alguien afloja su collar, se inclina hacia adelante con los brazos y las piernas sin cruzar, está mostrando una
apertura a lo que se está discutiendo en las negociaciones. Sin embargo, si la otra parte en una negociación evita el contacto visual y
aleja su cuerpo de usted, puede tener sentimientos sospechosos o secretos en oposición a lo que está diciendo.
SERVICIO AL CLIENTE. Muchas personas de servicio al cliente están recibiendo capacitación específica en lenguaje corporal
para hacer un mejor trabajo de hacer feliz al cliente. La persona de servicio que puede leer el lenguaje corporal tiene una mejor idea
de la magnitud de la infelicidad del cliente y de lo que se necesitará para hacerlo feliz. Si una persona de servicio al cliente ve las
manos apretadas, frotándose la nuca, retorciéndose las manos o pasándose las manos por el cabello, sabría que estos signos de
frustración significan que no ha logrado hacer feliz a su cliente.
VENTAS. Los mejores vendedores siempre han podido leer el lenguaje corporal, incluso si no se dieron cuenta de que eso era lo
que estaban haciendo. Cuando un cliente potencial se sienta en el borde de su asiento, generalmente indica que está dispuesto a
comprar. Al observar de cerca las pistas no verbales, un buen vendedor sabe exactamente cuándo se realiza la venta, incluso antes
de que el prospecto haya indicado verbalmente un compromiso de compra.
El compromiso a menudo se indica mediante el lenguaje corporal, ya sea el compromiso con un compromiso negociado, el
compromiso con un nuevo plan de acción o el compromiso de comprar un nuevo producto. Las pistas de compromiso más obvias
son signos de relajación, desbloqueo de tobillos, palmas y brazos que se extienden hacia usted y movimientos hacia el frente de la
silla, todo lo cual indica que la persona lo está escuchando y sintonizando su mensaje. Si, por otro lado, la persona cruza las piernas,
cruza los brazos con fuerza sobre el pecho y continúa recostándose en la silla, probablemente no esté siendo efectivo. Él no está
siendo receptivo a lo que está tratando de decir, y es necesario un cambio de enfoque para recuperarlo.
Cuando alguien comienza a asentir con la cabeza y copia tus gestos, especialmente al grado de inclinarse hacia adelante en la
silla y balancearse sobre las puntas de los pies, tienes a alguien que realmente está en pie
la misma longitud de onda que tú. Es importante reconocer estas señales temprano y proceder con el proceso de compromiso. De lo
contrario, puede seguir hablando más allá del punto de adecuación y eventualmente aburrir a la persona para que cambie de
opinión. Al leer cuidadosamente el lenguaje corporal, sabrá cuándo continuar en la misma línea de conversación y cuándo cambiar de
tema, solicitar un compromiso o finalizar totalmente la conversación.
Además del lenguaje corporal de la otra persona, ¿qué pasa con su propio lenguaje corporal? Estás enviando señales
propias. Incluso si la otra persona no está entrenada en cinética, seguirá siendo afectado por las proyecciones de su cuerpo. Aunque
las personas pueden no interpretar conscientemente las señales no verbales, reaccionarán ante ellas. Lo que lo empeora es si su
lenguaje corporal y sus palabras no dicen lo mismo, lo que a menudo sucede. Esto puede crear un enorme problema de credibilidad
para usted. Puede condicionar a otros a buscar mensajes dobles en sus conversaciones con usted.
La actitud defensiva, la ira o la frustración pueden ser el resultado de su proyección de lenguaje corporal agresivo, dominante o
manipulador. Los juegos políticos y el deterioro de la confianza son el resultado de estas posturas. Puede crear climas emocionales
beneficiosos o peligrosos a través de movimientos corporales. La investigación muestra que las personas que se sientan en
posiciones abiertas y relajadas son vistas como más persuasivas y activas y son más apreciadas que aquellas que se sientan de
manera cerrada y apretada. Los gerentes que se sientan de una manera abierta y relajada pueden afectar un mayor cambio de
opinión en sus empleados que aquellos que no lo hacen. Estos consejos pueden ayudarlo a mantener o aumentar la cooperación de
sus compañeros de trabajo, supervisores, clientes y otros.
La relevancia de leer el lenguaje corporal ya es obvia para usted. Los estudios han demostrado que las personas que exhiben
"estímulos inexpresivos", cara en blanco, distante, sin interés, producen bajos niveles de autoexpresión en otros. Un simple
asentimiento de la cabeza de acuerdo parece ofrecer más sentimiento de expresión, y una combinación de asentimientos y sonrisas
cálidas alienta a los demás a expresar sus propios sentimientos por completo.
Como ya se discutió, el lenguaje corporal es una parte esencial de las comunicaciones interpersonales. El dominio de la lectura y
la proyección del lenguaje corporal es una parte integral de su éxito de comunicación. El dominio de esta habilidad le permite percibir
las necesidades y los deseos de los demás y también es una ayuda en su propia expresión. Sin embargo, el lenguaje corporal es una
ciencia inexacta. Los grupos de gestos son pistas sobre las actitudes y emociones de otra persona, pero no
Proporcionar evidencia concluyente. Pruebe y valide su comprensión del lenguaje corporal de una persona en lugar de poner en
peligro su posición con esa persona al tomar decisiones rápidas. El lenguaje corporal proporciona la base para hacer suposiciones
que deberían ser probadas y validadas, no para concluir hechos.

Si todo lo demás falla, siempre puede volver al uso de palabras.

CAPÍTULO 11
Así es como lo dices
Puedes escuchar a Sarah hablando. No puedes entender sus palabras, pero está hablando rápidamente en voz alta.
tono. Es ella:

¿Emocionado? ¿Sueño? c. enojado? ¿Aburrido?
 Podrías decir que está emocionada o enojada, pero realmente no lo sabes con certeza. En general, cuando alguien está aburrido
o tiene sueño, no habla rápidamente en voz alta. Pero Sarah, naturalmente, puede hablar alto y rápido. . . incluso cuando está
aburrida! Tal vez ella provenía de una familia numerosa donde tenía que hablar alto y rápido para ser escuchada. Entonces, ¿qué
podemos decir por el tono de voz de una persona? Mucho, cuando combinamos el tono vocal de la persona con su lenguaje corporal
y sus palabras. El tono vocal de una persona es una clave clave de comunicación. Tomado en sí mismo, podría no significar nada o
incluso ser engañoso, pero combinado con el resto de las pistas de comunicación, puede armar una imagen muy precisa no solo de
lo que dice el hablante sino de su intención al decirlo. En este capítulo,
La entonación vocal es una forma de comunicación no verbal. La información vocal es esa parte del significado de un mensaje
que se pierde cuando se habla y no se habla. Las partes verbales y vocales de los mensajes no siempre comunican el mismo
significado o sentimiento. Los cambios simples en las cualidades de la voz pueden cambiar el significado o la emoción del mismo
grupo de palabras de una cosa a otra. Un buen ejemplo es un profesor de actuación que puede verbalizar la palabra "oh" de ocho
maneras diferentes.

Exclamación-Oh! Olvidé hacer el cheque. Emoción-Oh! ¡Guauu! Pregunta-Oh? ¿Está bien?

Pasión-Oh. . . Amo la opera Asco: ¡Oh, no más guisantes! Dolor-Oh, me duele el brazo. Incredulidad-oh, si?
Aburrimiento-Oh. Que interesante.

Mediante simples cambios en las cualidades vocales, el actor puede transmitir ocho sentimientos y emociones totalmente
separados y únicos a la audiencia. Se puede usar una palabra simple de dos letras para demostrar la importancia crítica de la
entonación vocal en las comunicaciones. La falta de sensibilidad emocional a los tonos de voz puede crear problemas de
comunicación con sus compañeros de trabajo, gerentes, empleados, amigos y familiares. Cuando preste atención a las entonaciones
de voz, concéntrese principalmente en los cambios en las cualidades de voz de la persona que está escuchando.
CALIDAD DE VOZ. Algunas personas, naturalmente, hablan despacio, alto o claro. Cuando estas personas cambian sus
cualidades de voz normales, te están comunicando algo extra. Depende de usted saber cuáles son estas cualidades vocales, cuándo
están cambiando y qué hacer con estos cambios. Las siete principales cualidades vocales son las siguientes:
RESONANCIA : la capacidad de la voz para llenar el espacio; Una intensificación y enriquecimiento del tono de voz.
RITMO: el flujo, el ritmo y el movimiento de la voz. 3. VELOCIDAD: con qué rapidez se usa la voz.
PITCH -El endurecimiento o relajación de las cuerdas vocales; lo alto o lo bajo del sonido.
VOLUMEN - El grado de volumen o intensidad de la voz. 6.INFLECTION -Los cambios en el tono o el volumen de la voz. 7.
CLARIDAD -La nítida articulación y enunciación de la
palabras.
La forma en que alguien dice algo puede tener un gran efecto sobre el significado que se está comunicando. Un ejemplo de esto
es el sarcasmo, donde la información que se transmite vocalmente tiene un significado bastante diferente del que se transmite
verbalmente. Es por eso que es importante que los gerentes aprendan qué significan las entonaciones de voz diferentes, cómo
identificarlas y cómo usarlas de manera efectiva para transmitir su mensaje. Un buen ejemplo de cómo las entonaciones vocales
diferentes pueden cambiar totalmente el significado del mensaje fue representado en un video en agendas no verbales. En el video,
un gerente tiene que relacionar textualmente el mismo mensaje con tres miembros de su personal.
Ella tiene sentimientos ambivalentes hacia uno de los empleados, disgusto por uno y amistad por el otro. Los tres escenarios
muestran claramente que, aunque las palabras del gerente fueron las mismas con los tres empleados, sus sentimientos, gustos,
disgustos y prejuicios se proyectaron claramente en su entonación vocal y en otro comportamiento observable. Aunque el gerente no
se dio cuenta conscientemente de lo que estaba haciendo, el mensaje vocal subconsciente fue claramente comunicado e identificado
por cada uno de los tres empleados.
Al aprender más sobre el comportamiento vocal y las entonaciones de voz, tendrá una idea mucho mejor de los verdaderos
sentimientos e intenciones de las personas que lo rodean. Además, comprenderá mejor cómo los demás lo perciben a través de sus
entonaciones de voz.
PROYECCIÓN DE EMOCIONES VOCALMENTE. La forma en que una persona varía cualquiera o todas las siete cualidades
vocales en las conversaciones puede cambiar significativamente el sentimiento o la emoción del mensaje. Al tener el conocimiento y
la conciencia de las combinaciones de estas cualidades vocales y las emociones y sentimientos respectivos que proyectan, podrá
responder adecuadamente a estos mensajes silenciosos que se le comunican a través del comportamiento vocal de los demás. A
continuación se enumeran doce sentimientos y emociones comunes que se pueden comunicar simplemente a través de cambios en
las cualidades de la voz.
AFECTO- Inflexión hacia arriba, resonante, bajo volumen, baja velocidad.
IRA volumen -LOUD, discurso conciso, inflexión irregular. BOREDOM: moderado a bajo volumen, resonante, algo lento
velocidad, inflexión descendente, poca claridad. ALEGRÍA -algo alto volumen, alta velocidad, la inflexión irregular.
IMPATIENCIA -Normal a tono alto, velocidad rápida. ALEGRÍA -Volumen alto , velocidad rápida, inflexión
ascendente. ASOMBRO -Ascending inflexión. La actitud defensiva discurso -Terse. ENTUSIASMO -Volumen alto, tono
enfático.
TRISTEZA: bajo volumen, resonancia, velocidad lenta, inflexión descendente, poca claridad.
DESCUBRIMIENTO -Alto tono, palabras extraídas. SATISFACCIÓN : inflexión ascendente, poca claridad.
Tenga en cuenta dos cosas sobre las cualidades vocales de otras personas. Primero, debe identificar las cualidades vocales
habituales de la otra persona. Cuando se trata de cualidades vocales, lo que es característico para una persona no es
necesariamente característico para otra. En segundo lugar, observando el
Los cambios de esa característica característica de la voz, tanto en especie como en la dirección del cambio, le darán pistas sobre el
estado de sentimiento del hablante. Trate de reconocer cómo la otra persona típicamente habla en relación con las siete cualidades
vocales, y durante su conversación, observe cualquier cambio en ese estilo característico. Cuando ocurren cambios, la persona
probablemente está comunicando algo extra que no se transmite solo con las palabras. Puede indicar un punto de énfasis, algo de
importancia o preocupación, o un cambio en la forma en que esa persona se siente. Si conoce y es sensible a estas pistas a medida
que ocurren, puede responder a los cambios y alterar su comunicación, si corresponde.
Desarrollar la habilidad para comprender los tonos vocales refina su capacidad de comunicación interpersonal. Ayuda a construir
y mejorar relaciones laborales y personales sólidas y duraderas.
CAMBIOS DE VOLUMEN Y VELOCIDAD. En términos generales, los cambios al alza en el volumen y la velocidad de una
persona indican un cambio positivo en la actitud. Pero si se corta el ritmo, podría proyectar ira. Los cambios a la baja en el volumen y
la velocidad, una mayor resonancia y una claridad disminuida generalmente proyectan un cambio en
Una dirección negativa. Sin embargo, también podrían indicar afecto o satisfacción. Cualquier cambio en el ritmo generalmente
significa un cambio en el estado de ánimo, que también puede ser positivo o negativo. Con cualquiera de los cambios anteriores,
primero tenga en cuenta su ocurrencia. Luego use sus habilidades de aclaración para determinar específicamente qué indican esos
cambios. Su responsabilidad es confiar en sus habilidades de escucha, sondeo y retroalimentación para llegar a la raíz del
cambio. Una vez que haya determinado la naturaleza exacta del cambio, puede hacer algo al respecto. Si es positivo, puede
capitalizarlo. Si el cambio es negativo, tiene una advertencia inmediata de que algo debe cambiar: ajuste su mensaje o explore las
razones del cambio en la otra persona. Al usar sus habilidades de retroalimentación para la confirmación, asegúrese de hablar en
términos de cómo le llega el mensaje, no en términos de las cualidades vocales específicas que está escuchando. Estás tratando de
exhibir habilidades de sensibilidad, no habilidades analíticas.
USO DE SUS CALIDADES VOCALES

"¡No me hables con ese tono de voz!" Es un comentario familiar en el conflicto interpersonal. Su tono de voz a menudo tiene más
impacto que sus palabras reales, comunicando una parte importante de usted y su personalidad a los demás.
La calidad vocal es especialmente importante por teléfono. Es posible que valga la pena hacer un ejercicio de grabación en cinta
solo la mitad de varias llamadas telefónicas. Después de cada llamada, vuelva a reproducir la cinta. ¿Cómo te encuentras a ti
mismo? ¿Como suena? ¿Son apropiados el volumen y la velocidad? ¿Qué pasa con el ritmo, la inflexión, la resonancia y la
claridad? ¿Sientes que estabas comunicando con precisión a la otra persona las emociones que querías comunicarle? Al analizar y
criticar constructivamente varias de estas llamadas telefónicas, puede determinar si alguna de sus cualidades vocales necesita
mejorar. Tan pronto como pueda identificarlos, piense en cómo mejorarlos para poder comenzar a proyectar el tipo de voz que le
gustaría tener.
El lenguaje se puede interpretar de diferentes maneras, pero a través del uso de cualidades vocales puede aclarar la intención de
su mensaje y comunicar sus sentimientos, gustos y disgustos. Al variar el tono, puede reforzar lo que dice verbalmente. Para la
mayoría de las personas que trabajan en un entorno organizacional, es importante crear una calidad vocal que transmita competencia
y seguridad. Las cinco ayudas para desarrollar una voz segura son las siguientes:

1. Proyecte una resonancia fuerte, completa, pero no abrumadora. 2.Utilice su boca y labios para hablar con claridad y
distintivamente.
Muestre entusiasmo usando el tono, el volumen y la inflexión apropiados.

Sea interesante variando sus cualidades vocales; evite hablar con una voz monótona. 5. Habla de forma natural y cómoda en lugar de

adoptar cualidades vocales que no se ajustan a lo que eres.

Tu parte de la conversación no puede ser monótona, o serás aburrida. Por otro lado, no varíe sus entonaciones de la misma
manera cada vez y corra el riesgo de encontrarse como una máquina. Una voz mecánica es aburrida y suena enlatada. Tanto la voz
poco interesante como la voz que sigue un patrón mecánico son monótonas. Puede evitar esta monotonía simplemente variando sus
cualidades vocales según lo requiera la situación.
Hable rápidamente cuando el tema lo permita; luego enfatice un punto importante al hablar más
despacio. Viendo facial
expresiones y otras comunicaciones no verbales, puede determinar el grado de participación del oyente. Enfatice los puntos que
aparentemente interesan al oyente y luego haga una pausa para dejar que la idea se hunda. Como puede ver, el tiempo en el
discurso puede ser muy informativo y efectivo tanto para usted como para sus oyentes.
Un estudio en la Universidad de Yale mostró que cuantos más errores cometía una persona al hablar (errores que significaban un
tono deficiente, volumen, monotonía, etc.), más aumentaba la incomodidad y la ansiedad del hablante. Mediante
práctica y conciencia, puedes reducir estos errores. Al hacer esto, se sentirá mucho más cómodo con su voz para hablar. Esto a su
vez hará que sus oyentes se sientan más cómodos y que escuchen con más atención. Tendrás más credibilidad con ellos.
El descuido en la enunciación es probable que se tome como una indicación de descuido en otras áreas. La enunciación
deficiente también puede ocasionar que el oyente no entienda lo que está diciendo. Puede conducir fácilmente a un colapso en el
proceso de comunicación. La buena enunciación aclara la comunicación que tiende a fortalecer y construir relaciones.
Las sugerencias vocales anteriores pueden ser efectivas si se usan adecuadamente. El uso excesivo o el énfasis excesivo de
estos métodos puede molestar a los oyentes y desviar su atención de la conversación. El uso de estas habilidades vocales debe
parecer natural y espontáneo, o parecerá poco sincero. Al usar la entonación vocal adecuada, puede llamar la atención sobre
aquellas áreas de su mensaje que impactan y benefician a sus oyentes.
La mayoría de las personas saben la importancia de usar un comportamiento vocal efectivo cuando hablan con compañeros de
trabajo, empleados, gerentes superiores, clientes y clientes. Una conciencia de los sutiles matices, sentimientos, significados y
emociones del comportamiento vocal es crítica. Le permite ser consciente de lo que le está comunicando (no verbalmente) a los
demás y de lo que le están comunicando (no verbalmente). Puede hacer o deshacer relaciones laborales. Puede afectar
drásticamente la productividad de una organización, ya que afecta el proceso de comunicación de las personas que trabajan
juntas. Ser más consciente y sensible a sus entonaciones vocales y a las de los demás puede ayudarlo a mejorar su credibilidad y
ayudarlo a desarrollar relaciones laborales y personales más fuertes. Esa recompensa parece valer la pena.

CAPITULO 12
COMUNICANDO A TRAVÉS DE ARREGLOS ESPACIALES

¿Alguna vez ha tenido a alguien tan cerca de usted que se sintió amenazado o incómodo?
¿Cómo te sientes cuando regresas a tu oficina y encuentras una clasificación de clasificación en tu archivador? ¿Cuál es su
reacción cuando regresa a una reunión después de un descanso y descubre que alguien más está sentado en "su lugar"? Los
sentimientos incómodos que la mayoría de nosotros experimentamos en tales situaciones son el resultado de violaciones de nuestro
espacio personal. Las respuestas a este tipo de preguntas ofrecen pistas sobre cómo usar los proxemics -el espacio y el movimiento
de las personas dentro de él- para comunicarse con los demás. Al menos seis aspectos de la proxémica ayudan a explicar cómo
usamos el espacio para comunicarnos con los demás: territorio, ambiente, cosas, zonas proxémicas, arreglos de díadas y arreglos
grupales.

TERRITORIO

Sus reacciones a las preguntas anteriores probablemente confirman la conclusión de los antropólogos de que los seres humanos son
animales territoriales con compulsiones inherentes a poseer y defender el espacio como propiedad exclusiva. Su oficina es un
territorio de características fijas con límites inmóviles como paredes y puertas. Cuando ingresa a una reunión, establece un territorio
de características semi fijas, delimitado por objetos móviles como su cuaderno, taza de café y la chaqueta que cuelga de su
silla. Aunque no tiene derechos legales sobre ciertas áreas geográficas solo porque llegó allí primero y replanteó su reclamo con su
chaqueta, cuaderno y taza de café, su reacción inmediata al regresar a la reunión y encontrar a alguien más en su asiento
probablemente sea
un sentimiento de pérdida, seguido de ira y un deseo de recuperar su espacio.
A la gente le gusta proteger y controlar su territorio. Esto es más fácil de hacer con territorios de características fijas, donde es
posible cerrar la puerta o incluso cerrarla. En territorios de características semi fijas, la mejor protección es su presencia física. Si está
ausente por un tiempo, su única protección es el respeto de otras personas por honrar su territorio. Si es un territorio deseable, puede
regresar y descubrir que alguien más lo ha reclamado.
Hay momentos en que otros invaden incluso nuestro territorio de características fijas o nos hacen perder el control sobre él. Esta
es una violación social más grave que ignorar los límites semi fijos, y sus sentimientos de enojo tienden a ser aún mayores. Si tiene
la puerta cerrada y alguien entra a su oficina sin llamar y sin ser invitado, la tensión entre ustedes se disparará. Probablemente se
producirían reacciones similares si un visitante se sienta en su silla, usa su bolígrafo o toma su agenda de citas personal para
verificar una fecha para una reunión futura.
Al intentar establecer una buena relación de trabajo con compañeros de trabajo o empleados, no viole su territorio, incluso si
usted es el jefe. Cuando se trata de territorio, el respeto mutuo es la norma, y la confianza mutua se basa en honrarlo. Las personas
valoran su privacidad y necesitan proteger y controlar su territorio personal. Los estudios incluso han demostrado que si está
hablando con alguien y viola inadvertidamente algún aspecto de su espacio personal, puede estar tan molesto que no escuche otra
palabra que usted diga.

AMBIENTE

Los arquitectos saben desde hace mucho tiempo que el diseño, el color y la ubicación de objetos como muebles, plantas e imágenes
en un entorno pueden facilitar u obstaculizar la calidad de las comunicaciones y la productividad de las interacciones entre los
compañeros de trabajo. El Dr. Anthony Athos ha identificado varios sentimientos comúnmente aceptados sobre el uso del espacio en
entornos de trabajo. La atención a las pistas ambientales puede ayudarlo a comprender lo que otros están tratando de decir o por qué
reaccionan ante esta importante forma de comunicación no verbal. El conocimiento de estas variables también puede facilitar la
amplitud y claridad de sus propias comunicaciones.
MÁS ES MEJOR QUE MENOS. Una forma de comunicar a otros su importancia es por la cantidad de espacio que se les asigna
en el entorno organizacional total. Los presidentes de empresas generalmente tienen oficinas más grandes que los gerentes
intermedios, y así sucesivamente. Espacio
es un recurso limitado, por lo que cuanto más espacio se asigne a las personas para su territorio personal, más valioso e importante
se supone que son.
Las personas no solo desean grandes oficinas sino también oficinas con vista. Aunque puede haber razones prácticas para
ventanas como la ventilación o la iluminación, las vistas también proporcionan la ilusión de un mayor espacio. En cualquier caso, si
revisa las tareas de oficina en la mayoría de las organizaciones, seguramente encontrará que los empleados más nuevos y de menor
rango ocupan las oficinas internas sin ventanas o vistas deseables. Las personas de mayor estatus con más poder y mayor
importancia generalmente ocuparán oficinas más grandes con mejores vistas. Cuando note una incongruencia en este patrón, puede
valer la pena revisar lo que se está comunicando.
PRIVADO ES MEJOR QUE PÚBLICO. Otra forma de comunicar el estado es asignando a alguien un territorio personal (no
público) que puede cerrarse por privacidad fuera de la vista y el sonido de los demás. En la mayoría de las organizaciones, pasar de
un espacio público abierto, caracterizado como un territorio de características semi fijas, a una oficina privada, que es un territorio de
características fijas cerrado, es una señal de mayor importancia y estatus. Piense en la mayoría de las oficinas administrativas que ha
visitado. Los mecanógrafos suelen estar ubicados en un área común de "piscina" y, a veces, ni siquiera tienen la misma mesa o
máquina de escribir para usar todos los días. Los secretarios ejecutivos a menudo han asignado territorios de características fijas
caracterizados por particiones que les dan cierta privacidad. El gerente de los mecanógrafos y secretarios probablemente tenga una
oficina privada con una puerta y otras características fijas.
Si tenemos espacio privado, la forma en que lo usamos se comunica a otras personas. Si se invita a algunas personas a nuestra
oficina para una reunión a puerta cerrada, se supone que tienen privilegios y que se les niega el acceso a información importante a
aquellos que no están incluidos. Es mejor estar con los "de adentro" que con los "de afuera". Aquellos
sin el privilegio del espacio privado no se consideran lo suficientemente importantes como para necesitar una puerta o la opción de
privacidad. Se atribuyen suposiciones importantes a esta comunicación no verbal en relación con factores como la confianza y la
importancia de la función.
Quitar la privacidad a menudo se percibe como una violación territorial. Si es involuntario, el intruso puede no entender por qué
se ha creado esa tensión. Tal caso ocurrió cuando un grupo de empleados de archivo fueron trasladados a un nuevo espacio de
trabajo compartido por otro grupo de trabajadores. Estaban acostumbrados a su propio entorno privado y, por lo tanto, sufrieron una
disminución de la moral y la productividad y un aumento de errores y
Rotación. Las infracciones intencionales del territorio son a veces utilizadas por supervisores "conscientes" como una forma de
castigo. Mientras la negociación colectiva estaba en proceso, un grupo de trabajadores participó en un procedimiento de
desaceleración laboral que incluía descansos mucho más largos de lo permitido formalmente. Cuando los supervisores comenzaron a
vigilar el área de descanso para hacer cumplir el tiempo estándar permitido, los trabajadores comenzaron a pasar mucho más tiempo
en los baños con material de lectura. La reacción de la gerencia a esta estratagema fue quitar las puertas de los baños. Aunque
eficaz para acortar los descansos en el baño, esta acción trajo una respuesta mucho mayor que la anticipada por los
trabajadores. Cuando un espacio está diseñado para actividades cercanas a nuestros cuerpos, valoramos aún más su privacidad. Un
ejemplo relacionado que respalda la aceptación común de este aspecto de la privacidad como asociado con el estado es la
asignación habitual del espacio del baño. Los altos ejecutivos a menudo tienen baños dentro de sus propias oficinas. Los gerentes
han compartido, pero privados, baños en los pasillos, que pueden cerrarse y hacerse privados. Los trabajadores generalmente
comparten un área de baño común diseñada para ser pública y servir a muchos a la vez.
MAYOR ES MEJOR TITÁN INFERIOR. ¿Recuerdas el juego infantil de King of the Mountain? Probablemente todos hemos
jugado una versión de este juego al mismo tiempo, con el objetivo de estar más arriba en el espacio que otros. Como adultos,
jugamos el mismo juego pero de una naturaleza mucho más seria. Las personas ricas se llaman la "clase alta", y los pobres son la
"clase baja". A medida que avanzamos, "subimos la escalera organizativa". Las oficinas ejecutivas generalmente están en el piso
superior y el área de trabajo está en el piso inferior. Si eres más alto que otros, "los miras". Aunque hay excepciones específicas, es
una señal de un estatus superior ocupar un espacio territorial más alto que otros.
El conocimiento de esta forma de comunicación espacial no verbal puede ser útil para asignar espacio a los miembros de la
organización de manera congruente con sus expectativas. También puede ser útil en situaciones interpersonales en las que puede
parecer que le estás hablando mal a alguien si permaneces parado sobre él cuando está sentado. Probablemente puedas pensar en
varias aplicaciones más.
CERCA ES MEJOR TITAN LEJOS. Por lo general, es una señal de un estatus superior que se le asigne un espacio cerca del
ejecutivo superior en lugar de un espacio lejano. Estar cerca del jefe permite una mayor exposición y la posibilidad de ser
notado. También permite un mayor potencial de interacción y más oportunidades para participar en información y decisiones
importantes. La asignación del territorio en sí, siendo
situado formalmente cerca del jefe, es un signo de importancia.
Este principio a veces funciona a la inversa. Si, por ejemplo, no le gusta el jefe, o si está tratando de ponerse al día con algún
trabajo antes de que lo noten, estar más lejos puede ser más deseable que estar cerca. Incluso si le gusta el estado aumentado de
que se le asigne espacio cerca del jefe, es una bendición mixta. Es una oportunidad para el reconocimiento y el avance, pero también
una responsabilidad para aparecer siempre por encima de todo y hacer frente a las presiones asociadas.
Un procedimiento común para usar el espacio para comunicar rango es mediante la asignación de espacios de
estacionamiento. Es posible que los empleados de menor rango ni siquiera tengan un área de estacionamiento disponible, sino que
tengan que usar las calles públicas o pagar el estacionamiento afuera. Aquellos con un poco más de estatus generalmente tienen
acceso al estacionamiento de la compañía, y sus automóviles están designados por un "permiso de cazador" que les permite
encontrar un espacio por orden de llegada. Los gerentes y ejecutivos de nivel superior tienen su propia área privada y generalmente
espacios especialmente diseñados con sus nombres en ellos.
En una universidad grande, urbana y financiada por el estado, donde uno de los autores trabajó alguna vez, se prestó atención a
la importancia de los estudiantes en la comunidad educativa, pero las comunicaciones no verbales contaron otra historia. Aunque los
administradores y la facultad tenían acceso a los estacionamientos de la facultad / personal o
espacios privados de acuerdo con los diferenciales de estado, los estudiantes no tenían un área de estacionamiento designada
formalmente en el campus. Tuvieron que competir por lotes medidos y estacionamiento público en la calle o tomar el autobús de la
universidad desde su estacionamiento asignado formalmente, que estaba ubicado a cinco millas del campus. El autor ahora está
asociado con una universidad privada que también expone la importancia del estudiante en su comunidad educativa. En este caso,
por razones filosóficas y financieras, la importancia y el respeto por los estudiantes es real, y las asignaciones de espacio comunican
un mensaje congruente. Solo se emite un tipo de permiso de estacionamiento, y la facultad y los estudiantes comparten las
instalaciones de estacionamiento por igual.
IN ES MEJOR TITAN OUT. Este principio está estrechamente relacionado con el concepto
de ser cercano mejor que lejos. La diferencia es una de un límite fijo versus una cuestión de
grado. Las personas de mayor nivel generalmente se encuentran dentro del edificio de oficinas
principal; pero dentro de ese edificio, las diferencias adicionales en el rango están indicadas por
la cercanía al jefe, en qué piso se encuentra y cuánto espacio tiene su oficina.
Las personas generalmente están más satisfechas y productivas si trabajan dentro de su
propia oficina o área de trabajo que cuando se les requiere que trabajen en un área
desconocida. Este fenómeno es similar a
equipos deportivos que generalmente prefieren actuar en su propio territorio que tener que adaptarse a la arena de su oponente.

COSAS

Los tipos de cosas que se encuentran en su territorio asignado también comunican significado sobre su estado en la organización. A
medida que los diversos aspectos del espacio interactúan para presentar comunicaciones de estado combinadas (por ejemplo, una
oficina pequeña pero privada cerca del jefe), también lo hacen el tipo y el uso de las cosas dentro de nuestro espacio. A continuación
se mencionan varias generalidades comúnmente aceptadas sobre el valor de diferentes aspectos de las cosas.
MÁS GRANDE ES MEJOR QUE PEQUEÑO. Los ejecutivos de nivel superior generalmente tienen escritorios más grandes y
muebles más grandes en sus oficinas más grandes que los gerentes de menor rango. El presidente de una compañía a menudo
conduce un automóvil grande o un automóvil de lujo de alto precio, mientras que los vicepresidentes manejan automóviles de tamaño
mediano o mediano, y los gerentes pueden usar automóviles económicos del grupo de automóviles cuando sea necesario para los
negocios. compromisos.
MÁS ES MEJOR QUE POCOS. Los altos ejecutivos a menudo tienen dos oficinas, dos secretarias, dos teléfonos y más muebles
y decoraciones en sus oficinas que sus asociados de menor rango. Los miembros de organizaciones de mayor rango también suelen
tener acceso a más privilegios, como membresías de clubes, cuentas de gastos e instalaciones para comer. No solo tienen más
cosas asignadas para su propio uso privado, sino que también suelen tener acceso a las instalaciones disponibles para sus
subordinados.
LIMPIAR ES MEJOR QUE SUCIO. Los trabajadores de cuello blanco generalmente limpian sus oficinas por un personal de
limpieza, mientras que los trabajadores de cuello azul generalmente tienen que mantener sus áreas limpias. Se espera que las
personas que trabajan en el ambiente limpio de una oficina mantengan una apariencia meticulosamente limpia, mientras que no se
espera que los trabajadores del taller que trabajan con maquinaria o materiales sucios mantengan el mismo nivel de limpieza. En la
escalera de estado, limpiar es más alto que sucio.
NEGRO ES MEJOR TITAN MESSY. La mayoría de los funcionarios de alto rango tienen escritorios ordenados y ordenados, al
menos en sus oficinas públicas donde se reúnen con otros. Un escritorio limpio comunica eficiencia, mientras que uno desordenado
indica desorganización y confusión. Las áreas de recepción limpias y ordenadas comunican que la organización se preocupa lo
suficiente por sus visitantes para mantener un ambiente agradable. los
El mismo mensaje se comunica por la condición de los baños y comedores de los visitantes.
CARO ES MEJOR QUE BARATO. Este es un truismo, evidenciado todos los días en el tipo de ropa que la gente usa, los
muebles en las oficinas, los autos que manejamos y la comida que comemos. Aunque en algunas subculturas, "económico" puede
ser valioso, "costoso" suele ser la señal de estatus en las organizaciones.
MUY ANTIGUO O MUY NUEVO ES MEJOR QUE RECIENTE. Las oficinas amuebladas con muebles antiguos o modernos
suelen ser más impresionantes que aquellas con muebles contemporáneos. Lo mismo es cierto de
autos antiguos y nuevos versus autos de modelos recientes.
PERSONAL ES MEJOR QUE PÚBLICO. Su propio escritorio o silla personal es una señal de estado cuando otros tienen que
competir por instalaciones públicas. Lo mismo puede decirse de los trofeos, bolígrafos, fotografías y otros adornos proporcionados
por la empresa y la empresa. Finalmente, las cuentas de gastos y otros fondos especiales asignados exclusivamente a usted tienen
un estatus más alto que los que se compartirán con otros.

USO DEL TERRITORIO Y EL MEDIO AMBIENTE PARA FACILITAR LA COMUNICACIÓN

Según la discusión anterior, hay varias formas de utilizar los sentimientos sobre el territorio y el entorno para facilitar la comunicación
y las relaciones. Siempre es mejor, por ejemplo, organizar reuniones en un lugar atractivo para que los participantes se sientan
cómodos e importantes. Si disfrutan de su entorno, probablemente tendrán más ganas de continuar sus actividades y hacer un buen
trabajo digno del entorno. El lugar de reunión debe, por supuesto, ser un lugar neutral para que los problemas territoriales no
intimiden a quienes se encuentran en el territorio de otro. Finalmente, se alientan los asientos flexibles para permitir a los
participantes establecer sus propios territorios semifijos y los arreglos espaciales apropiados.
Si un supervisor quiere establecer más intimidad en las relaciones con los empleados, a veces ayuda tener reuniones individuales
en las oficinas de los empleados o en un lugar neutral. El supervisor también necesita aplicar el lenguaje corporal apropiado durante
la conversación. Pararse o inclinarse sobre alguien que está sentado transmite poder y puede ser intimidante e incómodo para la
persona sentada. Por otro lado, recostarse y parecer demasiado informal también puede transmitir un sentimiento de superioridad y
crear una reacción negativa en el empleado.
La forma en que organiza sus muebles de oficina comunica el grado de formalidad que desea mantener en sus interacciones con
los visitantes. Si su silla está detrás de su escritorio, lo que crea una barrera entre usted y sus visitantes, el resultado será
probablemente interacciones relativamente cortas y formales. Una silla más cercana al visitante, sin la barrera de un escritorio, crea
un ambiente mucho más informal y relajado, que fomenta interacciones más largas y abiertas.
ESPACIO PERSONAL

Otro aspecto del espacio que utilizamos para comunicarnos con los demás es el espacio aéreo que nos rodea. Asumimos que este
es nuestro territorio personal, muy parecido a una burbuja de aire privada. Sentimos un derecho de propiedad de este espacio y
resentimos que otros ingresen a menos que sean invitados. Las dimensiones exactas de estas burbujas privadas varían de una
cultura a otra y con diferentes estilos de personalidad, pero algunas generalidades pueden ser útiles para ayudarnos a recibir y enviar
mensajes más caros a través del uso de este medio. ¿Cuántas veces te has sentado junto a un extraño en un avión o en una sala de
cine y has competido por el único reposabrazos entre ustedes? Dado que tocar es definitivamente una violación del espacio personal
en nuestra cultura, la persona más agresiva que no tiene miedo de tocar a alguien generalmente gana el territorio.

ESPACIO INTERPERSONAL

La investigación en proxemics ha revelado que los empresarios estadounidenses adultos tienen cuatro distancias básicas de
interacción. Estos se definen a continuación y se ilustran en la figura 12-A.
ZONA INTIMA: varía desde el contacto físico real hasta aproximadamente dos pies. ZONA PERSONAL: varía de
aproximadamente dos pies a cuatro pies de distancia. ZONA SOCIAL: se extiende desde casi cuatro pies hasta
aproximadamente doce pies.
ZONA PÚBLICA: se extiende desde doce pies de distancia hasta los límites de la audición y la vista.
Las personas no son necesariamente conscientes de la importancia de mantener estas distancias hasta que ocurran
violaciones. Esto puede conducir fácilmente a una mayor tensión y desconfianza.
Lo que siente acerca de las personas que ingresan a estas diferentes zonas depende de quiénes son. Es posible que se sienta
bastante incómodo y resentido si un socio comercial ingresó a su zona íntima o personal durante una conversación. Sin embargo, si
la persona fuera tu cónyuge, probablemente te sentirías bastante bien, incluso si él estuviera tan cerca como para tocarte. Las
relaciones gerente / empleado generalmente comienzan en la zona social de cuatro a doce pies, aunque a menudo se trasladan a la
zona personal después de que se ha desarrollado un alto nivel de confianza.
Las personas generalmente se pueden clasificar en dos categorías proxémicas principales: contacto y no contacto. Según Edward
Hall, los estadounidenses y los europeos del norte tipifican el grupo sin contacto debido a la pequeña cantidad de contacto que se
produce durante sus transacciones. Por otro lado, los árabes y latinos normalmente usan mucho contacto en sus
conversaciones. Además, aunque los estadounidenses se consideran un grupo sin contacto en general, obviamente hay un número
significativo de estadounidenses que son personas de "contacto".
Cuando estos dos patrones principales de comportamiento proxémico se encuentran, su interacción normalmente termina en un
choque. Las personas de contacto, sin saberlo, se acercan demasiado o tocan a las personas sin contacto. Esto lleva a incomodidad,
tensión, desconfianza y malentendidos entre los dos. Un ejemplo de uso común es el de los empresarios sudamericanos y
norteamericanos que interactúan en un cóctel. Para el sudamericano, la zona apropiada para la interacción era de personal a íntimo e
incluía el contacto frecuente para hacer un punto. Esto fue aproximadamente la mitad de la distancia menos el toque que el
Norteamérica necesitaba estar en su cómoda zona social. El sudamericano se acercaría, y el norteamericano hacia atrás, en un
extraño baile proxémico hasta que ambos renunciaran a la relación como una causa perdida debido al comportamiento "frío" o
"vulgar" del otro.
Las personas con y sin contacto tienen percepciones contradictorias entre sí basadas únicamente en su comportamiento
proxemico. Las personas sin contacto son vistas como tímidas, frías y descortés por las personas de contacto. Por otro lado, las
personas sin contacto perciben a las personas de contacto como agresivas, agresivas y descortés. A menudo las personas están
desconcertadas por las interacciones con otras personas que muestran diferentes comportamientos proxémicos. Cuando ocurre una
violación proxemica, una persona generalmente tiene la sensación de que algo no está bien, pero es posible que no pueda enfocarse
directamente en la causa. La atención generalmente se centra en la otra persona y por qué la otra persona no se comporta de la
manera "adecuada". La atención puede incluso centrarse en usted mismo, lo que hace que se vuelva consciente de sí mismo.
En cualquier caso, la atención se desplaza hacia el comportamiento de las dos transacciones y se aleja de la conversación en
cuestión e interfiere con la comunicación efectiva.
La mayoría de las relaciones comerciales son impersonales y comienzan a una distancia social. Una vez que se ha establecido la
relación y se desarrolla la confianza, la distancia generalmente disminuirá y las interacciones tendrán lugar en la Zona Personal sin
ninguna molestia para ninguna de las partes. Sin embargo, incluso dentro de la cultura empresarial de América del Norte, se
producen violaciones proxémicas debido a los diferentes estilos de personalidad de los participantes. Un ejecutivo cálido de Relater o
Socializer que se sienta cómodo tocando el brazo o el hombro de un empleado de Thinker o Director, por ejemplo, puede crear una
molestia considerable para este último. Una vez más, las claves son poder leer los estilos de los demás y la flexibilidad de
comportamiento.
ESTRATEGIAS DE ESPACIO INTERPERSONAL
Debido a que nos sentimos incómodos cuando alguien viola nuestro espacio personal, desarrollamos comportamientos específicos
para reducir la tensión y protegernos de futuras invasiones. Charles y Marie Dalton han resumido varias estrategias espaciales
interpersonales. Quizás la estrategia más utilizada es simplemente alejarse y crear una mayor distancia hasta que el intruso esté en
una zona más cómoda. Otras estrategias incluyen evitar el contacto visual o colocar un objeto entre usted y la otra persona, como un
taburete, una pierna o un codo. La posición más cómoda para cualquier conversación dependerá de la naturaleza de la otra persona
y la situación.
DISPOSICIONES DYAD. Cuando dos personas, o una diada, están interactuando en una conversación informal en la que ambos
se sienten cómodos con el tema y entre sí, a menudo se prefiere un arreglo de esquina a esquina. Como se ilustra en la figura 12-B
en la página 154, esta posición permite un contacto visual ilimitado y el uso máximo de otras señales no verbales como las
expresiones faciales y los gestos. Los arreglos de asientos lado a lado a menudo se prefieren para las interacciones de tareas
cooperativas donde ambas partes tienen la intención de concentrarse principalmente en el trabajo que están haciendo.
Como muestra la figura 12-C, la lectura de expresiones no verbales es difícil en la posición de lado a lado, y la proximidad física
está más cerca de lo que generalmente se tolera. Debido a que los participantes se concentran en la tarea y tienen la intención de
cooperar entre ellos, la confianza asumida asociada hace que estas desventajas sean tolerables para la tarea en cuestión.
La Figura 1 2-D ilustra la disposición transversal, que a veces se usa para conversaciones casuales, pero casi siempre se usa
para situaciones competitivas. Permite una estrecha vigilancia de las pistas no verbales y proporciona la seguridad de una barrera
entre los participantes.
Cuando los participantes se encuentran en la misma ubicación pero trabajan de manera independiente, es preferible la posición
de acción ilustrada en la figura 12-E en la página 155. Los asientos de coacción brindan un tipo de privacidad dentro de los límites
semifijos para excluir a la otra persona para que uno pueda estar solo con el trabajo.
ARREGLOS GRUPALES. Hemos visto cómo la naturaleza de la interacción afecta las posiciones de los participantes. Aunque
más complejo, el mismo tipo de fenómeno opera dentro de los grupos y afecta cosas como el patrón de comunicación, el liderazgo y
la calidad de las decisiones.
Los líderes generalmente se sientan al final de una mesa, que es una posición propicia para la participación activa sin importar
quién la ocupe. Como se puede determinar en la figura 12-F en la página 156, el individuo al final de la tabla probablemente tenga un
estatus alto en el grupo y tenderá a ser el participante más activo. Dado que se enviará más comunicación en su dirección, este
individuo tendrá más influencia en cualquier decisión que se tome y probablemente disfrutará más de la discusión que los que están
sentados a los lados de la mesa. Un líder formal generalmente asumirá una posición al frente de la mesa. En un grupo de "iguales",
la persona que ocupa esa posición tiene la mejor oportunidad de convertirse en la persona más influyente debido a las ventajas de
dar y recibir comunicaciones verbales y no verbales.

Posición de asiento de esquina a esquina 12-B

Posición de asiento lado a lado

Posición de asiento competitiva

Para equilibrar la influencia de un líder dominante, otros miembros del grupo a veces se agrupan, como se ilustra en la figura 1 2-
G en la página 157. Aunque esta agrupación suele ser una reacción inconsciente, permite una lectura más fácil de pistas no verbales
entre el líder y otros miembros del grupo. Explica el vacío habitual de los cuerpos en las sillas inmediatamente adyacentes a los
líderes formales cuando se realizan reuniones formales.
La investigación también ha proporcionado varios otros puntos interesantes sobre la ubicación individual en situaciones
grupales. El conflicto es más probable, por ejemplo, entre personas sentadas una frente a la otra. Además, cuando una persona deja
de hablar, es más probable que alguien al otro lado de la mesa retome la conversación que alguien sentado a un lado. Con
frecuencia, se intentan conversaciones lado a lado para agrupar el poder u obtener apoyo antes de hacer un compromiso verbal.

DETERMINANTES DE ARREGLOS ESPECIALES

Muchos factores están involucrados en la determinación de los arreglos especiales entre personas en díadas o grupos, entre ellos:
ángulo de acercamiento, personalidad, relación previa, raza y sexo.
ÁNGULO DE ENFOQUE. Las mujeres tienden a permitir acercamientos más cercanos a los lados que al frente. Esto es
en contraste con los hombres, que
permita que otros se acerquen más frontalmente que desde los lados antes de sentirse incómodos. Las mujeres también usan la
disposición de asientos lado a lado cuando hablan con otros más que los hombres, y son más propensas a hablar con otras personas
sentadas a su lado durante las discusiones grupales. Además, como nota de paso, las mujeres parecen sentirse más cómodas con la
presencia física más cercana de los demás, en general, que los hombres.

PERSONALIDAD. Los extrovertidos prefieren distancias interpersonales más cercanas que los introvertidos. Además, las
personas que sienten que tienen control sobre sus vidas, como distancias más cercanas a los demás que las personas que sienten
que sus vidas están controladas externamente. Con respecto al estilo de aprendizaje, algunas personas prefieren trabajar
estrechamente con otras, mientras que otras prefieren la distancia y el contacto mínimo. Finalmente, con respecto a las situaciones
de toma de decisiones, algunas personas son mejores trabajando estrechamente, mientras que otras prefieren mantener su distancia
y no interactuar en absoluto (excepto tal vez por teléfono) si es posible.
RELACIONES ANTERIORES. Las personas que han interactuado exitosamente entre sí en el pasado prefieren distancias más
cortas que las personas que no se sienten cómodas entre sí. Lo mismo es cierto para las personas que se sienten atraídas entre sí o
que desean comunicar sentimientos positivos entre sí, a diferencia de aquellos que son indiferentes u hostiles entre sí.
CARRERA. En general, las personas prefieren distancias mayores entre ellas y otras de diferentes razas que otras de la misma
raza. Cuando las personas de la misma raza interactúan, las mujeres negras prefieren distancias más íntimas, seguidas de los
hombres negros, luego las blancas y finalmente los blancos, a quienes les gustan las posiciones más distantes entre sí.
SEXO. Probablemente no sorprenda que a los hombres y mujeres les guste estar más cerca de otros del sexo opuesto que de
otros del mismo sexo. Sin embargo, cuando interactúan con miembros del mismo sexo, las mujeres son capaces de tolerar menos
espacio entre ellas que los hombres con los que se sienten cómodos al interactuar con otros hombres. La investigación ha
demostrado que los empleados varones permiten que las supervisoras se acerquen más a ellas que los supervisores varones. Para
las empleadas, por otro lado, no hubo diferencia en el espacio que permitieron entre ellas y sus supervisores, ya sean mujeres u
hombres.

IMPLICACIONES ESPACIALES PARA ORGANIZACIONES

Al observar su propio comportamiento y verificar sus sentimientos para ver cómo usa su propio espacio y reacciona ante otros que se
comportan de manera diferente, puede aprender mucho sobre lo que significa para usted el uso del espacio personal. Puede
volverse más hábil para comunicar su mensaje a los demás y comprender los mensajes de los demás. A veces la comunicación
parece desviarse sin razón aparente. Observar cómo se usa el espacio y qué mensaje envía el uso del espacio personal por parte de
la persona puede darle una idea de lo que está sucediendo mal.
Si alguien viola las zonas proxémicas de una persona sin invitación verbal o no verbal, lo más probable es que conduzca a un
aumento del nivel de tensión y una disminución del nivel de confianza. La relación a menudo se vuelve improductiva, con poca o
ninguna cooperación. Al intentar generar confianza, tenga cuidado de no ofender a una persona
al entrometerse en sus zonas proxémicas o territorio. Esto es especialmente cierto si usted es un supervisor o gerente, ya que la
empleada podría sentir que no tuvo recurso a la intrusión. Las personas valoran su privacidad y no aprecian los torpes intentos de
invadirla. Hay consecuencias perjudiciales para las personas que son insensibles a las reglas de conducta proxémicas: un aumento
de la tensión, una disminución de la credibilidad y una menor probabilidad de ganar compromiso o acuerdo sobre el tema de la
comunicación. Un ejemplo extremo sería un vendedor que entra a la oficina de
un prospecto, se sienta en el borde del escritorio del prospecto y se inclina hacia su cara para pronunciar el "lanzamiento". Ese
vendedor podría estar haciendo todo lo demás perfectamente: puede verse exactamente correcto, puede tener un gran producto o
puede saber la mejor manera de presentar los beneficios al cliente potencial. Sin embargo, es probable que no realice esta venta
porque ha violado gravemente el espacio personal de su prospecto.
Comprender los conceptos de proxemics ayuda al proceso de comunicación con todos los que se encuentran. Quizás sea lo más
importante en la relación supervisor-empleado solo porque esa relación de desigualdad de poder a menudo está sujeta a tensión,
conflicto y desconfianza. Se ha descrito que el proceso de supervisión se encuentra inicialmente con el empleado cara a cara a una
distancia social y se mueve lentamente ciento ochenta grados a una distancia personal lado a lado. Te acercas (no solo en un
sentido de relación, sino en un sentido proxemico real) solo a medida que se construye la confianza. Se debe tener cuidado al no
moverse demasiado rápido (aumentando la tensión) o demasiado lento (rechazando la invitación de su empleado). Los buenos
comunicadores respetan, entienden y usan efectivamente los conceptos de proxemics. La recompensa para ellos es más atención,
más confianza, mejor comunicación,
 CAPITULO 13
CÓMO HABLA SU USO DEL TIEMPO

Tienes una reunión con Sam. Llega quince minutos tarde, acerca una silla tan cerca que tus rodillas se tocan y comienza a
hablar en voz alta, sacudiendo su dedo en tu cara.
¿Cómo te sientes?

Tienes una reunión con Sarah. Vas a su oficina cinco minutos antes y esperas a que te invite a entrar. Te sientas en la silla más
alejada de su escritorio y hablas tan suavemente que tiene que pedirte que repitas varios comentarios.
¿Como te sientes?

Como sin duda ya se ha dado cuenta, todo lo que hacemos, cada acción que tomamos, todo lo que usamos, cada movimiento de
nuestro cuerpo, cada tono de nuestra voz comunica nuestro mensaje. En las pequeñas viñetas anteriores, instantáneamente tenemos
una idea de lo que está sucediendo antes de haber escuchado la primera palabra. La forma en que usamos el tiempo y el espacio
que nos rodea son dos herramientas de comunicación no verbales muy poderosas. El último capítulo le dio una guía para
comprender y usar el espacio para hacer que su mensaje sea más poderoso. Este capítulo explorará lo que su uso del tiempo le dice
a otras personas.
CÓMO HABLA SU USO DEL TIEMPO

¿Cómo te sientes cuando estás esperando una cita para discutir algo con tu jefe? Cuando un colega o empleado llega crónicamente
tarde a las reuniones? Cuando alguien llega temprano para una reunión contigo? ¿Cuándo le piden que trabaje horas extras durante
el fin de semana? ¿Cuándo tu jefe deja de hablar contigo tanto como de costumbre y comienza a pasar más tiempo con un
compañero de trabajo?
Los ejemplos anteriores están destinados a demostrar que la forma en que usamos el tiempo comunica cosas a las personas
acerca de cómo nos sentimos acerca de
ellos, especialmente sentimientos de agrado, importancia y estatus. El tiempo es un recurso continuo e irreversiblemente escaso. Por
lo tanto, a quién se lo da, cuánto le da y cuándo se lo da son variables importantes para comunicar sus sentimientos a los demás.
El profesor Anthony Athos ha identificado la precisión, la escasez y la repetición como tres variables principales que utilizamos
para asignar significado al tiempo. Aunque las reglas sobre cómo se usa el tiempo, con respecto a estas tres variables, varían de una
situación a otra, nuestro uso del tiempo para comunicarnos habla muy alto.
EXACTITUD

En nuestra cultura occidental, la preocupación por la precisión del tiempo es enorme. Los relojes se anuncian como que no tienen
más de unos segundos de descanso al año, y literalmente los amarramos a nuestros cuerpos para que podamos saber exactamente
qué hora es y poder permanecer exactamente a tiempo. Debido a nuestra preocupación por la precisión, las desviaciones de la
precisión comunican un mensaje poderoso a otras personas.
Piensa en tu primera cita. Probablemente, muchos hombres llegaron temprano y dieron vueltas alrededor de la cuadra por un
tiempo para no comunicar su entusiasmo. No sería inusual que una mujer, por otro lado, esperara
en su habitación por unos minutos después de que su cita llegó para enmascarar su ansiedad. Sin embargo, si cualquiera de las
partes hubiera llegado tarde, habría sido necesaria una explicación para borrar una presunción de indiferencia. Del mismo modo, no
es raro que un gerente suponga que a un empleado que con frecuencia llega tarde a las reuniones del departamento no le importa, y
que ese gerente puede enojarse como resultado. Los empleados también tienden a asumir que a los gerentes que llegan tarde a las
reuniones no les importa mucho. En consecuencia, cuán precisos somos con el tiempo a menudo transmite un mensaje sobre
nuestro nivel de atención, incluso si ese no es el mensaje que pretendemos.
El tiempo también se puede utilizar para decir cómo nos sentimos acerca de los demás en términos de su estado relativo y
poder. Si el presidente de la compañía llama a un gerente junior a su oficina para una reunión, el gerente probablemente llegará
antes de la hora señalada. Debido a la diferencia de estado, la mayoría de los gerentes probablemente sentirían que cualquier
inconveniente en la espera debería ser suyo. Se considera que el tiempo del presidente vale más y, por lo tanto, no debe
desperdiciarse, a diferencia del tiempo menos costoso de los demás.
El uso del tiempo también es un mecanismo para definir relaciones. Si dos gerentes de igual estatus son muy
competitivo, uno podría intentar
estructurar el tiempo del otro para demostrar mayor estatus y poder. Suponga que un gerente llama al otro y le pide que vaya a su
oficina para una reunión más tarde esa mañana. Primero, la iniciación indica un estado más alto. Segundo, especificar el lugar y el
tiempo disminuye la influencia del otro. Tercero, la inmediatez de la reunión prevista implica que el otro no tiene nada más importante
que hacer. Si ella está de acuerdo, hay muchas posibilidades de que el gerente invitado no llegue a la reunión exactamente a la hora
acordada. Probablemente llegará un poco tarde y no ofrecerá disculpas. Esto es suficiente para irritar a su colega, pero no lo
suficiente como para representar un insulto abierto. El mensaje silencioso es: "Ahora cada uno de nosotros tenemos una humillación.
Mi tiempo es igual al tuyo y yo soy al menos igual a ti".
Usar el tiempo para manipular o controlar a otros es común, aunque generalmente no nos damos cuenta de ello, ya sea que
estemos en el extremo iniciador o receptor. Cuando permitimos que otros estructuren nuestro tiempo, generalmente es en deferencia
a su relativo mayor estado o poder. Esto es especialmente cierto cuando preferimos estar haciendo otra cosa. El tiempo privado se
está valorando cada vez más, como lo demuestra la creciente renuencia a trabajar horas extras por la noche o los fines de semana.
Cuanto más esperemos a las personas, peor se sentirán. Imagine a un gerente intermedio convocado a una reunión con el
presidente a la 1:00 p.m. y llega a las 12:50 "respetuosas". Ella permanece cómoda hasta la 1:10, cuando le pide a la secretaria que
le recuerde al presidente que ella está allí. Si la secretaria verifica y comunica que el presidente tendrá razón con ella, el gerente
probablemente se mantendrá cómodo hasta alrededor de la 1:25. A las 1:45, sin embargo, es probable que esté bastante enojada y
asuma que al presidente realmente no le importa verla. Si el presidente envía al gerente y procede directamente al negocio en
cuestión sin ofrecer una explicación, el gerente puede parecer un tanto irritable e irritable. Esto puede afectar negativamente la
reunión y la relación.
En general, cuanto más tiempo se espera a una persona, más caricias se requieren para neutralizar los sentimientos de
hostilidad que se acumularon durante el período de espera. El conocimiento de este proceso puede ayudarlo a comprender mejor sus
sentimientos cuando usted es la persona que está esperando. También puede aumentar su habilidad para ayudar a otros a no
sentirse desanimados cuando tienen que esperar por usted debido a un compromiso legítimo.
ESCASEZ
El tiempo y el dinero son dos de nuestros recursos más limitados. Sin embargo, si bien a menudo podemos trabajar más duro o de
manera más inteligente y ganar más dinero, nada de lo que podamos hacer cambiará la cantidad de tiempo que se nos asigna. Cada
uno de nosotros tiene los mismos 10,080 minutos a la semana para trabajar. La forma en que gastamos nuestro dinero les dice a los
demás lo que valoramos, y con quién gastamos nuestro tiempo y lo que gastamos haciendo, les dice a las personas a quién y qué
valoramos. Si elegimos pasar tiempo yendo a un juego de ligas menores en lugar de trabajar horas extras, es una señal de nuestros
sentimientos y de lo que creemos que es importante. Si elegimos pasar tiempo perfeccionando el presupuesto en lugar de escuchar
el problema de un empleado, nos envía un mensaje. Si bien algunas demandas de nuestro tiempo parecen limitar nuestro
control, estamos transmitiendo constantemente al mundo nuestros gustos y disgustos por la forma en que usamos nuestro tiempo.
Los sociólogos han descubierto que el gusto aumenta con la interacción, aunque probablemente puedas pensar en varias
excepciones.
Por otro lado, las personas pueden leer la abstinencia o la disminución de la frecuencia como una indicación de una disminución
del respeto. Una vez más, sin embargo, puede haber una explicación alternativa más relevante, como la participación en otras
actividades importantes. Las suposiciones sobre su nivel de consideración suceden todo el tiempo por las personas que lo rodean
que monitorean continuamente su uso del tiempo, incluso cuando no lo hacen conscientemente. Los problemas surgen cuando sus
interpretaciones son incorrectas o difieren con respecto a quién o qué considera importante.
Puede, por ejemplo, descubrir que necesita pasar una mayor cantidad de tiempo de lo habitual con un empleado o compañero de
trabajo en particular debido a un nuevo procedimiento o problema especial. Si esto hace que su tiempo con otros compañeros de
trabajo se reduzca temporalmente, pueden sentir que le importa más el proyecto en el que está trabajando y menos sobre ellos y sus
proyectos.
El "costo" de su tiempo varía de un momento a otro, dependiendo de cuánto tiene que hacer y cuánto tiempo tiene que hacerlo.
Las comunicaciones pueden ser tensas, por ejemplo, cuando tiene mucha prisa por completar un informe y un compañero de trabajo
entra a charlar por un tiempo. Si, por otro lado, el tiempo que se gasta tiene aproximadamente el mismo valor para ambos
participantes (por ejemplo, ninguno de los dos tiene algo mejor que hacer), el chat probablemente carezca de este estrés. Este tipo
de tensión puede contribuir a un deterioro en su relación si se considera que no le importa, o: "No está bien y no quiero desperdiciar
mi
tiempo con usted ". La tensión a veces puede evitarse explicando su situación y por qué tiene prisa. También ayuda a hacer una cita
en el futuro para recuperar el tiempo si es necesario.
En general, dado que el tiempo es visto como un recurso escaso, con quién lo pasamos a menudo se toma como una señal de a
quién nos importa. Ser consciente de esto puede ayudarlo a construir relaciones más productivas simplemente declarando en voz alta
cuál es el significado para usted de pasar su tiempo como lo hace. Puede ayudar a otros a llegar a conclusiones erróneas y evitar
que sus propios sentimientos se lastimen porque ha respondido a reacciones condicionadas sin verificar sus suposiciones
automáticas.
REPETICIÓN

El tiempo también tiene significado para nosotros en su repetición de actividades. La mayoría de nosotros se irrita cuando alguien
interrumpe un patrón al que nos hemos acostumbrado. Los ejemplos son tener que perder una costumbre 10:00
Pausa para el café por la mañana o tener que trabajar hasta tarde y perder la cena con su familia.
Nuestras reacciones a las estaciones, otro patrón de tiempo, y cómo las usamos también varían. Las personas se acostumbran a
ciertas actividades y sentimientos asociados con diferentes estaciones y días festivos. Por lo general, se considera la Navidad como
un tiempo reservado para el ritual, estar con amigos y familiares y expresar calidez y afecto. Por lo general, se realiza menos trabajo
durante las vacaciones de Navidad, y tratar de hacer que las personas trabajen horas extras durante esta temporada puede ser muy
molesto.
Cualquier interrupción de los patrones establecidos de actividades se experimentará como una privación, y si se le percibe como
la fuente de la interrupción, los sentimientos hostiles se dirigirán hacia usted. En consecuencia, tenga cuidado al planificar cambios
en la carga de trabajo, especialmente durante las temporadas de vacaciones. También use sus habilidades de preguntas para
determinar patrones y expectativas individuales únicos.
Debido a que nuestro uso del tiempo es un lenguaje tan expresivo, ser conscientes de sus significados puede facilitar nuestras
comunicaciones y relaciones con los demás. Esto es especialmente cierto para los gerentes debido a la tendencia de los empleados
a observarlos intensamente en busca de comentarios no verbales.
Las "reglas" con respecto al tiempo son simples y conocidas, aunque no parecen seguirse tan a menudo como deberían. Para
evitar comunicaciones negativas a través de su uso del tiempo, sea
puntual. Informe a los demás si no puede cumplir con un compromiso de tiempo preestablecido. No haga esperar a la gente, pero si
lo hace, planee lidiar con sus sentimientos de hostilidad por la espera. No impongas horarios inusuales que
obviamente entrará en conflicto con horarios personales o días festivos. No cambie la cantidad de tiempo que pasa con una persona
sin darle una razón para el cambio. Ser considerado con nuestro uso del tiempo y declarar abiertamente las razones de los cambios
o violaciones de las "reglas" puede ser muy útil para evitar malentendidos y construir relaciones más confiables y productivas.
COMUNICACIÓN GRUPAL

Las primeras tres secciones de este libro se han ocupado principalmente de la comunicación uno a uno. Esta sección lo ayudará a
aplicar esas habilidades a las comunicaciones grupales. Para la mayoría de los adultos, la capacidad de hablar en público y liderar
reuniones efectivas puede significar la diferencia entre altos niveles de éxito profesional o una carrera que se destaca en el punto
medio.
No hay nada mágico en la capacidad de hablar en público o dirigir reuniones productivas. Ambas formas de comunicación grupal
requieren altos niveles de organización y las habilidades de comunicación que aprendió en las primeras secciones de este libro. El
tiempo que pase desarrollando estas habilidades pagará dividendos a largo plazo en efectividad personal y mejora profesional.
Los siguientes tres capítulos le brindan técnicas específicas y fáciles de seguir para desarrollar sus habilidades de comunicación
grupal. Podrá poner en práctica muchas de estas técnicas de inmediato.

CAPITULO 14
PODER DE PRESENTACIÓN
Mi padre me dio este consejo sobre cómo pronunciar un discurso: Sé sincero. . . sé breve ...
siéntate.

EL TEMOR # 1. . . EL PREDICTOR DE ÉXITO # 1

 El temor número uno de la mayoría de los adultos (incluso por encima de la muerte) es hablar en público. Sin embargo, la
capacidad de comunicarse con grupos de personas es una habilidad que puede marcar una diferencia crítica en nuestras carreras y
en nuestra capacidad de compartir información, ideas, experiencias y entusiasmo con los demás. Un estudio realizado por AT&T y la
Universidad de Stanford reveló que el principal predictor de éxito y movilidad ascendente, profesionalmente, es cuánto disfrutas
hablar en público y qué tan efectivo eres en eso.
En realidad, casi todo lo que hablamos (fuera de la ducha de todos modos) es hablar en público. . . es solo el tamaño de la
audiencia lo que cambia. Hablar en público puede tomar muchas formas: presentaciones a una gran audiencia en un foro público,
presentar una propuesta a una sala de conferencias de los miembros de la junta o dirigirse a otra persona en un entorno formal,
como una presentación de ventas.
Si una presentación es aburrida y poco profesional, puede dejarle nada más que un débil aplauso, o peor aún, una reputación
disminuida en la comunidad profesional. Por otro lado, las buenas presentaciones pueden brindar oportunidades para crecer en
poder, control, reconocimiento y prestigio. El orador público efectivo se establece como un experto a quien las personas pueden
recurrir para recibir asesoramiento.
La mayoría de nosotros hemos experimentado más que nuestra parte de presentaciones aburridas. Después de lo que parecen
horas, todavía no sabemos qué mensaje se supone que debemos recibir. Tal vez el orador nos hizo dormir con su presentación
monótona o no pudimos leer la pequeña escritura en las transparencias, que no parecía coincidir en absoluto con lo que el orador
intentaba decir.
Para evitar ser la fuente de una presentación "durmiente", necesita desarrollar sus habilidades de presentación. Este capítulo le
dará algunas pautas simples para superar el miedo escénico, prepararse para una presentación exitosa y utilizar eficazmente las
ayudas audiovisuales.

ENTRENANDO A LAS MARIPOSAS

Casi todos los oradores, actores, músicos e intérpretes experimentan miedo escénico. . . esa sensación de palmas sudorosas,
rodillas de gelatina y un estómago lleno de mariposas. Si bien el miedo nunca desaparece por completo, los profesionales saben que
puedes hacer que las mariposas vuelen en formación. En otras palabras, puedes aprender a manejar tu miedo.
Primero debes entender que el miedo escénico es una reacción muy normal. Cicerón, el brillante orador romano, escribió: "Me
pongo pálido al comienzo de un discurso y tiemblo en cada miembro y en toda mi alma". Incluso afectó a Sir Winston Churchill, quien
comparó su ansiedad previa al discurso con la sensación de que un bloque de hielo de nueve pulgadas estaba sentado en la boca
del estómago.
Si estos oradores famosos se vieron tan afectados por la ansiedad del habla, tiene sentido que, para el orador público novato, la
audiencia también esté compuesta por caníbales. Las pistas sobre el terror del hablante incluyen: una voz temblorosa, temblor de
rodillas, falta de contacto visual, ritmo errático o balanceo, mariposas estomacales,
pronunciado monótono, y una expresión facial en blanco. Estas condiciones son evidencia de que el hablante está tan abrumado por
la autoconciencia que ha perdido el control del proceso de comunicación.
Puede superar el miedo escénico si está listo para abordarlo con la actitud correcta. La forma en que te miras a ti mismo, a la
audiencia, el tema, la preparación y la entrega, y la ansiedad misma tienen un impacto directo en cómo te sentirás cuando camines
hacia el podio. Desarrollar esta actitud puede ayudarlo a convertir el miedo atroz que lo paraliza y lo vuelve ineficaz en una ansiedad
positiva que lo mantiene alerta y lo motiva a ser lo mejor que puede ser.

DESARROLLAR LA ACTITUD DE UN ALTAVOZ PÚBLICO EXITOSO

Recuerde que el miedo escénico es normal y sea abierto al respecto. Algunas veces solo admitir que siente ansiedad ayuda a
aliviarla. También debe recordar que usted es el experto. La razón por la que estás en un
su posición para hablar en público se debe a su conocimiento del tema. La persona que le pidió que hable cree que tiene algo de
valor para compartir. Las personas que asisten a la reunión creen que recibirán información valiosa.
Por lo tanto, su tarea principal es comprender lo que su audiencia necesita saber y preparar el mensaje y los materiales de apoyo
de una manera que transmita su mensaje de manera clara y poderosa. Haga un compromiso fuerte y sincero con su
audiencia. Concentrarse en ellos y sus necesidades lo ayudará a olvidarse de su propia autoconciencia.
Aquí hay diez consejos adicionales para superar el miedo escénico:

* Conozca bien su material. Se el experto.

* Practica tu presentación. Haz una prueba piloto y, si es posible, graba tu propio video.
* Haz que la audiencia participe.
* Establecer una relación mediante el uso de nombres y contacto visual.
* Siempre verifique las instalaciones y el equipo audiovisual con anticipación. * Investigue a su audiencia. Familiarícese con al menos
una persona en la audiencia.
*Relajarse. Respira profundamente. Visualízate con éxito presentando tu mensaje a la audiencia.
* Vístase de manera cómoda y adecuada.
* Usa tu propio estilo. No imites a alguien más.
* Use ayudas audiovisuales para incitarlo y tener un impacto visual en la audiencia.

CARACTERÍSTICAS DE LOS ALTAVOCES PÚBLICOS EFECTIVOS

Todos hemos experimentado presentaciones desde el lado de la audiencia y hemos visto toda la gama, desde el orador dinámico y
fascinante hasta la persona que lee sus notas en un zumbido interminable. ¿Qué es lo que hace que una presentación sea mejor que
la siguiente? Aquí hay una descripción general de las características de un orador eficaz:

* Comprende las necesidades de su audiencia

* Intenta satisfacer esas necesidades de la manera más efectiva posible
* Es el experto en su tema y su amplitud de conocimiento en otras áreas.
Crece y mejora constantemente en su comprensión de sus áreas de especialización y su capacidad para presentar su material de
manera efectiva
* Está entusiasmado con su tema y sincero acerca de transmitir su mensaje a la audiencia.
* Tiene una voz y apariencia agradables
* Utiliza ejemplos, ilustraciones, analogías e historias para hacer que la información sea más interesante y emocionante.
* Marca el ritmo del programa para mantenerlo vivo e interesante. Utiliza un nivel apropiado de humor y drama.
* Fomenta la participación y participación grupal
* Hace que la información sea lo más práctica posible, diciéndole a las personas cómo usar la información
* Utiliza profundidad y amplitud de conocimiento para responder a una amplia gama de preguntas a fondo
* Ayuda a los oyentes a comprender y retener la información mediante el uso de dispositivos verbales y visuales que llaman la atención,
como la repetición, los gráficos y la participación de la audiencia
* Cuando sea apropiado, le pide a la audiencia que se comprometa a cambiar

Si bien puede no ser posible poseer todas estas características por completo, las siguientes pautas lo ayudarán a incorporar estos
rasgos en su carrera de orador.

PREPARACIÓN PARA LA PLANIFICACIÓN DE ÉXITO

El éxito de su discurso público está determinado principalmente por el tiempo que pasa preparándose antes de ponerse delante de su
audiencia. Una buena presentación requiere una planificación cuidadosa y la falta de planificación siempre es evidente. Claro que las
pistas son discursos demasiado largos, demasiado detallados, confusos, vagos, aburridos o extraviados. Puede pasar menos tiempo
produciendo presentaciones cortas y potentes si se prepara sistemáticamente de antemano.
El primer paso y el paso más crítico que a menudo se pasa por alto en la preparación es comprender el "qué" y el "por qué" de su
presentación: su propósito. Su propósito debe ser el resultado general amplio que desea que logre la presentación. Aquí hay tres
preguntas que puede hacerse para aclarar el objetivo de su presentación:

* ¿Por qué estoy dando esta presentación?

* ¿Qué quiero que la audiencia sepa o haga al final de la presentación?
* ¿Cómo quiero que se sienta la audiencia?
A menudo nos ayuda a prepararnos para una presentación cuando comprendemos los diferentes tipos de presentaciones. Aquí hay
cuatro tipos básicos que difieren principalmente en la cantidad de detalles presentados y el nivel de persuasión requerido para cumplir
con el objeto de la presentación:
VENTAS: utilice la presentación de ventas para vender una idea o sugerencia a clientes, altos directivos, compañeros de trabajo o
empleados. También puede usar la presentación de ventas para persuadir a una audiencia para que tome una acción en particular o
adopte una creencia. Este tipo de presentación utiliza muchas habilidades persuasivas y rara vez requiere muchos detalles.
EXPLICACIÓN : la presentación explicativa se utiliza mejor para familiarizarse, dar una perspectiva general o identificar nuevos
desarrollos. Rara vez debería implicar grandes detalles, pero debería ofrecer a la audiencia información y comprensión nuevas o
renovadas. No requiere grandes esfuerzos persuasivos.
INSTRUCCIONAL: cuando desee enseñar a otros cómo usar algo, como un nuevo procedimiento o una pieza de hardware, use la
presentación instructiva. Generalmente hay más participación e implicación de la audiencia con este formato de
presentación. Generalmente implica un extenso detalle. Esta es una presentación persuasiva porque está convenciendo a su audiencia
para que use una nueva técnica o adopte un nuevo método para hacer algo.
INFORME ORAL : los informes orales actualizan al público sobre algo con lo que ya están familiarizados. Estos generalmente se
centran en hechos, cifras y otros detalles e implican pocos esfuerzos persuasivos.

CONOCE A TU AUDIENCIA

Después de tener una declaración de propósito y comprender el tipo de presentación que hará, debe considerar la audiencia particular
que tiene en mente y cómo moldear su presentación para que se ajuste a las características específicas de esa audiencia. Cuanto más
tiempo dediques a analizar tu audiencia de antemano, menos tendrás que hacer "sobre el terreno".
Aquí hay algunas formas en que puede adquirir información por adelantado con respecto a su audiencia:
PIDA AL HOSTAL DE PRESENTACIÓN información sobre la audiencia. Descubra datos demográficos generales como edad,
sexo, nivel profesional, intereses específicos y necesidades. También pregunte a qué ha respondido bien el grupo en el pasado. ¿Qué
estilos de presentación fueron bien recibidos?

HABLE CON LOS MIEMBROS DE LA AUDIENCIA. Si es posible, llegue lo suficientemente temprano para encuestar a uno o más
miembros de la audiencia para averiguar qué esperan y qué les gustaría escuchar.
HABLE CON OTROS ALTAVOCES. Si conoce a otros oradores que han hablado con el mismo grupo, pregúnteles qué funcionó y
qué harían de manera diferente con el grupo.
Aquí hay algunas preguntas que debe hacerse para ayudarlo a analizar las necesidades de cada audiencia en particular que
abordará.

* ¿Por qué deberían escucharte?

* ¿Cómo les afecta lo que dices?
* ¿Qué hay para que te escuchen?
* ¿Por qué es importante que el público escuche lo que tiene que decir?

¿CUÁL ES EL OBJETIVO ESPECÍFICO DE LA PRESENTACIÓN?

El siguiente paso en el proceso de preparación es determinar el objetivo específico de su presentación. Este es esencialmente el

cambio deseado en un participante al final de la sesión. Describe tu objetivo de
punto de vista de la audiencia, y hacer que sea lo más específico posible. Por ejemplo, suponga que está hablando con la junta
directiva y desea su aprobación en su nuevo plan de marketing. Aquí hay dos posibles objetivos para la junta:

* Para comprender a fondo el nuevo plan de marketing. * Votar para aprobar el nuevo plan de marketing.

Hay una tremenda diferencia en estos objetivos. Si bien la junta necesitará comprender completamente el plan para poder votarlo,
si su presentación se centró solo en su comprensión, es posible que nunca solicite su aprobación. Sé claro sobre lo que quieres.
Para que su presentación sea realmente efectiva, también debe hacer que su objetivo sea realista. Pregúntese
estas preguntas:

* ¿Puede lograr su objetivo tanto en el tiempo de preparación disponible como en el tiempo de presentación?
* ¿Tiene su audiencia el conocimiento y los antecedentes necesarios para lograr los resultados deseados?
* ¿Los miembros de la audiencia tienen la autoridad para tomar las decisiones que usted quiera?
* ¿Hay recursos disponibles para que pueda realizar sus ideas? ¿Las personas clave se interponen en el camino de sus objetivos?
ENFOQUE EN LA GRAN IDEA

Una vez que conozca a su audiencia y tenga claros sus objetivos y propósito, estará listo para comenzar a organizar su
presentación. El primer paso es encontrar su enfoque. Esta es la gran idea de su material, el golpe de poder, la única cosa con la que
quiere que su audiencia se vaya. Volviendo a nuestro ejemplo de plan de marketing: la mayoría de los planes de marketing tienen
varias secciones y están respaldados por montones de documentación de investigaciones y hechos. Pero probablemente solo tenga de
veinte a treinta minutos para resumir el plan de una manera que genere apoyo y obtenga la aprobación de la junta. ¿Qué tiene el plan
que capturará su imaginación? ¿Un nuevo tema? ¿Un nuevo programa? ¿Una alta posibilidad de pago?
La forma en que traduzca su material, su mensaje, en beneficios para el público determina su efectividad. Necesita estructurar su
presentación para que sea compatible con su gran idea. Por supuesto, su mensaje contendrá más de una idea, pero todas deben
reforzar
El foco principal.
Una forma de asegurarse de tener claro su enfoque es desarrollar un esquema básico de su presentación. (Es posible que desee
pasar al capítulo 17 y leer la sección sobre mapeo mental, ya que es una técnica ideal para usar cuando comienza a organizar su
material). Comience enumerando no más de cinco ideas independientes que la audiencia debe comprender Los objetivos a
cumplir. Luego, describa su plan para presentar los detalles necesarios y el material persuasivo necesario para permitir que su
audiencia comprenda esos puntos. Esto le ofrece un resumen del contenido de su mensaje.
OBTENER SU ATENCIÓN

Hay tres secciones principales de una presentación: introducción, cuerpo principal y conclusión. Su primer paso es llamar la atención
del público y convencerlo de que lo escuche. Esto sucede en la introducción, y aquí es donde muchos oradores principiantes pierden
su audiencia. Agárralos con algo vitalmente interesante para ellos. Dales una historia o ejemplo interesante que se relacione con tu
enfoque. Use una cita fuerte y significativa o una estadística sorprendente.

Sea breve, use un lenguaje gráfico simple y, sobre todo, ¡nunca se disculpe! Si la aerolínea perdió su bolso y usted está en la ropa
de ayer. . . si eres un sustituto de último minuto para el mejor orador del país. . . Si tiene gripe y una temperatura de 101 °, no lo
mencione. No te disculpes por tu aspecto o sonido, no te disculpes por no ser el mejor orador del mundo, no te disculpes porque tus
diapositivas están al revés. . . ¡no te disculpes por nada! En el momento en que te disculpas, tu capacidad de influir en tu audiencia
disminuye. Desea hacer todo lo posible para asegurarse de que ninguno de esos aspectos negativos suceda, pero si lo hacen,
continúe. Comience su discurso con poder. Haz que tu audiencia piense que van a estar informados, entretenidos o iluminados. No
dejes que piensen que '
Es importante escribir su introducción completamente, palabra por palabra. Esta parte de su presentación es demasiado importante
para dejarla al azar, esperando tener las palabras correctas cuando llegue allí. También actúa como una manta de seguridad. Si puede
pasar esos primeros minutos, las mariposas se asentarán y el resto de la presentación fluirá más fácilmente. La introducción debe
tomar del 5 al 15 por ciento del tiempo permitido para hablar, y debe preparar el
audiencia para los puntos principales de la presentación, que vendrá más tarde.
Aquí están los elementos principales que generalmente se incluyen en la parte introductoria de una presentación.

COMIENCE SU CHARLA CON UN BANG: un llamador de atención. Una anécdota o una broma pueden aliviar y relajar tanto a la
audiencia como al orador, pero solo usan lo que es apropiado y relevante.
A continuación, ¿qué hay para ellos? Involucre a la audiencia haciéndoles saber a los oyentes que su
La información es relevante para sus necesidades.
AUMENTE SU CREDIBILIDAD al relatar algo sobre sus antecedentes y experiencia.
PRESENTE SU AGENDA, teniendo en cuenta el eslogan familiar: "Dígales lo que les va a decir, dígales y luego dígales lo que
acaba de decirles".
¿QUÉ ESPERAS DE LA AUDIENCIA? Al comienzo de su presentación, cuénteles a los oyentes acerca de la sesión de preguntas
y respuestas al final, o la recepción posterior, o las tarjetas que desea que llenen antes de que se vayan.

Rompehielos

En muchas presentaciones a grupos más pequeños, es útil hacer un ejercicio de apertura para romper el hielo. Este ejercicio establece
un clima emocional para la presentación. También hace que las personas hablen y se involucren con el enfoque de su mensaje. El
rompehielos más común es hacer que las personas se presenten y expliquen su razón para asistir a la presentación. Los juegos
simples que son divertidos e involucran a las personas son una excelente manera de comenzar una sesión. Si puede comenzar con un
poco de humor, la gente se relajará, se abrirá y estará más lista para escuchar. (Si presenta un plan de acción para lidiar con la guerra
nuclear, un rompehielos humorístico podría no ser apropiado).
 Los tres criterios más importantes para un buen rompehielos son:

CORTO -cinco a diez minutos

APROPIADO: tiene algo que ver con el tema

PARTICIPATIVO: ser algo en lo que cada persona pueda y quiera involucrarse.

EL MENSAJE PRINCIPAL

Una vez que haya captado la atención del público, debe entregar lo que prometió de la manera más breve e interesante posible. Dos
cosas a tener en cuenta al estructurar su mensaje es el ciclo de atención de su audiencia y el ritmo.
Puede ser desalentador mirar a la audiencia solo para observar la cantidad de personas con los párpados caídos y los cuerpos
hundidos. Obviamente, su capacidad de atención se ha esfumado. Hay formas en que usted, como presentador, puede recuperarlos,
inclinándose hacia adelante con interés. Primero, debe comprender los conceptos básicos del ciclo de atención. Los estudios han
demostrado que el material al principio y al final de una presentación será recordado más que el material en el medio. Nuestra
capacidad de atención solo dura poco tiempo y luego disminuye. Cuando sentimos el final de un mensaje, retiramos nuestra atención
en el tiempo para captar el último material. La fluctuación del ciclo de atención es una de las principales razones por las que ponemos
tanto énfasis en la introducción y la conclusión.

Pero, ¿cómo atraemos la atención de las personas durante el cuerpo principal de nuestro mensaje? Simple, creamos muchos mini-
ciclos con comienzos, medios y finales en lugar de tener un gran ciclo que dure toda la presentación. Hacemos esto con ritmo.
Debe planificar un cambio de ritmo cada 10 a 15 minutos para poder dividir su conversación en miniciclos y mantener la atención
fija. Puede hacer esto incluyendo humor apropiado, historias, ejercicios.
exigir a las personas que muevan sus cuerpos (incluso si solo está levantando sus manos), o pide una respuesta verbal. Mantenga
estos ejercicios de cambio de ritmo tan físicos como sea posible si su presentación ocurre después del almuerzo cuando gran parte de
nuestra energía se desvía a nuestro sistema digestivo.
Además de cambiar su ritmo con frecuencia, existen cuatro técnicas que puede utilizar para ayudar a sus oyentes a recordar más
de su mensaje. Estos son:
REPETICIÓN: deje que el comienzo de su presentación despierte el apetito por el mensaje principal y el resumen refuerce los
puntos principales del mensaje y llame a la acción. Las ideas principales deben expresarse más de una vez, utilizando palabras
diferentes para evitar que la presentación sea redundante o aburrida.
ASOCIACIÓN / CONEXIÓN: Usar historias y analogías
que conectan sus ideas con algo que el oyente ya comprende lo ayudará a captar y recordar su mensaje.
INTENSIDAD: su tono de voz puede reflejar la pasión que siente por su mensaje. También puede transmitir el contenido emocional
de su mensaje contando historias apasionantes y relevantes y relacionando el mensaje con las vidas y valores de las personas en la
audiencia. Puede agregar intensidad a sus ayudas visuales con el uso de colores e imágenes o ilustraciones.
PARTICIPACIÓN: Su presentación debe atraer a tantos sentidos como sea posible, porque las personas tienen diferentes
métodos de procesamiento de información (es decir, visual, auditiva, emocional). Use ayudas visuales, gestos con las manos, efectos
de sonido. . . cualquier cosa que involucre a la audiencia con el mensaje. Los ejercicios de participación grupal, como debates en
grupos pequeños, ejercicios o libros de trabajo, son extremadamente útiles para aumentar la memoria y la comprensión.

Estos soportes de memoria mantienen la atención a un alto nivel y ayudan a las personas a recordar su mensaje. Otras técnicas
que puede utilizar para agudizar su presentación incluyen:

EJEMPLOS : un ejemplo apropiado puede transmitir rápida y poderosamente su mensaje.

ESTADÍSTICAS: cuando se usa con moderación y se presenta de manera simple, las estadísticas pueden agregar drama y
credibilidad a su mensaje.

COMPARACIONES: puede ayudar a su audiencia a evaluar diferentes opciones de forma rápida y lógica.

TESTIMONIO: la historia personal o el homenaje de una persona creíble puede hacer que su mensaje sea más creíble.

Recuerde que el propósito de su presentación no es presentar todo lo que sabe sobre un tema, sino presentar lo que su audiencia
necesita saber de una manera que cumpla con sus objetivos personales y los de ellos.
CONCLUSIÓN

Muchos oradores tienen una apertura de dinamita y un mensaje poderoso e interesante solo para dejar caer la pelota al
final. Necesitas un buen cierre. Cumple una función importante para la audiencia. Aquí es donde tu
resumirá y enfatizará las ideas principales que desea que la audiencia recuerde. Pide y alienta la acción apropiada.
Su conclusión debe repetir sus ideas principales: no espere que el público recuerde un punto que haya escuchado solo una
vez. Puede señalar una conclusión de la presentación con una frase como: "Repasemos los puntos principales que hemos
cubierto". Cuando indica la conclusión, le da al público la oportunidad de reafirmar que conoce y comprende los puntos principales
cubiertos durante la sesión. Su conclusión debe ser fuerte, sucinta y persuasiva. Muchos oradores consideran esta sección casi tan
importante como la introducción y la escriben palabra por palabra.
PRACTICA Y VISUALIZA EL ÉXITO

Conoces a tu audiencia. Conoces tu material. Has escrito un discurso de dinamita. El último paso es practicar entregándolo. Las
siguientes pautas pueden ayudarlo en el proceso.
Ensaye en voz alta. Haga esto para verificar su tiempo (usted lee en voz alta más lento de lo que lee en su mente) y para
asegurarse de que su presentación fluya y suene de la manera que desea.

PRUEBA AL MENOS CUATRO 0R CINCO VECES. Debería sentirse cómodo explicando todas sus ideas. Sin embargo, no
intentes memorizar tu discurso, o podrías terminar sonando rancio, como si estuvieras recitando o leyendo.
Ensaye en la ubicación real de la presentación, si es posible. Es mejor
para resolver los tecnicismos de las ayudas visuales, los puntos de venta y el posicionamiento durante un ensayo en lugar del día de
su presentación.
 TIEMPO MISMO DURANTE EL ENSAYO. Durante los últimos ensayos, tómese un tiempo para asegurarse de permanecer dentro
del tiempo asignado para su presentación.
Ensayar delante de las personas. Acostúmbrate a hablar en público ensayando con familiares o amigos. Pídales que expliquen lo
que escucharon. Esto le dará la oportunidad de asegurarse de que su mensaje sea claro. Pregúnteles si sus ayudas visuales son
efectivas y si hacen que su mensaje sea más comprensible. Pregúnteles qué puede hacer mejor.
Una vez que haya ensayado su presentación y se sienta cómodo con el material, visualícese presentándolo con éxito. Los atletas
olímpicos utilizan la visualización para alcanzar su máximo rendimiento.
Los estudios han demostrado que la práctica visualizada tiene casi el mismo efecto que la práctica real. Visualizar una conclusión
exitosa de cualquier actividad le brinda una mejor oportunidad de experimentar el éxito. Cada vez que experimenta el éxito, se vuelve
más seguro y más experto en su entrega.
Mientras está sentado cómodamente, cierre los ojos y visualice toda su presentación. Vea la habitación e imagínese caminando
hacia el frente de la sala y siendo recibido por una cálida ronda de aplausos. Vea a la audiencia y siéntalos ansiosos esperando su
mensaje. Escúchate a ti mismo comenzar. Tu voz suena segura y fuerte. Repase mentalmente toda su presentación. Vea al público
elevarse y darle una gran ovación cuando termine. Sienta su placer cuando la gente venga después de la presentación para decirle
qué tan bien lo hizo y cuán importante fue el mensaje para ellos. Disfruta de tu éxito. Repita este ejercicio hasta que se sienta seguro y
bien preparado.
AYUDAS VISUALES

Mientras prepara su presentación, una de sus principales preocupaciones debería ser la ayuda visual que utiliza. Además de escuchar
su mensaje, si los miembros de la audiencia pueden enfatizar los puntos importantes con buenas ayudas visuales, recordarán mucho
más de su mensaje. Otra razón para prestar especial atención a sus ayudas visuales es que son la parte más dramática de su
presentación. Su audiencia quedará profundamente impresionada por sus ayudas visuales; si esa impresión es buena o mala depende
de qué tan bien se prepare.
Las ayudas visuales pueden ayudarlo a parecer más seguro, más profesional y más experto. Pueden agregar color, humor e
imágenes que nunca podrías transmitir con palabras. Sin embargo, si se hace mal, pueden deshacer todo lo que puedas lograr con tus
palabras.
El error más frecuente cometido con las diapositivas y las transparencias sobre la cabeza es poner demasiada información en una
imagen. Cada ayuda visual debe centrarse en una idea. Intente reforzar visualmente la idea que está presentando con una tabla,
gráfico, dibujo animado, imagen o ilustración. El segundo error más frecuente es usar la ayuda visual como una tarjeta de referencia y
leer la información. El público puede leer más rápido de lo que tú puedes hablar, ¡así que esto es mortalmente aburrido!
El tamaño y la formalidad de su audiencia determinan qué tipo de ayuda visual será más efectiva para
tú. Los rotafolios y pizarras blancas son mejores con grupos pequeños e informales; trabajo de transparencias
bien con grupos formales de tamaño mediano; y grandes audiencias formales generalmente responden mejor a las diapositivas o
transparencias transparentes hechas de manera muy profesional. Aquí hay algunos simples "Qué hacer y qué no hacer" para cada tipo
de ayuda visual.
FLIP CHARTS

Se ve tan fácil. . . una libreta de papel en blanco en un caballete y un bolígrafo en la mano. Ahhh . . El poder de la pluma. Pero ese
bolígrafo puede explotar en ti si no sigues algunas cosas que debes hacer y no hacer.
DO . .

* Imprima lo suficientemente grande como para leerlo en la parte posterior de la sala (no asuma que puede leerse, vuelva y verifíquelo)
* Escriba solo los puntos clave usando palabras clave
Déle a la audiencia un momento para leer la página antes de pasarla * Lápiz de información de antemano si lo desea, y / o notas de
lápiz en los márgenes
* Publique hojas clave (cada una con un título breve pero descriptivo) en el muro para mayor énfasis y claridad
* Mantenga una hoja en blanco entre las páginas de material preparado para evitar el "sangrado"
* Use marcadores de acuarela con punta de fieltro anchos en colores fuertes y brillantes. Tire los bolígrafos al segundo que comiencen
a quedarse sin tinta o chirrían

No lo hagas. . .

* Lee la página
* Dale la espalda a la audiencia
* Poner demasiado en una página
* Párate frente al caballete cuando hables

PROYECTORES DE ARRIBA

Los rotafolios son más efectivos para grupos pequeños e informales. Para un grupo más formal, es posible que desee utilizar un
retroproyector. Las transparencias bien hechas pueden ser tan efectivas como las diapositivas más caras. Sin embargo, con
demasiada frecuencia, alguien copia un documento escrito en una transparencia y supone que funcionará. Puede poner más
información sobre una transparencia que una diapositiva, pero no puede mostrar un balance completo o una cuenta de pérdidas y
ganancias de cinco años y esperar que su audiencia
para comprender cualquier parte de ella! Este no es el lugar para mostrar notas o material textual extenso. Cuando use transparencias,
recuerde:

Hacer ...

* Hazlos legibles
* Use lápices de colores para resaltar la información durante la presentación * Transparencias del marco (use el marco para las
notas). Verifique la alineación y el enfoque antes de hablar
* Asegúrate de tener bombillas adicionales

No lo hagas. . .
Información de multitudes * Leer desde la pantalla * Apagar las luces

DIAPOSITIVAS
Las diapositivas son la mejor ayuda visual para usar en grandes reuniones, ya que permiten la más amplia gama de gráficos y
proporcionan la mejor calidad.
Tienen un inconveniente importante: a menos que tenga una proyección trasera, requieren una habitación oscura. ¡La gente se
va a dormir en cuartos oscuros!
Si necesita una habitación oscura para obtener el efecto completo de sus diapositivas, es posible que desee agruparlas en un
breve período visualmente interesante en lugar de mostrarlas a lo largo de su presentación. Al usar diapositivas:

Hacer ...

Verificar equipo
* Presente una idea por diapositiva
* Use un fondo oscuro y letras claras
* Use seis líneas, máximo, por diapositiva, hasta seis palabras por línea. Cambie las diapositivas cada 15 a 20 segundos.
* Use diapositivas de acumulación para puntos complejos ("Diapositivas de acumulación" agregue un nuevo punto en diapositivas
sucesivas hasta que el punto completo se muestre en la diapositiva final. Por ejemplo, la diapositiva 1 mostrará el punto A; la
diapositiva 2 mostrará A y B; la diapositiva # 3 mostraría A, B y C, etc.
* Use barras y gráficos circulares
* Use efectos especiales para enfatizar, no solo porque pueda. Mantenga las diapositivas simples

No lo hagas. . .

* Apague las luces más tiempo del necesario. Información de multitudes * Lea las diapositivas
* Dale la espalda a la audiencia
* Distraer la atención con un puntero
* Haga una copia de seguridad de las diapositivas anteriores, use copias si necesita repetir un punto

Use una diapositiva de título antes de cada sección principal. Se impartirá una imagen profesional, "corporativa" si utiliza un
borde estándar y un logotipo y el mismo color de fondo.
Haga cuadros y gráficos lo más directos posible y varíelos con diapositivas de texto, ilustraciones, efectos especiales, etc. El
texto debe ser básico y directo.

Verifique el equipo de antemano o podría estar avergonzado y peor. Use un dispositivo de control remoto si está controlando la
presentación; de lo contrario, asegúrese de que la persona que controla las diapositivas conozca su secuencia de comandos.
Tu habilidad para hablar frente a grupos es una de las habilidades profesionales más importantes que puedes desarrollar. Sin
embargo, para desarrollar realmente la habilidad, debes practicarla frente a una audiencia real y en vivo. Oblígate a encontrar
oportunidades para hablar. Voluntario en sus organizaciones profesionales, clubes cívicos, iglesia o templo. Incluso podrías
considerar unirte a Toastmasters: te ofrece una experiencia de habla semanal en un entorno educativo y de apoyo.
Como dijimos al comienzo de este capítulo, la capacidad de hacer presentaciones públicas es el predictor número uno del nivel
de éxito profesional. Un determinante más inmediato del éxito en el lugar de trabajo es la capacidad de realizar reuniones
efectivas. Los siguientes dos capítulos lo guiarán a través de una explicación de lo que se necesita para planificar y dirigir reuniones
que produzcan los resultados que desea.

CAPITULO 15
REUNIÓN MÁGICA

Escena 1:
"¿Vas a la reunión de personal?" "¿Tengo otra opción?" "No mucho. Dos largas y aburridas horas".
"Todos los viernes por la tarde. Como un reloj". "Uno de estos días descubriremos por qué".
"Es su forma de asegurarse de que no salgamos temprano".

Escena 2:
"Es hora de la reunión de desarrollo de nuevos productos".
"Está bien. Estoy ansioso por ver qué información se recopiló la semana pasada".
"La agenda dice que Smith de New Materials está dando un informe. Quizás haya un nuevo desarrollo". "Tengo algunos datos para
compartir que podrían darnos una pista. Bien, vamos".

¿Qué escena de reunión te resulta más familiar? ¿Te acercas a una reunión corporativa esperando solo otra molesta pérdida de
tiempo? ¿Te alejas preguntándote por qué desperdiciaste tu tiempo? Si es así, sabe de primera mano lo frustrantes que son las
reuniones ineficientes. La mayoría de los gerentes pasan del 25 al 30 por ciento de su tiempo en reuniones y los estudios muestran
que el costo promedio de una reunión supera los $ 1,000. Dado que es raro tener un día libre de reuniones, para la mayoría de las
organizaciones, el costo total de las reuniones se suma rápidamente a un gasto importante.
Las reuniones son actualmente la actividad de comunicación más costosa en el mundo corporativo, más costosa que el
procesamiento de textos, las computadoras, el papeleo o la multitud de llamadas telefónicas. Considere los salarios de los asistentes,
los costos de preparación, los gastos de viaje y el precio de los materiales, instalaciones y equipos utilizados durante la
reunión. Incluso si una organización realizara solo dos reuniones por semana, el costo anual total para esas reuniones superaría los
$ 104,000.
Quizás aún más costoso que la pérdida de tiempo y dinero es la moral reducida que ocurre cuando las personas se ven
obligadas a sentarse en reuniones aburridas, mal planificadas y realizadas. Cuando las reuniones improductivas ocurren
regularmente, las personas con horarios exigentes comienzan a evitar asistir. Sin embargo, estos son los individuos cuya
participación puede ser más importante.
 La razón principal por la que las reuniones no logran sus objetivos es la falta de planificación y preparación anticipadas. Aunque
los ejecutivos pasan una parte importante de su tiempo en las reuniones, los estudios muestran que el 78 por ciento nunca ha
recibido capacitación sobre cómo planificar, organizar y llevar a cabo una reunión.
Cuando las reuniones están bien administradas, son una herramienta efectiva y esencial para la comunicación dentro de la
organización. Se toman decisiones importantes, se generan ideas y se comparte información. Las reuniones son una parte
fundamental del trabajo en equipo y, a medida que crece el espíritu de equipo, la empresa se beneficia a medida que crece la
capacidad del grupo para trabajar juntos y tomar decisiones.
Hay seis funciones básicas que las reuniones realizan mejor que cualquier otra técnica de comunicación:

COMPARTA EL CONOCIMIENTO: las reuniones proporcionan un foro donde se puede agrupar información y experiencia
individuales. El grupo revisa, actualiza y agrega a lo que sabe.
ESTABLECER METAS COMUNES: las reuniones ayudan a cada miembro del equipo a comprender las metas y objetivos del
grupo y cómo sus esfuerzos individuales afectarán esos objetivos.
GANE COMPROMISO: las reuniones obtienen consenso sobre las decisiones y fomentan el compromiso. Se crea un acuerdo y
un sentido de responsabilidad para implementar y apoyar las decisiones.
PROPORCIONAR IDENTIDAD DE GRUPO -Las reuniones definen al equipo. Los presentes pertenecen al equipo, los ausentes
no. Los asistentes desarrollan un sentido de identidad colectiva.
INTERACCIÓN EN EQUIPO: las reuniones son a menudo la única ocasión en que el grupo trabaja en equipo.
ESTADO ARENA: Las reuniones brindan a los miembros del grupo la oportunidad de determinar su estado relativo.

Es posible que no logre ninguna de estas funciones en una reunión específica, pero si ninguna de estas funciones es importante
para usted, puede elegir un método de comunicación diferente y menos costoso.
Este capítulo le mostrará cómo planificar, realizar y dar seguimiento a las reuniones. Las reuniones no tienen que ser una pérdida
de tiempo. Cuando están bien planificados e implementados, ofrecen enormes beneficios.

DIRECTRICES PARA REUNIONES EFECTIVAS

Los fundamentos de las reuniones exitosas no son complicados ni difíciles de seguir. Aun así, las reuniones que son tediosas e
improductivas son evidencia de que estas pautas se están pasando por alto.
Estos son los conceptos básicos para una reunión productiva:
NECESITAR. Realice solo aquellas reuniones para las cuales haya una necesidad demostrada. Las actualizaciones de estado
semanales requieren una reunión solo cuando cinco o más personas necesitan la información. Puede hablar con tres o cuatro
personas individualmente y ahorrar mucho tiempo. Las reuniones de personal programadas regularmente pueden no ser necesarias
si tiene un personal pequeño y tiene la oportunidad de interactuar con frecuencia. Las reuniones son ideales cuando necesita resolver
problemas complejos o que afectan a muchas personas, intercambiar información técnica o explicar una política, procedimiento o
situación compleja.
PROPÓSITO. Cada reunión debe tener objetivos específicos establecidos y un propósito amplio. Los asistentes deben conocer
los temas de la reunión de antemano, por escrito, para que puedan venir preparados.
ASISTENTES Invite solo a los asistentes que puedan contribuir o que tengan una gran necesidad de saber. Cuantas más
personas asistan a una reunión, más tiempo llevará cumplir sus objetivos. El tamaño ideal para una reunión de trabajo es de cinco a
siete personas.
AGENDA. Las agendas son una necesidad absoluta para cada reunión. Si bien tener una agenda es el elemento más crítico de la
gestión efectiva de las reuniones, el 75 por ciento de todas las reuniones no tienen una agenda planificada previamente. Si es
posible, distribuya la agenda 48 a 72 horas antes de la sesión. Use una agenda incluso para reuniones de última hora. El líder de la
reunión puede escribir una agenda en un rotafolio o pizarra o la agenda puede desarrollarse con los asistentes como la primera
acción del grupo.
Las agendas no solo ayudan a los asistentes a venir preparados, sino que obligan al líder de la reunión a organizar sus
pensamientos y prioridades. Una buena agenda aborda los problemas en orden de importancia y asigna tiempo a cada problema.
ELIJA UN BUEN LUGAR DE REUNIÓN. La habitación debe ofrecer una ventilación adecuada, comodidad, accesibilidad y el
equipo necesario. También debe estar libre de distracciones e interrupciones.
COMIENCE Y TERMINE A TIEMPO. Las reuniones deben comenzar y finalizar puntualmente. Esto envía un mensaje a los
participantes de que se respeta su tiempo y que se espera que respeten el tiempo de la reunión. Puede considerar comenzar la
reunión con una actividad sin complicaciones para que aquellos que aún llegan tarde puedan ponerse al día. Evite "recapitular" para
los recién llegados.
STICK A LA AGENDA. Si bien desea alentar la participación, se deben tener en cuenta y retener nuevos temas para una
reunión posterior. Si deja que la reunión se desvíe, tendrá dificultades para cumplir las metas y objetivos establecidos. Si surgen
problemas críticos que impiden la resolución de un ítem de la agenda, se pueden anotar y ese ítem se puede reprogramar para una
reunión posterior. Si un nuevo elemento es tan crítico que necesita atención inmediata, sondee a los asistentes para obtener un
acuerdo para abordarlo en la reunión actual. La agenda es un contrato con los asistentes; no debe cambiarse sin su concurrencia.
FOMENTAR LA PARTICIPACIÓN. Los asistentes deben sentirse lo suficientemente cómodos como para ofrecer opiniones o
sugerencias abiertamente.
LLEVE UNA DISCUSIÓN EQUILIBRADA Y CONTROLADA. Apoye a los miembros para que expresen sus opiniones, incluso
sobre temas volátiles y altamente cargados, pero desaliente los argumentos. No permita que ninguna persona domine la reunión.
RESUMEN Y DISTRIBUYA MINUTOS. Recapitula las decisiones y cualquier acción planificada como
resultado de la reunión para asegurarse de que todos estén de acuerdo con los detalles de la acción propuesta: quién debe
hacer qué y cuándo. Asegúrese de que cada asistente reciba las actas escritas a más tardar dos días después de la reunión.
Puede ayudar a garantizar reuniones consistentemente productivas siguiendo una política de reuniones basada en lo
anterior. Se debe imprimir, distribuir y, lo que es más importante, seguir un conjunto breve de pautas de una página. La
forma más fácil de alentar la adopción de estas pautas es demostrarlas.
A medida que la gente vea que la efectividad de las reuniones aumenta como resultado de seguir las pautas,
comenzarán a implementarlas también.
Los gerentes del Western Center of General Dynamics siguen una política de reuniones, sabiendo que esto le ahorra
dinero a la empresa, ayuda al personal a aprender a liderar y participar en reuniones efectivas, y mejora la moral y el espíritu
de equipo porque los objetivos se cumplen a través de una buena dinámica de reunión.
 Estas son las pautas de la reunión utilizadas en el Western Center:
Todas las reuniones comienzan y terminan a tiempo, con una duración máxima de noventa minutos.
Cada participante tiene el compromiso de hacer que la reunión sea exitosa.
Se establece un objetivo claro para la reunión y se sigue la agenda.
Se enfatiza la cortesía y el cuidado comunes. Los temas, no las personas, son criticados.
Se establece una orientación positiva de "Estamos aquí para ayudar".

PREPARACIÓN PARA UNA REUNIÓN EFECTIVA

El éxito de una reunión está directamente relacionado con la cantidad de tiempo invertido en la preparación de antemano. Antes de
planificar la reunión, debe comprender qué tipo de reunión será. El tipo de reunión afecta a cuántas personas asisten, la estructura
de la reunión y los objetivos de la reunión. Estos son los tipos básicos de reunión:

• INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN Las reuniones de intercambio de información proporcionan un foro para difundir un mensaje a
un gran grupo de personas. Esto es importante cuando la información es controvertida o compleja, tiene fuertes implicaciones para
los asistentes, o si necesita ser transmitida en persona. Una reunión para explicar una nueva política de participación en los
beneficios sería un ejemplo de este tipo de reunión.
Este tipo de reunión también se usa para reuniones de estado que generalmente presentan informes de progreso en todos los
proyectos bajo el alcance de los asistentes.
Estos informes mantienen al grupo informado sobre el estado actual de los proyectos de los que es responsable. Las reuniones
de intercambio de información pueden ser relativamente grandes. El formato generalmente incluye presentaciones formales con
preguntas y respuestas de otros asistentes. Se puede requerir equipo audiovisual.
• BRAINSTORMING: estas sesiones generalmente preceden a las reuniones de resolución de problemas cuando es importante
generar soluciones alternativas. La participación de todos los asistentes es crítica y es importante tener una amplia combinación
de asistentes Las sesiones de lluvia de ideas no deben tener más de siete asistentes.
• RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS: el objetivo aquí es agrupar el conocimiento, la sabiduría y la experiencia de
asistentes e identificar a los mejores
posible solución al problema. Para cumplir con ese objetivo, cada asistente debe comprender el problema y cada participante debe
tener un papel que desempeñar en la solución del problema. La lluvia de ideas debe usarse para identificar posibilidades. Se debe
alentar a todos los participantes a contribuir. Después de acordar una solución, debe analizarse en busca de debilidades. Considere
los aspectos positivos y negativos antes de tomar medidas. Estas sesiones no deben tener más de cinco a siete participantes y deben
ser muy informales y participativas.
• PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO : las reuniones de planificación e implementación se realizan principalmente para determinar
las asignaciones de logística y responsabilidad. Pueden ser algo más grandes que una sesión de resolución de problemas. Es
importante
para documentar decisiones, acciones y responsabilidades.
• CAPACITACIÓN : las sesiones de capacitación son ideales cuando se limitan de quince a veinte asistentes, requieren participación
y participación, y brindan a las personas la oportunidad de aprender de sus compañeros.

DETERMINAR EL PROPÓSITO

El líder de la reunión debe reconocer y ajustar el propósito específico de la reunión. Por ejemplo, si el tema general es las
necesidades de capacitación, el gerente puede dividirlo en subtemas más específicos, tales como: identificar las necesidades de
capacitación principales para cada departamento; determinar qué se puede hacer internamente; Estableciendo prioridades; y
desarrollando una estrategia de capacitación. El proceso de ajuste fino del propósito podría determinar la necesidad de más de una
reunión.
Con demasiada frecuencia, el propósito de una reunión es vago o, lo que es peor, falso. Aquí están algunos ejemplos:

• LA REUNIÓN SEMANAL DE PERSONAL: aparentemente para poner a todos al día, con demasiada frecuencia es un ritual hecho
porque el gerente cree que debería hacerlo. Debido a que la reunión no tiene un propósito convincente, generalmente va
acompañada de gemidos, no presentación y rezagados.

• RAH-RAH: muchos gerentes piensan que las reuniones son sesiones de porristas, un momento para motivar a las tropas. Las
"tropas" no tardan mucho en ver a través de esto.

• MANERA POLÍTICA: algunos gerentes intentan usar las reuniones como un momento para mostrar cuán inteligentes son o cuán
importante es su departamento.
La primera pregunta que un líder de la reunión debería poder responder es: "¿Por qué estamos teniendo esta reunión?" Hasta
que el líder de la reunión tenga completamente claro el propósito de la reunión, no hay forma de que la reunión sea eficiente y
efectiva.

OBJETIVOS FIJADOS

El líder de la reunión debe tener un conjunto de objetivos por escrito para la reunión. Estos deben ser objetivos que solo pueden
lograrse reuniendo a un grupo de personas. Si una persona puede lograr los objetivos, no tiene sentido tener una reunión. Aquí hay
algunos objetivos comunes:

• MÁS INFORMACIÓN EXACTA. Dado que los mensajes se estandarizan en una reunión, la gerencia puede garantizar que todos
reciban la misma información de la misma manera. A medida que las empresas crecen y la comunicación tiende a complicarse, esta
función de las reuniones se vuelve aún más importante. Sin embargo, para mensajes simples que no requieren interacción, los
memos son un método mucho más rentable de distribuir un mensaje estandarizado.
• COORDINACIÓN EFECTIVA DE ACTIVIDADES. Las reuniones reúnen a las personas y les ayudan a comprender cómo encajan
dentro de la empresa. Presentar el "panorama general" ayuda a cada individuo a comprender
La importancia del cambio y cómo implementarlo.
• MEJORA DEL FLUJO DE COMUNICACIÓN HACIA ARRIBA Y HACIA ABAJO.
Las reuniones conectan a la alta gerencia con los empleados, lo que permite a la gerencia informar sobre lo que la compañía ha
logrado y explicar los cambios futuros. Los empleados tienen la oportunidad de hacer preguntas, buscar aclaraciones y comprender
los procesos de decisión relacionados con los cambios. También pueden ofrecer sugerencias e ideas para consideración de la
gerencia.
• FACILITAR EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES. Los asistentes traen consigo la información necesaria para resolver un
problema. Una vez que se identifica una solución, quienes la implementarán deben
estar presente para agregar sus ideas y sugerencias.
• FORMACIÓN. Las reuniones de capacitación aseguran una capacitación más uniforme de los empleados y proporcionan un foro
interactivo donde los participantes pueden aprender unos de otros.
• EDIFICIO MORAL. El sentido del trabajo en equipo se revitaliza en las reuniones en un entorno de propósito y compromiso. Las
reuniones proporcionan un excelente foro para reconocer los logros del grupo.
e individuos.
SELECCIONAR PARTICIPANTES

Al decidir a quién invitar a una reunión, elija solo aquellas personas que tengan un motivo para participar. Bajo ninguna circunstancia
debe incluirse a alguien simplemente porque es político o sus "sentimientos podrían herirse si no se le pregunta". Los asistentes
deben:

tener un conocimiento profundo del tema de la reunión y estar listo y ser capaz de hacer una valiosa contribución

tener el poder de tomar una decisión

ser responsable de implementar decisiones o llevar un proyecto a la siguiente etapa

representar a un grupo que se verá afectado por las decisiones tomadas en la reunión.

El tamaño de un grupo también debe ser un factor a la hora de seleccionar participantes. Aunque las reuniones
informativas no requieren límites para los asistentes, considere las siguientes pautas de tamaño para otros tipos de
reuniones:

una reunión para identificar un problema debe limitarse a 10

Las reuniones de resolución de problemas se logran mejor con no más de 5 a 7

Las sesiones de capacitación deben incluir 15-20, menos si la instrucción práctica es parte del currículo.

Generalmente, entre 4 y 7 personas es ideal para cualquier reunión, 10 son tolerables y 12 están extendiendo el
límite. Las reuniones tienden a ser más productivas cuando el número de participantes es bajo. En las reuniones de grupos
grandes, hay menos oportunidades para que las personas participen y la toma de decisiones por consenso se vuelve
extremadamente lenta y frustrante.
Aquí hay dos formas en que un líder puede reducir el tamaño de una lista de asistentes:

• Analice la agenda para ver si todos necesitan estar presentes para cada elemento. Es posible dividir la agenda en dos
partes, de modo que algunas personas solo necesiten quedarse para la primera sección y otras puedan llegar para la
segunda.
• Considere si dos reuniones más pequeñas separadas podrían ser más apropiadas. Si se debe incluir un grupo grande
para alcanzar una meta de toma de decisiones, intente celebrar reuniones de subgrupos más pequeños de
antemano. Después de la
subgrupo ha llegado a un acuerdo sobre el tema, un representante puede asistir a la reunión final de toma de
decisiones. Más tarde, el representante puede transmitir la decisión final al primer grupo.

En general, las reuniones con un gran número de asistentes deben ser lo más cortas posible para cumplir con los
objetivos. Los grandes grupos de reunión pueden necesitar implementar procedimientos formales como las Reglas de
Robert
Ordene para asegurarse de que cada asistente tenga la oportunidad de participar.

PLAM LA AGENDA

Como se mencionó anteriormente, la agenda es el componente más importante de la planificación de reuniones. Una

agenda bien pensada distribuida antes de la reunión proporcionará a los participantes propósito y dirección. Prepara a los
participantes por adelantado y ayuda a crear una estructura sólida para la reunión.
La líder de la reunión puede pedir a los participantes que envíen los elementos de la agenda si desea promover la
participación del grupo y evitar sorpresas en la reunión. Una agenda escrita es útil porque:

permite a los participantes recibir los materiales adecuados

 proporciona un marco que apoya el flujo de la reunión y mantiene un marco de tiempo para la discusión de cada tema

mantiene al grupo encaminado con un recordatorio escrito y enfoca la atención del grupo

les permite a todos los participantes saber quién ha sido invitado.

Asegúrese de que la agenda sea sucinta y directa, pero evite que sea demasiado breve o vaga. En general, mantenga
el
agenda y reunión corta. Está
es mejor programar dos o tres reuniones más cortas y mantener el número de elementos por reunión en cinco o seis que
tratar de cubrir todo en una reunión monstruosa.
La agenda debe cubrir los siguientes puntos:

la fecha, hora de inicio y hora de finalización (generalmente no más de dos horas)

Dónde se realizará la reunión y, si es necesario, cómo llegar

El tema y los subtemas que se cubrirán, incluida una breve descripción de cada

Una breve indicación de la razón de la inclusión de cada tema.

cuánto tiempo se asignará a cada tema

Una lista de participantes.

Cada punto del orden del día debe ser relevante para el propósito de la reunión. Hágase las siguientes preguntas al
considerar si incluir o no un artículo:

¿El ítem apoya uno de los objetivos de la reunión?

¿Es el tema de preocupación para todos los miembros del grupo?

¿Tiene el grupo la autoridad para manejar el problema?

¿Es el tema apropiado para el nivel del grupo?

¿Tiene el grupo todos los datos que necesita para discutir el tema?

A menos que pueda responder afirmativamente a las primeras cuatro de estas preguntas, abandone el tema. Si
respondió no al número cinco, remítalo a un subcomité o miembro del personal para que realice una investigación. El tema
se puede agregar a la agenda una vez que se ha reunido la información necesaria.
Además, la agenda debe explicar los objetivos de la reunión y qué preguntas y problemas pueden surgir. Si un artículo
es de especial interés para el grupo, a menudo es mejor destacarlo para una mención especial en una nota de
presentación. Los líderes de la reunión deben considerar
identificando cada ítem con: "Para información", "Para discusión" o "Para decisión" para que los asistentes conozcan el
propósito de cada uno.

GESTIÓN DEL CICLO DE ENERGÍA

Los líderes de reuniones que esperan tener reuniones efectivas deben ser conscientes de los ciclos de energía. La energía
de la reunión se ve afectada por los ciclos de atención, el interés en los temas, la complejidad de los temas, el número de
temas a tratar, la programación de esos temas y el nivel de participación de los asistentes. Cada reunión tiene un ciclo de
energía que puede ser administrado y mejorado por un líder perceptivo.
Aquí hay una guía para el tiempo:
La primera parte de la reunión tiende a ser más animada y creativa que el final de la misma, por lo que los elementos que
requieren ideas más imaginativas, energía mental y claridad mental deben abordarse temprano en la reunión.
Cualquier elemento de prioridad absoluta debe ser el primero en la agenda, evitando la posibilidad de quedarse atascado en
temas de baja rentabilidad. En ausencia de elementos críticos de alta prioridad, una opción de programación es abordar
primero aquellos elementos que pueden cerrarse rápida y fácilmente, dejando el resto de la reunión por elementos más largos.
Considere reservar un artículo controvertido y de alto interés hasta el final de la sesión. De esta manera, se puede realizar un
trabajo útil antes de que surja el tema. El alto nivel de interés en ese elemento evitará que la atención se retrase.
Los elementos se pueden agrupar de una manera que permita a las personas entrar y salir de la reunión según sea
necesario. Cambiar la composición de los asistentes aumenta automáticamente el nivel de energía a medida que aparecen
caras nuevas y nuevas voces.
Si la reunión será larga, con muchos elementos de la agenda, considere alternar elementos de trabajo con elementos de
informes para evitar el aburrimiento.
Intente encontrar un elemento unificador para finalizar la reunión. Si alguno de los puntos de la agenda ha sido divisivo, es
particularmente importante volver a poner en armonía al grupo.

Establecer el tiempo y el lugar

Es importante elegir un momento y un lugar que mejoren la reunión y sus objetivos. Las reuniones mal programadas pueden crear
resentimiento incluso antes de que comiencen y las reuniones que se celebran en salas calientes y congestionadas consumen
energía
de los participantes Los tres momentos más comunes para las reuniones son los siguientes:

• MEDIODÍA: a algunas personas no les agrada este tiempo popular de reunión porque interfiere con su almuerzo. Esto se puede
compensar parcialmente proporcionando almuerzo.
• MEDIANOCHE: este es probablemente el momento más popular para las reuniones, ya que les da a los participantes tiempo para
reunir sus pensamientos, ocuparse del trabajo sobrante y comenzar los departamentos en el día actual.
asignaciones
• TARDE POR LA TARDE: a algunas personas les gusta celebrar reuniones a última hora de la tarde porque sienten que la cercanía
del momento de dejar de fumar presionará a las personas para que cierren.

La mayoría de los líderes de reuniones consideran que las reuniones de media mañana son mejores para reuniones de trabajo
donde es importante que los participantes estén en su mejor momento. Las reuniones de almuerzo y tarde son más apropiadas para
intercambios de estado e información. La experiencia demuestra que los lunes y. Los viernes son los peores días para celebrar una
reunión. La proximidad al fin de semana atrapa a las personas en un momento en que es posible que no estén completamente
involucradas en las prioridades laborales.
La duración de la reunión también es importante. La mayoría de las reuniones no deberían durar más de dos horas. Si lo hacen,
programe un descanso para tomar café cada noventa minutos para que las personas puedan estirarse, llamar a sus oficinas, tomar
un refrigerio, etc. Esta es la mejor manera de garantizar que las reuniones más largas conserven su eficacia.
La consideración principal al elegir una sala para una reunión será, por supuesto, el tamaño del grupo. La habitación debe estar
tranquila, bien ventilada y con la temperatura adecuada. En la medida de lo posible, debe ser libre de distracciones y
cómodo. Considere también la facilidad de accesibilidad para la mayor cantidad de personas. El lugar de la reunión debe ofrecer
baños ubicados convenientemente, una fuente de agua y teléfonos.

ARREGLO DE HABITACIÓN

Básicamente, hay siete estilos diferentes para organizar los asientos de los participantes. Cada arreglo afecta el patrón de
comunicación.
ESTILO TEATRAL: las sillas se colocan en un semicírculo frente al escenario o al podio. Es apropiado para grandes reuniones
informativas. El líder toma el papel del profesor y el semicírculo.
el diseño permite cierta interacción grupal y sesiones de preguntas y respuestas.

AULA: este arreglo tiene filas de mesas y sillas frente al frente de la sala. Se utiliza con un formato de conferencia y permite
oportunidades limitadas para la interacción grupal. Este estilo funciona bien para reuniones informativas de interacción limitada con
grupos de tamaño medio a grande. Las tablas facilitan el manejo de materiales y la toma de notas.
ESTILO FELIZ: el líder o los líderes se sientan en una mesa separada al frente del área de asientos de los participantes en
forma de U. Este estilo es apropiado cuando los participantes necesitan distribuir materiales como hojas de trabajo. El entorno centra
toda la atención en los líderes, ya que el gran espacio en el medio aísla a los miembros entre sí.
Estos tres arreglos se usan principalmente con reuniones de grupos grandes, mientras que los siguientes cuatro se usan para
reuniones de grupos más pequeños.
INFORMACIÓN: la tabla principal se adjunta al final de la tabla principal de participantes. Esto brinda a los participantes un
contacto más cercano cara a cara. La atención se centra en los líderes, que están muy alejados del resto del grupo. Esta formación
solo funciona para un pequeño número de participantes y a menudo se usa cuando hay un panel de líderes o expertos que se
sientan en la mesa principal.
CADENA DE ENERGÍA: este arreglo tiene al presidente que se coloca al final de la mesa. Este arreglo popular enfoca la
atención en el líder y le da la capacidad de mantener un control estricto sobre la agenda y la reunión.
Cuando el líder quiere participar, puede utilizar uno de los dos patrones de igualación: democrático o de mesa redonda. Aquí, el
líder se sienta entre los participantes. Esto es más efectivo cuando la líder sabe lo que piensa sobre un problema y quiere fomentar
un entorno en el que otros puedan ser creativos mientras mantiene un perfil bajo, no queriendo guiar a otros con sus opiniones. El
gerente debe elegir el estilo de asiento que mejor sirva para el propósito y el tipo de reunión que está planeando.
DEMOCRÁTICO: en este arreglo, el presidente se sienta a un lado de la mesa y los extremos quedan abiertos. Si bien el líder
aún puede mantener el control, hay una apariencia de apertura. Es más fácil para los participantes comunicarse entre sí en lugar de
dirigir todos los comentarios hacia el líder.

MESA REDONDA: el patrón más participativo. En este acuerdo, todos son iguales y se les anima a participar como socios
completos, minimizando el estatus y el poder.

LISTA DE VERIFICACIÓN DE INSTALACIONES

La reunión mejor planificada puede ser destruida por la logística torcida ... la sala sobrecalentada, la bombilla fundida del proyector,
las sillas insuficientes, etc. Hay cientos de detalles que entran en una reunión efectiva y el fracaso de cualquiera de ellos puede
descarrilar la sesión. Aquí hay una lista de verificación para ayudarlo a recordar estos detalles:

CONFIGURACIÓN DE LA HABITACIÓN: ¿Reservas para la habitación realizada? Suficientes sillas? Podio

necesario? Termostato ubicado y funcionando?

EQUIPOS Y MATERIALES AUDIOVISUALES-Proyectores? Rotafolios? Micrófonos? Mostrar materiales? ¿Grabadoras de

cassette? ¿Plumas? Bombillas extra? Interruptores de luz ubicados?

FOLLETO MATE R [A ¿LS-Número adecuado de copias para distribución? ¿Apoyo del personal para repartirlos?

ACTUALIZAR MENTES: ¿café, té, refrescos? ¿Galletas, fruta? Sandwiches?

Almohadillas misceláneas? Lápices? Ceniceros? Rotuladores? Tarjetas de nombre?

Si bien es cierto que muchas reuniones desperdician gran parte del tiempo de todos y parecen celebrarse por razones históricas
más que prácticas, no tiene por qué ser cierto. Se puede obtener un gran beneficio al reunir a las personas en un entorno que los
aliente a compartir sus ideas, sentimientos, opiniones y sugerencias. Este capítulo se ha concentrado en cómo planificar una reunión
efectiva. El próximo capítulo discutirá cómo llevar a cabo una reunión efectiva.

CAPITULO 16
REALIZAR REUNIONES POTENTES
Escena 1:
"¡Que perdida de tiempo!"
"¡Correcto! ¡Sé que es la reunión de Dan pero nunca se calla! La única vez que traté de decir algo me interrumpió".
"Y se rió de la idea de Sarah y sonó intrigante". "¡Que idiota!"

Escena 2:
"¡No puedo creer que todos hayan comprado nuestra idea!"
"Especialmente porque Joe quería ir a otro lado. Realmente anima a todos a decir lo que piensan". "No puedo creer la cantidad de
ideas que surgieron". "Algunos de ellos podrían tener potencial para el futuro".
"Las reuniones de Joe siempre parecen valer la pena".

¿Sus reuniones son escena 1 o escena 2? Cuando convoca una reunión, desea algo de los participantes: información, ideas o
sugerencias, acuerdo sobre una decisión o compromiso con una acción. Su éxito en el logro de sus objetivos depende no tanto de lo
que sabe sino de cuánto saben usted y los demás participantes al final de la reunión y cuánto compromiso se desarrolla durante la
reunión. El líder dinámico de la reunión nunca convoca una reunión por razones frívolas. Respeta el tiempo y la inteligencia de los
participantes y hace todo lo posible para que la reunión sea efectiva e interesante.
El capítulo anterior dio una guía sobre cómo prepararse para una reunión efectiva: determinar el propósito de la reunión, preparar
una agenda, invitar a los asistentes, establecer un momento y lugar apropiados. Este capítulo se enfoca en las habilidades
necesarias para ser un líder de reunión efectivo.
LIDERAZGO DE REUNIONES DINÁMICAS
El primer paso del liderazgo dinámico de la reunión es saber lo que quiere lograr durante la reunión. Una vez que sepa lo que quiere
lograr, debe alinear esos objetivos con los objetivos de los asistentes. La forma más productiva de comenzar la reunión es con una
revisión de la agenda y los objetivos de la reunión. El líder hace copias de la agenda disponibles en caso de que alguien se olvide de
traer la suya. Esta discusión inicial les da a todos la oportunidad de hacer preguntas, ofrecer sugerencias y expresar opiniones sobre
por qué están allí.
El papel más importante del líder de la reunión es funcionar como facilitador del grupo. Un buen facilitador comprende cómo
interactúan los grupos, sabe cómo estimular la participación y mantiene el control del proceso de la reunión. El aspecto más
observable del proceso grupal es la comunicación. Las observaciones de los patrones de comunicación revelarán pistas importantes
sobre lo que está sucediendo.
Los facilitadores de la reunión deben hacer estas preguntas mientras observan al grupo:

* ¿Quién está hablando? ¿Por cuanto tiempo? ¿Con qué frecuencia?

* ¿Quién no está hablando?
* ¿A quién miran las personas cuando hablan?
* ¿Quién habla después de quién o quién los interrumpe?
* ¿Qué estilo de comunicación se utiliza (afirmaciones, preguntas, declaraciones tentativas)?
* ¿Qué tono de voz se usa?
* ¿Qué se dice no verbalmente a través del lenguaje corporal, la postura, los gestos o los arreglos para sentarse?
* ¿Quiénes son los seguidores?
* ¿La gente escucha atentamente a los demás?
* ¿Se solicitan y respetan las opiniones minoritarias?

Estas observaciones pueden dar al facilitador pistas sobre qué acciones tomar: cuándo intervenir y alentar una respuesta de un
no participante y cuándo desalentar a alguien que pueda estar monopolizando la discusión; cuándo hacer o alentar preguntas para
estimular una discusión más abierta; cuándo calmar las aguas si los tonos vocales y el lenguaje corporal comienzan a volverse
demasiado hostiles; cuándo pedir un resumen o una explicación adicional si los miembros parecen estar perdidos o confundidos; y
cuándo avanzar o entablar una discusión para un futuro
reunión si un problema no se puede resolver.
El líder del grupo debe tranquilizar a las personas con sus comentarios de apertura, estableciendo un clima apropiado para la
reunión. La reunión debe comenzar con una nota positiva, comunicando tanto verbalmente como no verbalmente, el respeto del líder
por cada miembro. El líder debe asegurarse de que los participantes se conozcan. Tómese el tiempo para breves presentaciones
individuales si las personas son de diferentes organizaciones o grupos. Si hay un visitante u observador, asegúrese de que sea
presentado y que se les diga a los participantes su propósito de estar allí. La dinámica de grupo puede verse afectada por una
presencia desconocida, especialmente si se discuten temas delicados o controvertidos.
Los buenos facilitadores de reuniones siempre:

• ESTABLECER UN CLIMA PARA COMPARTIR. Maximice la comodidad de los participantes: organizando la reunión en un lugar
cómodo; proporcionar etiquetas de nombre, si es necesario; disponer sillas para que cada persona pueda ver a las demás; alentando
a todos a hablar; proteger los derechos de las personas a tener opiniones discrepantes y cambiar sus opiniones.
• EXPLICAR LAS REGLAS DE BASE. Deje que los asistentes sepan qué espera de ellos. Verifique su comprensión y aceptación de
las reglas.
• ESTABLECER METAS. Desarrolle objetivos de reunión con el grupo y refiérase a ellos a menudo a medida que avanza la reunión.
• EXPLICAR LA AGENDA. Anuncie los elementos que se cubrirán, y la estructura y el proceso de la reunión. Una agenda escrita
enfatiza el enfoque de la reunión y ayuda a los participantes a discutir el tema apropiado. Siempre que sea práctico, permita que los
miembros del grupo participen en la configuración de la agenda.
• MANTÉNGASE ORIENTADO A LA TAREA. Concéntrese en tareas, no en personalidades o cuestiones irrelevantes.
• DEJE QUE TODOS SEAN ESCUCHADOS. Reconocer todas las ideas. No todas las ideas deben ser utilizadas o incluso juzgadas,
pero todas las ideas deben ser escuchadas.

Los líderes de la reunión deben conocer las cinco fases comunes de la reunión. Si bien todas las reuniones pasan por estas
etapas, la cantidad de tiempo invertido en cada una puede variar ampliamente. El líder que comprende estas fases puede usar la
dinámica para hacer que la reunión sea más productiva. Aquí hay una breve descripción de las cinco fases comunes:
• SOCIAL : los primeros minutos son cuando el grupo se reconoce socialmente. Por lo general, esta vez incluye conversar sobre
intereses personales, familiares y laborales. Si bien esta no es una parte productiva de la reunión, es un momento importante ya que
establece un tono interactivo amigable.
• CATÁSISIS: si una agenda contiene temas controvertidos, complejos o incluso interesantes, es probable que haya opiniones y
objetivos diversos sobre el resultado. Es muy importante dejar que los asistentes
expresar opiniones, reservas y objeciones al comienzo de la reunión para calmar la hostilidad. El líder dinámico de la reunión podría
abrir la reunión diciendo: "Tomemos diez minutos para sacar cualquier objeción abiertamente" o "¿Alguien tiene alguna preocupación
sobre la agenda o nuestros objetivos para esta reunión?" Si esto no se hace, las emociones negativas reprimidas pueden interferir
con la productividad de la reunión.
• APRENDIZAJE: en esta etapa, los participantes escuchan y adquieren información. Es importante estar atento a la fatiga o el
aburrimiento en esta fase. Si el material es seco, técnico o presentado de manera poco interesante, intente
tener un descanso de cambio de ritmo cada diez a quince minutos. Esto se puede hacer simplemente deteniéndose y haciendo
preguntas, solicitando una opinión sobre algún aspecto de la presentación o resumiendo los puntos clave.
• FORMACIÓN DE POLÍTICAS: la información se resume y se requieren decisiones. Esta etapa de búsqueda de consenso es a
menudo la más desafiante para reunirse con líderes. Implementación exitosa de decisiones en general
requiere un compromiso genuino por parte de todos los involucrados. Las decisiones pueden ser forzadas en la reunión de los
participantes, pero el compromiso no puede ser Es importante que los líderes se aseguren de que todos expresen sus opiniones en
esta etapa y que el grupo avance hasta llegar a una decisión en la que todos puedan estar de acuerdo.
ACCIÓN: se acuerdan los procedimientos de implementación y se deciden las futuras acciones del comité. Es importante
 • 
documentar con precisión todas las decisiones y acciones y asegurarse de que se determine la responsabilidad de cada paso de
acción.

MINUTOS

Si una reunión es lo suficientemente importante como para celebrarse, es lo suficientemente importante como para registrar las
decisiones y los elementos de acción. Las actas de las reuniones se aseguran de que los puntos y decisiones importantes se
registren con precisión, sin malas interpretaciones. Tomar notas no debería ser el
responsabilidad del líder de la reunión. La tendencia actual es que un participante sirva como secretario y registre los elementos
necesarios en el rotafolio a medida que avanza la reunión. Cuando utilice un rotafolio, designe una página en blanco como
"Elementos de acción" y registre todos esos elementos o tareas en él.
Los minutos desarrollados en un rotafolio o retroproyector son útiles porque permiten que los participantes los revisen durante la
reunión. Si no es posible desarrollar las actas a medida que avanza la reunión, deben producirse y distribuirse lo antes posible
después de la reunión (a más tardar dos días después) para que se puedan proporcionar correcciones antes de que la memoria borre
los detalles de la reunión . Recuerde mantener los minutos cortos y concisos: una página es ideal. Este es un resumen, no una
transcripción palabra por palabra.
Las actas deben contener la siguiente información:

Hora y fecha de la reunión, dónde se celebró y quién la presidió.

* Nombres de todos los presentes y una indicación de los miembros que no asistieron * Todos los puntos de la agenda (y otros
puntos) discutidos y todas las decisiones tomadas
* Si se acordó y asignó una tarea, indique la persona responsable de la tarea
* La hora de finalización (importante, porque puede ser significativo más adelante saber si la discusión duró quince minutos o seis
horas) * La fecha, la hora y el lugar de la próxima reunión.

FOMENTAR LA PARTICIPACIÓN

Nada afecta más la productividad y el resultado de una reunión que la participación de los asistentes. El propósito de convocar una
reunión es beneficiarse de la información combinada, la sabiduría y la experiencia de los participantes. Si los asistentes no comparten
sus ideas y opiniones, no se cumple el propósito de la reunión y corre el riesgo de tomar decisiones inferiores. Aquí hay varias ideas
para alentar la participación:
PIDA PARTICIPACIÓN. El primer paso es que el líder exprese su compromiso con la participación grupal. Debe solicitar
participación y demostrar un comportamiento verbal y no verbal gratificante para la participación individual. Cada persona debe ser
tratada con cortesía y todas las ideas y contribuciones deben ser reconocidas, incluso si van en contra de las opiniones y creencias
del líder. "Eso es un
buena pregunta "," Gracias por compartir eso "," Punto interesante "o" Me alegra que lo hayas mencionado ", son todos comentarios
que alentarán contribuciones adicionales de ideas y opiniones.
HAGA PREGUNTAS ESPECÍFICAS a los individuos para alentarlos a involucrarse. Antes de abrir la discusión a todos pregunte,
por ejemplo, "Sarah, ¿cómo te sientes acerca de las cifras del presupuesto?"
RESISTIR DOMINAR. Resista la tentación de dar a cualquiera su opinión informada por adelantado. Esto provocará de inmediato
reticencias por parte de algunos que puedan estar en desacuerdo. En cambio, mantenga un perfil bajo en los temas en los que
desea la opinión honesta de los demás. Es fácil para un líder dominar una reunión, pero si solo quisiera su opinión, no necesitaría
una reunión.
DEMOSTRA LA ESCUCHA ACTIVA. Dé un ejemplo escuchando atentamente a cada orador, tomando notas, pidiendo
aclaraciones, parafraseando los comentarios y solicitando la validación de que haya entendido el mensaje.
INTERRUPE EL GRUPO EN SUBGRUPOS para discutir los temas de la agenda, con un portavoz de cada subgrupo que informe
al grupo en general. Si hay más de siete participantes en una reunión, o
Si los participantes son variados en experiencia o rango, puede haber dudas de participar por temor a equivocarse o parecer
tonto. Los grupos pequeños de tres a cuatro son menos amenazantes y le dan a cada persona más oportunidades de participar.
DISCUTA LA PARTICIPACIÓN. Si la no participación es un problema grave, solicite a los subgrupos que discutan formas de
lograr que todo el grupo participe más. Discutir abiertamente el proceso de la reunión ayuda a las personas a comprender que usted
es serio acerca de generar discusión y compartir ideas.
UTILICE EL FORMATO DE LA CENSURA CEREBRAL. Dígales a los participantes que es una sesión de lluvia de ideas en la
que a todos se les piden ideas y no se permiten críticas. Hazlo divertido. Dígales que le den sus ideas estúpidas, así como las que
consideren buenas. Dígales que, en este formato de reunión muy especial, la cantidad de ideas es más importante que la
calidad. Explique que siempre puede regresar y evaluar las ideas más adelante. El formato de lluvia de ideas a menudo hace que la
gente se involucre e interese activamente.
EVITE LOS ARREGLOS DE ASIENTOS DE "POTENCIA". Tenga cuidado al elegir un arreglo de sala para la reunión. Ciertos
tipos de estilos de asientos son más propicios para la interacción grupal. Si el líder quiere alentar la participación, no debe
posicionarse en una posición dominante, como detrás de un podio o en la cabeza
de la mesa.

FOMENTAR LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Si su reunión tiene una agenda de resolución de problemas, debe ser capaz de mantener al grupo enfocado en el proceso de
resolución de problemas. El primer paso es dar un ejemplo al enfocarse en los hechos y comprender los puntos de desacuerdo en
lugar de atascarse en personalidades y política. Trate de mantener diferentes puntos de vista en equilibrio tanto como sea posible y
evite que una persona o grupo domine la discusión. Puede que tenga que preguntar específicamente por otros puntos de vista si los
miembros más callados no están expresando sus opiniones. Nunca asumas que el silencio significa acuerdo; más a menudo indica
cierto nivel de desacuerdo con el tema dominante de la discusión.
Las reuniones efectivas de resolución de problemas generalmente siguen un patrón. Al principio de la discusión, el grupo
intentará comprender la naturaleza del problema. En esta fase, el líder de la reunión debe alentar la discusión objetiva y no evaluativa
de los síntomas del problema. Todas las posibles soluciones deben identificarse sin evaluación. Es importante identificar todas las
soluciones posibles para poder seleccionar la solución que mejor se adapte a las necesidades de todos los involucrados. Solo
entonces la discusión se volverá evaluativa cuando el grupo comience a sopesar las posibilidades.
El desafío en las reuniones de resolución de problemas es evitar que el grupo se apresure a adoptar una solución. Con
demasiada frecuencia, alguien sugiere una solución que parece solucionar el problema. Si nadie ve un inconveniente inmediato, se
adopta la solución y el grupo pasa al siguiente elemento o al plan de implementación. Hay dos peligros para este enfoque:
 RESOLVER EL PROBLEMA INCORRECTO. Si el problema no se exploró por completo, es posible que no se defina
adecuadamente. ¡La solución sugerida puede resolver solo una parte del problema o puede solucionar el problema incorrecto por
completo!
NO ENCONTRANDO LA MEJOR SOLUCIÓN. Cuando la búsqueda de posibles soluciones finaliza demasiado pronto, puede
terminar con una solución mediocre cuando haya una brillante disponible y se haya encontrado con un poco más de discusión.
Aquí hay un marco general para las reuniones de resolución de problemas:

Planteamiento del problema

* Revisión de antecedentes y objetivos
Generación de ideas y soluciones.
* Discusión de pros y contras de cada solución seleccionada * Resumen de las discusiones
* Consenso sobre una decisión
* Acuerdo sobre planes para implementar la decisión

MANTENGA LAS DISCUSIONES EN LA PISTA

Los asistentes a la reunión dependen del líder para controlar la reunión, mantenerla encaminada y lidiar con elementos
disruptivos. Los líderes de la reunión deben ser capaces de reconocer y saber cómo lidiar con los tres tipos generales de
participantes de la reunión, lo que llamamos las "3 Hs": útiles, hostiles y tontos.
ÚTILES: los participantes útiles son entusiastas, a veces hasta el punto de dominar la reunión. Los líderes de las reuniones
deben reconocer y mostrar su agradecimiento por su ayuda, al tiempo que los animan a dejar que otros hablen. Permita que este tipo
mantenga su entusiasmo, pero no permita que se hagan cargo y evite que otros contribuyan.
HOSTIL S - Los participantes negativos pueden dañar la productividad del grupo, a menos que se maneje
adecuadamente. Pueden trabajar independientemente en el papeleo, hablar mientras otros hablan o interrumpir continuamente al líder
con comentarios negativos. El líder de la reunión debe mantener la calma cuando se dirige al participante negativo. Si tiene una
política de reunión como se sugirió en el capítulo anterior, es posible que desee revisar la política y enfatizar cualquier punto
apropiado para la situación. Puede enfatizar la necesidad de que todos participen y respeten las opiniones de otros
participantes. También puede abordar la hostilidad directamente con un comentario como, "John, parece que tienes dificultades con
este tema. ¿Te gustaría compartir tus pensamientos?"
Lo más importante: no intentes discutir. En cambio, pida a los otros participantes que reaccionen al punto de vista hostil.
HO-HUMS -Estos son en realidad no participantes, que probablemente incluyen a la mayoría de los asistentes a la
reunión. Atraiga a estas personas a la discusión dirigiéndolas por su nombre y haciéndoles preguntas abiertas. Formule su pregunta
con cuidado; no los pongas en el lugar, solo pide sus ideas u opiniones.
También puede estimular la participación al solicitar una muestra de manos sobre un tema o al pedirle a la gente que escriba sus
ideas sobre el tema que se está discutiendo. Intenta involucrar a las personas en la reunión
preparación: solicite temas sugeridos, documentación de respaldo y nombres de posibles participantes adicionales.
Hay varios tipos de comportamiento que pueden disminuir la efectividad de las reuniones. Aquí hay algunos ejemplos de tipos de
comportamiento que se encuentran comúnmente en las reuniones:
EL BLOQUEADOR: el bloqueo puede ser consciente o inconsciente, pero efectivamente detiene el progreso de la reunión. El
bloqueador generalmente logra enfocar la atención en sí mismo más que en el problema al conducir al grupo por una tangente y / o
continuar haciendo objeciones en cada punto posible.
EL AGRESOR -defla el estado de los demás; ataca al grupo o sus valores; bromea con púas o de forma oculta. El agresor quiere
su propio camino en cada tema.
THE AGENDA HIDER: este miembro también es perjudicial porque trae una agenda oculta a la reunión. Quiere lograr un
resultado específico que nunca saca a la luz, por lo que apoya o bloquea un problema utilizando un razonamiento superficial. Cuando
hay agendas ocultas, hay una falta de apertura y honestidad y los temas centrales rara vez se abordan.
THE JOKER: esta persona muestra su desprecio por la agenda (o su falta de interés personal) a través de bromas, burlas y
humor disruptivo.
EL DOMINADOR : el comportamiento de búsqueda de atención de esta persona puede causar desinterés en el resto del
grupo. El dominador siempre quiere tener la última palabra, evitando que muchos de los miembros más pasivos hablen. Los
miembros se muestran reacios a hablar por molestia o por temor a ser interrumpidos constantemente.
EL EVITADOR: el evitador se desvía sujeto para evitar compromisos o conflictos. Puede perseguir intereses especiales no
relacionados con la reunión o evitar que el grupo enfrente controversias a través de sus tácticas de evitación.
EL BUSCADOR DE AYUDA -Esta persona usa el grupo para resolver sus propios problemas, que no están relacionados con
Los objetivos del grupo. Esta persona a menudo comienza un comentario con "Mientras te tengo aquí ...". y luego procede a una
descripción de su problema y se aleja del problema que enfrenta el grupo.
Las pautas para manejar estos comportamientos disfuncionales incluyen:

* Enfrentar al participante de una manera cariñosa, teniendo cuidado de concentrarse en el comportamiento, no en la persona.
* Señalar los efectos que el comportamiento disfuncional está teniendo en
la reunión.
* Sugerir comportamientos alternativos que podrían ser más satisfactorios para todos los interesados.

Hay una tendencia natural para que las reuniones se desvíen de la discusión sobre un tema que va demasiado tiempo, alguien
menciona un nuevo tema que parece necesitar atención inmediata, se llama a un participante fuera de la sala, o la discusión de un
tema se detiene por falta de información importante. Todos estos son desafíos comunes que enfrentan los líderes de reuniones. El
líder debe identificar y mantenerse comprometido con los objetivos comunes de la reunión. La mejor manera de evitar ser desviado
es mantener un sentido de urgencia y un claro deseo de llegar a las conclusiones más apropiadas lo más rápido posible.
El líder debe mantener la discusión centrada en los problemas y minimizar las interrupciones, interrupciones y comentarios
irrelevantes. Cuando la discusión comienza a divagar o salir por una tangente, el líder debe interceder y volver a encauzar la
discusión. Los líderes efectivos de las reuniones desarrollan un arsenal de gestos no verbales, como la mirada no sutil, una ceja
levantada o un ceño gentil, que los ayuda a comunicar silenciosamente su deseo de volver a encaminarse.
Los líderes pueden desear ejercer diferentes niveles de control para diferentes tipos de reuniones. Normalmente se ejerce más
control cuando:

* La reunión está más orientada hacia el intercambio de información * El tema genera sentimientos fuertes y potencialmente
disruptivos * El grupo avanza hacia una decisión
* Las presiones de tiempo son significativas
 Hay una amplia gama de técnicas para usar si desea ejercer más control sobre la reunión. Puede, por ejemplo, permitir que los
participantes hablen solo cuando los llame. Otra técnica de control es comentar o resumir cada enunciado. Esto evita la interacción y
las confrontaciones entre otros individuos. También puede usar un rotafolio o pizarra para resumir ideas, aumentar la formalidad y
disminuir el número de intercambios directos. A veces es posible que desee emplear procedimientos parlamentarios formales, como
las Reglas de Orden de Robert.
Obviamente, algunas de estas técnicas no son necesarias para reuniones de grupos más pequeños. Considere también que,
aunque estas técnicas ofrecen un alto grado de control, no impiden que los participantes desarrollen sentimientos fuertes, a veces
precisamente como resultado de su sofocación en primer lugar.
Otros métodos menos rígidos pueden evitar el aumento de las tensiones que a veces surgen durante las reuniones más
controladas. Si la reunión comienza a desviarse, un simple vistazo al reloj puede ser un recordatorio de que es hora de volver a la
agenda. Otra forma de marcar el progreso es resumir periódicamente el progreso del grupo, luego preguntarle al grupo si preferirían
continuar la discusión actual o seguir adelante en aras del tiempo.
Un breve descanso puede revitalizar la disposición de las personas a concentrarse en el problema. También sirve para cortar
conversaciones antiguas, lo que facilita comenzar nuevas. Es importante que el líder no dirija ni sobredirezca la reunión. El líder
altamente estructurado (el tipo más común) a menudo reduce involuntariamente la participación en un esfuerzo por avanzar
rápidamente y cumplir con el cronograma.
Al comienzo de la discusión de cualquier ítem, el líder debe dejar en claro cuál es el objetivo para ese tema en particular. Todos
los participantes deben comprender el tema y por qué lo están discutiendo. Alguien debe presentar el tema, dar una visión general de
por qué el tema está en la agenda y su importancia, la situación actual, cuáles son las necesidades y alguna indicación de las líneas
de investigación o cursos de acción que tienen
ha sido sugerido o explorado, así como argumentos en ambos lados del tema.

ALIENTE UN CHOQUE DE IDEAS

Los buenos líderes de reuniones mantienen un clima de investigación constante en el que todos los supuestos (incluidos los suyos)
pueden ser cuestionados y probados. Fomentan diferentes puntos de vista, pensamiento crítico y desacuerdos
constructivos. Estimulan la creatividad y contrarrestan el deseo del grupo de llegar a un consenso temprano. Las reuniones
productivas a menudo implican conflictos. . . pero debería ser un choque de ideas, no de personalidades.
La mayoría de los líderes de la reunión eventualmente enfrentarán una situación cuando se alcen las voces y se intensifiquen los
ánimos. Si bien el desacuerdo puede ser productivo, es importante no permitir que la hostilidad personal se intensifique fuera de
control. El líder puede calmar la situación haciendo una pregunta a un participante neutral que requiera una respuesta objetiva o
pidiéndole a alguien que resuma o resuma ambos lados de la situación. El líder
podría recapitular los puntos a favor y en contra del tema en un rotafolio. LOS PELIGROS DE "GROUPTHINK"
Se llevan a cabo reuniones para enfocar una variedad de ideas y opiniones sobre un tema. Una de las dificultades críticas de las
reuniones, incluso en reuniones que parecen estar funcionando bien, es el pensamiento grupal. Esto es especialmente importante en
grupos que se reúnen durante largos períodos de tiempo. Una vez que el pensamiento grupal comienza a ocurrir, el grupo ya no
explora las profundidades de un problema. Permanecen en la superficie y optan por soluciones fáciles. No cuestionan las ideas y
recomendaciones. Estas son algunas de las causas del pensamiento grupal:
ILUSIÓN DE JUNTOS: esta es la percepción de que todos están de acuerdo. El grupo comienza a enorgullecerse de su falta de
desacuerdo y su capacidad para tomar decisiones rápidas.
PRESIONES DE CONFORMIDAD: los disidentes se descuentan por no ser "jugadores de equipo". La disidencia es vista como
un ataque poco saludable contra el grupo.
AUTO-CENSURA Los miembros del grupo guardan silencio sobre los factores negativos que afectan las decisiones y no
cuestionan la dirección del grupo.
PRESIONES DE TIEMPO: las presiones de tiempo pueden bloquear un examen profundo de los problemas y hacer que las
personas busquen soluciones fáciles y evitar los procesos interpersonales que hacen posible el desacuerdo constructivo.

Para evitar el pensamiento grupal, el líder debe:

DESACUERDO DE LEGITIMATIZACIÓN: el líder debe promover una atmósfera donde los miembros se sientan libres de estar
en desacuerdo. Se debe alentar la apertura y se deben considerar cuidadosamente los puntos de vista de las minorías. Se debe
alentar a los miembros a jugar al abogado del diablo y el silencio no se debe tomar como un acuerdo.
FOMENTAR LA DIVERSIDAD DEL PUNTO DE VISTA: pedir diferentes ideas. Solicitar nuevas vistas. Pídales a las personas
que señalen riesgos ocultos o activos no reconocidos.
GENERAR IDEAS ANTES DE EVALUARLAS -Dividir las discusiones en dos fases: generación y evaluación. Prohibir la
evaluación durante la etapa de generación. Se debe alentar la entrada gratuita de ideas y sugerencias y el grupo debe centrarse en la
comprensión completa del problema en lugar de saltar a una solución fácil.
DISCUTA LAS PROS Y CONTRAS DE CADA SOLUCIÓN: en la fase de evaluación, evalúe los activos y pasivos de cada
solución.
PIENSE A TRAVÉS DE UNA IDEA MÁS QUE UNA VEZ - Acostúmbrese a revisar las decisiones después de que haya
transcurrido suficiente tiempo para que se enfríen. Involucre a tantas personas como sea posible en el proceso de toma de
decisiones.
EXAMINE EL PROCESO DEL GRUPO: analice cómo el grupo está lidiando con un problema, así como también cuál es el
problema. Después de tomar cada decisión, examine el proceso que el grupo usó para tomarla.

ALCANZANDO UNA DECISIÓN

Hay dos formas principales para que los grupos lleguen a una decisión en una reunión: votar y llegar a un consenso. La votación es
la opción más común cuando un grupo es grande o está dividido en una decisión importante. La ventaja de esta opción es que da
como resultado una decisión garantizada. Sin embargo, tiene sus inconvenientes, a saber, que crea una situación de ganar-perder
para los miembros del grupo, a quienes se les exige que tengan un compromiso público con el puesto. La votación puede hacer que
ciertos miembros sean identificados por su posición minoritaria en una decisión. Esto a menudo los lleva a tratar de equilibrar su
cuenta en la próxima decisión.
Por otro lado, el consenso es generalmente un procedimiento de toma de decisiones más efectivo, pero es más difícil y con
frecuencia requiere más tiempo. La mayor ventaja de la toma de decisiones por consenso es que permite que se escuchen todos los
puntos de vista y, por lo general, da como resultado una decisión que cuenta con el apoyo más sincero de cada miembro. Esto es
especialmente vital cuando se trata de implementar la decisión más adelante. Los miembros tienen menos probabilidades de
sabotear la decisión cuando creen que sus posiciones han tenido una audiencia completa.
Una forma de asegurarse de que se haya alcanzado un consenso es preguntar a cada miembro si está de acuerdo con la
decisión; cualquier cosa menos que "Sí" se considera un "No". Una persona que dice: "Bueno, básicamente estoy de acuerdo, pero
..." necesita continuar la discusión. Tiene reservas no resueltas o desacuerdos no expresados.
Una discusión debe cerrarse una vez que haya quedado claro que (a) se requieren más hechos antes de poder avanzar más, (b)
el tema necesita la opinión de personas que no están presentes, (c) los miembros necesitan más tiempo, (d) eventos están
cambiando y es probable que alteren o aclaren la base de la decisión muy pronto, (e) no habrá suficiente tiempo en este momento
reunirse para tratar el tema adecuadamente, o (f) dos o tres miembros pueden resolver el asunto sin la participación de todo el grupo.
Al final de la discusión de cada tema de la agenda, el líder debe dar un resumen breve y claro de lo acordado. El resumen debe
incluir un resumen de cada elemento de acción aceptado por un participante. Esa persona debe confirmar su aceptación de la tarea.

FINALIZANDO LA REUNION

A medida que se acerca el final de la reunión, el líder debe presionar para llegar a una conclusión. Los últimos minutos deben usarse
para resumir los aspectos más destacados y las decisiones, y para reafirmar todas las tareas y plazos acordados. Siempre concluya
la sesión con una nota positiva, por ejemplo, agradeciendo a los participantes por su asistencia y contribuciones. Es importante que
todos sientan que la reunión logró sus objetivos. Si el grupo necesita reunirse nuevamente, ahorre tiempo programando la reunión
mientras el grupo está allí.

SEGUIMIENTO POSTERIOR A LA REUNIÓN

Tómese cinco minutos para evaluar la reunión. Determine qué logró la sesión, cómo los resultados o hallazgos se ajustan a los
objetivos o planes generales de la compañía, y cuál debería ser el siguiente paso lógico. Haga estas preguntas:

* ¿Se cumplieron los objetivos de la reunión? * ¿Participaron todos adecuadamente?

* ¿Fueron satisfactorios los arreglos físicos?
* ¿Qué podría haberse hecho mejor?

Recuerde distribuir los minutos lo antes posible.

Ser capaz de llevar a cabo una reunión de manera efectiva es una habilidad de comunicación crítica. Los beneficios de una
reunión bien planificada y conducida son enormes: identificación de soluciones a problemas, ideas e información compartidas,
desarrollo de planes de acción que tienen un compromiso grupal y una mejor cohesión y moral del equipo.
COMUNICACIÓN ESCRITA

Tan pronto como avance un paso desde abajo, su efectividad depende de su

habilidad para llegar a otros a través de la palabra hablada o escrita.

Las habilidades de escritura son tan visibles como el vestuario de una persona. Sin embargo, las impresiones que deja a través
de su trabajo escrito duran aún más, ya que las notas, informes y cartas se leen y, a menudo, se vuelven a leer. Puede ser brillante,
ambicioso y trabajador y, sin embargo, tener una desventaja que detendrá su ascenso profesional en los peldaños más bajos de la
escalera: malas habilidades de escritura. Al desarrollar sus habilidades de escritura, podrá persuadir, dirigir e influenciar el curso de
su organización y la dirección de su carrera.
La mala escritura ahoga incluso los mensajes más importantes. El lector puede pasar más tiempo interpretando el mensaje que
actuando sobre él. Escribir bien requiere práctica, esfuerzo y un poco de talento. Al final, desea que su escritura sea organizada y
coherente: no abierta a múltiples interpretaciones. Desea que su lector entienda su mensaje, no lo señale y exclame: "¿Qué significa
esto?"
Los ingredientes de la escritura son contenido, estilo, técnica y formato. El siguiente capítulo lo ayudará a comprender cómo
enfocar poderosamente su contenido y usar cada uno de los formatos comerciales más comunes (notas, cartas e informes) de
manera efectiva. El último capítulo le dará pautas sobre el estilo y cómo evitar algunos de los errores de escritura más comunes.

CAPITULO 17
PONERSE ADELANTE DEL PAQUETE
Agarre el tema, las palabras seguirán.

La buena escritura comercial se trata más de un pensamiento claro que de un estilo de escritura. Escribir solo puede ser tan
bueno como el pensamiento que lo precede. Debe saber lo que quiere decir, cuál es su objetivo al decirlo y por qué es importante
que su audiencia lo lea. Organizar un proyecto de escritura es muy similar a organizar una presentación. El buen escritor es tan
consciente de su audiencia como un buen orador público.
Una técnica que puede ayudarlo a organizar sus pensamientos y contenido es el mapeo mental. Esta versión de bosquejo
visualmente interesante para todo el cerebro lo ayuda a reunir todas sus ideas, recuerdos, asociaciones y conexiones en un "volcado
mental" rápido. No tiene ninguna de las limitaciones que hacen que la forma del contorno del número romano sea tan rancia y
seca. En cambio, el mapeo mental permite que la información fluya más libremente de la mente a la página, transmitiéndose
naturalmente a las ramas organizadas.
Según una investigación reciente de cerebro / mente, la capacidad de atención de la mente es extremadamente corta, entre cinco
y siete minutos, dependiendo del tema y el nivel de interés. La mente funciona mejor en estas cortas explosiones de actividad. El
mapeo mental aprovecha la tendencia de la mente a trabajar en breves e intensas "explosiones mentales" al
permitiéndole "volcar" sus ideas y pensamientos en papel en solo unos minutos. El mapeo mental es como una sesión de lluvia de
ideas personal. Le da la oportunidad de hacer nuevas conexiones con la información y organizarla en sus piezas o ramas principales
y los subtemas y detalles apropiados. Le ayuda a explorar rápidamente su tema de manera creativa.
El mapeo mental es extremadamente fácil de usar. Aquí están los conceptos básicos:

• ENFOQUE: imprima la idea central en un círculo o cuadro en el centro de la página.

• ASOCIACIÓN GRATUITA: permita que sus ideas fluyan libremente sin juzgar.
• CONECTE IDEAS: imprima ideas o pensamientos clave en líneas conectadas al foco central.
• RAMAS - Las primeras ramas son ideas clave, las ideas relacionadas están conectadas como sub-ramas.
• PALABRAS CLAVE : solo imprimir palabras clave: el mapeo mental es una forma de taquigrafía cerebral y solo necesita unas
pocas palabras clave para capturar una idea. • SÍMBOLOS / IMÁGENES: utilice símbolos o imágenes que tengan sentido para
tú.
• COLOR: use el color para estimular sus procesos de pensamiento y para ayudarlo a organizar el material.
Mindmapping le permite obtener información en papel en la forma en que su mente la maneja en lugar de en un esquema
rígido. Cada mapa mental es un producto único de la persona que lo produce: no hay mapas mentales correctos o incorrectos, no
hay formas de esquema rígidas. Si desea obtener más información sobre cómo utilizar esta poderosa técnica, consulte Mapas
mentales, Su guía personal para explorar la creatividad y la resolución de problemas, de Joyce Wycoff.
Después de haber mapeado el tema de su memorando, informe o carta, debe tener una idea clara de su enfoque principal. El
objetivo en su informe o memorando de negocios es su objetivo: es el "por qué" de por qué se molesta en escribir. La mayoría de los
escritos comerciales tienen su propósito enterrado. No hay foco: no hay objetivo, no hay llamado a la acción, no hay resultado final
deseado. Si no proporciona el enfoque, usted

¿Qué podría impedir que el lector haga lo que sugiero? ¿Alguien más que el lector tomará la decisión? ¿Cuáles son las
políticas involucradas?

No está listo para comenzar a escribir hasta que pueda completar esta oración: Quiero que (QUIÉN) haga (QUÉ) porque
(RAZÓN). Si puede completar esa oración, está listo para continuar con la escritura.
Conocer a su audiencia lo ayudará a organizar su material para que tenga la mejor oportunidad de ser leído y entendido. Ponte en
el lugar de tus lectores, escucha y serás mejor recibido. No seas condescendiente. Frases como "Como puedes ver" (¿Cómo sabes
que puedo?) Y "Estoy seguro de que estarás de acuerdo" (¿Por qué estás tan seguro?) Solo pueden servir para apagar a tu
audiencia.

TELEGRAPH TU MENSAJE

Después de haber investigado y organizado su información, es hora de escribir su mensaje. Tenga en cuenta estos principios de
escritura comercial:

Primero y principal: ¡Nadie quiere leerlo!

Segundo e importante: ¡casi nadie lo leerá todo! Tercero y crítico: ¡casi todos malinterpretarán alguna parte!
Nadie exclama: "¡Oh, vaya! ¡Un nuevo informe para que lo lea!", Excepto con sarcasmo. En el mundo de los negocios, un
mensaje escrito suele ser un llamado a hacer algo, a tomar decisiones, a agregar a un horario ya abarrotado. Con demasiada
frecuencia lo volamos desde la primera línea. Según su solicitud, adjunte el informe sobre la posible participación de la gerencia en
a. . . Bostezo. Zzzz
Estás compitiendo por el tiempo de gente ocupada. A menos que sea el presidente de la junta o el presidente, es probable que
tenga unos treinta segundos para captar el interés de su lector. Al igual que compramos revistas basadas en el titular o la imagen de
la primera página, es más probable que leamos un memorando que capte nuestra atención. De lo contrario, la revista permanece en
el stand y la nota termina en el. Cementerio "para leer".
Tomando prestado de los oficios de periodismo y publicidad, energice su escritura con titulares; subtítulos balas; palabras cortas,
nítidas y activas; visuales; poderosa persuasión; y entrega dinámica. Telegrafía tu mensaje. Capta la atención del lector.
LOS TITULARES SON DE ORO. Nunca deben ser aburridos. No pierda un titular con el Resumen de beneficios cuando podría
haber declarado: Tres millones en ahorros. Al escribir un informe, proceda en este orden: comience con los titulares, luego planifique
los gráficos y subtítulos y, perfeccionándolos, agregue el cuerpo principal.
Esta es la mejor manera de mantener el enfoque y el flujo en su escritura.
LOS VISUALES VENDEN SU MENSAJE. Las imágenes, gráficos o ilustraciones lo ayudarán a transmitir una idea rápidamente o
a enfatizar un punto en particular. Tenga en cuenta estas sugerencias al incorporar gráficos:
Los gráficos y cuadros tienen más impacto que las tablas.
* Cada gráfico, tabla o imagen debe hacer solo un punto. Es mejor tener varios gráficos, cada uno haciendo un punto, que un gráfico
confuso con poco impacto.
* Agregue color si es posible.
* Mantenga el gráfico o la imagen lo más cerca posible del texto relacionado.
CORTO ES EL MEJOR. Palabras cortas . . . oraciones cortas . . . párrafos cortos El truco es escribirlos sin sonar como una
cartilla de segundo grado. Sus palabras pueden ser nítidas, impactantes, coloridas, musicales, poéticas y gráficas. Pueden levantar,
pisotear, arrastrar, patear y dar vida a su trabajo. Las oraciones cortas son activas y se entienden rápidamente.
EL FORMATO SIGUE LA FUNCIÓN

El formato de lo que está escribiendo debe ajustarse a su función. Si recibe una nota y su respuesta es una nota breve o una
decisión, es posible que desee anotar su respuesta en la nota y enviarla de vuelta.
Pero si usted es responsable de presentar un análisis de un nuevo mercado, necesitará un informe formal completo con cuadros,
gráficos y documentación.
Hacer que el formato se ajuste a la función de su escritura parece simple, pero con demasiada frecuencia una breve solicitud
desencadena un memo de tres páginas. Revise la siguiente jerarquía de formatos de comunicación para estar seguro de que su
situación cumple con los requisitos:
VERBAL- conversaciones informales donde no se requiere documentación
MANUSCRITO comunicación informales que requieren un mínimo de documentación
MEMOS : comunicación amplia (a más de tres personas) donde se requiere documentación formal
INFORMES : se requiere comunicación amplia; implican problemas complejos que requieren documentación de respaldo, y las
decisiones deben documentarse CARTAS COMERCIALES comunicación escrita generalmente a personas fuera de su organización,
cumple varias funciones diferentes y proporciona documentación

MEMOS: USO Y ABUSO

Las notas suelen ser aburridas, confusas, innecesarias o todas las anteriores. Lo primero que debe preguntarse es si realmente
necesita escribirlo. ¿Puedes llamar a las personas involucradas y hablar con ellas? ATI Medical, Inc., (150 empleados, $ 14 millones
en ventas) abolió los memorandos y solo ocasionalmente escribe PAPCOES (acrónimo inverso de "enunciados de políticas y
procedimientos corporativos"). El presidente Paul Stevenson dice: Todos han aprendido a hablar entre ellos. Hablar con la gente tiene
ventajas maravillosas sobre la escritura: obtienes comentarios inmediatos; fortaleces tus contactos sociales; y salvas árboles.
Eliminar la comunicación escrita probablemente no sea práctico o incluso deseable para la mayoría de las organizaciones. Sin
embargo, siempre que sea posible, hable con las personas y guarde sus comunicaciones escritas para problemas complejos que
requieren una amplia explicación o documentación.
Cuando decida escribir una nota, debería facilitar, simplificar y acelerar la comunicación interna.
Cuando se usa ef-
En efecto, las notas proporcionan un método simple para comunicar un mensaje idéntico a varias personas. En efecto, los
memorandos son una reunión en papel. Úselos para dar instrucciones, solicitar información o acciones, anunciar o aclarar una nueva
política o procedimiento, anunciar cambios o transferencias de personal, o como "cubiertas" para material más extenso, como
informes.
Las notas son un método apropiado para dar instrucciones a varias personas. Poner instrucciones por escrito, cuando se hace
con claridad, evita malentendidos sobre lo que se debe hacer, quién es la responsabilidad y la fecha de vencimiento.
Las notas deben ser cortas (una página para la mayoría). Utilice todos los trucos posibles para una comunicación rápida,
incluidos: titulares, párrafos cortos, viñetas, negrita de puntos importantes y un formato de esquema modificado. Un encabezado
común para las notas es el siguiente:
Fecha: A:
DE:
TEMA:
ACCIÓN REQUERIDA:

"Para" debe incluir a todos los destinatarios del memo. La forma de dirección depende de la cultura de sus
organizaciones. Algunas compañías usan Mr./Mrs./Ms. y títulos; otros usan solo nombres de pila.
"De" incluye su nombre y número de teléfono.
El "Asunto" de su memo debe ser específico. Aclárelo, incluyendo solo la información relevante: quién, qué, cuándo, dónde, cómo
y por qué. Esta línea debe proporcionar al lector información suficiente al instante para saber cómo manejarla. Un memorándum con
el tema Nueva reunión de revisión del plan de mercadeo recibirá una respuesta muy diferente a una con el tema Política de
congelamiento de salarios.
La línea "Acción requerida" deja en claro al lector que el escritor espera una acción. También ayuda al escritor a considerar el
propósito del memo. Si está escribiendo demasiados memos "Solo información", es hora de repensar su política de comunicación. Si
hace referencia a una nota anterior, inclúyala para evitar inconvenientes para el receptor.
Mantenga su mensaje breve, informal y simple. Tenga en cuenta las necesidades y circunstancias específicas de los
lectores. Aclare el propósito y sea específico sobre las acciones que el lector debe tomar y cuándo. Evite palabras con doble sentido,
agendas ocultas, chistes o jerga.
Los adornos artificiales, las palabras elegantes y las frases inútiles no tienen cabida en la nota de la oficina. Breve e informal, una
nota nunca debe escribirse tan apresuradamente que sea ambigua. Escríbalo bien y evite malentendidos, sentimientos heridos y el
tiempo dedicado a corregir errores.
REPORTA MÁS QUE LARGAS MEM0S

Muchas personas se ponen ansiosas ante la idea de escribir un informe comercial. Los informes son generalmente largos y tratan
temas complejos, a menudo controvertidos. Requieren una gran cantidad de investigación y pensamiento crítico. Quizás aún más
ansioso es darse cuenta de que los informes comerciales generalmente influyen en las decisiones importantes de la empresa. Las
personas que determinan su futuro en la organización lo leerán, y un informe bien escrito puede mejorar su oportunidad de
avanzar. Por el contrario, un informe mal pensado y escrito deja una marca negra que puede ser difícil de superar.
El informe comercial es un documento altamente organizado y orientado a los hechos. Debe usar encabezados, subtítulos,
puntos con viñetas y detalles de apoyo para apoyar cualquier conclusión. Use una variedad de gráficos y tablas para ayudar al lector
a comprender los datos que está presentando.
 Conozca el propósito de su informe antes de comenzar a escribir. ¿Es un libro blanco solo para información? ¿Recomendará una
solución específica?
Al igual que con cualquier otra forma de comunicación, también debe conocer a su público objetivo. Asegúrese de no insultar su
inteligencia presentando en detalle la información que ya conocen, o confundirlos con términos con los que pueden no estar
familiarizados. Aquí hay algunas excelentes preguntas que debe hacerse antes de continuar con su informe:

* ¿Cuál es la familiaridad del lector con el problema? * ¿Qué experiencia tiene el lector en esta área?
* ¿Qué conclusiones son importantes para el lector? * ¿Cuáles son las nociones preconcebidas del lector?
* ¿Por qué se solicitó el informe?
* ¿Qué necesita saber el lector para tomar una decisión?

También debe estar completamente familiarizado con las ramificaciones de su sugerencia y sus inconvenientes. Pocas soluciones
son perfectas, asegúrese de comprender las limitaciones de la suya. El propósito de
informe, la solución propuesta y la audiencia prevista afectarán la estrategia que elija para su informe. Debes entender tu estrategia
antes de comenzar a escribir. Aquí hay tres estrategias típicas:
MÁS IMPORTANTE A MENOS IMPORTANTE. Esta estrategia funciona bien cuando la decisión o
la acción es lógica y no altamente política y los lectores son objetivos.
MENOS CONTROVERSIAL A MÁS CONTROVERSIAL. Genera apoyo gradualmente y se utiliza mejor cuando la decisión es
costosa, controvertida, políticamente sensible, o cuando los lectores están apegados emocionalmente a una solución diferente a la
propuesta.
NEGATIVO A POSITIVO. Funciona bien cuando los lectores están familiarizados con los problemas relacionados con la situación
y la solución propuesta. Establece un terreno común y coloca el argumento positivo al final en un lugar de fortaleza.
Los informes comerciales están orientados a los hechos y no deben incluir opiniones. Si desea agregar sus opiniones personales,
se pueden incluir en la carta de presentación. Las opiniones en el cuerpo de su informe harán que parezca menos objetiva y objetiva.
Los informes comerciales informales tienen una organización bastante estándar:
INTROOUCCIÓN: es similar a la apertura de una presentación. Es donde agarras al lector, le presentas los temas clave y le das
una idea de quién, qué, dónde, cuándo, por qué y cómo. Debe proporcionar al lector los antecedentes del problema, exponerlo
claramente e indicar por qué su solución es importante para el lector, y definir el alcance y las limitaciones de la solución propuesta.
TABLA DE CONTENIDO -Haga que sea fácil para el lector encontrar información clave. En un informe de diez páginas, no es
crítico, pero en un informe de cien páginas, se puede perder mucho tiempo buscando información. Los informes a menudo se revisan
en las reuniones y puede ser frustrante tratar de encontrar un punto clave.
CUERPO PRINCIPAL: aquí es donde el escritor presenta los resultados de la investigación, analiza los datos, evalúa las posibles
soluciones y desarrolla una justificación para seleccionar la solución propuesta. Esta sección a menudo se divide en las siguientes
subsecciones:

ANTECEDENTES MATERIAL Y HECHOS

Las dos funciones de esta sección son proporcionar a los lectores material de antecedentes esencial que puedan carecer, y aclarar la
comprensión del escritor del informe sobre la situación (que bien puede diferir de las percepciones de los demás).
DECLARACIÓN DEL PROBLEMA
Esta sección define explícitamente el problema (en oposición a los síntomas) a resolver.

ANÁLISIS
Esta sección contiene los procesos de pensamiento lógico utilizados para desarrollar la solución; Está diseñado para persuadir al
lector sobre las ventajas de la solución y la minuciosidad del análisis del escritor. Esta sección podría dividirse aún más en temas
como alternativas consideradas, objetivos de solución, evaluación de alternativas, alternativas rechazadas o suposiciones.

SOLUCIONES E IMPLEMENTACIÓN Esta sección final detalla las soluciones al problema.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES: todo el informe lleva hasta este punto. No se presenta información nueva, pero las
ideas clave se resumen y resumen de una manera que refuerza la validez de la recomendación.
APÉNDICES: los datos que son demasiado largos o complejos deben estar en esta sección. El cuerpo del texto puede hacer
referencia a datos en un apéndice particular sin empantanar al lector con todo el conjunto de datos. No es inusual que el cuerpo de
un informe contenga unas pocas páginas de texto respaldadas por cientos de páginas de datos detallados.

CARTAS DE NEGOCIOS: SUS MENSAJEROS AL MUNDO EXTERIOR

Malcolm Forbes dijo una vez: "La mayoría de las cartas comerciales no lo hacen". En su estilo típico y directo, continuó: "Es
totalmente absurdo perder las posibilidades de obtener lo que quieras con una carta comercial que apaga a las personas en lugar de
encenderlas". Dijo que la mayoría de las cartas comerciales se dividen en tres categorías:
sofocante si no es estúpido; mundano (la mayoría de ellos); y de primera clase (raro). Su recomendación principal para alcanzar el
nivel de primer nivel es saber lo que quiere y poder escribirlo en una oración.
Las cartas comerciales son su contacto escrito con personas ajenas a la organización. A diferencia de las conversaciones
telefónicas, las cartas documentan su comunicación, proporcionando un registro duradero que puede remitirse
a cuando sea necesario. Hay muchas razones diferentes para escribir una carta comercial y cada propósito dicta un estilo y tono
ligeramente diferente. Algunas razones comunes son:

* para solicitar información o acción específica de alguien fuera de la empresa

* para proporcionar información a alguien que lo solicite

* para fines ceremoniales (felicitaciones, gracias, felicitaciones)

* para intercambiar ideas, manejar argumentos, presentar un punto de vista o explicar por qué se tomó una acción o por qué se
rechazó una acción solicitada

* para vender bienes o servicios o para proporcionar información sobre la empresa

Usted representa a su empresa cuando escribe una carta comercial. Vaya al punto rápidamente. Sea claro, cortés y conciso.
Su primer párrafo es donde atrae la atención de su lector y lo involucra con su propósito. Este no es el momento para murmurar,
tartamudear o vaguedad. Aquí es donde persuades al lector a considerar tus ideas. Déle al lector una idea clara de los beneficios que
su propuesta le brinda o por qué necesita la información que tiene.

Escriba para que el lector disfrute leerlo. Escribe la carta completa desde su punto de vista. Responda las preguntas y objeciones
que pueda tener. Ser positivo. Se bueno. Se Natural.
Concluya instando al lector a actuar sobre su solución. Debería transmitir su mensaje en una o dos páginas. Si no, agregue un
apéndice de materiales. Lea su carta en voz alta para ver si suena natural, agradable y claramente aborda su propósito.
La buena redacción comercial es una combinación de pensamiento claro, buena organización y presentación efectiva. Este
capítulo le ha dado una técnica-mapeo mental-para ayudarlo a pensar en su proyecto de escritura y organizarlo de manera
efectiva. También le ha dado una guía para usar los tres formatos más comunes en notas de negocios, informes y cartas
comerciales. El próximo capítulo lo ayudará a mejorar su estilo y evitar algunos de los escollos más comunes en la escritura.

CAPITULO 18
ES UN ASUNTO DE ESTILO
Los colores se desvanecen, los templos se desmoronan, los imperios caen, pero las palabras sabias
perduran.

¿Qué tipo de memorandos e informes temen leer?

¿Aquellos con oraciones tanto tiempo que se pierden en el camino? Los que te estrangulan con confusos
¿frases, términos técnicos, siglas y palabras que solo un diccionario podría amar? ¿Aquellos que deambulan por páginas sin
interrupción o incluso una idea de a dónde van?
Probablemente los hayas visto a todos. . . y quizás peor. Estos son los memorandos, cartas e informes que desea pasar a otra
persona para que los lea, sin importar cuán importante pueda parecer la información que contiene. La abrumadora tentación es
dejarlo a un lado en el archivo "Para leer" o, mejor aún, en el archivo circular.
¿Cómo evita que su trabajo escrito reciba el mismo tratamiento que a menudo ha tenido la tentación de dar a los demás? El
último capítulo le dio una visión general de cómo organizar su pensamiento y estructura, así como cómo usar el formato
correcto. Este capítulo lo ayudará a comprender los conceptos básicos del estilo y cómo mantener sus notas, informes y cartas
comerciales fuera del archivo circular y en las manos y mentes de sus lectores.
El estilo es lo que hace la diferencia.

¿Qué es el estilo?

Hemingway tenía estilo. Stephen King tiene estilo. ¿Eso significa que tienes que ser un escritor profesional para tener estilo? No. En
la ficción, "estilo" se usa para describir una voz distintiva en la escritura. . . cierta gracia con palabras que distingue al escritor
verdaderamente genial del resto. En la escritura comercial, estamos hablando de algo mucho más básico. En la escritura comercial,
el estilo que buscamos enfatiza la claridad, la concisión y la legibilidad más que la elocuencia.
LOS TRES B1G: CLARO, CONCISO, LECTABLE

La claridad de su escritura descansa sobre la base de la claridad en su pensamiento que discutimos en el último capítulo. También
se ve afectado por las palabras que usa, la voz que elige y su nivel de formalidad. La escritura clara exige un alto nivel de
preparación. Si carece de confianza cuando escribe, aparece en el uso de voz pasiva, jerga, expresiones indirectas y escritura larga y
desenfocada. En la escritura comercial, debe decir lo que quiere decir directamente en lugar de caminar suavemente de puntillas por
el monte. La mayoría de los lectores no van de puntillas contigo y eso te hace, el escritor, parece estar escondiendo algo.
NO MUDDY EL AGUA

Una vez que esté seguro de lo que quiere decir y lo tenga bien organizado y estructurado, hay tres formas de mejorar la claridad de
su escritura: use la voz activa, evite la jerga, evite la indirecta.
UTILICE LA VOZ ACTIVA : la voz activa es abierta y directa. La escritura comercial se trata de acción: solicita acción, sugiere
acción, fomenta la acción. Si desea que las personas actúen, use una voz activa en lugar de pasiva. Ejemplo:

Pasivo: se sugiere que convoque una reunión lo antes posible. Activo: llame a una reunión lo antes posible

Entramos en la voz pasiva principalmente de dos maneras: ocultando el sujeto y usando un verbo "ser" o participio pasado de un
verbo activo. Aquí hay dos ejemplos. El sujeto de la oración se resalta y el verbo se subraya:

Pasivo: Parece que es necesario revisar nuestro plan de salud. Activo: revisaremos nuestro plan de salud.

¿Tuviste problemas para encontrar el tema de la primera oración? Lo mismo haría un lector que se quedaría con una vaga
impresión y sin sentido de acción.
Pasivo: el comité eligió un nuevo sistema telefónico. Activo: el comité eligió un nuevo sistema telefónico.
Observe que es el mismo verbo básico elegido, pero la voz pasiva usa la forma del participio pasado. La oración activa es limpia,
clara y simple. La voz activa está mucho más cerca de la forma en que hablamos. Como escritor, estás hablando con tu lector a
través de la palabra escrita. Si estuvieras hablando con un compañero de trabajo, dirías "Sugiero" y no "se sugiere". La voz activa no
solo agrega vitalidad a su escritura, sino que es más directa, contundente y personal.
La voz activa depende de los verbos de
acción. Decidir. Hablar. Reunirse. Vender. Comienzo. Comprar. Unir. Escoger. Alquiler. Fuego. Plan. Negociar. Hacer. Construir. Pedir. 
Estas son algunas de las palabras de acción de los negocios. Transmiten significado cuando no están rodeados de frases fangosas e
indirectas.
La voz pasiva es un escudo para esconderse detrás. Es plano y aburrido, y solo debe recurrir a él cuando quiere suavizar las
malas noticias, quiere evitar la responsabilidad de algún suceso o permanecer separado, o no sabe quién es el "actor" principal en
una oración.
EVITE JARGON: cada profesión tiene su terminología, acrónimos y jerga. Cuando todos entienden los términos, proporciona una
taquigrafía rápida y eficiente. Cuando todos no entienden los términos, se crean problemas de comunicación y malentendidos. Es casi
imposible evitar la jerga y las siglas, y cuando escribe para personas dentro de su organización, probablemente esté seguro. Si hay
alguna duda de que sus lectores entenderán un término o acrónimo, defina el término la primera vez que lo use o encuentre una
forma diferente de expresar su idea. Ejemplo:

Jerga: La LOE requerida para responder a la RFP es demasiado alta. Traducción: El nivel de esfuerzo requerido para
responder a la solicitud de propuesta es demasiado alto.
Inglés simple: no podemos permitirnos ofertar por este proyecto.

SER DIRECTO- Di lo que quieres decir. Si intentas esconderte detrás de expresiones indirectas, las personas no entenderán lo
que estás diciendo o lo entenderán de todos modos y solo pensarán que eres un escritor pobre. Ejemplos:

Indirecta: se sugiere que se convoque una reunión lo antes posible con respecto a la posibilidad de determinar la viabilidad de
implementar un nuevo plan de marketing. Directo: por favor llame
una reunión lo antes posible para discutir un nuevo plan de marketing.
Las personas generalmente entran en modo indirecto cuando están cubriendo. Las palabras de cobertura comunes son: parece,
aparece, posiblemente podría ser, podría ser. Estas palabras y frases indican una falta de confianza y una confusión en el
pensamiento. No inspiran confianza y acción en su lector.
Escribir es un acto de comunicación. Estamos tratando de pasar un mensaje de una mente a otra. Nuestro trabajo como escritor
es hacer que el mensaje sea lo más claro posible para el lector. Cuanto más activa, libre de jerga y directa sea nuestra escritura,
más comprenderá el lector cuál es nuestro mensaje.

CORTO ES EL MEJOR

El segundo objetivo de la escritura comercial es la concisión. No estamos escribiendo la Gran Novela Americana; Estamos
transmitiendo información o solicitando acciones de personas que tienen poco tiempo o ganas de leer lo que estamos escribiendo. Si
le estamos pidiendo a alguien que tome medidas y podemos transmitir claramente esa solicitud en un párrafo, ¡genial! La redacción
comercial no es un trabajo universitario con un requisito de página fija. Queremos exponer nuestro negocio de la manera más clara y
corta posible. Elimine toda la pelusa y mejore sus posibilidades de que se lean y actúen sus notas e informes.
PALABRAS CORTAS. Comience con palabras cortas. Las palabras grandes no sustituyen el pensamiento claro y, a menudo, no
son tan poderosas como las palabras pequeñas cortas, contundentes, nítidas, delgadas, exactas, agudas, apretadas y al grano. Aquí
hay algunos ejemplos de grandes palabras que tienen alternativas más pequeñas. Es posible que desee utilizar la palabra grande,
pero considere la pequeña:

Evitar eludir Viable-viable, útil

Diálogo-conversación, conversación Escenario-plan
Interfase con, con, trabaje con Optimize, aproveche al máximo Suficiente-Uso-Uso

FRASES CORTA Del mismo modo que a menudo optamos por una palabra larga cuando una corta sería suficiente, hemos
desarrollado un
muchas frases verbales que
necesita ser recortado. Aquí hay algunos ejemplos: con referencia a acerca de
Sobre la base de que, porque Explore cada avenida, analice
De acuerdo con by, siguiendo
A decir verdad: (evita esto; parece que viene una mentira). Lo mejor que puedo: (eliminar) Mantener una discusión-discutir
Toma acción-acto
En este momento, ahora, el proceso de toma de decisiones, decide

ORACIONES CORTAS. Las oraciones cortas son activas. Tienen puñetazo. Ellos telegrafían. Si bien todas las oraciones no
pueden ser cortas, tenga cuidado con estas tres pequeñas palabras: y, pero, o. A menudo conducen a largas oraciones llenas de
cláusulas dependientes y giros y vueltas que pierden al lector. La escritura más interesante utiliza una variedad de oraciones con la
oración corta que se utiliza como el golpe de poder. Mire una nota o informe reciente y cuente las palabras en tres o cuatro
oraciones. Una pauta común es de 17 palabras. Está bien superar ese límite de vez en cuando, pero si todas sus oraciones tienen
más de 17 palabras, sus lectores se van a morir de cerebro. (Esta última oración contenía 26 palabras. Podría haber sido dos
oraciones: está bien exceder ese límite de vez en cuando. Sin embargo, si todas sus oraciones son más de 17 palabras, sus lectores
se van a morir de cerebro).
PÁRRAFOS BREVES -Hay dos razones para párrafos cortos: una idea y espacios en blanco. Una idea: los párrafos poderosos
transmiten una idea. Cada oración en el párrafo desarrolla la idea. Cuando esa idea esté completa, pase a la siguiente idea en el
siguiente párrafo. Espacio en blanco: tome una lección de la gente de publicidad. El espacio en blanco se vende. El espacio entre los
párrafos le da al lector tiempo para procesar la información y facilita la transición a la siguiente idea. Los párrafos cortos separados
por espacios en blanco complacen más a la vista que una masa ininterrumpida de palabras en una página.
ESCRITURA DEPORTIVA -Si puede decirlo en una página, no tome dos. Breve es mejor. Short tiene más posibilidades de ser
leído. Sin embargo, corto no es más fácil. Es mucho más difícil escribir una nota de una página que divagar por dos. Requiere un
pensamiento claro y una escritura clara. Pero vale la pena el esfuerzo.
El negocio se trata de productividad y eficiencia. La escritura comercial que es clara y concisa promueve esos ideales. La
escritura comercial casi nunca se trata de entretener al lector. Leer notas no es una actividad de tiempo libre. Respeta el tiempo de tu
lector diciendo lo que necesitas decir de la manera más clara y concisa posible.

TELÉGRAFO

Una vez que su mensaje sea claro y conciso, telégrafo a la mente de su lector con un diseño poderoso. Haz que sea lo más fácil de
leer posible. Sus dos herramientas principales para la legibilidad son el resaltado y el espacio en blanco.
DESTACADO: Use negrita y cursiva para resaltar ideas clave e introducir nuevos temas y viñetas para enfatizar los elementos de
la lista. . . por ejemplo:
• BOLDING AND ITALICS - ideas clave y nuevos temas • BULLETS - enfatice los elementos de la lista
Precaución: use estas herramientas con moderación. Cuando habla en público, puede usar su voz para enfatizar ciertas
ideas. Cuando está escribiendo, está utilizando estos mecanismos de resaltado de la misma manera que usaría su voz. Así como no
tratarías de enfatizar cada palabra a tu audiencia, no enfatizas cada palabra en la página. Además, si intenta enfatizar demasiadas
palabras, se vuelve visualmente caótico y hace que el lector quiera dejar de leer. ¡Otra herramienta de énfasis es el signo de
 exclamación! ¡En la redacción comercial debe usarse con poca frecuencia! ¡El uso frecuente es la marca de la escritura amateur! O
una mente perturbada!
ESPACIO BLANCO: Una vez más, el espacio en blanco hace que una página sea más legible. Úselo para producir una página
que sea limpia y atractiva. Use márgenes amplios y un descanso entre párrafos. Es mucho más fácil leer columnas angostas que
líneas anchas. Los amplios márgenes también facilitan que el lector tome notas mientras lee. Hace que la página se vea limpia y
profesional.
CONSEJOS DE READABILIDAD ADICIONALES: Estos son consejos de limpieza para hacer que sus notas e informes sean
más legibles.

• LIMIT UPPER CASE-WC normalmente lee texto en mayúsculas y minúsculas. Si bien las mayúsculas se pueden usar
OCASIONALMENTE para enfatizar, los bloques largos de texto en mayúsculas son muy difíciles de leer. Casi siempre es mejor usar
negrita y cursiva para enfatizar y guardar la parte superior
estuche para títulos y encabezados.
• NÚMEROS: los números deben escribirse de manera que sean más fáciles de leer. $ 4 millones es más fácil de leer que $
4,000,000. • NÚMEROS DE PÁGINA: obligatorios para informes de más de tres páginas. Tratar de discutir páginas sin numerar ha
arruinado muchas reuniones. • HÍGENOS: antes de procesar el texto, rara vez pensábamos en separar una palabra al final de una
línea. El único propósito de la separación silábica es igualar el espacio. Los guiones no mejoran la legibilidad. Evítelos si puede y si
no puede, revíselos cuidadosamente para asegurarse de que no interrumpan el flujo de palabras. • EVITE LA JUSTIFICACIÓN
CORRECTA-Esta técnica de alinear líneas mecanografiadas en el margen derecho es popular porque es utilizada por revistas y
periódicos. Esto hace que parezca "profesional". Sin embargo, lo usan porque agrupa más palabras en un espacio más pequeño y
ahorra papel. Los espacios desiguales entre las palabras creadas por la justificación correcta dificultan la lectura y deben evitarse
cuando sea posible.

Si puede usar estas pautas para ayudarlo a escribir de manera clara y concisa en un formato legible, su escritura será mucho
más poderosa y efectiva. Y a medida que sus notas e informes se vuelvan más poderosos, comenzará a tener un mayor impacto en
su organización. Los siguientes párrafos le darán algunos consejos más para ayudar a su estilo de escritura.

EVITE EL SEXISMO

Un estudio reciente de 500 estudiantes universitarios (50 por ciento hombres y 50 por ciento mujeres) mostró que cuando leen una
historia usando él, él o su persona donde el sujeto podría ser hombre o mujer, el 65 por ciento del grupo de estudio asumió que el
sujeto era hombre . Recientemente, la gente ha sido sensibilizada al sexismo por escrito; por lo tanto, debe evitar el sexismo siempre
que sea posible. Sin embargo, el uso de construcciones incómodas como él / ella o él (s) puede romper el flujo de su escritura y
disminuir la legibilidad.
Aquí hay algunas formas de evitar el sexismo sin sacrificar la legibilidad:

Especifique la persona que está discutiendo. * Usar plurales. Por ejemplo:

Un gerente debe escuchar a su personal. Los gerentes deben escuchar a su personal.

* Género alternativo: él / él y ella / ella. En un informe largo, podría alternar el género por secciones. En trabajos cortos, sería mejor
usar ocasionalmente el pronombre femenino, excepto donde sería confuso.

`El empleado recogió su cheque. Un gerente debe escuchar a su personal.

* Sustituir palabras menos ofensivas: persona por hombre; sintético para el hombre; representante del portavoz; trabajador por
trabajador; horas de trabajo por horas hombre.

HUMOR

El humor puede ser efectivo en la escritura informal. Sin embargo, a menos que esté seguro de que el humor no ofende, es mejor no
usarlo. Si usted es un jefe que escribe a su personal, el humor dirigido a usted mismo puede establecer un tono cálido y humano. Si
eres un subordinado, el humor dirigido a ti mismo puede ser percibido como una falta de confianza en ti mismo o debilidad.
Incluso si eres extremadamente bueno en el humor, debes limitarlo en tu escritura comercial. La gente lo esperará y sus
comunicaciones serias serán más difíciles.

PUNTUACIÓN

La puntuación es otra forma de aproximarnos al escribir lo que podemos hacer con nuestra voz al hablar. La puntuación crea pausas,
aclara el significado y agrega ritmo a nuestra escritura. Leer es como escuchar: cuanto más fluidas y líricas son las palabras, más
dispuesto está a leer el lector. Los escritores usan la puntuación para controlar el tiempo y el ritmo de su trabajo.

* El punto detiene la oración. El punto y coma crea una pausa entre dos mitades que podrían ser oraciones separadas. Y, la coma es
un breve descanso antes de continuar.
* Los guiones separan un aspecto importante de una idea más amplia, como nuestra discusión sobre la puntuación, y llaman la atención
sobre ella.

* El colon es una pausa más larga que un punto y coma, pero no tanto como un punto. Los usos más comunes de los dos puntos son
introducir una lista o servir como un enlace entre una declaración introductoria y un punto importante.

* Los paréntesis le dicen al lector que la información adjunta es útil pero no vital o directamente relacionada con el punto principal del
párrafo.

Dos signos de puntuación afectan el tono de un documento: el signo de interrogación y las comillas. Las preguntas son sencillas y
pueden agregar un tono cálido y sencillo a su escritura. Las preguntas también facilitan las transiciones (p. Ej., ¿Cómo lo vamos a
hacer?). Las comillas no solo incluyen citas directas, sino que también resaltan y denotan palabras o frases utilizadas en un sentido
especial.
 EDICIÓN

No ha terminado su informe hasta que lo haya editado a fondo para errores tipográficos, errores ortográficos y errores en números o
fechas. Ya sea que escriba una nota al mes o cuarenta, debe tener un mínimo de tres libros de referencia: un buen diccionario, un
tesauro y una guía de estilo. Guárdelos en su escritorio y no dude en consultarlos. El tiempo que tome ahora para revisar una ortografía
o encontrar la palabra correcta marcará la diferencia más adelante.
Estos son algunos de los "clásicos":

* The Elements of Style de William Strunk, Jr. y EB White (Nueva York: Macmillan, 1979).
* Manual of Style (Chicago: University of Chicago Press, 1969)

* The American Heritage Dictionary of the English Language (Boston: American Heritage y Houghton Mifflin, 1969).

* The Synonym Finder por JI Rodale (Rodale Press, Inc., 1978) Enumera más de un millón de sinónimos.
ERRORES COMUNES

Cometemos muchos errores de palabras: palabras con el significado incorrecto, palabras imprecisas, palabras redundantes, palabras
desactualizadas. Conozca sus palabras y, en caso de duda, consulte un diccionario. Ciertas palabras se confunden con otras una y otra
vez, y esto a su vez confunde al lector. Aquí hay algunos culpables comunes:

* Es vs. Es-es es una contracción de "es". Es la forma posesiva de "eso".

* Imply vs. Infer-Imply significa sugerir indirectamente. Inferir significa extraer significado de algo.
Él dio a entender que quería ir.
Inferí de sus acciones que quería ir.
* Le. vs. eg-ie (id est) significa "eso es". Por ejemplo (exempli gratis) significa "por ejemplo".
* Evaluar vs. Aprender-Evaluar significa medir, evaluar el valor o la naturaleza de algo. Sorpresa significa informar en detalle.

ESTRATEGIAS DE ESTILO

Una vez que comprenda bien el estilo, puede seleccionar el estilo que se adapte a su lector y el tipo de situación de escritura que
enfrenta. Estas situaciones generalmente se dividen en las siguientes cuatro categorías:

• SITUACIONES POSITIVAS: donde dices sí o relatas buenas noticias Estilo: Personal, a veces Colorido

• SITUACIONES DONDE PREGUNTAS ALGO DEL LECTOR: dónde estás

dar instrucciones o persuadir a alguien para que haga lo que se le solicite Estilo: activo, a veces personal y colorido

• SITUACIONES DE INFORM ATION-GONVEYINS: donde está transmitiendo información objetiva y detallada

Estilo: impersonal

• SITUACIONES NEGATIVAS: donde está entregando información que el lector preferiría no saber

Estilo: pasivo, impersonal
Aquí hay una lista de los aspectos más destacados de cada estilo:
ESTILO ACTIVO
• utilícelo cuando quiera ser contundente, confiado y seguro como en las solicitudes de acción o cuando diga no con firmeza pero
cortésmente a un empleado • verbos activos
• oraciones cortas
• declaraciones directas que comienzan con el tema que quiere la primera persona-1, • Necesitamos
ESTILO PASIVO
• Úselo cuando se encuentre en una situación negativa o en una posición más baja que el lector
• evitar el imperativo: nunca dar una orden
• subordinar al sujeto al final de la oración o enterrarlo por completo
• atribuir la responsabilidad de las declaraciones negativas a "otros" sin nombre, sin rostro e impersonales
• use oraciones largas o párrafos densos para disminuir la atención del lector a la información sensible o negativa
ESTILO PERSONAL
• use cuando esté relatando buenas noticias o una solicitud de acción persuasiva • refiérase a las personas por su nombre (nombre,
cuando sea apropiado) en lugar de por título
• use pronombres personales (especialmente "usted" y "yo") cuando tenga cosas positivas que decir
• incorporar oraciones cortas, informales y conversacionales, con contracciones si es necesario
• hacer preguntas directas al lector
• incluir notas personales y referencias
ESTILO IMPERSONAL
• uso en situaciones negativas y de transmisión de información, y especialmente en redacción técnica y científica
• referirse a las personas por título o descripción del trabajo si es necesario, no por nombre (particularmente nombre)
• evitar el uso de pronombres personales, aunque un "nosotros" sin rostro puede ser apropiado
• usar verbos pasivos
• use oraciones más largas, incluyendo oraciones complejas y párrafos largos
ESTILO COLORIDO
• utilizar para redacción altamente persuasiva, como cartas de ventas o para situaciones de buenas noticias
• usar adjetivos y adverbios más descriptivos
• usar metáfora y símil cuando sea apropiado
• usar palabras inusuales o jerga
Memos, informes, cartas comerciales son una parte crítica del entorno de comunicación de una organización. A medida que
desarrolle su capacidad de escribir en un estilo claro, conciso y contundente, mejorará su efectividad personal y la productividad de su
organización. El "estilo", tal como se aplica a la escritura comercial, no es tan misterioso como parece. Es más una cuestión de sentido
común: comprender las necesidades de su lector, así como sus propios objetivos, y luego presentar su mensaje de manera clara y
concisa en un formato legible.

CONCLUYE: PONIENDO TODO JUNTOS

Hemos recorrido un largo camino desde el primer capítulo. Primero cubrimos los conceptos básicos de las comunicaciones
interpersonales, y aprendimos sobre los cuatro estilos y los diferentes "idiomas" que hablan. Aprendiste a identificar tu propio estilo y el
estilo de los que te rodean y cómo adaptar tu comunicación para hablar con los demás en su idioma.
Luego examinamos varias técnicas y estrategias de escucha y preguntas para brindarle una mayor capacidad para descubrir los
problemas y las necesidades de quienes lo rodean. La exploración activa se exploró a través del modelo CARESS para que pueda ser
más sensible, atento y receptivo con otras personas durante el proceso de comunicación. También se le dio un modelo simple para
resolver conflictos con otros.
El área completa de las comunicaciones no verbales se cubrió para brindarle una sensibilidad más profunda a lo que otras personas
realmente se están comunicando y cómo se sienten realmente. En este sentido, cubrimos los temas de imagen, lenguaje corporal, tono
vocal y comunicación con el tiempo y el espacio. Estas técnicas de comunicación no verbal envían un poderoso mensaje antes de que
pronuncies tu primera palabra.
En la sección sobre comunicación grupal, se le mostró cómo organizar y realizar presentaciones públicas y se le dio una guía
detallada sobre cómo planificar y realizar reuniones efectivas. Y la última sección le dio información valiosa sobre cómo hacer que su
comunicación escrita telegrafíe su mensaje a sus lectores.
En resumen, usted acaba de estar expuesto a una imagen total de la comunicación y le han dado técnicas específicas para
entregar su mensaje a otros de manera poderosa y efectiva.
Las personas generalmente responden a las nuevas experiencias de una de cinco maneras. Primero, puede integrar la nueva
experiencia con experiencias pasadas fácilmente porque la nueva experiencia se considera agradable y compatible. En segundo lugar,
la nueva experiencia podría rechazarse totalmente porque se percibe como demasiado amenazante. En tercer lugar, puede aislar la
nueva experiencia de lo que está acostumbrado actualmente y, por lo tanto, tratar esta experiencia como una excepción a la regla. Esto
permite
que continúes actuando y pensando como lo has hecho habitualmente. Cuarto, puede distorsionar la nueva experiencia para hacerla
"adecuada" a sus experiencias pasadas. Quinto, puede percibir la experiencia como una nueva realidad y cambiar sus viejas formas de
pensar y actuar para ajustarse a una realidad recién expandida o recién percibida.
La más productiva de las cinco respuestas enumeradas es la última. Al reaccionar de acuerdo con esta respuesta, usted
experimenta un cambio de comportamiento positivo. No aceptas todo lo que has leído, por supuesto. En cambio, toma lo que tiene
sentido para usted y lo entrelaza con su "realidad" actual. Nada de lo que has visto en este libro está moldeado en concreto. Los
segmentos que use y cómo los use determinarán su efectividad personal, ahora y en el futuro.
Nos complacería mucho que, después de leer este libro, salieras y empezaras a practicar estas nuevas técnicas de
comunicación. No será fácil y requerirá más práctica, así como algunos errores, para lograr un mayor éxito en la comunicación con los
demás.
¿Recuerdas la primera vez que aprendiste a conducir un automóvil? Antes de que supieras cómo, eras lo que llamamos un
incompetente inconsciente. Es decir, no sabías cómo conducir el automóvil, y ni siquiera sabías por qué no sabías cómo conducirlo.
Cuando saliste por primera vez con uno de tus padres, un amigo o un instructor para aprender cómo conducir el automóvil, te
volviste un incompetente consciente. Aún no podías conducir el auto; pero por tu nuevo
consciente del automóvil y sus partes, usted era consciente de por qué no podía conducirlo. A partir de este paso, al menos tenía la
conciencia de lo que tenía que hacer para adquirir la competencia para conducir.
Con un poco de práctica y orientación adicionales, usted pudo ser competente en la conducción del automóvil. Sin embargo, tenía
que ser consciente de lo que estaba haciendo con todos los aspectos mecánicos del automóvil, así como con su cuerpo. Debes ser
consciente de dar vuelta a tus señales intermitentes antes de ejecutar un giro. Debes recordar controlar el tráfico detrás de ti en el
espejo retrovisor. Mantuvo ambas manos en el volante y monitoreó la posición de su automóvil en relación con el divisor de carretera de
la línea central. Usted era consciente de todas estas cosas mientras conducía "competente".
Piense en la última vez que condujo un automóvil. ¿Era consciente de todas las cosas que hemos discutido?
¡Por supuesto no! La mayoría de nosotros, después de haber conducido durante un tiempo, progresamos a un nivel de inconsciencia
competencia. Este es el nivel en el que podemos hacer algo bien y ni siquiera tener que pensarlo. Viene algo natural.
El ejemplo anterior es válido para comunicarse con otros. Debe pasar por los procesos de competencia para llegar al nivel más alto:
el nivel de competencia inconsciente. Aquí es donde puedes comunicarte de forma natural y efectiva. Sin embargo, hay que pagar un
precio para llegar al nivel de competencia inconsciente: práctica, práctica, práctica.
Cuando estaba aprendiendo a conducir el automóvil, adquirió su competencia a través de la práctica. Para algunos de ustedes,
comunicarse efectivamente con otros puede requerir un cambio significativo de comportamiento. Después de la persistencia y la
práctica, y al acercarse al nivel de competencia inconsciente, sus habilidades de comunicación interpersonal aumentarán más allá de su
nivel anterior a una nueva y más alta meseta.
Si ha decidido aceptar el desafío de comunicarse de manera más efectiva con los demás, los beneficios ciertamente valen la
pena. Con tanto que aprender, probablemente esté confundido sobre dónde comenzar. Nuestro consejo es que primero evalúe su
situación actual. ¿Qué tan bien sondas? ¿Escucha? Leer lenguaje corporal? Dar y recibir comentarios? ¿Comunicarse efectivamente
con el tiempo y el espacio?
A medida que determina su situación actual y la compara con sus nuevos objetivos, identifique las áreas que necesitan
trabajo. Puede haber una serie de áreas que necesitan trabajo, pero tenga cuidado de establecer prioridades en las áreas
problemáticas de acuerdo con la cantidad de atención que necesitan. Primero trabaje en las áreas problemáticas que necesitan más
ayuda. A medida que se vuelva más competente en estas áreas, pase a las áreas de menor prioridad. Desarrolle específicamente un
plan de acción para mejorar esas áreas que lo ayudarán en su búsqueda para mejorar la comunicación con los demás. Defina lo que
debe hacerse para lograr su plan de acción. Establezca un cronograma de implementación y establezca el compromiso de seguirlo de
acuerdo con los tiempos de finalización programados. Establezca los objetivos y establezca sus criterios para el éxito; determine cómo y
cuándo medir su desempeño para mejorar sus habilidades de comunicación interpersonal. Controle constantemente los resultados y
tome medidas correctivas cuando sea necesario.
Su nuevo plan de acción puede incluir más ayuda profesional en forma de seminarios, libros o cintas. Manténgase informado sobre
otros dispositivos de aprendizaje que lo ayudarán a mejorar una o todas las habilidades discutidas en este libro. Su plan también puede
incluir una revisión más detallada de partes relevantes de este libro cuando sea apropiado.
Cualesquiera que sean sus metas y objetivos, asegúrese de tener un plan de acción con un cronograma de implementación
específico y un método para rastrear los resultados. De lo contrario, puede quedar atrapado tratando de hacer demasiado de una vez y
no crecer con ninguna habilidad específica. Esto indudablemente conducirá a la frustración de su parte y la decisión final de abandonar
su programa de superación personal.
Las habilidades de comunicación interpersonal correctamente utilizadas le permitirán interactuar con otros, así como resolver
problemas en un ambiente abierto, honesto de confianza y ayuda. Obtendrá más apoyo de los demás. Te sentirás merecidamente un
mayor orgullo por tu nuevo y exitoso estilo de comunicación.
No necesitas esperar; puede comenzar a aplicar habilidades de comunicación de inmediato. El camino ha sido mapeado. Adónde va
desde aquí depende de su determinación y persistencia en la aplicación de estas habilidades.

Tony Alessandra, PhD

El Dr. Tony Alessandra ayuda a las empresas a lograr el dominio del mercado a través de estrategias específicas diseñadas para
comercializar, vender y superar a la competencia. El público aprende cómo obtener y mantener clientes rentables aplicando las
habilidades de marketing, ventas, servicio y construcción de relaciones de alta tecnología y contacto de la Dra. Alessandra.
Tony tiene una perspectiva de negocios inteligente desde el punto de vista de la calle y de la universidad, después de haber luchado por
salir de Hell's Kitchen en Nueva York para finalmente lograr el éxito como profesor graduado de marketing, emprendedor, autor de
negocios y consultor. Ofrece al público ideas prácticas que funcionan y resultados rentables.
El Dr. Alessandra obtuvo su MBA de la Universidad de Connecticut --- y su doctorado en mercadeo de la Universidad Estatal de
Georgia. Fue incluido en el Salón de la Fama de los Oradores en 1985 --- y es miembro de la Mesa Redonda de Oradores, un grupo
de 20 de los mejores oradores profesionales del mundo.
El Dr. Alessandra es el presidente y cofundador de MentorU, una compañía de aprendizaje a distancia en línea de expertos
empresariales de clase mundial que brinda capacitación, capacitación y tutoría utilizando las últimas tecnologías inalámbricas e Internet.

El Dr. Alessandra es un autor ampliamente publicado con 13 libros que incluyen Carisma (Warner Books, 1998); La regla del
platino  (Warner Books, 1996); Venta colaborativa (John Wiley & Sons, 1993); y Comunicación en el
trabajo  (Fireside / Simon & Schuster, 1993). Aparece en más de 50 programas de audio / video y películas,
incluyendo Relationship Strategies (American Media); La dinámica de la efectividad

Escucha (Nightingale-Conant); y Venta no manipulativa (Walt Disney).

¿Qué tiene Tony Alessandra que entusiasma al público? Es realmente muy simple. Llega a la gente,
desde la Junta Directiva hasta la gente de primera línea en las trincheras. Transmite información
nueva e importante "con mucha brusquedad"
- para que la gente pueda entenderlo, recordarlo y usarlo. Reconocido por la revista Meetings
& Conventions Magazine como "uno de los oradores más electrizantes de Estados Unidos", el estilo
pulido de Tony , su poderoso mensaje y su probada capacidad como estratega de negocios
consumado constantemente obtienen excelentes críticas.
Si desea obtener más información sobre los libros, las cintas de audio y los programas de video del
Dr. Alessandra, o sobre el uso del Dr. Alessandra como orador principal, llame a su oficina al 1-800-
222-4383 o visite su sitio web en http: // www.alessandra.com o envíele un correo electrónico
a Tony@alessandra.com o escríbalo a PO Box 2767 La Jolla, CA 92038
Dr. Phillip L. Hunsaker
El Dr. Phillip L. Hunsaker es profesor de administración y director de programas de administración en la Escuela de Administración de
Empresas de la Universidad de San Diego. Es consultor, líder de seminarios, orador, autor, profesor e investigador en las áreas de
efectividad personal, interpersonal, de equipo y organizacional. El Dr. Hunsaker también sirve como testigo experto en procedimientos
de gestión.

El Dr. Hunsaker es autor de más de cien artículos en revistas académicas y profesionales, y nueve libros:  Capacitación
en
habilidades de gestión; Gestión y comportamiento organizacional; Comunicación en el trabajo; El arte
de gestionar personas; Puede hacer que suceda: una guía para el cambio personal y
organizacional; Manejo del comportamiento organizacional; Estrategias y habilidades para mujeres
directivas; El tomador de decisiones dinámico; Entrenamiento en habilidades interpersonales.
Algunos de sus seminarios y discursos más populares tratan sobre temas de cultura organizacional de ganar / ganar, resolución creativa
de problemas, manejo del estrés y el tiempo, manejo de conflictos, formación de equipos, cambio organizacional, comunicaciones
interpersonales y efectividad de liderazgo. El Dr. Hunsaker ha trabajado con más de cien organizaciones nacionales e internacionales
como Coca-Cola, Qualcomm, los Institutos de Administración de Australia y Nueva Zelanda, Atlantic Richfield, General Dynamics, Litton
Industries, Mercy Hospital, Atlas Hotels, Van Camp Seafood, Naval Comando de Personal Civil, Sistema Escolar del Condado de San
Diego, JICase Co., Mead-Johnson, American Honda y Alyeska Pipeline Company.

El Dr. Hunsaker ha sido un profesor visitante distinguido en el programa Executive MBA de la Universidad
de Auckland en Nueva
Zelandia, profesor visitante de gestión en la Universidad de Bond en Australia, y ha impartido cursos de posgrado en el Instituto de
Derecho Internacional y Comparado de París, Francia, y el Institut fur Technologie- und Wissenstransfer an der Fachhochschule
Munchen EV en Munich, Alemania. Ha sido miembro de la facultad en la Universidad de Wisconsin-Milwaukee, la Universidad Estatal de
California-Northridge, la Universidad del Sur de California, el Programa de Liderazgo y Gestión de la Universidad de California-San
Diego, y el Instituto para la Calidad y la Productividad. El Dr. Hunsaker es consultor senior de Decision Dynamics Corporation y ha sido
analista de control de proyectos en Hughes Aircraft Company.
Puede contactar al Dr. Hunsaker en la Escuela de Administración de Empresas, Universidad de San Diego, 5998 Alcala Park, San
Diego, CA, 92110-2492;
(619) 260-4870; fax: (619) 260-4891; philmail @ .acusd.edu