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Jácome, A. La centralidad del plantel directivo y docente.

UAIOnline. Buenos Aires; 2008.

La centralidad del plantel directivo y docente

El proceso de mejoramiento de la calidad parte de un análisis certero de la

situación en la que se encuentra cada escuela hoy. El análisis deberá partir de la
situación institucional actual, de sus fortalezas y sus debilidades, y claro está,
del lugar al que se plantea llegar.

El objetivo primero y primordial de toda organización escolar es lograr niveles

de calidad en el aprendizaje de todos sus alumnos. Con este objetivo central
como norte, será preciso develar junto con los beneficiarios directos e
indirectos, inmediatos y mediatos, qué significa esta afirmación. Es en este
punto donde se concreta y se delimita el debate y el diálogo escuela-
beneficiarios.

Para llevarlo a cabo se hace preciso un personal docente y directivo activo y

continuamente atento a los problemas y a las demandas de los beneficiarios. La
escuela dispone de un sin fin de indicadores acerca de su marcha y acerca del
cumplimiento esencial de su tarea: que todos los alumnos aprendan.

El desafío consiste en sistematizar espacios de análisis de esa información que

le permitan al personal directivo y docente establecer con la mayor claridad
posible los problemas que aquejan a la organización. Este es el punto de partida
para todo proceso de mejoramiento de la calidad: tomar conciencia de los
problemas, conceptualizarlos y conjuntamente diseñar estrategias de
mejoramiento.

Es muy importante considerar que toda organización social se halla inserta en

un contexto socio-político y cultural que lo enmarca y lo limita, le impone su
lógica y le imprime sus particularidades. Los problemas que aquejan a cada
organización no son ajenos a dicho contexto…imposible es pensar la escuela
como un núcleo sin conexiones: cada alumno, cada familia, cada docente trae a
esta institución particular su propia porción del “afuera” del que forma parte. De
este modo, la sociedad está dentro de la escuela, con sus modalidades, con sus
valores, con sus preocupaciones y con sus problemas. Tal es así hay una
cantidad importante de problemas y cuestiones socio-políticas-económico y
culturales, que inciden en el trabajo cotidiano y que son imposibles de despejar.

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Por lo tanto, al momento de analizar la situación particular de nuestra escuela y
sus problemáticas centrales, es primordial que logremos discernir aquellas
cuestiones de índole más general que exceden la posibilidad real de la escuela
de generar cambios de aquellas cuestiones en las cuales si podemos generar
cambios -desde la organización de las clases hasta la concepción del rol docente
en esta nueva concepción de escuela.

Muchas veces ciertas condiciones como la situación económica de las familias o

la falta de apoyo escolar fuera de la escuela, hacen que desde la escuela
digamos “Eso nos excede, yo nada puedo hacer”…pero el desafío consiste en
pensar desde este lugar, en este contexto, con estas limitaciones ¿qué podemos
hacer? ¿qué cuestiones sí, están en nuestras manos? Y es allí donde comienzan
a aparecer intervenciones posibles desde lo escolar que modifican las
situaciones iniciales señaladas y nos empoderan para el cambio. La acción toma
el lugar de la resignación, lo posible pasa a imponerse por sobre la
imposibilidad. Sin lugar a dudas, es éste el paso inicial para iniciar un camino de
acción conjunta con sentido y criterio de realidad. No todo es posible, pero lo
imposible también tiene límites.

Como se desprende de todo lo antedicho, surge aquí claramente la

centralidad del plantel docente en esta tarea, el movimiento hacia la
calidad se apoya esencialmente en él. Pero como se observará está
requiriendo un rol directivo y docente radicalmente diferente al tradicional.
Necesitamos salir del trabajo solitario, del individualismo del aula para
conformar equipos docentes que sean capaces de detectar y analizar las
prácticas educativas y, que además, se plantean colectivamente cómo resolver
los problemas que detectan y cómo incluir en esto el diálogo permanente con
los beneficiarios. Este planteo del rol hace que el docente deba desarrollar
competencias nuevas. Ausentes por innecesarias, en el paradigma tradicional y
fundamentales en este que estamos proponiendo.

Hoy se considera que la interacción es la base para generar crecimiento y

facilitar el encuentro de líneas de acción que permitan la construcción colectiva
de proyectos de mejoramiento de la calidad. Una cultura colaborativa es pilar
para la concreción de una escuela que se pregunta, indaga, prueba, acuerda,
rectifica, ratifica e instala esto como parte de su propia cultura.
Asumir la idea y la necesidad del mejoramiento de la calidad en las instituciones
educativas, supone considerarlas como unidades de cambio. Se trata de crear
las condiciones y los procesos que contribuyan a conformar a cada institución
como un espacio organizado para la formulación, desarrollo y evaluación de
proyectos educativos innovadores.
Cantidad de intentos de reformas han centrado su eje en los profesores en
forma aislada y en los contenidos de las diversas áreas del currículo, pero ellas
olvidan el nivel político ideológico como sustrato subyacente en toda práctica
social y olvidan también que si bien la tarea central de la escuela está en cada
salón de clase, éstos se conforman en función de las coordenadas organizativas
de la institución. Las normas organizativas de la institución enmarcan y
delimitan la libertad de opciones posibles para la tarea del aula.

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Estamos hablando de instituciones protagonistas, de organizaciones que
aprenden, es decir organizaciones que facilitan el aprendizaje de todos sus
miembros y que continuamente se transforman a sí misma tomando el
aprendizaje como base fundamental de la propia organización.

En ese marco, no cabe duda que la tarea de los directores y directoras no puede
limitarse a “controlar” y “ordenar”, deben ejercer liderazgo para mejorar la
calidad de la educación, y, como sabemos esto implica un profundo desafío. Si
consideramos el modelo escolar históricamente instalado, caracterizado por la
verticalidad, la jerarquía y la centralización de las decisiones, las estructuras
organizacionales rígidas, el control, el cumplimiento y la obediencia como los
acciones esperadas de quienes en él se desempeñan, advertiremos cuán
alejados estamos del concepto de liderazgo y de las condiciones necesarias para
su ejercicio.

Sin embargo, como ya hemos señalado, los procesos de descentralización

comienzan a plantear algunos cambios en el grado de autonomía de las
escuelas. Las escuelas tienen que empezar a pensarse a sí mismas en contextos
de cambio y en contextos donde los requerimientos que la sociedad les exige
cambian también. Esto significa que las viejas escuelas cuyo mandato central
era privilegiar la obediencia y el hacer, deben cambiar hacia un modelo más
participativo, dinámico e inclusivo.

Uribe (2005)1 afirma al respecto, que estamos frente a una transición desde
una línea de liderazgo más tradicional denominada transaccional que mantiene
líneas de jerarquía y control, hacia un enfoque de liderazgo más
transformacional que distribuye y delega.

Frente a los problemas institucionales no hay soluciones mágicas no hay -

muchas veces- procedimientos legitimados institucionalmente, no hay quien
“tenga la verdad”. Es necesario construir entre todos los involucrados nuevos
conocimientos a partir del análisis y la reflexión colectiva. El intercambio de
conocimientos y experiencias entre colegas suele ser uno de los medios más
enriquecedores y con mayor incidencia en el desarrollo profesional docente.

Al respecto Bolívar (1997)2 afirma: “…Apostar por unos valores educativos en sí

mismos como guía para la acción, en un proceso dialéctico, dialógico y
deliberativo. Dialéctica en el sentido de construir y reconstruir el conocimiento
mediante un proceso, generado y usado en el contexto de la práctica. Dialógica
y deliberativa, más que como una colección de “profesionales reflexivos”
individuales, como un colectivo reflexivo de profesionales”.

1
Uribe, Mario (2005). “El Liderazgo docente en la construcción de la cultura escolar de calidad: un
desafío de orden superior.” Revista PREALC-UNESCO. Disponible en
http://www.gestionescolar.cl/articles-101202_recurso_1.pdf consultado el 30 de enero de 2006.

2
Bolívar, Antonio (1997) “Liderazgo, mejora y centros educativos” En A. Medina (coord.) El
liderazgo en educación. Madrid: UNED. Disponible en: http://www.gestionescolar.cl/articles-
99961_recurso_1.pdf

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En síntesis, es necesario, revisar la estructura y organización escolar, los roles
establecidos y las competencias que cada uno de esos roles implica. Estamos
hablando de una institución en la que los equipos docentes detectan y
analizan las prácticas educativas y se plantean colectivamente cómo
resolver los problemas que detectan.

¿Cuál es en este marco la tarea del director? Hemos planteado que frente a
problemas sistémicos como los señalados no hay respuestas pre estructuradas,
requerimos necesariamente del ejercicio del liderazgo por parte del director,
requerimos que pase de ser la “cúspide” de la pirámide jerárquica escolar a ser
un dinamizador de procesos. Pero, ¿acaso esto desdibuja al director como figura
de autoridad? Al decir de Uribe (2005) hablamos del ejercicio del liderazgo como
facilitador del cambio en las instituciones educativas, en el cual es crucial el
papel que el equipo directivo tiene en su desarrollo exitoso.

Bolívar (1997) afirma: “Por eso un liderazgo efectivo requiere una cultura
organizativa de base y además una cultura escolar fuerte requiere un
liderazgo”.Es necesario entonces, explorar las condiciones y circunstancias de la
escuela que interfieren obstaculizando las transformaciones requeridas. Se trata
de generar condiciones institucionales que favorezcan espacios y tiempos
compartidos en la construcción y revisión de modelos instalados, hablamos de
buscar estrategias organizacionales que favorezcan el liderazgo múltiple de los
profesores. “Más que pensar que cada profesor sea un líder, se trata de que los
valores, prácticas y normas del grupo van generando procesos hacia la mejora y
el cambio, cuyo “testigo” es tomado por diferentes profesores (…) Desde una
concepción ampliada el liderazgo puede ser ejercido por todos aquellos que,
independientemente de la posición institucional que ocupen, son capaces de
motivar, dirigir, apoyar a otros en torno a determinadas propuestas y proyectos.
Es cierto que la estabilidad y continuidad de la organización exige unas
posiciones formales. Pero el cambio y la renovación en una organización implica
que puedan emerger distintos liderazgos, al margen de dicha posición
institucional.” 3

Iniciar procesos de ejercicio de liderazgo genera en su mismo movimiento

cambios en la dinámica escolar interna, es decir que cuando los directores
facilitan algunas modificaciones creativas en los modos de funcionamiento
escolar para iniciar procesos sostenidos de intercambio, estos mismos procesos
a medida que se desarrollan van encontrando nuevas estrategias que permiten
dinamizar aún más los cambios organizativos requeridos para instalar esta
cultura escolar. Sin duda, esto implica nuevos desafíos tanto para directores
como para profesores. Los requerimientos que se les hacen en este marco,
implican análisis, reflexión, apertura, flexibilidad y compromiso,.

A modo de cierre tomemos las palabras de Uribe (2005) cuando afirma:

(…)“considerando el variado y complejo contexto escolar latinoamericano, las
bases conceptuales que nos muestran la tendencia a un tipo de organización
fundado en el aprendizaje de sus comunidades, con estructuras y formas más
participativas de gestión y, las reiteradas evidencias de que el factor liderazgo

3
Op. cit.

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es determinante en la creación de culturas de calidad, se hace evidente que
tanto docentes directivos como profesores deberán desempeñarse como líderes
en sus respectivos ámbitos. No será una vía sin complejidades, ya que implica
un cambio significativo en la cultura organizacional. Para ambos, el logro de
asumir el desafío con un buen desempeño no sólo dependerá de su voluntad o
por el mandato de otros, sino en gran medida por el alto grado de competencias
y habilidades profesionales que será necesario desarrollen”. 4

4
Op. Cit.

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