BMG Entertainment - Caso

For the exclusive use of R. Lara, 2015.
704-S03
3 DE JULIO, 2000
JAN W. RIVKIN
BMG Entertainment
Cuarenta pisos sobre Times Square, Strauss Zelnick se reunía con Kevin Conroy en su despacho.
Como presidente y consejero delegado de BMG Entertainment, una de las primeras compañías de discos
del mundo, Zelnick afrontaba un difícil conjunto de decisiones sobre cómo organizar y gestionar la
compañía. Sabía que podía contar con Conroy, vicepresidente de marketing mundial y nuevas
tecnologías; estaba seguro de que opinaría con claridad.
La discusión empezó en agosto de 1999, momento en que la compañía se enfrentaba a un período de

cambios que podían ser tumultuosos. Dos de las seis compañías que dominaban el sector se habían
fusionado dos años antes, y de al menos una más corría el rumor de que andaba buscando un
comprador. Los gustos y hábitos de compra de los clientes estaban cambiando continuamente. Internet
traía la promesa –o el espejismo– de que los consumidores comprarían gran parte de su música a través
de la red, en lugar de ir a comprarla a las tiendas de discos. Muy pronto, los clientes iban a poder
descargar música en sus ordenadores, en lugar de adquirir discos compactos o cintas de casete
pregrabados. Con este cambio, la cadena tradicional que unía a los artistas con los consumidores a
través de las compañías discográficas y los minoristas podía tener una forma totalmente nueva. Ciertos
analistas y participantes del sector incluso vaticinaban –algunos con regocijo– que la nueva tecnología
marcaría el fin de las grandes discográficas. Chuck D, del grupo de rap Public Enemy, defendía una
posición extrema1:
«Pronto tendremos un mercado con 500.000 sellos independientes –los grandes podrán
cooptar todo lo que quieran, pero eso no evitará que la persona de a pie pueda participar en
el juego. Hoy en día, las grandes compañías discográficas producen un disco compacto por
80 centavos; luego lo venden al mayorista por 10,50 dólares, para que las tiendas puedan cobrar
14 dólares... eso es un atraco en toda regla. La verdadera venganza vendrá cuando las grandes
discográficas empiecen a bajar sus precios. Ya veo al público diciendo: “Muy bien, podría ir a la
tienda y comprar el álbum por 5 dólares, pero en la red lo puedo conseguir por... 3 dólares”.»
Entre las grandes compañías discográficas, BMG había sido una de las que se había mostrado más
impaciente por adoptar la nueva tecnología, a pesar del riesgo que implicaba. Ya desde 1995, Conroy
y Zelnick dirigían a BMG hacia el terreno de las oportunidades on-line. BMG fue la primera gran
compañía discográfica que creó un conjunto de sitios web con marca dedicados a determinados
géneros musicales para atraer a los fans de la música. También fue la primera en utilizar la tecnología
de descarga vía red para promocionar la venta de discos compactos (CD) y casetes convencionales
pregrabados2. Por medio de un innovador acuerdo con America Online, los consumidores que
reproducían en sus ordenadores los CD de ciertos artistas de BMG accedían de forma automática a
sitios web relacionados con esos artistas.
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El caso de LACC número 704-S03 es la versión en español del caso HBS número 9-701-003. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
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704-S03 BMG Entertainment
Los cambios tecnológicos aportaron a BMG un nuevo conjunto de “clientes digitales”: minoristas
on-line como CDNow, que suministraban CD y cintas a los consumidores; minoristas físicos como
Tower Records, que se disponían a ofrecer también la compra on-line; sitios web que permitían a los
consumidores descargar música directamente desde la red; y los consumidores individuales que
visitaban los sitios web de música de BMG. Ahora, Zelnick tenía que decidir cómo organizar BMG
para atender a sus clientes digitales. Una opción consistía en hacer responsable de la nueva clase de
clientes a la organización distribuidora ya existente. Como alternativa, BMG podía preparar una
división separada que se ocupara de la distribución digital. También había que decidir sobre el peso
de la organización digital. ¿Hasta qué punto seguiría BMG siendo fiel a sus clientes tradicionales, los
minoristas con establecimiento físico? ¿Por qué no intentar llegar a otros minoristas o a los propios
consumidores? Independientemente de su estructura y de su importancia, la organización digital
pronto afrontaría una serie de elecciones difíciles relacionadas con la tecnología. Algunas compañías,
como Microsoft, Liquid Audio o IBM, estaban desarrollando tecnologías para facilitar la descarga de
música a través de Internet. ¿Debía BMG seguir forjando acuerdos de cooperación no exclusivos con
diversos proveedores de tecnología distinta o era hora de concentrarse en un número más reducido de
relaciones exclusivas? Zelnick y Conroy sabían que otras compañías del sector observarían en detalle
los movimientos de BMG.
Evolución de la industria discográfica mundial3

Antes del advenimiento del gramófono, la música se difundía por medio de partituras impresas. Las
partituras se publicaban de forma muy parecida a los libros: casas editoriales compraban las obras a
compositores y escritores, las imprimían y las vendían a través de minoristas y agentes autorizados.
Compositores y escritores trataban a menudo de saltarse a las editoriales y dirigirse directamente a los
consumidores tocando su música en bares con piano u otros sitios públicos, o, si podían permitírselo,
encargando a cantantes profesionales que la interpretaran en salones de baile o en restaurantes. Sin
embargo, a medida que las editoriales fueron reforzando sus relaciones con los puntos de venta
minorista y desarrollando listas de venta por correo, los compositores y escritores fueron confiando
cada vez más en las editoriales. A finales del siglo XIX, el negocio de la edición musical se hallaba
concentrado en la ciudad de Nueva York, particularmente en un área del bajo Manhattan llamada Tin
Pan Alley. La primera canción popular de la que se vendió un millón de copias, «After the Ball» (1892),
desencadenó un rápido crecimiento del sector. Compositores y escritores fueron contratados para
producir canciones sencillas, fáciles de recordar y emocionalmente atractivas para un mercado de masas.
Los primeros dispositivos de grabación de sonido los desarrollaron, en 1877, Thomas Edison en
Estados Unidos y Charles Cros en Francia. La máquina parlante de Edison, basada en cilindros, no salió
a la venta hasta 1889. Edison pronto tuvo competencia por parte de American Graphophone Company,
de Graham Bell, y de Columbia, un fabricante de cilindros musicales que funcionaban con monedas. En
1901, Victor Talking Machine Company sacó al mercado grabaciones en disco. Los discos de Victor,
inventados por Emil Berliner, pronto desplazaron a los cilindros. Edison continuó produciendo sus
cilindros, frágiles y de menor capacidad, hasta 1913, año en que introdujo sus propios «Edison Diamond
Discs». Para los discos de Edison se precisaba de un reproductor especial, estaban hechos de un material
diferente y giraban a una velocidad distinta de la de los discos de Berliner. Aunque los discos de Edison
ofrecían mejor calidad de sonido que los de Berliner, los consumidores y los artistas más populares ya se
habían pasado a los discos de Berliner, y continuaron utilizándolos.
El primer oligopolio. Protegidas por patentes, Edison, Columbia y Victor mantuvieron durante
muchos años un oligopolio en el mercado de las grabaciones. Mediante alianzas y asociaciones con
compañías más pequeñas, el trío fue extendiendo su presencia alrededor del mundo. La recién fundada
Gramophone Company, por ejemplo, se convirtió en representante de Victor en Europa. Al principio,

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Edison, Columbia y Victor producían y distribuían discos que sirvieran para convencer a los
consumidores para que compraran gramófonos. Pero en los años veinte, las compañías centraron su
atención en los discos, no en las máquinas, como principal producto. Decreció en importancia la música
impresa, que pasó a representar aproximadamente el 15% de los ingresos de la edición musical, y los
derechos de autor se convirtieron en la principal fuente de ingresos del negocio de la música.
Los editores musicales de Tin Pan Alley continuaban gestionando los copyrights (derechos de autor) de
compositores y escritores. Las compañías discográficas se dedicaron a buscar intérpretes con talento
para editar sus discos, así como a las tareas de fabricación, comercialización y distribución de discos.
La industria musical estadounidense experimentó un notable crecimiento hasta 1923, año en que la
radiodifusión, una nueva tecnología, planteó una seria amenaza. A medida que los consumidores iban
comprando aparatos de radio, las ventas de discos disminuían drásticamente durante un par de años.
Columbia, por ejemplo, se acercó peligrosamente a la bancarrota. El micrófono y el amplificador eléctricos,
nuevas tecnologías desarrolladas conjuntamente con la radio, permitían grabar música con mucha mayor
fidelidad. Al principio, las compañías discográficas rechazaban promocionar la grabación eléctrica
porque sus almacenes estaban repletos de viejos discos acústicos. Pero no tardaron en adoptar la nueva
tecnología. La mayor calidad asociada a las grabaciones eléctricas y una generalizada explosión económica
contribuyeron a un fuerte crecimiento del sector en los últimos años de la década de los veinte.
En 1929, la Depresión golpeó la industria de las grabaciones en el punto culminante y más chispeante
de su consolidación. Edison se apeó del negocio, y Radio Corporation of America (RCA), que había
prosperado al amparo de la popularidad de la radio, adquirió Victor. En 1931, los rivales Columbia, –
Parlophone y Gramophone Company– se fusionaron para convertirse en Electric and Musical Industries
(EMI), con sede en Reino Unido. Las actividades de EMI en Estados Unidos pasaron a manos de CBS,
otra red radiofónica. Las compañías que resultaron de la consolidación –RCA/Victor, EMI y CBS
Records– lideraron la industria discográfica en las décadas siguientes. En efecto, formaban el núcleo
tripartito de las cinco principales compañías discográficas que dominaban el sector en 1999.
Los líderes del sector continuaban experimentando con nuevos formatos para distribuir música. En
1948, CBS Records introdujo un disco de larga duración (“elepé”) de 33 RPM prensado en vinilo, y un
gramófono asequible, capaz, también, de reproducir los discos más antiguos de laca, de 78 RPM. Un año
más tarde, RCA/Victor presentó el sencillo de 45 RPM y un disco más largo denominado extended play
(EP). Confundidos por tantos formatos que competían entre sí, los clientes no compraban ninguno. Las
dos compañías alcanzaron entonces un compromiso para vender reproductores para los discos de 33 y
45 RPM, desechando el formato EP.
A lo largo de los años treinta y cuarenta, a RCA/Victor, EMI y CBS Records se les sumaron algunas
compañías nuevas e importantes, entre ellas Decca, Mercury y Capitol. Pese a la llegada de nuevos
competidores, la producción, comercialización y distribución de música continuaban concentradas en
un puñado de firmas. Entre 1946 y 1952, las seis mayores compañías produjeron 158 de los 163 discos
que alcanzaron la categoría de “disco de oro”, en tanto que RCA/Victor y Decca representaban el 67%
de la lista de discos pop más vendidos de la revista Billboard.
El impacto del “rock and roll”. Los años cincuenta trajeron una oleada de nuevos estilos de música
dirigidos al mercado adolescente con poder adquisitivo –sobre todo, el “rock and roll”. En pocos años se
fundaron cientos de compañías discográficas. Con una cantera inagotable de jóvenes talentos musicales,
cualquier compañía recién creada que se especializara en el género adecuado en el momento adecuado,
manteniendo bajos los gastos generales y de producción, podía obtener ganancias a partir de un solo
sencillo con tal de que vendiera unos pocos miles de copias. Muchas de estas nuevas compañías
tuvieron una vida corta, pero unas cuantas de ellas disfrutaron de un éxito duradero. Los hijos del
embajador turco en Estados Unidos, por ejemplo, utilizaron un préstamo de 10.000 dólares que les
concedió su dentista para fundar Atlantic Records. Durante largo tiempo, las compañías más antiguas,

como RCA/Victor y CBS Records, hicieron caso omiso de las oportunidades que les brindaban el
mercado adolescente y el “rock and roll”. Estos nuevos géneros se originaron lejos de Tin Pan Alley, con
la que las discográficas establecidas mantenían relaciones desde hacía mucho tiempo. Además, algunos
ejecutivos de las compañías discográficas creyeron que, vendiendo discos a los adolescentes, pondrían
en juego la buena reputación que, con los años, habían logrado construirse entre los mayores.
En 1955, la sección de country de RCA pagó 35.000 dólares por el contrato de un artista de “rock and
roll” poco conocido, procedente de Sun Records, un pequeño sello creado en 1952. La poderosa
organización de marketing de RCA colocó a este artista, Elvis Presley, en escenarios tan prominentes
como el del show de Ed Sullivan en 1956. Elvis obtuvo sus primeros discos de oro ese mismo año. El
fichaje de Elvis por RCA, y los contratos de Decca con Bill Haley y Buddy Holly, significaron
el momento en que las grandes compañías discográficas entraban de lleno en el mercado del “rock and
roll”. Aun así, entre 1955 y 1959, las pequeñas discográficas independientes seguían siendo las
responsables de 101 de los 147 discos que alcanzaron las listas top ten estadounidenses. En 1962, en
las listas de álbumes de Billboard aparecían discos de 42 sellos diferentes, y las seis mayores compañías
representaban menos de la mitad de los álbumes reseñados en dicha revista.
Con la llegada del “rock and roll” y de la radiodifusión en estéreo y frecuencia modulada, la radio y
los pinchadiscos se convirtieron en herramientas indispensables para que las discográficas pudieran
promocionar sus productos. Especialmente durante los años cincuenta y sesenta, el número de canciones
nuevas que salían cada año superaba con creces el que las emisoras de radio podían difundir. Las
discográficas animaban activamente a los pinchadiscos a difundir sus discos, y en muchos lugares
circularon rumores sobre supuestos sobornos. Los altos directivos de las compañías discográficas se
vieron –y, de hecho, siguieron viéndose– confrontados con el problema de no tener un control directo
sobre su medio promocional más importante.
Durante los años cincuenta y sesenta, el sistema de distribución que unía a las discográficas con los
consumidores se hizo más complejo. Antes, las discográficas tenían firmados contratos exclusivos con
distribuidores para repartir discos entre los minoristas. Con la llegada del “rock and roll”, la
implantación de gramolas y el aumento de los puntos de venta minoristas se desarrolló un estrato de
subdistribuidores que ofrecían productos de todas las compañías. Empezaron a proliferar
intermediarios que compraban discos a los distribuidores para acabar gestionando sus propios surtidos
en locales o apartamentos alquilados. Las principales cadenas minoristas construyeron sus propios
almacenes. En 1955, la división de Columbia de CBS Records estrenó el primer club del disco, donde, vía
correo, los consumidores podían adquirir discos directamente de la discográfica.
Reconsolidación. Así las cosas en el desarrollo de la red de distribución y de los canales de

promoción, las discográficas pequeñas e independientes optaron, cada vez más, por dejarse absorber
por las compañías grandes, o bien por alcanzar acuerdos con éstas por los que las grandes compañías
distribuirían discos en representación suya. Durante los años sesenta, se convirtió en algo habitual
que las grandes compañías discográficas explotaran múltiples sellos –divisiones separadas con
actividades e imagen diferenciadas que compartían ciertas actividades generales, de fabricación y de
distribución. Básicamente, los sellos de una misma corporación funcionaban como organizaciones
separadas, a fin de preservar los talentos creativos y la imagen distintiva de cada uno de ellos. En
1972, aunque los primeros cinco sellos sólo representaban el 31,4% de las listas, las cinco primeras
compañías distribuían el 58,2% de los productos del sector. Los estilos musicales característicos de los
setenta –disco, glam rock, punk rock, new wave, reggae y funk– los exploraban y promovían sellos y
músicos independientes alejados de la corriente principal, pero las grandes discográficas los
adoptaban y hacían suyos enseguida.
Los ingresos del sector sufrieron un descenso entre finales de los setenta y principios de los
ochenta, pero remontaron a mediados de aquel decenio. El debut de Music Television (MTV) en 1981

y la introducción del disco compacto (CD) de grabación digital en 1983, propiciaron un resurgimiento
del interés del consumidor en la música. El CD tuvo un impacto especialmente grande en los ingresos
del sector, ya que propietarios de “elepés” y cintas sustituyeron sus colecciones enteras con el formato
nuevo.
Las fusiones y adquisiciones, que habían tenido un papel importante en la industria discográfica
desde la Depresión, se aceleraron durante los años ochenta y noventa. En 1999, casi el 85% del mercado
mundial de música grabada se hallaba en manos de cinco grupos –los “grandes”: BMG Entertainment,
EMI, Sony Music Entertainment, Warner Music Group y Universal Music Group. El Anexo 1 describe a
cada uno de estos grandes grupos.
Organización de la industria discográfica en 1999

«Businessmen, they drink my wine.»
–Bob Dylan, «All Along the Watchtower», 1968
En 1999, las grandes compañías discográficas se encontraban en el centro de un sector complejo.

Compositores, escritores y artistas intérpretes proporcionaban el material artístico en bruto para el
negocio. Las editoriales musicales mediaban entre los compositores y escritores, por un lado, y
las compañías discográficas, por otro. Minoristas y distribuidores hacían llegar los productos de las
discográficas hasta los consumidores. Las emisoras de radio y televisión proporcionaban los principales
canales de promoción para las compañías discográficas. Las agencias de derechos de autor velaban por
el correcto reparto de los royalties (véase Figura 1). El Anexo 2 muestra los volúmenes de negocio y la
distribución geográfica de la industria discográfica mundial a lo largo de los años.
Figura 1 Funciones en la industria discográfica
Compositores
Editoriales
de música*
Letristas
Compañías
Minoristas* Consumidores
discográficas
Artistas
intérpretes
Canales de
Distribuidores* promoción
(por ejemplo,
la radio)
Agencias de derechos de autor
* Las grandes compañías discográficas poseían sus propias editoriales y distribuidoras. Algunas de ellas también perseguían intereses
minoristas, tal como se describe en el texto.
Compositores y escritores . Los compositores creaban la partitura de una pieza de música, mientras
que los escritores escribían la letra para una canción. Si no eran la misma persona, el compositor y el
escritor de una canción compartían los derechos de autor. Durante la época en que la música se
distribuía impresa, los compositores y escritores eran a menudo contratados por las editoriales,

escribiendo canciones bajo demanda. Con los años se volvieron más independientes. En retribución por
su trabajo, los compositores y escritores podían recibir de las editoriales anticipos o un honorario único,
o bien el pago de derechos, que iban aumentando a medida que su música iba penetrando en el
mercado, o ambas cosas.
Artistas intérpretes. Los artistas, o bien interpretaban sus propias composiciones, en cuyo caso eran
también compositores y escritores, o bien utilizaban un repertorio creado por otros. Un sinfín de artistas
desconocidos actuaba en directo y grababan maquetas con la esperanza de ser fichados –esto es,
contratados en firme– por una compañía discográfica. Generalmente, los artistas se comprometían por
cinco o más álbumes de una sola vez. El resultado era que tendían a permanecer vinculados a una
determinada compañía durante algún tiempo.
Una vez fichado, el o la artista disfrutaba de un cierto grado de libertad creativa y económica que, en
gran medida, dependía de su popularidad. Las discográficas tenían amplio margen para dictar los pasos
creativos de recién llegados como Britney Spears, por ejemplo. Superestrellas como Whitney Houston,
por el contrario, gozaban de mucha libertad creativa. Cuando los contratos vencían, los artistas
establecidos podían cambiar de compañía en busca de mejores condiciones contractuales o de una
mayor libertad creativa.
Los artistas obtenían sus ingresos básicamente de los derechos de autor que les pagaban las
discográficas por la venta de sus grabaciones. Los conciertos y el merchandising proporcionaban ingresos
adicionales. Por regla general, un artista de éxito se hacía acompañar de todo un cuadro de managers
personales y de negocio, de asistentes, agentes y abogados. El artista pagaba a este séquito de sus
propios ingresos por derechos de autor. Como es lógico, entre los artistas había enormes diferencias en
cuanto al éxito que pudieran tener y a cuánto tiempo pudiera durar ese éxito.
Editoriales de música. Las editoriales de música compraban los derechos parciales o totales sobre
piezas de música escritas por compositores y escritores. A continuación, las editoriales promocionaban
la música a través de diversos canales. La clave del éxito estaba en hallar el justo equilibrio entre la venta
de una misma pieza a través de canales múltiples y la estricta regulación de los contenidos con tal de no
abaratarlos. Ese equilibrio a menudo provocaba tensiones entre los artistas y la gente de negocios que
dirigía las editoriales. Con el tiempo, todas las grandes discográficas habían adquirido o creado su
propio brazo editorial, plenamente integrado en sus propias actividades.
Compañías discográficas. En general, las compañías discográficas pasaban por ser los protagonistas
de la industria de la música. Aparte de las cinco “grandes”, este papel central lo asumían también las
indies, o sellos independientes. Cada compañía discográfica tomaba bajo contrato a artistas intérpretes,
compraba derechos musicales a editoriales, dirigía el proceso de grabación, fabricaba CD y casetes, los
distribuía entre minoristas y a través de otros canales, y promocionaba sus productos con intensidad.
Durante este proceso, la compañía corría con todos los gastos asociados al lanzamiento de la nueva
música. En compensación, cobraba el precio mayorista del CD o casete, descontando los derechos que
pagaba a artistas y editoriales y otros gastos asociados a cada venta.
Llevar a nuevos artistas al éxito comercial y dirigir sus ciclos de vida eran claves para la rentabilidad
de una compañía discográfica. Tener bajo contrato a artistas destacados no sólo reportaba directamente
mayores ventas, sino que también ayudaba a una discográfica a obtener precioso espacio “de estante”
para la venta minorista de obras menos conocidas. Los artistas nuevos y prometedores tendían a verse
atraídos hacia discográficas que tenían bajo contrato a los mejores artistas y cuyo historial de gestión
venía marcado por el éxito. En ocasiones, las exigencias de un artista de primera fila podían minar la
rentabilidad que una compañía discográfica podía esperar de la obra de ese artista. En consecuencia, los
directores de producto tenían que equilibrar las ventajas del gran nombre de un artista con el coste de
mantener al artista bajo contrato. En un esfuerzo por escapar de su contrato con Warner Music, el

conocido artista Prince intentó varias maniobras tácticas, entre ellas la de cambiar su nombre por ¥, un
símbolo impronunciable, y sostener que su antiguo contrato no era válido para “El artista antes
conocido como Prince”. En el transcurso de disputas posteriores, apareció en público con la palabra slave
[esclavo] escrita en su mejilla para reflejar su relación con Warner Music. Warner le liberó de su contrato
en 1995. Los siguientes álbumes de “El artista” se distribuyeron con su propio sello, promocionándose
sobre todo por Internet. Aunque los volúmenes de venta fueron escasos, afirmaba que sus ingresos netos
eran más elevados de lo que habían sido con Warner. En 1999 regresó a una de las grandes
discográficas, fichando por el sello Arista de BMG.
Las grandes compañías discográficas tenían en común una misma estructura de organización básica
(véase Anexo 3). Con la excepción de EMI, cada una de ellas formaba parte de un grupo de
comunicación más grande y diversificado. Dentro de la propia compañía discográfica había una división
central de producción, que era la que fabricaba y empaquetaba las cintas de casete; un sistema central de
distribución, que suministraba los CD y casetes a los puntos de venta minorista y a los distribuidores
independientes; un departamento de edición de música, que se ocupaba de los derechos de autor; y una
serie de sellos diferenciados. Varias de las grandes discográficas también perseguían intereses
minoristas. BMG, Time Warner y Sony explotaban clubes de discos. Las tres tenían participaciones en
minoristas on-line, lo mismo que Universal. EMI no se había desprendido del minorista HMV hasta
hacía poco.
Tradicionalmente, las grandes discográficas habían mantenido centros de fabricación locales a fin de
reducir los gastos de transporte y evitar aranceles e impuestos en exportación e importación. Con el
desarrollo de zonas de libre comercio, las compañías fueron consolidando sus plantas de producción.
Sony, por ejemplo, fabricaba sus productos para el mercado europeo en los Países Bajos, mientras que
Warner producía en Alemania. En todo el mundo, una gran discográfica como BMG podía mantener
diez o más centros de producción.
Cada uno de los sellos de una discográfica actuaba, en gran medida, de forma autónoma, con un
presidente propio, responsabilidad bajo el estado de pérdidas y ganancias, y su propia identidad de
marca, que giraba en torno al género y a la lista de artistas. Generalmente, cada sello comprendía cuatro
funciones: artista y repertorio (A&R), marketing, relaciones de negocio y contabilidad. A&R era la
responsable de encontrar nuevos artistas y de desarrollar nuevos repertorios. También descubría
canciones para artistas que no escribían las suyas propias. La función de marketing, habitualmente la
más extensa de un sello, se ocupaba de las ventas, la promoción, la publicidad y las relaciones con los
artistas. Las relaciones de negocio se ocupaban de cuestiones legales como las negociaciones con
los artistas, los acuerdos con productores o la cesión de derechos. Esta función también se encargaba de
cerrar acuerdos de cesión y distribución en el extranjero4. La contabilidad desempeñaba un papel crucial,
debido al gran número de partes que intervenían en cada proyecto de grabación. El departamento de
contabilidad se ocupaba del ciclo pedido-caja, de los informes financieros y de dirección, así como del
pago de derechos. Tradicionalmente, la mayoría de los sellos separaban su actividad en Estados Unidos
de la internacional, y a veces las cuatro funciones aparecían duplicadas en ambas regiones o incluso en
países específicos.
Distribuidores independientes. Si bien las grandes discográficas con frecuencia distribuían sus
productos directamente entre los grandes minoristas, utilizando camiones y recursos propios, en 1999
seguía habiendo un grupo de compañías distribuidoras que se mantenían independientes de las grandes
discográficas. Koch International, por ejemplo, se dedicaba a distribuir entre los minoristas productos
indie. No obstante, las indies, de forma creciente, alcanzaban acuerdos con los brazos de distribución de
las grandes discográficas. BMG, por ejemplo, distribuía en nombre de los sellos independientes Beyond,
Logic, Milan, Razor & Tie, Restless, V2, Wind-Up y Jive. Aunque los distribuidores independientes

solían ser regionales, algunos de ellos tenían cobertura nacional, lo que era posible, principalmente,
gracias a alianzas y fusiones suprarregionales5.
Canales minoristas. En 1999, la música se vendía a los consumidores en tiendas físicas, clubes de
discos, por correo y, de forma cada vez más creciente, a través de minoristas on-line. El Anexo 4 ofrece
un desglose de las ventas en Estados Unidos por tipos de punto de venta. Cadenas internacionales como
Tower Records, HMV o Blockbuster, y cadenas nacionales como WOM en Alemania o FNAC en Francia,
desempeñaban un papel de primer orden en la distribución de música. El número de pequeños
minoristas independientes había decrecido rápidamente durante los años ochenta y noventa, a medida
que iban creciendo las inversiones en tiendas y en tecnología para la venta minorista. Las ocho mayores
cadenas de Estados Unidos representaban en 1982 el 17,5% del total de ventas minoristas; en 1992, era ya
el 57,8%. En el mismo período, el total de ventas minoristas creció un 55%, mientras que el número de
establecimientos se redujo en un 15%6. El número de productos que se ofrecían al consumidor había
crecido aún más rápido que el tamaño de la tienda media, lo que llevó a una falta de espacio para la
venta minorista.
Bajo acuerdos de “publicidad cooperativa”, las discográficas pagaban parte del esfuerzo publicitario
de los minoristas. En compensación, los minoristas consentían en no anunciar precios por debajo de
ciertos niveles. Las autoridades antimonopolio precisamente se disponían a revisar esos acuerdos. A
pesar de este tipo de prácticas, las guerras de precios minoristas fueron algo habitual a mediados de los
noventa7.
Consumidores. Las actividades de todos estos negocios y artistas iban dirigidas al consumidor
individual. Los consumidores tenían gustos muy variados en música, y la variedad de géneros había
aumentado con los años. Diversos géneros, desde la música clásica hasta el hard-core rap, contaban con
una fiel audiencia. Los Anexos 5 y 6 muestran la popularidad de los géneros y los cambios producidos
en el perfil demográfico de los compradores durante los años noventa.
Promoción. Era probable que los consumidores comprasen la música que oían en la radio o veían en las
emisoras de televisión dedicadas a la música. En una semana típica, las compañías discográficas sacaban al
mercado 135 sencillos y 96 álbumes, cada uno con un promedio de diez temas, mientras que las emisoras
de radio más populares sólo añadían tres o cuatro canciones nuevas a sus listas semanales8. En
consecuencia, las discográficas presionaban intensamente a las emisoras de radio y televisión para tener en
el aire sus nuevas producciones. Los “cuentos” sobre incentivos ilegales eran legendarios. Según se
afirmaba, existían discográficas que les habían pagado las vacaciones a algunos pinchadiscos o les habían
incluido en “nómina” –cobrando derechos de autor– como compositores de canciones, por ejemplo9.
Agencias de derechos de autor. A muchos compositores, escritores, intérpretes y editoriales

musicales se les pagaba en forma de derechos de autor: pagos sujetos al uso real que se hacía de su
música. En consecuencia, en todo el mundo surgieron agencias de derechos de autor para supervisar el
uso de la música. Las agencias de derechos de representación supervisaban las emisoras de radio, los
programas de televisión, los conciertos en directo y muchos otros escenarios para controlar las
representaciones o actuaciones donde se tocaba música protegida por derechos de autor. Las agencias de
derechos de reproducción supervisaban el uso de la música en la producción de CD, cintas de casete y
otros formatos mecánicos. Estas agencias enviaban informes y dinero a sus miembros: compositores,
escritores, artistas y editores. Con algunas pocas excepciones, en cada país actuaba una agencia de
derechos de representación y otra de derechos de reproducción, ya fuera por separado o conjuntamente.
Algunos ejemplos eran ASCAP/BMI y la Harry Fox Agency en Estados Unidos, GEMA en Alemania y
PRS/MCPS en Reino Unido.
Economía del sector. El flujo de dinero dentro del sector de la música era tan complicado como su
elenco de actores. El Anexo 7 ilustra la manera en que los ingresos obtenidos a partir de un CD medio se

distribuían entre las diversas partes intervinientes. Las cifras medias, sin embargo, enmascaran la
importante diferencia que puede haber de un álbum a otro. Algunas grabaciones tenían mucho más
éxito que otras. Un álbum de gran éxito podía vender más de 10 millones de copias, mientras que un
álbum fallido podía vender sólo unos pocos miles. Para los ejecutivos de la industria discográfica era
extremadamente difícil predecir qué álbumes serían éxitos antes de invertir intensamente en su
desarrollo y promoción. Esto era especialmente válido para álbumes de artistas nuevos. Por tanto,
decidir una grabación era una aventura arriesgada. Muchos sellos declaraban que, de las grabaciones
que sacaban a la calle, menos del 20% lograban financiar su coste.
El llamado sistema de “costes recuperables” afectaba tanto a quien soportaba los costes de un álbum
fallido como a quien disfrutaba de las mieles del éxito. Durante la producción y comercialización de un
disco, algunos de los costes que afrontaban las discográficas eran clasificados como recuperables a partir
de los derechos de autor del artista. Estos costes se deducían antes de pagar al artista. Para una
grabación típica, una discográfica podía gastar por adelantado 300.000 dólares en costes de producción y
marketing. De esta suma, 200.000 dólares podrían clasificarse como recuperables. Si los derechos del
artista ascendían a 2 dólares por unidad vendida, entonces el artista no percibía nada hasta que no se
hubieran vendido 100.000 unidades. A partir de entonces cobraría 2 dólares por unidad. Este acuerdo
dejaba la carga de una grabación fallida a la compañía discográfica, pero también permitía a la compañía
obtener ganancias antes de que el o la artista recibiera emolumento alguno.
BMG Entertainment
BMG Entertainment era una filial de Bertelsmann AG, un conglomerado alemán de comunicación.
Como cuarto grupo mundial de comunicación, Bertelsmann tenía intereses en la edición de libros y en
clubes de libros; en sellos discográficos y en clubes de discos; en la información profesional; en revistas
y periódicos; en televisión, cine y radio; en servicios de impresión y medios de soporte, así como en
servicios on-line y multimedia. La corporación era propiedad privada de la Fundación Bertelsmann, la
familia Mohn y la Fundación Zeit. El Anexo 8 muestra la composición de los ingresos de Bertelsmann en
1998-1999, por valor de 26.000 millones de marcos alemanes.
BMG Entertainment era dirigida de forma autónoma desde su sede central en la ciudad de Nueva
York. En 1999 era una compañía de música y entretenimiento de 4.600 millones de dólares, con más de
200 sellos discográficos y actividades en 53 países. Sus ingresos provenían de Estados Unidos (53%),
Europa (32%), América Latina (9%) y el sudeste asiático (8%)10. Entre sus superestrellas mundiales
figuraban Christina Aguilera, Carlos Santana, Whitney Houston, Sarah McLachlan, Puff Daddy, Dave
Matthews y una larga lista de otros artistas galardonados con el oro o el platino. BMG distribuyó cinco
de los diez álbumes más vendidos en 1999.
Strauss Zelnick tomó el mando de BMG en julio de 1998, tras haber dirigido las actividades
estadounidenses de BMG durante tres años y medio. Antes de incorporarse a BMG, Zelnick había
trabajado en algunas compañías de cine, televisión, vídeo y multimedia, entre ellas 20th Century Fox y
Columbia Pictures. Cuando llegó a BMG North America en 1995, se encontró con una división que se
había diversificado, sin demasiado éxito, en negocios como el de la distribución de vídeos o la venta de
ropa bajo licencia. Todas, menos tres de las 25 unidades que componían la división, estaban perdiendo
dinero. Zelnick se deshizo rápidamente de las posiciones que generaban pérdidas, recortó el coste de
explotación e hizo que la división volviera a concentrarse en la música. La cuota de BMG en el mercado
musical estadounidense pronto empezó a crecer11. A los ojos de muchos observadores, Zelnick encarnaba
un nuevo tipo de ejecutivo musical. Tradicionalmente, quien había logrado ascender en una compañía
discográfica lo había hecho basándose en su talento creativo y en sus antecedentes como cazatalentos.

Zelnick, por el contrario, era conocido por su sólido historial empresarial y su interés por la eficiencia y
la rentabilidad. Zelnick era MBA y licenciado en Derecho por la Harvard University.
Gran parte de la actividad empresarial de BMG se desarrollaba dentro de sus más de 200 sellos, entre
los que destacaban Arista Records, Ariola, RCA Records, Windham Hill Group, Buddha Records y BMG
Classics. La fabricación, distribución, edición musical y algunas actividades de venta y marketing se
centralizaban y coordinaban conjuntamente para todos los sellos.
Fabricación. Dirigida por el consejero delegado Uwe Swientek, la división de medios de

almacenamiento de BMG fabricaba discos compactos, casetes y los correspondientes embalajes. Sus
instalaciones en Argentina, Brasil, Alemania, Hong Kong, Irlanda, México, Sudáfrica, España y Estados
Unidos producían más de 2,5 millones de CD cada día. Un grupo tecnológico dentro de la división,
fundado en 1994, hacía un seguimiento del desarrollo de nuevos productos mediáticos y servía de punto
de contacto dentro de BMG para cuestiones tecnológicas.
Distribución. BMG Distribution, dirigida por Pete Jones, ocupaba el centro mismo del proceso de
comercialización de música, enlazando los sellos de BMG con los establecimientos minoristas. El
personal de distribución visitaba a los grandes minoristas, promocionaba los últimos productos de
BMG, negociaba precios y plazos, tomaba nota de los pedidos, supervisaba los envíos, visitaba tiendas
minoristas para asesorarlas sobre cómo colocar los productos, y también se ocupaba de créditos y
cobros. La división no sólo servía los sellos propios de BMG, sino que también distribuía en nombre de
una serie de sellos independientes.
Edición musical. La división de edición musical de BMG, al mando de Nick Firth, controlaba los
derechos de propiedad intelectual de más de 700.000 canciones. A través de una serie de adquisiciones,
había acumulado los catálogos de diversos artistas, como los Beach Boys, B.B. King, Barry Manilow o
Santana. El principal cometido de la división consistía en adquirir los derechos de canciones y en
administrar dichos derechos. También procuraba generar ingresos por derechos de autor colocando sus
canciones en películas (por ejemplo, «The Runaway Bride» o «The Matrix»), series de televisión (por
ejemplo, «Friends» o «Buffy the Vampire Slayer») y campañas publicitarias (por ejemplo, Cadbury o
Mercedes).
Ventas. Millones de consumidores se afiliaban a alguno de los clubes musicales de BMG, el mayor
conjunto de clubes musicales del mundo. Los socios de un club hacían un pedido inicial de varios CD o
casetes a un precio muy bajo. En lo sucesivo, recibían cada mes un álbum seleccionado –cuya compra
podían rehusar–, así como un catálogo de otros álbumes disponibles. BMG Special Products
desarrollaba álbumes especiales para apoyar a compañías como Avon, Coca Cola, AT&T o Shell Oil en
sus esfuerzos de marketing.
Marketing. En BMG y en otras grandes compañías discográficas, el marketing tradicionalmente

había sido una actividad que se desarrollaba por completo dentro de los límites de cada uno de los
sellos. Los sellos de BMG continuaban siendo responsables del día a día en las actividades de marketing,
como también de la promoción de artistas individuales. Recientemente, sin embargo, BMG había
nombrado a Kevin Conroy como responsable de marketing corporativo. En esta nueva función Conroy
coordinaba las actividades de marketing de los distintos sellos y establecía alianzas estratégicas y
acuerdos de cooperación con otras compañías (por ejemplo, Visa, AT&T). Desde que Internet se
convirtió en una herramienta de promoción capaz de abarcar todos los sellos, Conroy progresivamente
dirigió el enfoque de BMG hacia la distribución digital, el comercio electrónico, nuevos formatos
musicales y otras tecnologías recientes. La relación de BMG con Internet se describe detenidamente en
otras secciones.
10

Las otras “grandes”

Las cinco grandes compañías discográficas representaban a diferentes artistas y actuaban bajo
diversos sellos (véase Anexo 1). En muchos sentidos, no obstante, se asemejaban mucho unas a otras.
Todas ellas estaban organizadas de la misma manera. Todas desplegaban su actividad en el mundo
entero y eran lo suficientemente grandes para hacerlo con eficacia. Todas tenían sellos que cubrían todo
el espectro de géneros musicales. Todas realizaban las mismas funciones básicas, aunque fuera con
diferentes grados de eficiencia. Los artistas elegían entre una y otra discográfica basándose,
principalmente, en las particularidades de determinados sellos, no de las corporaciones. Las relaciones
personales entre los directores de los sellos y los artistas eran especialmente importantes a la hora de
atraer y conservar a los artistas.
Universal Music Group, la mayor discográfica del mundo, era resultado de la adquisición de
Universal Studios por Seagram en 1995 y la compra de Polygram, también por parte de Seagram, en
1998. Los observadores del sector creyeron que la fusión había sido difícil. Más allá de la música,
Seagram participaba en la producción y distribución de vinos y licores, en producciones
cinematográficas y televisivas, en la explotación de parques temáticos y en el comercio minorista
especializado en centros comerciales.
Sony Music Entertainment formaba parte de Sony, el gigante japonés de entretenimiento y

electrónica. Sony no sólo producía música, sino también aparatos para escuchar música, como el
magnetófono de bolsillo. Otras divisiones se dedicaban a producir videojuegos, programas de televisión,
ordenadores, teléfonos inalámbricos, semiconductores y soportes magnéticos. La corporación se
enorgullecía de su avanzada tecnología.
Warner Music Group formaba parte de Time Warner, un conglomerado mediático estadounidense.
La compañía matriz explotaba una serie de canales de cable, como CNN y HBO, publicaba revistas y
libros, producía largometrajes y programas de televisión y proporcionaba acceso a la televisión por cable
a más de 12 millones de hogares. Con su sistema de cable, uno de los más avanzados tecnológicamente
en Estados Unidos, Time Warner ofrecía acceso a Internet de alta velocidad a unos 300.000 hogares,
mientras experimentaba con servicios como el vídeo bajo demanda, la televisión de alta definición o la
televisión interactiva.
Entre las “grandes”, sólo EMI, con sede en Reino Unido, no formaba parte de una corporación
diversificada. El conjunto de artistas de EMI era, posiblemente, más débil que el de sus rivales; la
compañía tenía menos superestrellas mundiales que otros sellos. No obstante, EMI podía remitir a
poderosos antecedentes con grupos como los Beatles, y la división de edición musical de EMI constituía
la mayor editorial musical del mundo. Su catálogo incluía algunos de los derechos de autor más valiosos
del sector, entre ellos los de canciones de los Beatles, Rolling Stones, Pink Floyd y Frank Sinatra. En
1999, muchos observadores opinaban que EMI estaba buscando un comprador.
Los resultados financieros y las cuotas de mercado de las cinco mayores discográficas se presentan en
los Anexos 9 y 10, respectivamente.
Internet
La música constituía una de las categorías de mercancía que más se vieron afectadas por el
vertiginoso aumento del uso de Internet a finales de los noventa. En 1997, el 0,3% de todas las ventas de
música se realizaron por Internet; en 1998, el 1,1%, mientras que para el año 2005, las previsiones
apuntaban a un 10%12. A través de Internet, la música se comercializaba y vendía de varias maneras. En
11

sitios como CDNow o Amazon.com, los consumidores podían comprar CD y casetes convencionales,
físicos, y pedir que les fueran enviados a sus casas. La descarga on-line de música significaba una
desviación más radical de lo que hasta entonces había sido lo convencional: la nueva tecnología permitía
a los navegantes, a través de Internet, transferir archivos que contenían música directamente a sus
ordenadores. Miles de sitios colocaban en la red copias ilegales, pirateadas, de canciones. Por otra parte,
con la llegada de nuevas aplicaciones de software y nuevos dispositivos de hardware, un número
creciente de sitios ofrecía descargas digitales legales.
Venta ”on-line” de productos físicos

Diversos minoristas de Internet ofrecían a los consumidores una amplia selección de CD y casetes
grabados. CDNow era un ejemplo típico de esta nueva clase de minorista13. A finales de 1999, CDNow
ostentaba una selección de 390.000 CD, casetes y artículos relacionados. Quienes visitaban el sitio podían
explorar la selección por géneros, buscar sus artistas, álbumes o canciones favoritos, escuchar muestras y
leer innumerables artículos relacionados con la música. Una vez incluidos los gastos de envío, los
precios de los CD y casetes de CDNow eran similares a los que fijaban los minoristas con
establecimiento físico*.
CDNow prácticamente no mantenía existencias y confiaba a Valley Media, un distribuidor de música,

el envío de sus productos a los clientes. Valley Media también manejaba el 1-2% de mercancía que los
clientes devolvían a CDNow. Una entidad tercera de tarjetas de crédito se ocupaba de las operaciones de
facturación de CDNow. La compañía concentraba sus esfuerzos internos en el desarrollo de su sitio web y
en un marketing muy intenso frente a los consumidores. En 1999, según las previsiones, sus gastos de
marketing alcanzarían cerca de los 90 millones de dólares. Según los analistas, en 1999 CDNow iba a sufrir
pérdidas de más de 110 millones de dólares, sobre ventas por valor de 150 millones.
Descarga de archivos musicales

Tecnología de la descarga. Miles de sitios web ofrecían a los navegantes la oportunidad de descargar
copias de canciones o álbumes enteros directamente a través de Internet. La descarga de música requería
software y hardware específicos –además del ordenador–, un navegador y una conexión a Internet. El
primer elemento de software adicional era un protocolo de compresión –básicamente, una norma
estándar para reducir el archivo que contenía una canción a un tamaño que pudiera descargarse
rápidamente. MP3 era el protocolo más popular. Un archivo MP3 típico que contuviera una canción de
tres minutos podía descargarse en 7 minutos con un ordenador con módem de 56K, o en menos de un
minuto con un ordenador equipado con módem de cable.
Un segundo elemento de software, el reproductor, abría el archivo comprimido y reproducía la

canción descargada. Los usuarios de Internet podían descargar gratuitamente en sus ordenadores los
reproductores más populares –RealJukebox, Winamp, Liquid Player y Media Player de Microsoft.
Para reproducir una canción descargada en otro lugar que no fuera el propio ordenador, el usuario
necesitaba hardware adicional. Cada vez era más frecuente que los ordenadores se entregaran
equipados con unidades de CD que podían guardar archivos en un disco compacto, no sólo leer un
disco. Por unos 200 dólares, Diamond Media ofrecía un aparato del tamaño de un minimagnetófono
capaz de almacenar hasta una hora de música previamente descargada, generalmente en un formato
MP3. El Memory Stick de Sony almacenaba hasta dos horas de música en un dispositivo más pequeño
que una barrita de chicle. Uno podía insertar la barrita en el ordenador, descargar la música y después
* Los gastos de envío solían ser12 de 2,95 dólares por un CD, y de 3,95 dólares por dos o tres CD.
12

trasladar la barrita a un reproductor portátil. El Memory Stick y el correspondiente reproductor se

vendían al consumidor por aproximadamente 500 dólares. El Empeg Player de Empeg, un reproductor
MP3 para el coche que podía almacenar hasta 70 horas de música, tenía un precio final de
aproximadamente 200 dólares14.
Como los archivos MP3 podían copiarse todas las veces que se quisiera, muchas discográficas
asociaron el MP3 a la piratería ilegal de música. MP3 era el término más utilizado en los motores de
búsqueda de Internet, y la mayoría de las 150.000 canciones formateadas en MP3 circulaban por la red
sin que el artista o titular de los derechos de autor recibiera compensación alguna15. Forrester Research
calculó, a principios de 1999, que cada día se descargaban más de 3 millones de archivos MP3
conculcadores de esos derechos16.
Varias compañías competían entre sí por ofrecer un software que facilitara la descarga y dificultara la
piratería. Liquid Audio, por ejemplo, comercializaba un sistema completo entre compañías que
deseaban vender canciones descargables. Los consumidores que se daban de alta en Liquid Audio
recibían un “pasaporte” gratuito a cambio de información personal de contacto y los detalles de una
tarjeta de crédito. Los titulares de los pasaportes podían entonces, utilizando el sistema de Liquid
Audio, acceder a cualquier sitio, comprar una canción, descargarla (en formato MP3 u otro alternativo) y
reproducirla en sus ordenadores. Liquid Audio gestionaba la facturación al cliente. Las canciones
descargadas por medio de este sistema estaban “remasterizadas” con tecnología de protección de la
propiedad. Estas “pistas líquidas” podían copiarse digitalmente en un CD una sola vez. Las copias
llevaban incorporada una filigrana digital que permitía a las autoridades seguirle la pista a cualquier
copia ilegal que se hubiera hecho, hasta llegar al primer comprador. La competencia, gigantes
tecnológicos como IBM o Microsoft, o compañías nuevas como Intertrust o Reciprocal, ofrecía sistemas
parecidos o componentes para tales sistemas.
Diversos grupos del sector también trabajaban para hacer posible la descarga sin incurrir en piratería.
Cabe destacar el lanzamiento, en diciembre de 1998, de la Secure Digital Music Initiative (SDMI), por
parte de las principales asociaciones de comercio de música, compañías discográficas y de tecnología.
Con la participación de docenas de compañías, la SDMI tenía por objetivo fijar unas normas tecnológicas
abiertas que facilitaran la distribución digital al tiempo que protegerían los derechos de propiedad
intelectual. La organización se había propuesto tener listo un conjunto completo de normas para el 31 de
marzo de 200017.
Empresarios de la descarga. Un sinnúmero de nuevas compañías buscaban explotar las

oportunidades que les brindaba la descarga de archivos musicales. MP3.com, quizá la más conocida de
estas start-ups, se propuso crear un lugar de encuentro para consumidores y músicos18. La compañía
ayudaba a los artistas a montar en su sitio páginas web sin coste alguno. Cada página incluía muestras
gratuitas y descargables de música colocadas allí por el propio artista. Si al consumidor le gustaban las
muestras, podía utilizar su tarjeta de crédito para comprar el álbum entero del artista. Una vez cursado
el pedido, MP3.com contrataba a un fabricante externo que fabricaba el CD y se lo enviaba al cliente. Los
propios artistas fijaban los precios de sus álbumes, que oscilaban entre los 5,99 y los 14,99 dólares. Una
vez descontado el coste de fabricación, MP3.com y el artista se repartían, mitad por mitad, los ingresos
de cada venta.
MP3.com proporcionaba a los artistas una serie de herramientas informáticas con las que les
resultaba muy fácil construir páginas web y cargar muestras musicales. La compañía también facilitaba
a los artistas información diaria sobre el número de visitas recibidas en sus páginas, el número de
descargas y el lugar que ocupaban en una clasificación por géneros. El sitio web guiaba a los
consumidores hasta los artistas por género y por la popularidad on-line alcanzada. Desde finales de
1999, el sitio de MP3.com contenía unas 180.000 canciones de más de 31.000 artistas. No obstante, los
13

músicos más populares no figuraban en el sitio, en parte porque las grandes discográficas no permitían
su participación.
MP3.com se había fundado en marzo de 1998, por Michael Robertson, antes consejero delegado de
una compañía dedicada a la fotografía digital. Para 1999, MP3.com tenía previstas pérdidas de más
de 40 millones de dólares, con ventas por aproximadamente 20 millones de dólares. Más del 90% de sus
ingresos provenían de la publicidad insertada en su sitio web. El resto procedía de las ventas de CD.
En los primeros meses tras su OPI (Oferta Pública Inicial) en julio de 1999, su valor bursátil fluctuaba
entre los 1.500 y los 7.000 millones de dólares.
Desde 1999, EMusic.com, una segunda start-up, se había asegurado derechos exclusivos para vender
descargas digitales de 140 sellos discográficos independientes19. Estos sellos indie representaban a 1.500
artistas con más de 300.000 canciones, de las que 27.000 ya estaban disponibles para ser descargadas
desde el sitio de EMusic.com. Los consumidores pagaban 0,99 dólares por descargar una canción, u 8,99
dólares por un álbum entero. La mitad de los ingresos, descontados los gastos administrativos, se
pagaba al sello. Los sellos que entonces se hallaban bajo contrato representaban entre el 12 y el 15% del
mercado indie. El equipo directivo de EMusic.com esperaba poder aumentar esa cuota hasta el 40%.
Hacía poco que la compañía había firmado acuerdos para ofrecer su discografía descargable a través de
Yahoo! y America Online. También había adquirido el Internet Underground Music Archive, que
alojaba las páginas personales de 5.000 artistas.
EMusic.com se había fundado en junio de 1998, por Robert Kohn, un apoderado del sector del ocio, y
Gene Hoffman, un desarrollador de software de protección de la privacidad. En el ejercicio que
terminaba el 30 de junio de 1999, EMusic.com había perdido 18 millones de dólares sobre unos ingresos
de 92.300 dólares. A finales de 1999, su valor bursátil ascendía a aproximadamente 500 millones de
dólares.
Listen.com pretendía ser un directorio completo de música legalmente descargable20. Si bien

Listen.com no vendía música por su cuenta, su directorio on-line clasificaba la música en 600 géneros y
subgéneros y remitía a los usuarios de Internet a cientos de sitios que sí vendían música. La compañía
llevaba a los usuarios únicamente a sitios de los que creía que vendían música de forma legal. Su equipo
de editores escribía reseñas independientes sobre la obra de los artistas y dirigía la atención de los
usuarios hacia artistas con críticas favorables. Su sitio también incluía guías que ayudaban a los usuarios
a aprender cómo descargar música.
Fundada en diciembre de 1998 por Rob Reid, un antiguo capitalista de riesgo, e inaugurada en la red
en junio de 1999, Listen.com enseguida estableció toda una serie de alianzas. En junio de 1999 anunció
acuerdos con algunos de los primeros sitios de venta on-line de música, como EMusic.com, para poder
incluir a los artistas de éstos en el directorio de Listen.com lo antes posible. Poco después, siete de los
principales sellos independientes accedieron a cooperar con Listen.com para incrementar la presencia de
sus artistas en Internet. Para entonces, Listen.com había firmado acuerdos para sindicar su directorio
musical a través de los portales de Excite@Home, Snap y HotBot. Se decía que la compañía estaba en
negociaciones sobre inversiones con los cinco grandes grupos discográficos.
Napster, fundada por Shawn Fanning, de 19 años, permitía a los usuarios de Internet intercambiar
entre ellos sus respectivas colecciones de música. Cada usuario del software gratuito de Napster
indicaba cuáles de los archivos MP3 que almacenaba en el disco duro de su ordenador estaban
disponibles para otros. Napster mantenía una lista de los usuarios conectados en cada momento y de los
títulos que esos usuarios ponían al alcance de los demás. Un usuario podía recorrer la lista en busca de
una canción y, seguidamente, descargar el archivo deseado directamente desde el disco duro de otro
usuario. Los titulares de los derechos de autor no recibían pago alguno por este tipo de descargas.
14

Reacción del comercio minorista

Los minoristas tradicionales, esto es, con establecimiento físico, veían en la venta on-line de música
grabada y la descarga de música a través de Internet una seria amenaza. A finales de 1998, el 70% de los
miembros de la National Association of Recording Merchandisers (NARM) –la asociación de comercio
de los minoristas estadounidenses de música– había establecido algún tipo de presencia en la red. Otro
15% preveía hacerlo a lo largo de 1999. Los minoristas utilizaban sus sitios principalmente para
promocionar música y ofrecer información a los clientes. Muchos vendían CD y casetes a través de sus
sitios. De los que lo hacían, los más permitían a los clientes devolver en los establecimientos
tradicionales los CD y casetes que habían comprado on-line y que no querían. Una tercera parte ofrecía
alguna posibilidad de descargar música, y una cuarta parte preveía añadir tal posibilidad a lo largo de
199921.
Los sitios web de grandes cadenas minoristas, como Virgin, HMV o Tower Records, eran de carácter
similar. Tower, por ejemplo, se estrenó en la red en 1996, pero reinauguró su sitio a mediados de 1999
con nuevas prestaciones que igualaban las de CDNow y Amazon.com. A través de su sitio, Tower
vendía CD nuevos, usados y descatalogados. Ofrecía reseñas musicales, columnas de opinión y una
función que permitía a los compradores saber qué compraban otros clientes. El sitio también incluía un
catálogo de canciones descargables en formato Liquid Audio22. Muchos expertos del sector se mostraban
escépticos con respecto a las perspectivas de Tower en Internet. Los analistas llamaban la atención sobre
los márgenes más pequeños asociados a las ventas on-line de Tower, así como sobre los cuantiosos
gastos que la compañía debía afrontar en relación con el comercio electrónico23.
Mientras desarrollaban sus propios sitios web, los minoristas tradicionales pedían garantías a las
grandes discográficas de que continuarían apoyando la venta en tiendas convencionales. Al mismo
tiempo, los minoristas consideraban, además, otras opciones. Simon Wright, director ejecutivo del grupo
minorista de Virgin, comentaba: «En este momento, la opinión que tenemos en Virgin es que las
condiciones que ofrecen las discográficas no justifican continuar invirtiendo en música. A la larga
podríamos retirarnos del todo del negocio de la música»24. Pamela Horovitz, presidenta de NARM,
adoptaba una postura más combativa: «Si las discográficas quieren empezar a marginar a los minoristas,
entonces los minoristas buscarán la manera de convertirse ellos mismos en sellos discográficos y fichar
conjuntos por su cuenta»25.
Acciones de las grandes discográficas

Mientras los emprendedores perseguían las oportunidades que les ofrecía Internet y los minoristas
tradicionales encaraban las amenazas potenciales de la tecnología, las grandes compañías discográficas
respondían con un frenesí de iniciativas, acuerdos y alianzas que se puso al rojo vivo en 1999.
BMG Entertainment. BMG hizo sus primeras incursiones on-line en 1995, poco después de la llegada
de Zelnick. Aunque en esa época Zelnick estaba concentrado en contener pérdidas en numerosas
unidades de negocio, Kevin Conroy le convenció para que invirtiera 1 millón de dólares al año en la
naciente red de redes. Con esos fondos BMG creó una serie de sitios web dedicados a determinados
géneros musicales: Peeps.com, para hip-hop y rhythm & blues; Bugjuice.com, para música alternativa;
TwangThis.com, para música country; Connect2music.com, para diversos estilos de música
contemporánea; Rockuniverse.com, para rock, etc. Los sitios permitían a los fans acceder a información
exclusiva sobre los artistas de BMG, a entrevistas con los mismos, a transmisiones en directo, salas de
chat y descargas promocionales. Incluyendo las direcciones de los sitios web en álbumes y otros
soportes, BMG atraía a los sitios a cientos de miles de visitantes sin tener que recurrir a una campaña
publicitaria especial26.
15

En un principio, los sitios no habían sido concebidos para vender música a los consumidores. Antes
bien, su finalidad era la promoción. Peeps, por ejemplo, empezó a publicitar la sensación pop Britney
Spears ocho meses antes de que se editara su primer álbum. El sitio reunía los nombres de 100.000
seguidores potenciales, el 80% de los cuales más tarde compró el álbum27. Los CD de ciertos artistas de
BMG incluían el software de America Online (AOL), el proveedor de servicios on-line. Al reproducirlo
en un ordenador, el CD permitía a los consumidores darse de alta en el servicio de AOL. Seguidamente,
los clientes que se daban de alta eran conducidos hasta los sitios web de BMG28. BMG esperaba poder
tratar los sitios de géneros musicales como marcas diferenciadas capaces de mantenerse por sí mismas.
El doble objetivo, según explicaba Conroy, era, por un lado, «crear una conexión digital entre nuestros
artistas y sus seguidores», y, por otro, «poner a prueba el axioma convencional según el cual en el
negocio de la música las marcas no son relevantes para los consumidores»29.
En abril de 1999, después de que BMG y Universal anunciaran la creación de una nueva alianza,
Getmusic.com, los sitios se vieron enriquecidos con artistas de Universal. Getmusic no sólo servía de
paraguas a las páginas de género, sino que también incluía una tienda virtual comparable a CDNow o
Amazon.com. La selección de la tienda incluía álbumes de todos los grandes sellos, si bien los artistas de
BMG y Universal disfrutaban de especial predilección. Los navegantes que querían comprar un álbum
podían acceder a la tienda de Getmusic a través de enlaces en los sitios de género. Los precios en la
tienda eran a menudo un 20% superiores que en CDNow o Amazon.com30.
BMG había venido experimentando con la descarga de música desde noviembre de 1997, año en que
se convirtió en la primera de las grandes discográficas en utilizar las descargas para fines
promocionales31. Sin embargo, no vendía música descargable de manera rutinaria. En junio de 1999,
BMG anunció que comenzaría a vender música directamente a través de la red a partir de finales de ese
año. No hizo público qué artistas u obras vendería, qué tecnología usaría ni qué precios cobraría32. Al
mismo tiempo, conjuntamente con las demás “grandes”, puso en marcha un ensayo en San Diego para
vender música a través de Internet utilizando el servicio de cable de Time Warner y tecnología de IBM33.
BMG asumió un papel activo en iniciativas del sector como la SDMI. A través de gran cantidad de
acuerdos y asociaciones relativamente modestos con compañías como Microsoft, Liquid Audio, Real
Networks, AT&T e IBM, estableció relaciones con todas las compañías que intervenían en la creación
de normas tecnológicas para música descargable. Los altos ejecutivos trataron en gran medida de
mantenerse en el centro del “flujo de acuerdos” relacionados con Internet. Como resultado, tenían
cientos de informes pendientes de revisión sobre posibles acuerdos. Zelnick explicaba algunas de las
reglas que observaba al ir clasificando las oportunidades34.
«No vendas tus derechos ni los cedas en exclusiva. No establezcas acuerdos a largo plazo que
no puedas cambiar. Cuando hayas seguido estas reglas, muéstrate dispuesto a asumir riesgos y a
probar las cosas. Si –ojalá no sea así– te has equivocado, todavía te quedan tus derechos de autor.»
Sony Music Entertainment. Como BMG, Sony Music Entertainment era, de las grandes
discográficas, una de las primeras y más interesadas en adoptar la nueva tecnología para la distribución
de música. A mediados de 1998, su filial Columbia House, cuya propiedad compartía con Warner
Music, estrenó Total E, una tienda virtual que vendía CD y casetes convencionales. En julio de 1999,
Sony y Warner anunciaron planes para adquirir CDNow y fusionarla con Columbia House35.
La compañía también se interesaba por las descargas digitales. En mayo de 1999, Sony anunció
planes para vender sencillos directamente a través de Internet, utilizando para ello tecnología de
compresión y de protección de derechos de Microsoft. Fred Ehrlich, el director general de Sony
responsable de nuevas tecnologías y desarrollo de negocios, decía que los precios de descarga serían
comparables a los de los discos sencillos que se vendían en las tiendas minoristas36.
16

Casi al mismo tiempo, la compañía anunció que ayudaría a una start-up a instalar “quioscos digitales” en
tiendas minoristas. En los quioscos, los compradores podían escoger entre 4.000 álbumes, aproximadamente
la mitad del catálogo de Sony. Seguidamente, el quiosco descargaría el álbum a través de un sistema
informático propio, lo grabaría en un CD e imprimiría los créditos y la carátula en 10-15 minutos. El quiosco,
según Danny Yarbrough, presidente de Sony Music Distribution, «permite al minorista la posibilidad de
ofrecer títulos que no puede tener en stock físicamente...»37. Una prueba piloto del quiosco estaba prevista
para otoño de 1999.
La corporación matriz de Sony Music tenía intereses más amplios en la nueva tecnología musical. Su
división de electrónica de consumo esperaba poder establecer su Memory Stick como líder en
dispositivos portátiles para música descargable. Supuestamente, la vacilación inicial de la división de
música a la hora de poner su música al alcance de quien quisiera descargarla –porque temía la piratería–
había creado una seria escisión en la compañía. Sony Corporation fue la primera en proponer métodos
específicos para la protección de los derechos de propiedad intelectual para su aprobación por la SDMI38.
Universal Music Group. A través de Getmusic, su alianza con BMG, Universal vendía CD y casetes
convencionales y promocionaba a sus artistas on-line. Universal también participaba en la SDMI. A
principios de mayo de 1999, sin embargo, mientras la SDMI seguía hilvanando normas para las
descargas digitales, Universal anunció que pronto distribuiría música on-line utilizando una tecnología
que había desarrollado en cooperación con una start-up de Silicon Valley. Con esto se convirtió en la
primera de las “grandes” en comprometerse con las descargas digitales. Los observadores del sector
decían que Universal había “roto filas” con las otras “grandes”. Larry Kenswil, jefe de comercio
electrónico de Universal, ofrecía una interpretación diferente. Los esfuerzos de Universal, decía,
avanzarían en paralelo con la SDMI y serían lo suficientemente flexibles como para cumplir las normas
que finalmente se adoptaran39. Poco después, Sony y BMG anunciaron planes similares para descargas
de música.
Warner Music Group. A través de su participación en Columbia House, Warner Music participaba
en Total E y su futura fusión con CDNow. También tomaba parte en foros del sector, como SDMI, y en el
ensayo de descargas de San Diego. En 1999, la compañía ofrecía descargas digitales promocionales de
dos docenas de artistas y realizaba estudios de mercado para evaluar el impacto de esas promociones.
En general, la aproximación de Warner a Internet había sido lenta, en parte debido a su corporación
matriz, Time Warner. Desde 1994, Time Warner había venido apoyando una iniciativa corporativa de
Internet apodada Pathfinder. Este ambicioso proyecto de combinar todos los intereses de Time Warner –
edición, cine, cable y música– en un solo portal, se colapsó bajo el peso de la burocracia corporativa y los
conflictos de intereses. En 1999, Time Warner bregaba por ponerse al día en la escena on-line 40.
EMI. Entre las grandes discográficas, EMI había sido la última en anunciar planes de actividades
on-line. En junio de 1999 alcanzó un acuerdo con musicmaker.com, una start-up que confeccionaba
CD personalizados y vendía canciones a través de Internet. Durante cinco años, sólo musicmaker.com
tendría permiso para utilizar canciones de EMI en CD personalizados41. En compensación, EMI recibía
una participación del 50% en la compañía. Poco después, EMI anunció que usaría la tecnología de
Liquid Audio para codificar sus canciones de cara a una futura distribución digital42.
Organizarse para la distribución digital

En medio de todos estos movimientos de competidores, clientes y emprendedores, Zelnick y Conroy
pensaban en cómo organizar BMG para atender al creciente número de “clientes digitales”. Estos
clientes querían comprar bytes a BMG, pero posiblemente no comprarían ningún producto físico, como
17

un CD o un casete. No estaba claro quiénes serían esos clientes. Podían ser comerciantes on-line,
minoristas tradicionales, consumidores o intermediarios totalmente nuevos, por ejemplo.
Una opción consistía en crear una división separada dentro de BMG, en exclusiva para atender a los
nuevos clientes. Según rumores recientes, éste era el camino que seguía Universal: una organización
diferenciada se dedicaría a hacer accesible la música a través de ordenadores, quioscos, receptores de
cable y dispositivos portátiles43. Los escépticos afirmaban que Universal hacía esto principalmente para
crear una división que, más adelante, podría lanzar en una OPI.
Otra opción consistía en transferir la responsabilidad de los clientes digitales a la organización de

distribución actual de BMG. Durante años, la división de distribución había manejado cuentas, generado
pedidos, supervisado los cobros, informado sobre las ventas y distribuido productos físicos, todo ello
con éxito. Pete Jones, jefe de la organización, tenía poca experiencia con la tecnología digital, pero
entonces nadie de la compañía tenía esa experiencia. Por lo que todos decían, Jones era, en este sector
tan conflictivo, una de las pocas personas a la que querían y en la que confiaban por igual minoristas y
artistas.
Comoquiera que se estructurase, la organización digital pronto necesitaría definir su postura frente a
sus socios tecnológicos. Hasta la fecha, BMG había mantenido relaciones con todas las compañías –como
Liquid Audio, Microsoft o IBM– que intervenían en la creación de normas y de mecanismos de
compensación para la descarga digital de música. No estaba claro si BMG debía seguir alternando con
todas esas compañías de esa manera o si le convenía hacer una apuesta firme respaldando a un solo
socio.
Zelnick y Conroy sabían que sus decisiones enseguida se pondrían de manifiesto en la

homogeneizada comunidad musical. Competidores y clientes por igual interpretarían sus elecciones
como señales de las intenciones de BMG a largo plazo. Mientras Zelnick hablaba, Conroy lanzó una
mirada a una pintura que cubría una pared del despacho de un extremo a otro. En letras grandes y
enérgicas, la pintura lucía un lema: «Un hombre con visión».
18

704-S03 -19-
Anexo 1 Las grandes discográficas
Compañía Organización Principales Principales

discográfica matriz Origen sellos artistas
BMG Bertelsmann, Resultado de la Arista, Ariola, RCA, BMG Christina Aguilera, Dave Matthews Band,
Entertaiment un grupo alemán adquisición, en 1986, Records, Red Seal, Windham Grateful Dead, Kenny G., Barry Manilow,
de comunicación de RCA por Bertelsmann Hill Group Notorious BIG, Pulf Daddy, Santana, Sarah
McLachlan, Whitney Houston, ZZ Top
EMI Ninguna Formada a partir de una Chrysalis, Capital, Virgin, Beastie Boys, Blur, Garth Brooks, Snoop
fusión, en época de la Parlophone, Blue Note, Dogg, Lenny Kravitz, Smashing Pumpkins,
Depresión, entre Columbia, Priority, EMI Classics Spice Girls, Robbie Williams, Hikaru Utada
Parlophone y Gramaphone
Company
Sony Music Sony, un grupo Resultado de la adquisición, Sony Record, Columbia, Aerosmith, Mariah Carey, Miles Davis,
Entertainment japonés de ocio en 1988, de CBS por Sony Epic Celine Dion. Plácido Domingo, Gloria
Estefan, Aretha Franklin, Lauryn Hill, Billy
Joel, Yo-Yo Ma, Wynton Marsalis, Pearl
Jam, Bruce Springsteen
Universal Seagram, un Resultado de la compra, en A&M, Geffen, MCA, Bryan Adams, Beck, George Benson, Boyz
Music Group productor 1995, de Universal Studios Universal, Interscope, II Men, Melissa Etheridge, Elton John, Limp
canadiense de por Seagram a Matsushita, y Mercury, Island, Polydor, Bizkit, LL. Cool J., Marilyn Manson,
vinos y licores de su compra, en 1998, de Motown, Def Jam, Decca, Luciano Pavarotti, Sting, Shania Twain, U2
Polygram a Philips. Philips, Deutsche
Universal descendía de Grammophon
MCA, Decca y otras
Warner Music Time Warner, Formada, básicamente, Reprise, Atlantic, Elektra, Barenaked Ladies, Eric Clapton, Phil
Group un grupo a partir de sellos Asylum, Rhino, EastWest, Collins, Goo Goo Dolls, Madonna,
estadounidense independientes adquiridos Warner Brothers Records matchbox20, Natalie Merchant, Alanis
de comunicación en los años sesenta y setenta Morissette, REM, Third Eye Blind
Fuente: Memorias anuales y sitios web de las compañías. Gronow, P. e I. Saunio, «International History of the Recording Industry».

Anexo 2 Tamaño y distribución geográfica de la industria discográfica mundial
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
Valor minorista de ventas 27,8 29,5 31,2 36,1 39,7 39,8 38,6 38,7 38,5
(en miles de millones de dólares)
Unidades vendidas 2,8 2,9 3,0 3,3 3,4 3,6 3,6 3,6 3,6
(en miles de millones)
Porcentajes del valor minorista de ventas

Norteamérica 30,4 32,6 34,0 35,2 32,9 33,1 33,4 36,6 39,4
Europa 39,7 37,8 35,0 33,3 34,8 34,5 33,3 33,6 33,8
Asia 20,4 21,8 22,6 23,3 24,5 22,9 22,6 20,3 19,2
Latinoamérica 4,2 4,2 4,7 4,8 4,3 5,4 6,6 6,1 5,8
Resto del mundo 5,3 3,7 3,6 3,4 3,6 4,1 4,0 3,4 1,9
Fuente: International Federation of the Phonographic Industry, «The Recording Industry in Numbers».
Nota: Los números de unidades incluyen CD, casetes y “elepés”.
20

Anexo 3 Estructura de organización de una gran compañía discográfica
Organización
matriz
Compañías Otros
discográficas negocios
Fabricación Distribución Edición Venta

musical minorista
•••
Sello 1 Sello 2 Sello 3
••• •••
Nacional Internacional
•••
Artista y Marketing Relaciones Contabilidad

repertorio de negocio
21

Anexo 4 Ventas de música por tipo de punto de venta en Estados Unidos (en porcentaje)
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998
Tienda de discos 69,8 62,1 60,0 56,2 53,3 52,0 49,9 51,8 50,8
Otras tiendas 18,5 23,4 24,9 26,1 26,7 28,2 31,5 31,9 34,4

Total tiendas 88,3 85,5 84,9 82,3 80,0 80,2 81,4 83,7 85,2
Clubes de discos/cintas 8,9 11,1 11,4 12,9 15,1 14,3 14,3 11,6 9,0
Por correo 2,5 3,0 3,2 3,8 3,4 4,0 2,9 2,7 2,9
Internet n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. 0,3 1,1
Fuente: National Association of Recording Merchandisers, estudio anual 1994-1998.
Nota: Los totales pueden no sumar 100 debido a respuestas NS/NC. Los porcentajes reflejan ventas en dólares,
no unidades vendidas.
Anexo 5 Ventas de música por géneros en Estados Unidos (en porcentaje)
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998
Rock 36,1 34,8 31,6 30,2 35,1 33,5 32,6 32,5 25,7
Country 9,6 12,8 17,4 18,7 16,3 16,7 14,7 14,4 14,1
R&B 11,6 9,9 9,8 10,6 9,6 11,3 12,1 11,2 12,8
Pop 13,7 12,1 11,5 11,9 10,3 10,1 9,3 9,4 10,0
Rap/Hip Hop 8,5 10,0 8,6 9,2 7,9 6,7 8,9 10,1 9,7
Gospel 2,5 3,8 2,8 3,2 3,3 3,1 4,3 4,5 6,3
Clásica 3,1 3,2 3,7 3,3 3,7 2,9 3,4 2,8 3,3
Jazz 4,8 4,0 3,8 3,1 3,0 3,0 3,3 2,8 1,9
Bandas sonoras 0,8 0,7 0,7 0,7 1,0 0,9 0,8 1,2 1,7
Oldies –– –– –– –– 0,8 1,0 0,8 0,8 0,7
New age –– –– –– –– 1,0 0,7 0,7 0,8 0,6
Infantil 0,5 0,3 0,5 0,4 0,4 0,5 0,7 0,9 0,4
Otros 7,5 6,5 7,4 6,6 5,3 7,0 5,2 5,7 7,9
Nota: Los totales pueden no sumar 100 debido a respuestas NS/NC. Los porcentajes reflejan ventas en dólares, no
unidades vendidas.
22

Anexo 6 Demografía de los compradores de música en Estados Unidos (porcentaje de las compras)
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998
Sexo
Femenino 45,6 45,9 47,4 49,3 47,3 47,0 49,1 51,4 51,3
Masculino 54,4 54,1 52,6 50,7 52,7 53,0 50,9 48,6 48,7
Edad
10-14 7,6 8,2 8,6 8,6 7,9 8,0 7,9 8,9 9,1
15-19 18,3 18,1 18,2 16,7 16,8 17,1 17,2 16,8 15,8
20-24 16,5 17,9 16,1 15,1 15,4 15,3 15,0 13,8 12,2
25-29 14,6 14,5 13,8 13,2 12,6 12,3 12,5 11,7 11,4
30-34 13,2 12,5 12,2 11,9 11,8 12,1 11,4 11,0 11,4
35-39 10,2 9,8 10,9 11,1 11,5 10,8 11,1 11,6 12,6
40-44 7,8 6,7 7,4 8,5 7,9 7,5 9,1 8,8 8,3
45+ 11,8 12,5 12,9 14,8 15,4 16,1 15,1 16,5 18,1
Nota: Los totales pueden no sumar 100 debido a respuestas NS/NC. Los porcentajes reflejan ventas en dólares,
no unidades vendidas.
23

Anexo 7 Ingresos medios y coste de un disco compacto vendido en un punto de venta minorista
(en dólares)
Notas
Economía del comerciante minorista

Precio de minorista 16,98
Precio de mayorista (CMV) 10,75
Margen bruto 6,23

Coste de plantilla 1,36
Coste de distribución 1,36
Alquiler (en centro comercial) 2,55 No más de 1,53 dólares para una tienda
independiente.
Beneficio neto 0,97
Economía de la compañía discográfica

Precio de mayorista 10,75
Publicidad cooperativa 0,86
Fabricación del CD 0,60
Producción de folletos del CD 0,15
Distribución y ventas 1,40 Hasta 2,15 dólares para independientes.
Marketing y promoción 2,15 Publicidad, videoclips, relaciones públicas,
promoción de giras, etc.
Artista y repertorio 1,08 Incluye costes de estudio de grabación.
Pago de derechos a artista intérprete 1,29 El 15% del precio de mayorista menos el 3%
en concepto de coste recuperable.
Pago de derechos a compositor y letrista 0,70 7 centavos por canción x diez canciones.
Gastos generales y venta por correo 1,94
Beneficio neto 0,59
Fuente: «Is Biz Poised for Renewed Price Wars?», Billboard, 8 de enero de 2000.
Anexo 8 Desglose de los ingresos de Bertelsmann, 1998-1999 (en porcentaje)
Por segmento de negocio: Por segmento geográfico:

Libros 30,8 Estados Unidos 34,7
BMG Entertainment 30,1 Alemania 28,1
Impresión y soportes 14,0 Resto de Europa 29,6
Revistas y periódicos 19,9 Resto del mundo 7,6
Información profesional 3,4
Multimedia 1,8
Fuente: Documentación pública de Bertelsmann.
24

Anexo 9 Resultados financieros de las grandes compañías discográficas, ejercicio 1999 (en millones
de dólares)
BMG Sony Music Universal Warner Music

Entertainment EMI Entertainment Music Group Group
Ingresos 4.306 3.596 6.336 3.751 3.834

Activos n.d. 2.950 6.298 16.392 7.483
Beneficio neto 177 367 320 –439 179
Rentabilidad de las ventas 4,1 10,2 5,1 –11,7 4,7
(en porcentaje)
Rentabilidad del activo n.d. 12,4 5,1 –2,7 2,4
Fuente: Memorias anuales de las compañías, cálculos del autor.
Notas: Para BMG, Sony, Universal y Warner, los resultados se refieren únicamente al segmento de negocio de la música.
Dado que las compañías clasifican los ingresos de diferentes maneras, los totales de ingresos que se muestran aquí no son
fuente fiable para calcular cuotas de mercado; véase Anexo 10 para información sobre cuotas de mercado. La cifra de
ingresos de BMG difiere ligeramente de la cifra dada en el texto porque el año fiscal no concuerda con el año natural. La
cifra de activos de Universal está inflada debido a adquisiciones recientes. La cifra de beneficio neto de Universal incluye
313 millones de dólares correspondientes a gastos de reestructuración.
25

Anexo 10 Cuotas de mercado en la industria discográfica, Estados Unidos (en porcentaje)
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
Total álbumes*
BMG 9,2 10,7 12,0 12,9 12,4 13,5 14,5 14,2 17,3
Emi 13,4 11,6 11,8 11,2 9,8 7,9 11,9 12,3 9,3
Sony 16,5 17,2 17,3 15,3 13,9 14,3 12,8 16,6 16,9
Universal** 25,0 24,8 22,8 23,6 23,2 23,9 25,4 24,3 25,5
Warner 26,5 24,0 21,7 21,1 21,6 20,8 19,3 18,2 15,8
Otros 9,5 11,7 14,6 15,9 19,1 19,6 16,1 14,3 15,3
Albumes actuales*
BMG –– –– –– –– 13,5 16,5 17,6 16,8 20,8
Emi –– –– –– –– 9,8 7,2 12,3 12,5 8,2
Sony –– –– –– –– 13,4 14,5 11,9 17,3 17,8
Universal** –– –– –– –– 22,6 23,3 25,6 23,9 25,5
Warner –– –– –– –– 22,0 20,6 18,6 17,5 14,0
Otros –– –– –– –– 18,7 17,9 13,9 11,9 13,7
Fuente: SoundScan, BMG.
* Los álbumes “actuales” excluyen las ventas de álbumes antiguos del catálogo de una compañía. El “total” de
álbumes incluye los álbumes actuales y las ventas de catálogo.
** Las cifras de Universal incluyen las ventas de Polygram anteriores a la adquisición de Polygram.
26

Notas:
1
Freund, J., «Listen Up», Wired, marzo de 1999.
2
Comunicado personal de Kevin Conroy, vicepresidente ejecutivo, Worldwide Marketing and
New Technology, 14 de febrero de 2000. «BMG Entertainment’s Award-winning Genre-based Web
Sites to Feature Liquid Audio Technology», nota de prensa de BMG Entertainment, 3 de noviembre
de 1997.
3
Esta sección se basa principalmente en las siguientes fuentes: Gronow, P. e I. Saunio, «An
International History of the Recording Industry», Cassell, Londres, 1998; Hull, G. P., «The Recording
Industry», Allyn & Bacon, Boston, 1997; Waterman, C. A., «Popular Music», Microsoft Encarta Online
Encyclopedia, 1999; Shemel, S. y M. W. Krasilovsky, «This Business of Music», 6ª edición, Billboard
Books, Nueva York, 1990; Fink, M., «Inside the Music Industry», 2ª. edición, Schirmer Books, Nueva
York, 1996.
4
Hull, G. P., obra cit.
5
Ibídem.
6
Departamento de Comercio de Estados Unidos, Oficina del Censo, Census of Retail Trade, 1982
y 1992.
7
Lawsky, D., «Major Record Companies in Deal with U.S.», Reuters, 10 de mayo de 2000. «Is Biz
Poised for Renewed Price Wars?», Billboard, 8 de enero de 2000.
8
Burnett, R., «The Global Jukebox», Routledge, Londres, 1996.
9
Gronow, P. e I. Saunio, obra cit.
10
Las cifras se refieren al ejercicio 1998-1999.
11
Entrevistas con Strauss Zelnick, presidente y consejero delegado, y Kevin Conroy, vicepresidente
ejecutivo de marketing mundial y nuevas tecnologías, 14 de febrero de 2000.
National Association of Recording Merchandisers, estudio anual 1998, NewsEdge Corporation,
12
28 de enero de 2000, AFX, archivo: f0126013.900.

13
La información sobre CDNow procede, principalmente, del formulario 10-K de la compañía,
31 de diciembre de 1999.
14
Reavis, C., C. Knoop y J. Rayport, «RCA Records: The Digital Revolution», caso HBS 800-014.
15
Ibídem, págs. 4-5.
Sitio web de la International Federation of the Phonographic Industry (www.ifpi.org), citando a
16
Forrester Research.
Nota de prensa de SDMI, «Worldwide Recording Industry and Technology Companies Kick Off
17
Work of Secure Digital Music Initiative», 26 de febrero de 1999.

La información sobre MP3 procede, principalmente, de Leigh, P. y P. Benyola, «MP3.com»,
18
Raymond James y Associates Equity Research, 15 de noviembre de 1999, y del formulario 10-K de
MP3.com, 31 de diciembre de 1999.
19
La información sobre EMusic.com procede, principalmente, de Vickers, V.A.G. y J. C. Ignalls,
«EMusic.com», ING Barings, 11 de octubre de 1999, y del formulario 10-K de EMusic.com, 30 de junio
de 1999.
27

La información sobre Listen.com procede, básicamente, de notas de prensa disponibles en la

20
página web de la compañía.

21
National Association of Recording Merchandisers, resultados del estudio anual 1998, Pág. 11.
22
InfoWorld, 10 de enero de 2000, Pág. 46.
23
Reuters, 22 de marzo de 2000.
24
NewsEdge Corporation, 28 de enero de 2000, AFX, archivo: f0126013.900.
Richtel, M., «Internet Strains the Ties of Record Companies and Stores», The New York Times,
25
29 de febrero de 2000.
Entrevista con Kevin Conroy, vicepresidente ejecutivo de marketing mundial y nuevas
26
tecnologías, 14 de febrero de 2000.

27
Hansell, S., «Key to Music Deal is E-promotion Direct,» The New York Times, 8 de abril de 1999.
«BMG Entertainment North America Announces Partnership with America Online to Provide
28
Online and Internet Access on CD», nota de prensa de BMG Entertainment, 21 de abril de 1997.
Entrevista con Kevin Conroy, vicepresidente ejecutivo de marketing mundial y nuevas
29
tecnologías, 14 de febrero de 2000.

30
Hansell, S., «Key to Music Deal is E-promotion Direct», The New York Times, 8 de abril de 1999.
«BMG Entertainment’s Award-winning Genre-based Web Sites to Feature Liquid Audio
31
Technology», nota de prensa de BMG Entertainment, 3 de noviembre de 1997.

Richtel, M., «Questions Abound on Downloading Digital Music», The New York Times, 30 de junio
32
de 1999.
Ibídem; Pareles, J., «Leading Recording Companies to Test Online Digital Sales», The New York
33
Times, 9 de febrero de 1999.

34
Entrevista con Strauss Zelnick, presidente y consejero delegado, 14 de febrero de 2000.
35
Hansell, S., «Sony and Time Warner Make Music Deal», The New York Times, 14 de julio de 1999.
Richtel, M., «Sony, Following Universal, to Sell Digital Music Online», The New York Times, 12 de
36
mayo de 1999.
Napoli, L., «Sony Music Plans to Test Use of In-store Digital Kiosks», The New York Times, 10 de
37
junio de 1999.
Markoff, J., «Sony to Propose a Method for Protecting Digital Music», The New York Times, 25 de
38
febrero de 1999.
Richtel, M., «Record Label Will Distribute Music Online», The New York Times, 5 de mayo
39
de 1999.
40
Harmon, A., «How Blind Alleys Led Old Media to New», The New York Times, 16 de enero de 2000.
41
«EMI Takes Major Equity Position in musicmaker.com», nota de prensa de EMI, 10 de junio de 1999.
«EMI Recorded Music Selects Liquid Audio to Encode Music Library for Digital Delivery», nota
42
de prensa de EMI, 21 de junio de 1999.

«Universal Music Group Strengthens Commitment to E-commerce Activities With Formation of
43
New Division», nota de prensa de Universal Music, 18 de enero de 2000.
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Agencias de derechos de autor. A muchos compositores, escritores, intérpretes y editoriales

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Fabricación. Dirigida por el consejero delegado Uwe Swientek, la división de medios de

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CDNow prácticamente no mantenía existencias y confiaba a Valley Media, un distribuidor de música,

Descarga de archivos musicales

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Reacción del comercio minorista

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Organizarse para la distribución digital

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Zelnick y Conroy sabían que sus decisiones enseguida se pondrían de manifiesto en la

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