Plan de Mejoramiento de Empresa Implemen

PLAN DE MEJORAMIENTO DE EMPRESA
IMPLEMENTACIÓN DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL
TOPFLIGHT ANDINA S.A
AURA CRISTINA LÓPEZ CANO

JULIÁN RESTREPO GUZMÁN
WILLIAM TORO CAÑÓN
TRABAJO DE GRADO
JOSÉ FERNANDO PRAOLINI
CONSULTOR
INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA CEIPA

SABANETA
2011
CONTENIDO
pág.
1. IDENTIFICACIÓN 1
1.1. NOMBRE DE LA EMPRESA 1
1.2. PERFIL DEL EQUIPO DE TRABAJO 1
1.3. DURACIÓN DEL PROYECTO 4
1.4 SÍNTESIS DEL ESTUDIO 4
2. JUSTIFICACIÓN 5
2.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 5
2.2 OBJETIVOS 5
2.2.1 General 5
2.2.2 Específicos 5
2.3 LIMITACIONES DEL ESTUDIO 6
2.4 APORTES NUEVOS ESPERADOS 6
3. MARCO TEÓRICO 8
3.1 BASES TEÓRICAS 8
3.1.1 Definición Estratégica 8
3.1.2 Sector y Capacidad 8
3.1.3 Ubicación 8
3.1.4 Reseña histórica 8
3.1.4.1 Administraciones 9
3.1.5 Antecedentes y resultado del análisis realizado para utilizar y
desarrollar la metodología Cuadro de Mando Integral o Balance Score Card 11
3.1.5.1 Enunciados Estratégicos (Manual de la calidad 2008 TOP

FLIGTH ANDINA S.A) 13
3.1.5.1.1 Misión 13
3.1.5.1.2 Visión 13
3.1.5.1.3 Principios Corporativos 13
3.1.5.1.4 Principios del Sistema de Gestión de la Calidad 14
3.1.5.1.5 Política de la Calidad 14
3.1.5.1.6 Objetivos de la Calidad (Estratégicos) 14
3.2 ENUNCIADOS ESTRATÉGICOS 32
3.2.1 Misión 32
3.2.2 Visión 32
3.2.3 Valores 32
3.2.4 Objetivos Estratégicos Topflight Andina 33
3.3 DEFINICIÓN DEL CLIENTE 34
3.4 VALOR PARA LA EMPRESA 36
3.5 RETRIBUCIÓN PARA EL NEGOCIO 36
3.6 LÓGICA ECONÓMICA 37
3.7 MATRIZ DOFA 37
3.8 ESTRATEGIAS, AMENAZAS Y OPORTUNIDADES 41
3.9 ANÁLISIS OPERATIVO 41
3.9.1 Instalaciones de la Empresa 41

3.9.2 Organigrama. 42
3.9.3 Responsabilidad y autoridad. 42
3.10 MAPA DE PROCESOS DE LA COMPAÑÍA 46
3.11 CONVENCIONES Y PRESENTACIÓN DE DOCUMENTOS DEL S.G.C 46
3.12 HIPÓTESIS 47
3.13 VARIABLES. 47
3.13.1 Indicadores. 47
3.13.2 Análisis de Mercadeo y Análisis Financiero 50
4. ASPECTO METODOLÓGICO 51
4.1 MATRIZ DOFA 51
4.1.1 Definición 51
4.2 MICROSOFT EXCEL 51
4.3 NORMA ISO 9001:2008 52
4.4 BALANCE SCORE CARD 53
5. ESTRUCTURA DE LA HERRAMIENTA BASADA EN EL BALANCE

SCORE CARD 56
5.1 Cuadro de Mando Integral 56
5.2 Valores Condicionales 57
5.3 Perspectivas vs Indicadores 58
5.4. Análisis de Relaciones: Desarrollo y aprendizaje – procesos 59

5.5. Análisis de Relaciones: Procesos – cliente 60
5.6. Análisis de Relaciones: Cliente – financiera 61
BIBLIOGRAFIA 62
ANEXOS 63
FIGURAS 145
LISTA DE ANEXOS
pág.
Anexo A. Perfiles de cargos críticos 63
Anexo B. Modelo de capacitación 65
Anexo C. Principios de la Calidad 69
Anexo D. Manual de la Calidad 70

LISTA DE FIGURAS
pág.
Figura 1. Etapas duración del Proyecto 145
Figura 2. Organigrama 146
Figura 3. Mapa de Procesos de la Compañía 151
Figura 4. Perspectivas Balance Score Card 152

1. IDENTIFICACIÓN
1.1 NOMBRE DE LA EMPRESA
TOPFLIGHT ANDINA SA
1.2 PERFIL DEL EQUIPO DE TRABAJO
NOMBRE DEL
Aura Cristina López Cano
EMPRENDEDOR 1:
DOCUMENTO DE
43.157.409 de Medellín
INDENTIFICACIÓN:
CORREO
aclopezc@gef.com.co
ELECTRÓNICO:
TELÉFONO: 3526736
Menor Entre Entre 36 Mayor

EDAD : (años) x
de 26 26 y 35 y 45 de 45
ESTUDIOS REALIZADOS: (Programa, institución educativa y fecha de

graduación)
Ingeniería en
Politécnico Jaime Isaza
Higiene y Salud 2002
Cadavid
Ocupacional
EXPERIENCIA LABORAL: (Institución, cargo y tiempo)
Coordinadora de Salud Actual

Vestimundo SA
Ocupacional
Coordinadora de Salud 3 años
Setas Colombianas
Ocupacional
LOGROS RELACIONADOS CON EL PROYECTO: (publicaciones,

investigaciones, concursos, otras empresas)

APORTE REAL AL Recursos
x Gestión y conocimiento
PROYECTO: Económicos
Tiempo completo Medio Tiempo

DEDICACIÓN AL
PROYECTO: Otro.
Ninguno x 6 horas
Cual?
FUNCIÓN PRINCIPAL Investigar, analizar y diseñar

EN EL PROYECTO:
NOMBRE DEL
Julián Restrepo Guzmán
EMPRENDEDOR 2:
DOCUMENTO DE
71.371.138 de Medellín
INDENTIFICACIÓN:
CORREO
jresguzm@gef.com.co
ELECTRÓNICO:
TELÉFONO: 3788333

EDAD : (años) x
de 26 26 y 35 y 45 de 45

graduación)
Comunicación Social y
Universidad de Antioquia 2007
Periodismo

Fábrica de
Calcetines Crystal Coordinador de Actual
SA Comunicaciones
Almatex SA 6 años
Auxiliar Administrativo



DEDICACIÓN AL
PROYECTO: Otro.
Ninguno x 6 horas
Cual?
FUNCIÓN PRINCIPAL
Investigar, analizar, diseñar
EN EL PROYECTO:
NOMBRE DEL William Toro Cañón

EMPRENDEDOR 3:
DOCUMENTO DE
93.291.224 de Líbano (Tolima)
INDENTIFICACIÓN:
CORREO
wtoro@topasa.com.co
ELECTRÓNICO:
TELÉFONO: 2881211

EDAD : (años) x
de 26 26 y 35 y 45 de 45

graduación)
Universidad Autónoma de
Ingeniería Industrial 2003
Colombia
Especialización en
Icontec 2003
Sistemas de Gestión
Topflight Andina SA Gerente de Planta 7 años

Certificación
Topflight Andina SA
ISO 9001 Versión
2008.

DEDICACIÓN AL
PROYECTO: Otro.
Ninguno x 6 horas
Cuál?
FUNCIÓN PRINCIPAL Investigar, analizar, diseñar

EN EL PROYECTO:
1.3 DURACIÓN DEL PROYECTO
La implementación del Cuadro de Mando Integral en Topflight Andina SA se

proyectó para una duración de 10 meses, comprendidos en 11 etapas.
Ver figura 1.
1.4 SÍNTESIS DEL ESTUDIO
Nuestro objetivo es la implementación de una herramienta basada en el modelo de

Balance Score Card, que permita la gestión y toma de decisiones por parte de la
dirección de la Empresa, mandos administrativos y mandos medios, para
promover la integración vertical y horizontal de todas las áreas hacia el
cumplimiento de los objetivos macro de la Compañía cada año, realizando
seguimiento mensual o según el periodo de necesidad, dirigiendo todos los
esfuerzos del capital humano, los recursos y la tecnología hacia el mejoramiento
continuo, contando con la Certificación ISO 9001:2008 como directriz.
2. JUSTIFICACIÓN
2.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Actualmente la Empresa no cuenta con una herramienta que permita evaluar e

integrar los indicadores de la organización, como un todo, orientados al
cumplimiento de una estrategia general, garantizando el desarrollo hacia la mayor
rentabilidad, eficiencia y eficacia.
De esta forma, se ve directamente afectada la planeación, información, control y

orientación de los procesos y las áreas hacia el desarrollo y unificación de metas y
objetivos, generando reprocesos, disminución en ventas, clientes, mano de obra,
cumplimiento e incremento de inventarios, pasivos y obligaciones financieras.
2.2 OBJETIVOS
2.2.1 General.
Desarrollar una herramienta que integre los procesos hacia el cumplimiento de los
objetivos estratégicos de la Compañía, generando el incremento positivo de los
indicadores, que garanticen la viabilidad, rentabilidad y rendimiento a largo plazo y
que a su vez sea un sistema dinámico que evolucione y cambie, adaptando a la
empresa a las necesidades cambiantes del medio.
2.2.2 Específicos.
• Identificar los puntos y variables críticas que impidan la integración de los

procesos y el cumplimiento de sus objetivos.
• Integrar la planificación y ejecución de procesos hacia el cumplimiento de

objetivos específicos y generales de forma vertical como eslabones de la
cadena productiva, para garantizar su lineamiento y contribución final a los
objetivos macro de la Empresa.
• Auditar el desarrollo de funciones y procedimientos, utilizando la

herramienta de cuadro de mando integral para garantizar el correcto
desempeño de los procesos.
• Identificar nuevas variables que afecten e incidan en el bajo rendimiento de
los indicadores de forma inmediata.
• Integrar la información en todos los procesos, con el fin de tenerla

disponible y a tiempo en todo momento, para generar los ajustes y mejoras
inmediatas que permitan la consolidación y crecimiento de los indicadores
orientados al cumplimiento de los lineamientos estratégicos.
• Capacitar al recurso humano de la Compañía en cuanto al funcionamiento,

manejo e interpretación de la nueva herramienta, para trabajar a partir de
una nueva filosofía y cultura de trabajo que integre a toda la organización
bajo las perspectivas: Financiera, Cliente, Procesos y Humana.
2.3 LIMITACIONES DEL ESTUDIO
Para el estudio y desarrollo de la propuesta de mejoramiento de empresa,

efectuada en Topflight Andina SA, contamos con el apoyo de la alta dirección para
acceder a la información requerida, procesos, procedimientos, estructura física,
recurso humano a cargo de los procesos, directivos y a los recursos financieros,
facilitando la construcción, presentación y aprobación de la misma.
Sin embargo, ante la ausencia de un modelo integrador anterior como base de

análisis y aprendizaje, el desarrollo de la iniciativa se efectúo a partir de
consideraciones teóricas y resultados aislados de cada uno de los procesos.
2.4 APORTES NUEVOS ESPERADOS
• Mejoramiento a corto plazo de los procesos.
• Integración y disponibilidad de la información en tiempo real.
• Confiabilidad en la toma de decisiones con base en la información obtenida.
• Generación de una nueva cultura y filosofía de trabajo.

• Incremento de la eficiencia, la eficacia y la productividad.
• Generación de nuevos y mejores clientes.
• Evaluación y retroalimentación en la toma de decisiones.

• Mejoramiento en las condiciones financieras.
• Incremento de la mano de obra.
• Mejores condiciones laborales.
• Incremento en el desarrollo de actividades sociales y humanas para los

trabajadores.
• Optimización de procesos y herramientas para la disminución del impacto

ambiental y aprovechamiento de desechos.
3. MARCO TEÓRICO
3.1 BASES TEÓRICAS
3.1.1 Definición Estratégica. Topflight Andina SA es una empresa cuya actividad

principal es la impresión, conversión y acabado de etiquetas adhesivas en prensas
de impresión banda angosta.
A partir del 2006 incursiona en el campo de la impresión digital con tecnología

Hewlett Packard INDIGO (Off Set Digital), alimentada por bobinas, para la
impresión de la más alta calidad de etiquetas en tirajes cortos, las cuales permiten
realizar trabajos personalizados y reducir considerablemente el desperdicio.
3.1.2 Sector y Capacidad. Topflight Andina SA es una empresa del Sector

Gráfico con capacidad de convertir más de 400. 000 metros cuadrados de material
al mes y cuenta con 82 empleados; 60 operativos y 22 administrativos.
3.1.3 Ubicación. Topflight Andina SA tiene su planta y oficinas ubicadas en la

Calle 62 sur No. 44-43 en Sabaneta Antioquía. Colombia. Suramérica.
3.1.4 Reseña histórica. Todo comienza cuando la empresa RELIEVES MIL,

fundada en 1964, la cual operaba en un garaje con tres máquinas troqueladoras
rollo a rollo Kiess & Gerlack y unos cuatro o cinco trabajadores, cuyos socios eran
Jaime Jaramillo Londoño, Armando Calle y Vicente Ferrer Martínez, ven la
necesidad de ubicarse mejor frente a la competencia, razón por la cual toman la
iniciativa de buscar socios en el Exterior para fortalecerse frente a la competencia.
Después de establecer muchos contactos, recibieron respuesta de la empresa

TOPFLIGHT CORPORATION de Pensilvania, USA, generando dos
acontecimientos:
1. La visita a York, Pensilvania, por parte del socio Vicente Ferrer.

2. La visita a Medellín de Hartmut Schmied Vicepresidente Internacional de
la empresa TOPFLIGHT CORPORATION.
Después de estas visitas y de estudios de pre factibilidad por parte de

TOPFLIGHT CORPORATION, se recibe la grata noticia, en la cual notifican que
se ha llegado a un acuerdo de aporte de capital, tecnología y equipo de los socios
extranjeros, además de la transformación de la empresa RELIEVES MIL, en la
muy larga y elaborada razón social de ETIQUETAS, CINTAS Y CALCOMANÍAS
TOPFLIGHT ANDINA S.A “TOPASA”.
TOPFLIGHT ANDINA S.A “TOPASA” fue fundada en 1974 en la ciudad de
Medellín, como subsidiaria de la TOPFLIGHT CORPORATION de York,
Pensilvania, de quienes proviene todo el conocimiento técnico y desarrollo de
nuestros productos.
El equipo suministrado por la Topflight consistió en dos máquinas Flexo Gráficas,

una rebobinadora, una prensa para clisés y un tambor para rectificarlos.
3.1.4.1 Administraciones.
Hugo Espinosa Rojas: quién duró algo más de un año.
Jorge Saldarriaga: cuya gestión no alcanzó a permanecer el año completo
Juan Vélez Uribe (1976 -Mayo 1994): quién estuvo al frente de TOPASA
por espacio de 18 años. En su dirección se lograron grandes avances, pues
se realizó la construcción del edificio en que opera la compañía, se
aumentó el número de flexo gráficas y rebobinadoras, se entró en el
mercado de la litografía, tipografía, serigrafía, formas continuas, entre otras.
También se incursionó en el ofrecimiento de diversos tipos de productos del

sector gráfico entre ellos impresión en flexo grafía, Off Set (Litografía),
Screen (Estampado) y estampado al calor.
Bajo esta administración la compañía adquirió un estatus importante en el

campo de las artes gráficas.
Vicente Ferrer: Quién estuvo al frente de la empresa por espacio de 15

meses. El tiempo de sus gestión se consideró que fue una etapa muy
importante, ya que el mundo de las artes gráficas había cambiado
considerablemente en cuanto a tintas, maquinarias y procedimientos, hecho
que llevó a la empresa a ponerse a la vanguardia en equipos y adquisición
de la primera Flexo gráfica de torre o estaca en línea marca PROPHETEER
de 6 colores UV. Se adquirieron Handy Scanner para las dos flexo gráficas
Topflight grandes, un montador de foto polímeros, se dotó el laboratorio de
pre-prensa y se adquirieron equipos de cómputo de nueva generación
(procesadores 486 y Pentium).
Además se logró hacer un trabajo en el recurso humano muy importante,

pues se crearon nuevos cargos, se capacitó al personal en diferentes áreas,
se logró la reasignación salarial para algunos cargos y se trató de mejorar
las condiciones de trabajo de todos los empleados de la compañía.
John Jairo Urrea Suárez (Agosto 1995- 2001): Durante esta
administración continuó el proceso de mejoramiento de la capacidad
instalada, se realizaron compras y mejoras para el área de Tintas, se
instalaron implementos para el control de personal, se realizó una inversión
importante en comunicaciones internas, se adquirió la máquina flexo gráfica
PROPHETEER de 8 estaciones de color, se realizó una reforma a la planta
y a las oficinas dando un mejor aspecto físico a la organización; se
realizaron ajustes en el sistema de informática, implantando el sistema de
OFIMATICA para control de Inventarios, Cartera, Contabilidad y nómina.
Raúl Chavarriaga González (2001-2002): Se vio afectada por una continua

expansión en la industria flexo gráfica, puesto que la competencia adquirió
maquinaria más eficiente y las condiciones de precio se vieron
determinadas no por los vendedores si no por los compradores.
Aún así se continuó adecuando la planta con mejor tecnología, se re-

potenciaron máquinas como la T-500 y T-600 para prestar un mejor
servicio, tener una mayor agilidad de producción y mejorar la calidad de
impresión.
Para esa época se piensa por primera vez en comenzar un proceso de

certificación ISO, se comienzan a adelantar procesos internos de
documentación y recolección de datos a través de los registros.
Juan Carlos Posada Tobón (2003-2004): En este periodo la compañía

atraviesa un periodo de crisis, las ventas disminuyeron notoriamente, el
personal comienza a demostrar falta de pertenencia hacia la empresa, y el
área de ventas no aporta lo necesario para poder salir adelante, razón por
la cual el proceso de certificación ISO se ve afectado y se detuvo.
Luís Carlos López Tobón (Julio 2004 – Actual): La empresa es adquirida

por la Familia López Restrepo en un 93% en cabeza del Doctor Luís Carlos
López, quién viene a incorporar ideas nuevas que logran re-posicionar la
empresa en el mercado. Con esta nueva administración llega una re-
estructuración en los diferentes procesos.
Actualmente la empresa vuelve a tener una posición importante en el

mercado, debido a un incremento significativo de sus ventas y a un plan de
mejoramiento continuo de su Sistema de Gestión de la Calidad ISO
9001:2008 para mantener la certificación de sus procesos.
3.1.5 Antecedentes y resultado del análisis realizado para utilizar y desarrollar la
metodología Cuadro de Mando Integral o Balance Score Card.
Una vez hecha la propuesta de desarrollar la herramienta del Balance Score Card
(BSC) en la empresa Topflight Andina S.A. y con el objetivo inicial de aprovechar
los indicadores ya existentes en el Sistema de Gestión de la Calidad, expresados
en el Manual de la Calidad de la compañía en su versión uno del año 2008, nos
vimos en una seria disyuntiva, con dos caminos a seguir:
El primero, donde desarrollaríamos la herramienta partiendo de lo que teníamos,

con la limitación de saber que no obedecían a la metodología de Kaplan y Norton
en cuanto a estar orientados hacia unos lineamientos estratégicos (Misión, Visión
y objetivos estratégicos).
El segundo, si partiendo de esta metodología formulábamos nuevos lineamientos

estratégicos y a partir ahí desarrollábamos la herramienta de BSC, lo que
implicaría reevaluar el sistema de Gestión de la Calidad, ya que al cambiar los
enunciados estratégicos se hacía necesario reformular cada indicador estratégico,
táctico y de proceso, generándose así la necesidad de de efectuar un proceso de
sensibilización y reentrenamiento a todo el personal de la compañía.
Con base en estas premisas, en acuerdo con las directivas de la compañía y

después de realizar encuentros de análisis del tema, se tomó la decisión de
reevaluar el Sistema de Gestión de la Calidad bajo normas NTC ISO 9001:2008
utilizando como metodología la herramienta propuesta por los señores Kaplan y
Norton.
Por lo tanto, nuestro trabajo está fundamentado en la herramienta del BSC, que se
presenta como un elemento revolucionario para movilizar a las personas hacia el
pleno cumplimiento de la misión, a través de la canalización de las energías,
habilidades y conocimientos específicos del recurso humano hacia el logro de
metas estratégicas de largo plazo. De igual forma, permite guiar el desempeño
actual y apuntar al mejoramiento del desempeño futuro.
Se fundamenta en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del

cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear
iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica
procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y los
accionistas.
El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación

y actualizar la estrategia de la organización.
El BSC sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada

una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:
Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar mejorando y
creando valor?
Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir?
Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?
Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
El BSC es por lo tanto un sistema de gestión estratégico de la empresa, que

consiste en:
• Formular una estrategia consistente y transparente.

• Comunicar la estrategia a través de la organización.
• Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.
• Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
• Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
• Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones
correctivas oportunas.
La Misión de una organización es una frase concisa, con un foco interno, que
precisa la razón de la existencia de la organización, el propósito básico hacia el
que apuntan sus actividades y los valores que guían las actividades de sus
empleados.
La misión está vinculada con los valores centrales. También describe cómo
competir y generar valor al cliente.
La Visión de una organización es una frase concisa que describe las metas de
mediano y largo plazo. La Visión es externa, orientada al mercado y debe expresar
de una manera colorida y visionaria cómo quiere la organización ser percibida por
el mundo.
Las principales diferencias entre Misión y Visión son:
La Misión mira hacia adentro de la organización, es el que da sentido a la

organización; mientras que la Visión lo que hace es mirar hacia afuera.
La Misión tiene su horizonte en el mediano plazo, acentuando los aspectos que se

deben cambiar; la Visión se orienta al muy largo plazo, en el sentido de rescatar la
identidad, los aspectos inmutables esenciales.
Una estrategia implica elegir un conjunto de actividades en las que la organización

sobresaldrá para crear una diferencia sostenida, que se estructura a través de un
mapa estratégico.
3.1.5.1 Enunciados Estratégicos (Manual de la calidad 2008 TOP FLIGTH
ANDINA S.A)
Estos enunciados no corresponden a ninguna metodología existente y fueron

formulados en reunión de los integrantes de la alta Dirección de la compañía.
3.1.5.1.1 Misión
Ofrecer soluciones de impresión para empaques con gran diversidad de

materiales, utilizando tecnología de punta y así proyectar la imagen d nuestros
clientes al mercado.
3.1.5.1.2 Visión
En el 2010 ser reconocidos a nivel nacional y latinoamericano como la empresa

líder en la producción de soluciones de empaque, contando con tecnología de
punta y desarrollo de nuevos productos que satisfagan las expectativas de
nuestros clientes.
3.1.5.1.3 Principios Corporativos
• Respeto: Aceptar y valorar las cualidades, defectos y opiniones del otro.

Tener un profundo respeto por nosotros mismos, por nuestro País, su gente
y sus instituciones, nuestra empresa, compañeros, directivos y
colaboradores, entregando a nuestros proveedores y clientes, productos en
excelentes condiciones, como símbolo de respeto hacia el mercado que
atendemos.
• Compromiso: Responsabilidad con nosotros mismos, con la familia, la

empresa y el país, para proyectar excelencia entre el grupo al que
pertenecemos.
• Lealtad: Acción de permanencia con el compromiso adquirido, ante

circunstancias cambiantes. Ser éticos y honestos con nuestra compañía,
país y sociedad, guardar los secretos profesionales y realizar con
excelencia nuestro trabajo.
• Diligencia: Es la oportunidad y excelencia con que se realiza la labor

asignada, partiendo más allá del deber y trabajando con entusiasmo, pasión
y alegría para hacer las cosas bien.
3.1.5.1.4 Principios del Sistema de Gestión de la Calidad
• Enfoque al cliente.
• Liderazgo.
• Participación del personal.
• Enfoque basado en procesos.
• Enfoque del sistema para la gestión.
• Mejora Continua.
• Enfoque Basado en hechos para la toma de decisiones.
• Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.
3.1.5.1.5 Política de la Calidad
Es nuestra permanente búsqueda, orientar los esfuerzos de nuestros

colaboradores y la filosofía de nuestra organización, hacia el mejoramiento
continuo de nuestros procesos, regidos y fundamentados dentro de un sistema de
gestión de la calidad.
Investigamos, desarrollamos y retroalimentamos, actividades en función del

cumplimiento de la satisfacción y las expectativas de nuestros clientes, en
términos de entregas perfectas. Del mismo modo desarrollamos nuestras
actividades con personal competente y motivado, soportándonos en sus
principios, valores y actitudes, para mantenerla eficacia de S.G.C. y lograr el
cumplimiento de los Objetivos.
3.1.5.1.6 Objetivos de la Calidad (Estratégicos)
• Lograr niveles de satisfacción de nuestros clientes mayores al 90%

• Hacer entregas perfectas de los pedidos mayores al 90 %
• Lograr cumplir el presupuesto de Ventas mayor al 90%
• Lograr crecer en un 10% en ventas.
• Mantener en un 95 % el personal con las competencias necesarias
mediante el desarrollo de actividades de formación.
• Lograr un nivel de costos de no calidad inferior al 1.8 % con respecto a las
ventas.
• Lograr tiempos de parada de máquina iguales o inferiores a un 5 % con
respecto al tiempo total de máquina.
• Lograr tiempos de alistamiento de máquina iguales o inferiores a un 20 %
del tiempo total.
• Lograr tiempos de despeje de línea de máquina iguales o inferiores a un 5
% del tiempo total.
Al reevaluar estos enunciados estratégicos y al determinar que la metodología de
formulación no correspondía a la propuesta por Robert Kaplan y David Norton,
aplicamos dicha metodología de acuerdo al siguiente esquema y después de unas
sesiones de sensibilización y entrenamiento con el personal de la alta Dirección de
la compañía se llegó a los nuevos lineamientos estratégicos quedando
oficialmente aprobados en el Manual de la Calidad versión dos (2) del año 2011.
Ver Anexo D.
ENUNCIADOS ESTRATEGICOS
MISIÓN
VISIÓN
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
PERSPECTIVA PERSPECTIVA DEL

FINANCIERA CLIENTE
Si tenemos éxito, ¿Como nos ¿Cómo nos deben ver
verán los dueños de la nuestros clientes y
empresa? prospectos?
PERSPECTIVA INTERNA
¿Qué procesos debemos
optimizar, para complacer al
cliente?
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Para conseguir los objetivos, cuánto debemos
aprender y mejorar?
Robert Kaplan / David Norton

Al reevaluar y reformular los lineamientos estratégicos de la compañía hubo que
tener especial cuidado con los objetivos tácticos y de procesos ya que deberían
cada uno alinearse perfectamente con los objetivos estratégicos propuestos, esto
implicó a través de mesas de trabajo y con la participación de los mandos medios
de la compañía y partiendo de una sensibilización profunda, hacer una nueva
propuesta de indicadores para los procesos. Estos indicadores se dividieron en
cuatro grandes grupos; los de Dirección, los de Realización, los de Apoyo y
finalmente los de Medición, análisis y Mejora.
PROCESOS DE DIRECCIÓN
D1 – ADMINISTRATIVO
D1-01 Incrementar la eficiencia de los recursos financieros de la empresa,

logrando que el costo financiero no supere el 3%.
D1-02 Hacer revisión y control al cumplimiento del 100% de los presupuestos de:
Gestión Humana
Comercial
Administración
Producción
D2 – FINANCIERO
D2-01 Contabilidad: Cumplir al 100% con las normas contables y tributarias. Tener
la información contable al día para poder presentar el balance general y el estado
de resultados los primeros 6 días hábiles del mes.
- Indicador: Fecha de presentación entre el 1er y 6to día hábil del mes (balance y
estado de resultados).
D2-02 Cartera: Recuperar la cartera al 100% en los plazos estipulados logrando

que la rotación no sea mayor a 70 días.
Indicador: Rotación de cartera

# Días que tarda en recuperar la cartera = CxC Promedio*365
Ventas
D2-03 Tesorería: Pagar al 100% las obligaciones financieras y la de los

proveedores en los plazos estipulados, logrando que la rotación de las CxP no
sea mayores a 90 días.
Indicador: Días de rotación de proveedores
# Días que tarda en pagar a proveedores = CxP Promedio *365

Compras
D3 – REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN
Evaluar las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en el

sistema, a través de los indicadores de gestión partiendo de los objetivos
estratégicos de la compañía.
Indicador: Resultados de los objetivos estratégicos de la compañía cada 4

meses.
PROCESO DE REALIZACIÓN
R1- COMERCIAL
R1- 01 Lograr que la satisfacción de los clientes sea superior al 95%.
R1-02 Alcanzar un cumplimiento > al 90% del presupuesto de ventas anual de la

compañía.
- Indicador: % Cumplimiento de ventas = ventas reales *100

Presupuestadas
R1– 03 Lograr un crecimiento en ventas de 15% al año
% Crecimiento de ventas = Ventas P.act – Ventas P.ant *100

Ventas P.act
R2 – PLANEACION Y PROGRAMACIÓN
R2–01 Garantizar el cumplimiento de la programación de producción en un

porcentaje mayor al 95%.
% Cumplimiento de programación = # de trabajos entregados a tiempo

Total de trabajos programados
R2 - 02 Mantener los pedidos con sobrantes o faltantes por debajo de 2%.
% Sobrantes y Faltantes= Etiquetas producidas *100

Etiquetas solicitadas
R2- 03 Generar un desperdicio inferior al 5%.
% Desperdicio = Metros producidos*100

Metros solicitados
R3 – PREPRENSA
R3-01 Garantizar que la entrega del 100% de los artes a comercial, desde el
momento de generarse la solicitud, no supere 24 horas.
% Cumplimiento de entrega = (#Artes entregados en 24 horas)*100

#Artes solicitadas
R3 -02 Proveer al proceso de impresión, la preprensa con un tiempo no mayor a

2 días, a partir de la entrega de la orden de producción por parte de planeación y
programación.
Días de lead time = Fecha de entrega – Fecha de solicitud
R3-03 Garantizar que el costo real de la elaboración de la preprensa no exceda a

100% del costo del presupuesto.
% Costo Preprensa = Costo Real *100

Costo presupuesto
R3-04 Garantizar que el porcentaje de trabajos bajados de máquina no supere el

2% del total de trabajos impresos en el mes.
%Trabajos bajados de máquina = # trabajos bajados *100

# Trabajos al mes
R4 – COMPRAS
R4-01 Abastecer la planta del 100% de la materia prima de línea necesaria dentro
de los 3 días hábiles siguientes a la fecha de solicitud.
Días de lead Time = Fecha de entrega – Fecha de solicitud
R4-02 Lograr que el costo de las adiciones no supere el 1% del consumo de

materia prima del mes de sustratos de impresión.
Costo de adiciones = Costo adición *100

Costo presupuestado
R4-03 Lograr que el costo real de la compra de la materias primas no exceda

el 100% del costo presupuestado.
% Costo de la Materia Prima = Costo Real del m2 *100

Costo presupuestado m2
R4-04 Evaluar los proveedores en términos de tiempo de entrega, calidad,

cantidad y servicio con una calificación mayor al 98%.
En general se calificará a todos los proveedores criterios como:

Cumplimiento en Entregas.
Calidad del producto
Cantidad suministrada
Nivel de servicio
La calificación esta en un rango de 0 – 100 % y será así:

Excelente: (98% a 100%) se le sigue comprando.
Bueno: (71% - 98 %) nota: se le informa las fallas
Aceptable: (51%–70% nota: se reevalúa
Deficiente (menor a igual a 50%) nota: se reevaluara
Los Indicadores a evaluar son:
Lime time con proveedores
(Nº de órdenes de compra por fecha cumplida / # de órdenes de compra

realizadas) x 100
Calidad (cumplimiento de requisitos) de los proveedores
(Total de pedidos puestos – # pedidos rechazados/cantidad de pedidos puestos) x

100
Cantidad suministrada por los proveedores
(Total de pedidos puestos - # de pedidos incompletos/cantidad de pedidos

puestos) x 100
Nivel de Servicio de proveedores
(Nº de servicios con respuesta eficaz / # de servicios solicitados) x 100
R4-05 Rotar los inventarios de materias primas a 45 días
Rotación de inventarios MP = promedio del inventario durante el periodo * 365

Costo mercancías compradas del periodo
R4-06 Desarrollar nuevos proveedores, (1) al año para materias primas criticas.
Nuevos proveedores = # de prov. Per. actual - # prov. Per. anterior
R5 – TINTAS
R5-01 Preparar y alistar tintas necesarias para el proceso de impresión con lead
time de entrega de 1 días.
Lead time de Tintas = Fecha de entrega – Fecha de solicitud
R5-02 Lograr que el costo real de las tintas utilizadas no excedan el 100% del
costo presupuestado.
% Costos en Tintas = ( Costo Real )*100

Costo presupuestado
R6 – MONTAJES
R6-01 Garantizar que los desperdicios de cinta de montajes no superen el 3%.
% Desperdicio = cm² cinta utilizada *100

cm² cinta presupuestada
Duración = Fecha de entrega de rollo – Fecha de terminación de rollos
R6-02 Garantizar el 100% de la vida útil de troqueles y fotopolímeros como

mínimo.
Vida útil del Fotopolímero = ( Mto. Real ) *100

Mto. presupuestado
(contra la liquidación de la orden de producción)
R7 IMPRESIÓN
Impresión flexo
R7-01 Garantizar una eficiencia de impresión mayor al 90% (objetivo macro).
Máquina Aquaflex
T. disponible Turno 465 min

Velocidad 80 m/min
T. Alistamiento 40 minutos
T. Despeje de Línea 20 minutos
T. paros de Maquina 30 minutos
Total Tiempo 90 minutos
Máquina Propheteer

Velocidad 25 m/min
Máquina T600/MK

Velocidad 30 m/min
Adiciones = metros lineales certificados* 100

metros lineales programados
Faltantes = cantidad de etiquetas entregadas *100

cantidad Etiquetas solicitadas
Sobrantes = cantidad de etiquetas entregadas *100

Eficiencia = estándar de tiempos muertos+estándar de velocidad+ adiciones

+faltantes y/o sobrantes.
R7-02 DIGITAL
Impresión Indigo HP
Máquina Indigo HP

Velocidad 16 m/min
Adiciones = metros lineales certificados* 100

metros lineales programados
Faltantes = cantidad de etiquetas entregadas *100

Sobrantes = cantidad de etiquetas entregadas *100
Eficiencia = estándar de tiempos muertos+estándar de velocidad+ adiciones

+faltantes y/o sobrantes.
R8 – EMBOBINADO
Máquina Rotoflex

Velocidad 80 m/min
Máquina Shangai

Velocidad 30 m/min
Máquina Topfligh

Velocidad 20 m/min
R8-02 Garantizar cero (0) devoluciones internas.
Devoluciones internas = # ordenes entregadas a inspección final - # ordenes

aceptadas.
R8-01 Eficiencia mayor > al 90%
Eficiencia = estándar de tiempos muertos + estándar de velocidad + devoluciones

internas.
R9 - CALIDAD
R9-01. Inspección de Materias Primas
Evaluar los proveedores en términos de tiempo de entrega, calidad, cantidad y

servicio con una calificación mayor al 98%.
R9-02. Inspección de producto en proceso.
Si en más del 50% de las muestras tomadas presentaron defectos, el trabajo la

impresión es mala.
Si en el 30-40% de las muestras tomadas presentaron defectos, el trabajo la
impresión es regular.
Si en el 20-30% de las muestras tomadas presentaron defectos, el trabajo la
impresión es bueno.
Si en las muestras tomadas no se presentaron defectos, el trabajo la impresión es
excelente.
R9-03. Inspección de producto terminado
Garantizar que las no conformidades por quejas de los clientes sean inferiores al
2%.
Garantizar que las no conformidades por reclamos de los clientes sean inferiores
al 1%.
Lograr costos por devoluciones externas inferiores al 0.5% con respecto a la
facturación mensual.
Costos de no calidad = $ adiciones+$devoluciones internas+$devoluciones

externas+$sobrantes
R10 DESPACHOS
R10-01 Garantizar entregas perfectas al 100%
Documentación completa
Mercancía a tiempo
Cantidad solicitada completa
Entregas perfectas = # de ordenes con entregas perfectas *100
# de ordenes programadas
R10- 02 Garantizar que el tiempo de almacenamiento del producto terminado sea

inferior a 90 días
Rotación de inventarios p. terminado=promedio del inventario durante el periodo * 365

Costo producto terminado del periodo
Lograr que el costo real del empaque no exceda el 100% del costo
presupuestado.
% Costos de empaque = (Costo Real )*100

Costo presupuestado
Lograr que el costo del transporte de las mercancías no exceda el 1% de las

ventas.
Costo del transporte = valor envío mercancías

ventas
PROCESOS DE APOYO
A1 - GESTION HUMANA
A1-01 Proveer a la compañía del personal competente teniendo como guía el perfil
ideal que contribuya al logro del desarrollo de competencias, basada en la
formación
Indicadores
Eficacia de la formación: calificación de 1.0 a 5.0, aprueba con 3.5
Evaluación teórica de conceptos desde el individuo
Evaluación teórica de conceptos desde el proceso
Cubrimiento de la formación: %cubrimiento = (# personas formadas) x100

# Personas programadas
Evaluación de desempeño: test de evaluación desde el ser basado en el perfil del
cargo
Ausentismo: % ausentismo = (# eventos EG o AT) x 100

# Personas expuestas
A2 – CONTROL DE DOCUMENTOS Y REGISTROS
A2-01 Garantizar el control de la documentación logrando cero no conformidades

por control de registros y documentos.
# de No conformidades encontradas en auditoria por control de documentos y

registros = 0
A3 – SISTEMAS
A3-01 Implementar y dar soporte a los usuarios de equipos y software con una
eficiencia del 90% en atención y cumplimiento.
Cumplimiento de solicitudes = (solicitudes atendidas) x 100

Total de solicitudes
% mantenimiento preventivo de equipos= (equipos revisados) x 100

Total equipos
A4 – MANTENIMIENTO
A4-01 Reducir los tiempos muertos por daños mecánicos en un porcentaje inferior
al 1% y los daños eléctricos al 0.5% del total de tiempo trabajado
A4-02 Ejecutar al 100% el programa de mantenimiento preventivo
% tiempo muerto por daño mecánico = (tiempo reportado daño) x 100

Tiempo total turno
% tiempo muerto por daño eléctrico = (tiempo reportado daño) x 100

Tiempo total turno
%mantenimiento preventivo ejecutado = (tareas ejecutadas) x 100

Tareas programadas
A5 METROLOGIA
A5-01 Cumplir al 100% con el plan de calificación y verificación de los equipos de

medición dentro del programa para la gestión metrológica y proporcionar la
conformidad del producto.
% cumplimiento del plan de calibración y verificación = (tareas ejecutadas) x 100

Tareas programadas
A6 SERVICIOS GENERALES
A6-01 Garantizar al 100% que toda la infraestructura y el ambiente de trabajo de la

compañía se mantenga en óptimas condiciones.
Planilla de evaluación por zonas (semanal): calificación mínima 4.0
PROCESOS DE MEDICIÓN ANALISIS Y MEJORA
M1 – AUDITORIAS INTERNAS
M1-01 Garantizar la conformidad de la implementación y mantenimiento del

Sistema de Gestión de la Calidad con respecto a los requisitos de la norma ISO
9001:2008.
# No Conformidades del Sistema de Gestión = 0
M2 – ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS
M2-01 Garantizar la eliminación de las causas reales que originen No

Conformidades a través de la ejecución de acciones correctivas.
%cumplimiento de acciones correctivas = (acciones correctivas cerradas) x 100

Acciones correctivas propuestas
M2-02 Garantizar la eliminación de causas potenciales que originen No

Conformidades a través de la ejecución de acciones preventivas.
%cumplimiento de acciones preventivas = (acciones preventivas ejecutadas) x 100

Acciones preventivas propuestas
M3 – ESTADISTICA
M3-01 Brindar información confiable, significativa, real y precisa que permita

conocer el estado del Sistema de Gestión de la Calidad en cuanto al cumplimiento
de los objetivos que ayuden a la toma de decisiones, garantizando la eficacia y la
mejora continúa mediante los indicadores de gestión.
PLANES DE ACCIÓN Y CAPACITACIÓN PARA EL CAMBIO CULTURAL
Conscientes del impacto que generaría el desarrollo de la herramienta para la

cultura empresarial de Top Flight Andina SA, presentándose diversas barreras en
su implementación, adecuación y desarrollo desde el recurso humano en los
aspectos de procedimiento, de actitud y de ejecución de funciones, se desarrolló
una estrategia participativa donde todos los empleados tendrán capacitación,
participación, revisión y conocimiento de las decisiones y reformas adquiridas en
la misma forma en que se realizarán espacios de análisis de propuesta y mejoras.
Programa de Capacitación “Desarrollo de Habilidades de Trabajo hacia la
Integración Estratégica”. (Ver Anexo B)
Objetivo
Desarrollar las competencias y las herramientas necesarias para lograr un
excelente desempeño laboral bajo la metodología de trabajo de Cuadro de Mando
Integral, que permita la integración eficaz de las diferentes áreas de la compañía,
para así lograr resultados positivos y competitivos, orientados al cumplimiento de
los objetivos estratégicos de la Topflight Andina SA.
Esta capacitación está orientada por módulos de acuerdo al público objetivo al
cual se busca llegar:
Módulo 1.
Sensibilización al cambio
Objetivo: Propiciar un espacio de reflexión, reconocimiento de la necesidad de
cambio y motivación intrínseca del ser hacia nuevas ideas y tendencias, donde se
reconozca el proceso evolutivo de la empresa y se autogestione la motivación
para ser un elemento participativo y artífice de una nueva cultura.
Este módulo está dirigido a todo el personal de la empresa enmarcado en el nivel
Directivo, Mandos Medios, Operativo y de apoyo.
Módulo 2.
Trabajo en equipo
Objetivo: Coordinar los esfuerzos de formación y capacitación hacia la integración
y el desarrollo de habilidades para el trabajo en equipo, generando en el ser un
reconocimiento de sí mismo como parte colaborativa, participativa y creadora de
un insumo necesario para otro proceso, al interior de la empresa.
Módulo 3.
Servicio y cliente interno
Objetivo: Crear un ambiente y clima laboral que permita el relacionamiento de las
personas como integrantes de equipos de trabajo que interactúan entre sí, para
garantizar la eficiencia.
Módulo 4.
Encaminando esfuerzos hacia la planeación estratégica: una mirada al futuro
Objetivo: Desarrollar un lenguaje común y entendimiento del negocio orientado
hacia los objetivos estratégicos, donde la participación de todos es fundamental
para la consecución de las metas empresariales y el beneficio común.
Módulo 5.
Innovación para la productividad y el desarrollo
Objetivo: Brindar conceptos, metodologías y herramientas diferenciadoras que
permitan hacer las cosas mejor y de forma más eficiente.
Este módulo está dirigido al nivel Directivo y los Mandos Medios, quienes serán
los responsables de bajar la información al personal operativo y de apoyo en
sesiones de capacitación por procesos.
Módulo 6.
Procesos flexibles
Objetivo: Adquirir los conocimientos sobre la metodología de Cuadro de Mando
Integral basada en las teorías de Edward Norton y Robert Kaplan para la
alineación del trabajo y los procesos hacia los objetivos estratégicos,
desarrollando también las habilidades para la administración de la herramienta
desarrollada a medida para Top Flight Andina SA.
Este módulo está dirigido al nivel Directivo y los Mandos Medios, quienes serán
los responsables de bajar la información al personal operativo y de apoyo en
sesiones de capacitación por procesos.
Programa de Participación y Revisión bimensual (Pendiente con fotos)
Dentro de la metodología propuesta y siguiendo con los lineamientos propuestos
por Kaplan y Norton, uno de los objetivos principales es garantizar la permanencia
de la herramienta, para lo cual se propuso la presentación de los indicadores
mensualmente a toda la empresa utilizando cuatro etapas:
Primera: presentación de los resultados de los indicadores a todo el personal (de

acuerdo al proceso al cual pertenezcan, dividiéndose en grupos de interés grupos,
es decir; los de Dirección, Realización, Apoyo y Medición), frente a las metas de
cada proceso y seguimiento a los planes de acción. Envío de los mismos a
Estadística.
Segunda: proposición de planes de acción concretos, con el objetivo de mejorar el

indicador y alcanzar el resultado esperado orientado al cumplimiento de las metas
del proceso, bajo el aporte y construcción de todos.
Tercera: presentación a la Alta Dirección de los indicadores, consecución de

metas de procesos y propuestas de mejoramiento por parte de los mandos medios
y el personal operativo y de apoyo, por medio de delegados.
Cuarta: presentación de las decisiones adoptadas por la alta gerencia a los

mandos medios y al personal operativo y de apoyo.
De cada reunión se construirá un acta que soporte los planes propuestos, que
deberá ser publicada y presentada a través de los medios internos de
comunicación para su seguimiento.
Con esta información en reunión de Gerencia (Revisión por la Dirección), el

Gerente General y el Representante de la Alta Dirección tomarán las respectivas
decisiones en torno a la mejora continua y la administración de la compañía.
Reunión mensual con la Gerencia y la Alta Dirección en planta (programa de

dudas y sugerencias) (Pendiente con fotos)
Este espacio está orientado generar un ambiente de cercanía y confianza entre los
directivos, los mandos medios y el personal operativo y de apoyo, para tratar y
analizar todo tipo de sugerencias, inconformidades y eventos en cualquier
temática de la empresa, el personal, etc., con el fin de garantizar el buen clima
laboral y buscar opciones de mejora continua en todos los aspectos. De igual
forma se cerrará un acta con los acuerdos alcanzados y las propuestas a estudiar,
que derivará en toma de decisiones para ser presentadas a través de los medios
de comunicación internos.
Desarrollo y optimización de medios de comunicación internos
Carteleras (Pendiente con fotos)
Se optimizará la utilización de las carteleras para publicar información relevante
sobre las diversas temáticas que competen a la empresa y sus trabajadores. La
periodicidad de actualización serás semanal o según el tema y la prontitud de la
información lo requieran.
Estos espacios estarán divididos en 3 secciones:
De su interés: contará con información de interés general en todos los aspectos

que competen al los trabajadores.
Topasa al Día: será alimentada con la información de la empresa que competa a
todo el personal, incluyendo resultados, comunicados, actas, decisiones, etc.
Por su salud, seguridad y bienestar:
Boletín interno.
DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA PARA DISMINUIR LA CAPACIDAD OCIOSA DE

LA EMPRESA.
Con el fin de ocupar la capacidad ociosa de Top Flight Andina SA, generar el
crecimiento de la empresa gracias a las ventas y al ingreso e incremento en el
mercado, se ha planteado la ruta a seguir:
1. Revisión de capacidad instalada y factibilidad de desarrollar nuevos

procesos.
• Verificación técnica de la capacidad de producción con la tecnología

existente.
• Desarrollo de estudios de factibilidad para la creación e

implementación de procesos que permitan nuevos productos, de
acuerdo a las necesidades del mercado y al público objetivo de la
empresa, generando mayor oferta de servicios.
2. Contratación de estudio de mercadeo y logística a nivel nacional para

identificar o definir:
• Nuevos mercados a desarrollar y penetración de los existentes a

nivel nacional e internacional.
• Identificación de perfil de nuestros clientes de acuerdo a los servicios

ofrecidos.
• Propuesta de valor diferenciadora de acuerdo a nuestras

capacidades y necesidades del cliente.
• Asociaciones estratégicas con clientes, proveedores y canales de

distribución.
• Estrategia de canales de distribución y logística de procesos.
• Canales de comunicación, integración y atención con el cliente y los

proveedores.
• Precio y presentación de portafolio.

3. Desarrollo de alianzas estratégicas como tercerización de procesos o
producción a clientes nacionales que exporten.
4. Revisión, definición y reestructuración de área comercial de Top Flight

Andina SA.
5. Diversificación interna de clientes y asignación de recursos para cada uno.
3.2 ENUNCIADOS ESTRATEGICOS
Estos enunciados fueron creados siguiendo la metodología de Robert Kaplan /

David Norton.
3.2.1 Misión.
Poner a disposición de nuestros clientes lo último en tecnología de impresión a

través de procesos certificados, para proyectar su imagen ante los más exigentes
mercados nacionales e internacionales, promoviendo el desarrollo sostenible de
las competencias profesionales de nuestro recurso humano y la generación de
valor por parte de la organización para sus accionistas.
3.2.2 Visión.
Proveer soluciones de empaque que generen un alto valor agregado al producto

final de nuestros clientes, siendo capaces de evolucionar constantemente como
empresa, manteniendo un alto valor para permanecer y crecer en el mercado y ser
identificados como símbolo de excelencia.
3.2.3 Valores.
Respeto: Aceptar y valorar las cualidades, defectos y opiniones del otro.

Tener un profundo respeto por nosotros mismos, por nuestro País, su gente
y sus instituciones, nuestra empresa, compañeros, directivos y
colaboradores, entregando a nuestros proveedores y clientes, productos en
excelentes condiciones, como símbolo de respeto hacia el mercado que
atendemos.
Diligencia: Es la oportunidad y excelencia con que se realiza la labor
asignada, partiendo más allá del deber y trabajando con entusiasmo, pasión
y alegría para hacer las cosas bien
Compromiso: Responsabilidad con nosotros mismos, con la familia, la

empresa y el país, para proyectar excelencia entre el grupo al que
pertenecemos.
Lealtad: Acción de permanencia con el compromiso adquirido, ante

circunstancias cambiantes. Ser éticos y honestos con nuestra compañía,
país y sociedad, guardar los secretos profesionales y realizar con
excelencia nuestro trabajo.
Política de Calidad: Es nuestra permanente búsqueda, orientar los

esfuerzos de nuestros colaboradores y la filosofía de nuestra organización,
hacia el mejoramiento continuo de nuestros procesos, regidos y
fundamentados dentro de un sistema de gestión de la calidad.
Investigamos, desarrollamos y retroalimentamos, actividades en función del
cumplimiento de la satisfacción y las expectativas de nuestros clientes, en
términos de entregas perfectas. Del mismo modo desarrollamos nuestras
actividades con personal competente y motivado, soportándonos en sus
principios, valores y actitudes, para mantenerla eficacia de S.G.C. y lograr
el cumplimiento de los Objetivos.
3.2.4 Objetivos Estratégicos Topflight Andina.
•Lograr un margen Ebitda mayor a 12%.
•Lograr un nivel de satisfacción mayor al 95% en nuestros clientes.
•Realizar entregas perfectas de nuestros pedidos con un nivel superior al 95%.
•Lograr niveles de eficiencia de producción superiores al 90%.
•Lograr niveles de costo de no calidad inferior al 1.8% con respecto a las ventas.
•Alcanzar un desarrollo del 95% en las competencias necesarias por parte de

nuestro recurso humano para desarrollar las operaciones internas del negocio.
•Desarrollar nuevos mercados y penetrar los existentes para incrementar la

participación en un 10%.
3.3 DEFINICIÓN DEL CLIENTE
Nuestros clientes son los diferentes procesos de la empresa y su recurso humano,

conformados por 82 empleados a la fecha, distribuidos así:
D Procesos de Dirección
D1 Administrativo
D2 Financiero
D2-01 Contabilidad
D2-02 Cartera
D2-03 Tesorería
D3 Revisión por la Dirección
R Procesos de Realización del Producto
R1 Comercial
R2 Planeación y programación
R3 Pre-prensa
R4 Compras
R5 Tintas
R6 Montajes
R7 Impresión
R7-01 Impresión Flexo
R7-02 Impresión Digital
R8 Embobinado
R9 Calidad
R9-01 Inspección de Materias primas
R9-02 Inspección Producto en proceso
R9-03 Inspección Producto terminado
R9-04 Control Producto no conforme
R10 Despachos
A Procesos de Apoyo
A1 Gestión Humana
A2 Documentación
A2-01 Control de Documentos
A2-02 Control de Registros
A3 Sistemas
A4 Mantenimiento
A5 Metrología
A6 Servicios Generales
M Procesos de Medición, Análisis y Mejora
M1 Auditorías internas
M2 Acciones Correctivas y Preventivas
M3 Estadística
Se realiza la clasificación por áreas y personas porque permitirá definir el papel a

desempeñar e impacto en la consecución y aporte a la alimentación del modelo.
De acuerdo a la clasificación obtenida, se definieron los diferentes tipos de clientes

internos, de acuerdo a los perfiles de cargo y niveles al interior de la organización:
Directivos: Tienen a su cargo los puestos directivos y son quienes toman las
decisiones estratégicas en la Empresa, desde las perspectivas Financiera,
Humana, de Procesos y Comercial. Interactúan con toda la organización.
Su nivel de formación debe ser profesional bilingüe con especialización en

temáticas acordes con su área de desempeño.
Jefes de Proceso: Coordinar la ejecución efectiva y desarrollo del proceso que

está bajo su cargo, garantizando la calidad y entrega perfecta del producto
obtenido como materia prima de los otros procesos y entregar resultados de
acuerdo a la planeación acordada con los jefes de proceso. Interactúan con el
nivel de Jefes de Área y el proceso.
Su nivel de formación esté entre técnico, tecnólogo y profesional.

Operarios: Desarrollan la ejecución operativa y la elaboración del producto,
teniendo a su cargo pequeñas secciones o labores definidas que aportan valor,
como insumo de otros procesos en la cadena productiva.
Su nivel de formación está entre bachiller, técnico y personal certificado.
Personal de Apoyo:
Encargados de llevar a cabo todos los procesos indirectos al producto, como

vigilancia, servicios generales, recepción, transporte, entre otros.
Su nivel de formación debe ser bachiller.
3.4 VALOR PARA LA EMPRESA
Mejorar la competitividad de la empresa, sus procesos y el estado financiero

actual, a través de una herramienta a medida que permita orientar el trabajo de
sus áreas hacia el cumplimiento de metas comunes corporativas, que garanticen
la viabilidad en el año en curso y la toma de decisiones.
3.5 RETRIBUCIÓN PARA EL NEGOCIO
Confiabilidad en la toma decisiones con base en la información obtenida a partir

de los indicadores; cultura de trabajo orientado a la consecución de los objetivos
tácticos y estratégicos; mejoramiento del rendimiento financiero de la empresa;
integración de procesos de forma más clara y efectiva incrementando los niveles
de calidad y disminuyendo los reprocesos; disponibilidad de información en
tiempo real del producto y los procesos; incremento en la eficiencia, la eficacia y la
productividad; desarrollo y penetración de nuevos mercados; crecimiento en
ventas en el corto plazo y mejoramiento de las condiciones laborales a través del
desarrollo de actividades sociales y humanas para los trabajadores; disminución
del impacto ambiental e incremento en el aprovechamiento de desechos;
incremento de la mano de obra y aumento en la generación de empleo, es la
retribución que obtendrá la empresa con la aplicación de la herramienta, que
obtendrá los recursos del capital propio desembolsado por Topflight Andina SA.
3.6 LÓGICA ECONÓMICA
Topflight Andina SA. en el mediano plazo estará integrada y orientada al

cumplimiento de estrategias macro, donde cada proceso tendrá personal interno
capaz de orientar sus resultados hacia el beneficio general y al producto final,
transfiriendo su conocimiento técnico, manteniendo el know how de la compañía y
elevando el nivel de la productividad y la competitividad.
Así mismo, la Empresa tendrá la posibilidad de maximizar la capacidad de atender

las variaciones de la demanda con tecnología de punta y personal competente en
cada cargo.
3.7 MATRIZ DOFA
Análisis DOFA Objetivos Estratégicos
• Lograr un margen Ebitda mayor a 12%.
FORTALEZAS DEBILIDADES
- Alta capacidad instalada de - Las ventas mensuales no alcanzan a
producción. representar el 50% de la capacidad
- Tecnologia de punta. instalada
- Empresa reconocida en el mercado. - Alto costo financiero de los activos
- Sana cartera. fijos
- Alta financiación con proveedores. - Mínimo retorno de la inversión
- Ausencia de una segmentación
efectiva de clientes
OPORTUNIDADES AMENAZAS
- Aprobación TLC y tratados con otros - Nuevos competidores.
países. - Alza en el petróleo.
- Mayor existencia de proveedores de - Crecimiento y desarrollo de la
materias primas críticas. competencia.
- Mayor existencia de proveedores de - Precio de la competencia basado en
medios de transporte. utilidad marginal.
- Nueva infraestructura vial y medios de
comunicación.
• Lograr un nivel de satisfacción mayor al 95% en nuestros clientes.
-Cumplimiento y satisfacción de - Incumplimiento en entrega de pedidos
necesidades y requerimientos del - Alto lead time en elaboración de
cliente. pedidos
- Alto conocimiento técnico de los
procesos por parte del recurso humano.
- Procesos certificados ISO 9001:2008.
- Integración horizontal hacia delante
con los clientes.
- Mayor flexibilidad en la exigencia de - Lead time de entrega mas bajo por
cumplimiento de estándares en la parte de la competencia.
industria flexográfica por parte de las - Proceso de preprensa integrado a la
empresas cliente. estructura interna de los procesos de la
competencia.
- Capacidad de inventarios de la
competencia mas alto
- Precios más bajos en el mercado.
• Realizar entregas perfectas de nuestros pedidos con un nivel superior al

95%.
- Integración horizontal y desarrollo de - Bajos niveles de inventario de
proveedores. materias primas.
- Integración horizontal hacia delante - Faltan procesos de control en los
con lo clientes. procesos de producción, generando
faltantes e inconformidad de entregas.
- No existe el proceso de preprensa
integrada a los procesos internos
- Mayor existencia de proveedores de - En Colombia no hay formación y
materias primas críticas. generación de conocimiento académico
- Mayor existencia de proveedores de de flexografía, preprensa y diseño
medios de transporte. especializado en flexografía.
- Nueva infraestructura vial y medios de - Los proveedores de preprensa no
comunicación. cuentan con tecnología para atender
las necesidades de la última tecnología
de impresión.
- Infraestructura vial del país en malas
condiciones.
• Lograr niveles de eficiencia de producción superiores al 90%.
- Implementación de la metodología - Alto porcentaje de trabajos nuevos
ASMED para la reducción de tiempos bajados de máquina.
muertos e incremento de eficiencia. - Las máquinas de impresión no son
- Actitud de apertura al cambio y operadas a la velocidad estándar.
mejora. - Solicitud frecuente de adiciones de
- Formación constante y sensibilización sustratos de impresión
orientada al recurso humano.
- Metodología de investigación de
causas.
- Bajo nivel de rotación de personal.
- Oferta y acceso a centros de - Niveles elevados de eficiencia por
formación, capacitación y certificación parte de la competencia, lo que puede
en pre prensa, prensa y post prensa en repercutir en las ventas
el sector flexográfico.
- Acceso a conocimiento en países
desarrollados en la industria
flexográfica.
- Desarrollo de tecnología en la
industria flexográfica.
- Variación de indicadores económicos
(Dólar - Euro) para adquisición de
tecnología en el mundo.
- Aprobación TLC y tratados con otros
países.
• Lograr niveles de costo de no calidad inferior al 1.8% con respecto a las

ventas.
- Procesos certificados en ISO - Incremento de adiciones de sustratos
9001:2008. de impresión
- Inspección de materia prima, de - Incremento de sobrantes y faltantes.
producto en proceso, producto final y - Devolución de pedidos por parte de
producto no conforme en búsqueda de los clientes.
mejorar la calidad. - Devoluciones internas de un proceso
- Recurso humano con las a otro.
competencias requeridas, calificado y - Mínimo control sobre el proceso de
con experiencia. preprensa por ser externo.
- Aplicación de normas militar estándar.
- Materias primas y tecnología
certificadas y control de proveedores.
- Acceso a la oferta de productos - Perdida de confianza por parte de los
sustitutos o insumos para el proceso clientes y poca credibilidad en el
(sustrato, tecnología, conocimiento) de mercado, lo que repercute en las
mejor calidad. ventas.
- Acceso a conocimiento en países - Des certificación de la norma ISO
desarrollados en la industria
flexográfica.
• Alcanzar un desarrollo del 95% en las competencias necesarias por parte

de nuestro recurso humano para desarrollar las operaciones internas del
negocio.
- Disponibilidad de tiempo y espacio - Poco presupuesto destinado a
para capacitación y formación. formación.
- Baja rotación de personal, permitiendo - Poco personal interno capacitado para
que la formación perdure realizar formación.
- Poca participación del personal de la
alta dirección en los procesos de
formación
- Formación técnica con el apoyo de - Migración de capital humano formado.
proveedores. - Evolución de tecnología y procesos
- Acceso a información especializada a que ocasionan escasez en el capital
través de medios humano para capacitación
• Desarrollar nuevos mercados y penetrar los existentes para incrementar la

participación en un 10%.
- Tecnología de punta. - Falencias en la estructura interna del
- Personal capacitado y competente. Área Comercial y Ventas.
- Reconocimiento y tradición en el - Carencia de proceso y Área de
mercado nacional. Mercadeo.
- Capacidad de respuesta y - Carencia de área de investigación y
cumplimiento de estándares desarrollo de nuevos productos.
internacionales.
- Certificación internacional ISO
9001:2008.
- Firma de TLC y tratados comerciales - Conflictos Geopolíticos con países
con otros países. limítrofes.
- Disminución de aranceles para - Competencia desleal.
exportar e importar. - Migración e infidelidad de clientes
- Desarrollo de nuevos productos a los buscando economía máxima.
cuales el nuestro sirva como insumo. - Falsificación e imitación de la
industria flexo gráfica.
3.8 ESTRATEGIAS, AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
Para garantizar la viabilidad del negocio y la orientación de todas las áreas hacia
los objetivos comunes de la Compañía, se diseño una estrategia de revisión y
evaluación de los procesos, sus indicadores y relaciones entre áreas, teniendo
como eje principal el recurso humano.
Posterior a esta etapa de estudio, bajo el acompañamiento de los jefes de

proceso, se identificaron las principales falencias encontradas en los objetivos
generales y específicos, en los métodos y procedimientos establecidos, su
influencia en la cadena productiva hasta la llegada al cliente final, desarrollando
nuevos indicadores, modificando y adaptando los existentes según la necesidad.
Se definieron nuevas tareas específicas, se redefinieron los perfiles de los cargos

críticos (Ver anexo A), se eliminaron reprocesos y se identificaron falencias de
conocimiento, para construir un modelo de capacitación que respondiera a las
necesidades (Ver anexo B), para generar compromiso y una nueva orientación
hacia la el trabajo basado en la herramienta desarrollada.
3.9 ANÁLISIS OPERATIVO
3.9.1 Instalaciones de la Empresa. Topflight Andina SA. está radicada en el

Municipio de Sabaneta, con cobertura de prestación de servicios a nivel nacional,
en un sector industrial cerca la ciudad de Medellín, de fácil desplazamiento y
acceso para la recepción de materias primas y despacho de productos, bajo las
condiciones de funcionamiento necesarias para garantizar la excelente calidad de
los productos contribuyendo a maximizar las utilidades y disminuir los costos de
operación.
Esta zona de ubicación, cuenta con todos los servicios públicos y vías de acceso,
además de estar a pocas cuadras de los centros administrativos municipales,
universidades, institutos, supermercados, restaurantes y centros comerciales,
entre otros.
3.9.2 Organigrama. Ver Figura 2
3.9.3 Responsabilidad y autoridad.
Gerencia
El Gerente de Topflight Andina SA. es el responsable de la Política de la Calidad,

el cual posee la autoridad final en todos los aspectos relacionados con el S.G.C y
la mejora continua de los procesos. Preside el Comité de Gerencia que se reúna
cada cuatro meses al realizar el proceso de Revisión por la Dirección (D3).
Adicionalmente, junto con los integrantes de la Alta Dirección, es responsable de

la recolección de datos, procesamiento, evaluación y análisis de la información
resultante, para facilitar la toma de acciones encaminadas a la mejora continua del
S.G.C. la eficacia y logro de los objetivos.
Dirección Comercial
Es responsable de las áreas de Ventas Nacionales e Internacionales, liderando el

proceso Comercial (R1).
Adicionalmente es responsable de la recolección de datos, procesamiento,

evaluación y análisis de la información resultante para facilitar la toma de acciones
encaminadas a la mejora continua, fortaleciendo al interior de la Compañía el
principio número 7 del S.G.C. (Principio 7 del Sistema de Gestión de la Calidad:
Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones). Ver Anexo C.
La eficacia de dichas acciones forma parte de las entradas al Proceso de Revisión

por la Dirección (D3).
Dirección Administrativa y Financiera
A través de los procesos Administrativo (D1) y Financiero (D2) garantiza la

existencia y asignación de recursos para el Sistema de Gestión de la Calidad y
para todas las actividades de la Organización.
Además, como apoyo a la gestión de los recursos y a la comunicación lidera los
procesos de Gestión Humana (A1), Sistemas (A3), comunicación (A5) y Servicios
Generales (A7).
El proceso comprende las siguientes funciones:
a) Preparación, análisis y flujo adecuado de la información contable y

financiera.
b) Administración eficiente del capital de trabajo: establecer niveles
deseables de efectivo, cartera e inventarios y controlar permanentemente
la inversión allí representada.
c) Selección y evaluación de inversiones a largo plazo, que se requieran
para la marcha del negocio.
d) Consecución y manejo de los fondos requeridos por la Compañía.
e) Responsabilidad por el manejo de las operaciones internas de la
Organización.
f) Hacer parte de la definición de objetivos, estrategias y acciones que
contribuyan a elevar el valor económico de Topflight Andina SA.

encaminadas a la mejora continua de los procesos que lidera, fortaleciendo al
interior de la Compañía el principio número 7 del S.G.C. (Principio 7 del Sistema
de Gestión de la Calidad: Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones).
Ver Anexo C.

Dirección de compras.
A través del proceso de Compras (R4) asegura que la materia prima comprada por
Topflight Andina SA. cumpla con los requisitos especificados.
Diseña y evalúa permanentemente las estrategias de información y operación

logística, con el objetivo de realizar una excelente programación de compras y
garantizar así el cumplimiento de requisitos.

interior de la Compañía el principio número 7 del S.G.C. (Principio 7 del Sistema
de Gestión de la Calidad: Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones).
Ver Anexo C.
Gerencia de Planta
Establece y ejecuta planes de productividad que afecten positivamente los

resultados operacionales de la compañía en concordancia con sus objetivos
estratégicos, basados en evidencias cuantitativas y cualitativas que permitan
implementar y evaluar el mejoramiento en cada uno de los procesos de la
organización que la lleven a ocupar niveles de privilegio por su competitividad.
Es responsable en el S.G.C de los procesos Planeación y Programación (R2) Pre-

Prensa (R3), Compras (R4), Tintas (R5), Montajes (R6), Impresión (R7),
Embobinado (R8), Calidad (R9), Despachos (R10). Documentación (A2).
Mantenimiento (A4), Metrología (A6), Auditorías Internas (M1), Acciones
Correctivas y Preventivas (M2) y Estadística (M3).
Adicionalmente, junto con los integrantes de los procesos arriba mencionados es

responsable de la recolección de datos, procesamiento, evaluación y análisis de la
información resultante para facilitar la toma de acciones encaminadas a la mejora
continua de los procesos que lidera, fortaleciendo al interior de la compañía el
La eficacia de dichas acciones forma parte de las entradas al Proceso de

Revisión por la Dirección (D3).
Dirección de Calidad
Establece y ejecuta las inspecciones tanto de materia prima, inspección en

proceso, inspección final como control de producto no conforme (R9-01). (R9-02).
(R9-03). (R9-04).

interior de la compañía el principio número 7 del S.G.C. (Principio 7 del Sistema de
Gestión de la Calidad: Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones).
Ver Anexo C.
La eficacia de dichas acciones forma parte de las entradas al Proceso de

Revisión por la Dirección (D3).
Representante de la Dirección
Sus responsabilidades coinciden con las descritas en el numeral 5.5.2 de la norma

ISO 9001:2008:
“Representante de la dirección
La alta dirección debe designar un miembro de la dirección quien, con

independencia de otras responsabilidades, debe tener la responsabilidad y
autoridad que incluya:
a) Asegurarse de que se establecen implantan y mantienen los

procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad,
b) Informar a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de

gestión de la calidad y de cualquier necesidad de mejora, y
c) Asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los

requisitos del cliente en todos los niveles de la organización.
Nota. La responsabilidad del representante de la dirección puede
incluir relaciones con partes externas sobre asuntos relacionados con
el sistema de gestión de la calidad.”1
Hacer parte del Comité de Gerencia de Topflight Andina SA.
Adicionalmente, junto con los integrantes de todos los procesos del S.G.C es

Responsables de los Procesos del S.G.C
Son responsables de la recolección de datos, procesamiento, evaluación y análisis

de la información resultante para facilitar la toma de acciones encaminadas a la
mejora continua de los procesos que lidera, fortaleciendo al interior de la
compañía el principio número 7 del S.G.C. (Enfoque basado en hechos para la
toma de decisiones). Ver Anexo C.
1
NTC ISO 9001:2008
3.10 MAPA DE PROCESOS DE LA COMPAÑÍA
En el mapa de procesos que se presenta en la Figura 3, se muestra de modo

gráfico los diferentes macro procesos que la Compañía desarrolla para la
producción y el control administrativo y financiero.
El detalle de los procesos de cada macro proceso se puede observar en la hoja de

caracterización de cada proceso. Ver Anexo D.
3.11 CONVENCIONES Y PRESENTACIÓN DE DOCUMENTOS DEL S.G.C
En Topflight Andina SA se ha definido la NORMA CERO A2-PR-00 cuyo propósito

es estructurar y definir una documentación unificada y estandarizada para todos
los documentos de origen interno, involucrados dentro del Sistema de Gestión de
la Calidad.
AC ACUERDO DE CALIDAD
CT CATÁLOGO
EC ESTÁNDAR DE CALIDAD
FT FICHA TÉCNICA
HL HISTORIA LABORAL
HV HOJA DE VIDA
IN INSTRUCTIVO
LE LISTADO EQUIPOS
LM LISTADO MAESTRO
MC MANUAL DE LA CALIDAD
MP MAPA DE PROCESOS
PR PROCEDIMIENTO
RG REGISTRO
TM TABLA DE MUESTRA
3.12 HIPÓTESIS
Ante la ausencia de la herramienta que permita la integración de las áreas y

procesos, bajo un análisis compartido y con un objetivo unificado de los
indicadores, la empresa no podrá generar las condiciones que le permitan
mantenerse y expandirse en el mercado, quedando relegada y en inferiores
condiciones que sus competidores, lo que a largo plazo la puede llevar a la
quiebra, venta o liquidación.
Bajo el desarrollo e implementación de la herramienta de mando integral, bajo el

modelo de Balance Score Card, garantizaremos la integración de la información
hacia el mejoramiento continuo de los procesos y las áreas, conformes a la visión
y la misión de la Empresa, incrementando el nivel de viabilidad, que nos
garantizará la generación de nuevos compradores, la optimización de recursos y
tiempo, posicionándonos hacia el cumplimiento de las necesidades del cliente y el
medio cada vez más competitivo y exigente.
3.13 VARIABLES.
3.13.1 Indicadores. La siguiente es la definición de los indicadores que apuntan a

optimizar el margen EBITDA como objetivo estratégico primordial y que están
incluidos en el análisis del Balance Score Card dentro del cuadro de mando
integral.
Incrementar la eficiencia de los recursos financieros de la empresa, logrando que

el costo financiero no supere el 3%.
# Días que tarda en recuperar la cartera = CxC Promedio*365

Ventas
# Días que tarda en pagar a proveedores = CxP Promedio *365
Compras
% Cumplimiento de ventas = ventas reales *100

Presupuestadas
% Crecimiento de ventas = Ventas P.act – Ventas P.ant *100

Ventas P.act
% Cumplimiento de programación = # de trabajos entregados a tiempo * 100

Total de trabajos programados
% Sobrantes y Faltantes=Etiquetasproducidas *100

Etiquetas solicitadas
% Desperdicio = Metros producidos*100

Metros solicitados
% Cumplimiento de entrega = (#Artes entregados en 24 horas)*100

#Artes solicitadas
Días de lead time = Fecha de entrega – Fecha de solicitud
% Costo Preprensa = Costo Real *100

Costo presupuesto
%Trabajos bajados de máquina = # trabajos bajados*100

# Trabajos al mes
Días de lead Time = Fecha de entrega – Fecha de solicitud
Costo de adiciones = Costo adición *100

Costo presupuestado
% Costo de la Materia Prima = Costo Real del m2*100

Costo presupuestado m2
Rotación de inventarios = promedio del inventario durante el periodo * 365
Costo mercancías compradas del periodo
Lead time de Tintas = Fecha de entrega – Fecha de solicitud
% Costos en Tintas = ( Costo Real )*100

Costo presupuestado
% Desperdicio =cm² cinta utilizada*100

cm²cinta presupuestada
Vida útil del Fotopolímero =( Mto. Real ) *100

Mto. Presupuestado
Costo Devoluciones externas = Costo real después devolución * 100

Costo presupuestado
Entregas perfectas = # de ordenes con entregas perfectas *100

# de ordenes programadas
Cubrimiento de la formación: %cubrimiento = (# personas formadas) x100

(# personas programadas)
Ausentismo:% ausentismo = (# eventos EG o AT) x 100

(# personas expuestas)
# de No conformidades encontradas en auditoria por control de documentos

y registros = 0
% tiempo muerto por daño mecánico = (tiempo reportado daño) x 100

(tiempo total turno)
% tiempo muerto por daño eléctrico = (tiempo reportado daño) x 100

(tiempo total turno)
% cumplimiento plan de calibración y verificación = (tareas ejecutadas) x 100

(tareas programadas)
%cumplimiento acciones correctivas = (acciones correctivas cerradas) x 100
(acciones correctivas propuestas)
%cumplimiento acciones prevent.=(acciones preventivas ejecutadas)x 100

(acciones preventivas propuestas)
3.13.2 Análisis de Mercadeo y Análisis Financiero. Por la naturaleza del proyecto

desarrollado, bajo la modalidad de mejoramiento de empresa desde la producción
y los procesos, no aplica la realización del estudio financiero y del estudio de
mercadeo.
Esta consideración se tomó bajo el aval del asesor del trabajo de grado y del
Centro de Emprendimiento del Ceipa.
4. ASPECTO METODOLÓGICO
A continuación se describirán las herramientas, autores y conceptos en los cuales

se basó el modelo de investigación para desarrollar la propuesta de mejoramiento
para la Empresa Topflight Andina SA.
4.1 MATRIZ DOFA
A través de esta metodología se realizó el análisis de la empresa y los procesos

orientados al cumplimiento de los objetivos estratégicos, identificando las
condiciones y factores que garanticen o imposibiliten la viabilidad en el mediano y
largo plazo, definiendo las estrategias a implementar.
4.1.1 Definición. “La matriz DOFA (conocido por algunos como FODA, y SWOT
en inglés) es una herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones
en toda clase de situaciones en negocios y empresas. DOFA es el acrónimo de
Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Los encabezados de la
matriz proveen un buen marco de referencia para revisar la estrategia, posición y
dirección de una empresa, propuesta de negocios, o idea.”2
“El análisis DOFA es una evaluación subjetiva de datos organizados en el formato

DOFA, que los coloca en un orden lógico que ayuda a comprender, presentar,
discutir y tomar decisiones. Puede ser utilizado en cualquier tipo de toma de
decisiones, ya que la plantilla estimula a pensar pro-activamente, en lugar de las
comunes reacciones instintivas.”3
4.2 MICROSOFT EXCEL
Para el montaje y la administración de la información obtenida a través de los

indicadores productivos, se optó por la utilización de hojas de cálculo, por su
sencillez y las facilidades que otorgan para el manejo y relacionamiento de datos,
permitiendo visualizar de forma más clara las tendencias de los procesos, sus
relaciones y efectos directos en los cuatro niveles de la metodología del Balance
2
Tomado de: http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=544; Agosto 22 de 2004.
3
Ibid.
Score Card y la proyección hacia el cumplimiento de los objetivos estratégicos de
Top Flight Andina SA.
Para esto, se contó Microsoft Excel 2007, como herramienta más adecuada y de
bajo costo que permitiera la simulación y reemplazara el desarrollo de un software
especializado a la medida de la empresa.
4.2.1 Definición. “Microsoft Excel permite analizar, administrar y compartir

información de más formas que nunca, lo que le ayuda a tomar decisiones
mejores y más inteligentes. Las nuevas herramientas de análisis y visualización le
ayudan a realizar un seguimiento y resaltar importantes tendencias de datos.”4
“La característica de segmentación de datos proporciona una visualización
mejorada de las vistas Tabla dinámica y Gráfico dinámico para poder segmentar y
filtrar datos de forma dinámica y mostrar exactamente lo que necesite.”5
4.3 NORMA ISO 9001:2008
La certificación ISO 9001 versión 2008 propinó la base fundamental para el

análisis de los procesos de la empresa y su lineamiento hacia los objetivos
estratégicos, tomando como modelo las pautas establecidas al momento en el
cual Top Flight Andina SA recibió la aprobación y certificación, para los cambios,
redefiniciones y reestructuración efectuada a través del plan de mejoramiento
construido para la empresa.
4.3.1 Definición. “Toda organización puede mejorar su manera de trabajar, lo cual

significa un incremento de sus clientes y gestionar el riesgo de la mejor manera
posible, reduciendo costes y mejorando la calidad del servicio ofrecido. La gestión
de un sistema de calidad aporta el marco que se necesita para supervisar y
mejorar la producción en el trabajo. Con mucha diferencia, en cuanto a calidad se
refiere, la normativa más establecida y conocida es la ISO 9001, la cual establece
una norma no sólo para la Gestión de Sistemas de Calidad sino para cualquier
sistema en general. La ISO 9001 está ayudando a todo tipo de organizaciones a
tener éxito, a través de un incremento de la satisfacción del cliente y de la
motivación del departamento.”6
4
Tomado de http://office.microsoft.com
5
Ibid.
6
Tomado y traducido de: http://www.iso.org/iso/home.html (Organización Mundial para la Estandarización
ISO).
“La ISO 9001:2008 es válida para cualquier organización, independientemente de
su tamaño o sector, que busque mejorar la manera en que se trabaja y funciona.
Además, los mejores retornos en la inversión, vienen de compañías preparadas
para implantar la citada normativa en cualquier parte de su organización.”7
4.4 BALANCE SCORE CARD
4.4.1 Definición. La metodología de Balance Score Card permite integrar

estratégicamente el progreso actual de la empresa y la visión futura de
funcionamiento del negocio, a través de un conjunto de indicadores establecidos,
agrupados en 4 perspectivas que fundamentan la totalidad de la Empresa,
permitiendo encausar los procesos hacia el cumplimiento de los objetivos
estratégicos.
“En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administración

de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa
hacia la consecución de las estrategias del negocio, a través de objetivos e
indicadores tangibles. La principal innovación fue la introducción de mediciones
sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos
financieros.
Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodología, lo importante es

que convierte la visión en acción mediante un conjunto coherente de indicadores
agrupados en 4 categorías de negocio.
Las 4 categorías de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y

Formación y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los
procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser
considerados en la definición de los indicadores. De acuerdo a las características
propias de cada negocio pueden existir incluso más, pero difícilmente habrá
menos de las mencionadas.
El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodología, pues se

presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y
los internos de los procesos, capacitación, innovación y crecimiento; también
existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos
(principalmente económicos) pasados e indicadores que impulsan la acción futura
(capacitación, innovación, aprendizaje, etc.).
7
Tomado y traducido de: http://www.iso.org/iso/home.html (Organización Mundial para la Estandarización
ISO)..
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se
están encaminando las acciones para alcanzar la visión. A partir de la
visualización y el análisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse
acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeño global de la
empresa.
Por sus características, le BSC puede implementarse a nivel corporativo o en

unidades de negocio con visión y estrategias de negocios definidas y que
mantengan cierta autonomía funcional.
Perspectivas del Balance Score Card
A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no

es indispensable que estén todas ellas; estas perspectivas son las más comunes y
pueden adaptarse a la gran mayoría de las empresas que no constituyen una
condición indispensable para construir un modelo de negocios.
Perspectiva financiera.
Históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados, pues son el
reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico,
de hecho, todas las medidas que forman parte de la relación causa-efecto,
culminan en la mejor actuación financiera.
Perspectiva del cliente.
Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia

el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del
mercado en el cual se está compitiendo.
Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los
clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente
permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente
basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros futuros
de categoría superior." (Kaplan & Norton).
Perspectiva procesos internos.
Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con

excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que
se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial
atención para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y así influyan a
conseguir los objetivos de accionistas y clientes.
Perspectiva de formación y crecimiento.
Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si piensan
obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aquí se identifican la
infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formación
y crecimiento en 3 áreas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente
son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitación a
personas, software o desarrollos, máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo
que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.8
Ver figura 4.
8
Tomado de: http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard.
5. ESTRUCTURA DE LA HERRAMIENTA BASADA EN EL BALANCE SCORE CARD
El resultado del análisis y redefinición realizado como Plan de Mejoramiento se evidencia en la herramienta montada
a partir de hojas de cálculo en Excel, que permite evaluar los nuevos indicadores hacia el cumplimiento de los
objetivos estratégicos, como se muestra a continuación:
5.1. Cuadro de Mando Integral

5.2. Valores Condicionales
5.3. Perspectivas vs Indicadores
5.4. Análisis de Relaciones: Desarrollo y aprendizaje - procesos
5.5. Análisis de Relaciones: Procesos - cliente

5.6. Análisis de Relaciones: Cliente - financiera
BIBLIOGRAFÍA
HARVATH AND PARTNERS (Empresa Comercial). Dominar el cuadro de mando

integral: manual basado en más de 100 experiencias. Barcelona. Ediciones
Gestión 2000, 2003. 507 p.
ECHAVARRÍA ESCOBAR, Santiago; HINESTROZA MALDONADO, Alejandro. 5´S

Plus: de lo visible a lo invisible a través de la gestión de resultados. Medellín.
Centro de ciencia y tecnología de Antioquia – CTA, 2008. 55 p.
KAPLAN, Robert.; Norton, David P. Cómo utilizar el cuadro de mando integral para
implantar y gestionar su estrategia. Barcelona. Ediciones Gestión 2000, 2001. 503
p.
KAPLAN, Robert.; Norton, David P. Cuadro de mando integral = Balanced

Scorecard. Barcelona. Ediciones Gestión 2000, 1996. 321 p.
KOTTER, Jhon P. Gestión del cambio. Ediciones Deusto 2000. Buenos Aires. 277
p.
KOURDY, Jeremy. Estrategia: claves para tomar decisiones en los negocios.

Ediciones Cuatro Media. Buenos Aires, 2008. 220p.MEJÍA GÓMEZ, Rodrigo.
Balanced Scorecard. Editorial Universidad Eafit. Medellín, 1999. 16 p.
MARÍN M, Henry. Transformación Cultural, diseño organizacional y gestión del

talento humano. Medellín. Editorial Servicios Profesionales, 2005. 218 p.
PICAZO MANRIQUEZ, Luis Rubén; MARTÍNEZ VILLEGAS, Fabián. Ingeniería de

servicios: para crear clientes satisfechos y lograr ventajas competitivas
sostenibles. México, Bogotá. Editorial MacGraw – Hill, 1991. 254 p.
SERNA GÓMEZ, Humberto. Gerencia Estratégica: teoría, metodología,

alineamiento, implementación y mapas estratégicos, 9 ed. Bogotá. 3R Editores,
2007. 145 p.
SERNA GÓMEZ, Humberto. Índices de gestión: cómo diseñar un sistema integral

de medición de gestión. 3 R Editores. Bogotá, 2001. 233 p.
ANEXO A.
Perfiles de cargos críticos
COD: A1-IN-04
PERFILES
FECHA: A2010 M 07 D 14
VERSIÓN: 1
GESTIÓN HUMANA A1
PÁGINA: 2 de 158
CARGO Embobinador (a)

OBJETIVO DEL CARGO Embobinar todos los trabajos impresos, troquelados y
estampados entregando a calidad dos días después de haber
recibido el trabajo así como también no superar el 1% de
devoluciones internas.
PERFIL IDEAL DEL CARGO
EDUCACION Bachiller
FORMACION ADQUIRIDA POR • Diplomado de SGC ISO 9001:2000

LA EMPRESA
HABILIDADES ESPECIFICAS • Tolerancia a la presión

• Responsabilidad
• Productividad
• Iniciativa – Autonomía
• Dinamismo – Energía
HABILIDADES CORPORATIVAS • Autocontrol
• Desarrollo de relaciones
• Orientación al logro
• Orientación a los procesos
• Adaptación al cambio
EXPERIENCIA Experiencia mínimo de 2 meses
RESPONSABILIDADES • Verificación de programa según maquina embobinadora

• Recepción de orden de producción
• Puesta a punto de maquina
• Hacer conteo manual de rollo
• Confrontar con estándar
• Cortar cores
• Hacer control en proceso
• Diligenciar registros
• Retroalimentar de fallas a los demás procesos
• Realizar indicadores
• Entrega informes de indicadores
COD: A1-IN-04
PERFILES
FECHA: A2010 M 07 D 14
VERSIÓN: 1
GESTIÓN HUMANA A1
PÁGINA: 3 de 158
CARGO Impresor
OBJETIVO DEL CARGO Producir etiquetas de alto valor agregado, logrando mantener las
variables de impresión dentro de los estándares definidos;
faltantes y sobrantes +/- 10% trabajos basados de maquinas de
3%, tiempos de alistamiento 15%, tiempo despeje de línea 5%,
tiempos muertos por causa 15%, tiempos de impresión 65%, y
generando acciones para minimizar las adiciones de material a un
3% del total facturado, logrando una entrega perfecta mayor al
95% del total de pedidos impresos.
PERFIL IDEAL DEL CARGO
EDUCACION Bachiller, técnico o tecnólogo
FORMACION ADQUIRIDA POR • Diplomado sistema de gestión de calidad ISO 9001:2000

LA EMPRESA
HABILIDADES ESPECIFICAS • Tolerancia a la presión
• Responsabilidad
• Productividad
• Iniciativa – Autonomía
• Dinamismo – Energía
HABILIDADES CORPORATIVAS • Autocontrol
• Desarrollo de relaciones
• Orientación al logro
• Orientación a los procesos
• Adaptación al cambio
EXPERIENCIA Experiencia mínimo 3 años
RESPONSABILIDADES • Impresión Flexo R7-01

• Impresión Digital R7-02
• Impresión Hot-Stamping R7-03
• Línea Multiuso R7-04
ANEXO B.
Modelo de capacitación.
D es arrollo de habilidades de trabajo hacia la

integrac ión es tratégic a
O bjetivo g eneral de l programa
Desarrollar las competencias y las herramientas necesarias para

lograr un excelente desempeño laboral bajo la metodología de
trabajo de Cuadro de Mando Integral, que permita la integración
eficaz de las diferentes áreas de la compañía, para así lograr
resultados positivos y competitivos, or ientados al cumplim iento de
los objetivos estratégicos de la Topflight Andina SA..
Mod. 1. Sensibilización al Cambio
• Objetivo:
Propiciar un espacio de reflexión, reconocimiento d e la necesidad

de cambio y motivación intrínseca del ser hacia nuevas ideas y
tendencias, donde se reco nozca el proceso evolutivo de la
emp resa y se autog estione la motivación para ser un elemento
participativo y artífice de una nueva cu ltura.
Mod. 2. Trabajo en equipo
• Objetivo:
Coordinar los esfuerzos de formación y capacitación hacia

la integración y el desarrollo de habilidades para el trabajo
en equipo, generando en el ser un reconocimiento de sí
mismo como parte colaborativa, participativa y creadora de
un insumo necesario para otro proceso, al interior de la
empresa.
Mod. 3. Servicio y Cliente Interno
• Objetivo:
Crear un ambiente y clima laboral que permita el

relacionamiento de las personas como integrantes de
equipos de trabajo que interactúan entre sí, para
garantizar la eficiencia.
Mod. 4. Encaminando esfuerzos hacia el futuro:

una mirada a la planeación estratégica.
• Objetivo:
Desarrollar un lenguaje común y entendimiento del negocio
orientado hacia los objetivos estratégicos, donde la
participación de todos es fundamental para la consecución de
la metas empresariales y el beneficio común.
¿Ob. Estratégicos?
Mod. 5. Innovación para la Productividad y el Desarrollo
• Objetivo:
Brindar conceptos, metodologías y herramientas

diferenciadoras que permitan hacer las cosas mejor y de
forma más eficiente.
Mod. 6. Procesos Flexibles
• Objetivo:
Adquirir los conocimientos sobre la metodología de

Cuadro de Mando Integral basada en las teorías de
Edward Norton y Robert Kaplan para la alineación del
trabajo y los procesos hacia los objetivos estratégicos,
desarrollando también las habilidades para la
administración de la herramienta desarrollada a medida
para Top Flight Andina SA.
ANEXO C.
Principios de la Calidad.
Los principios de la calidad son el pilar de un S.G.C cualquiera que sea su clase,
una empresa que implemente estos principios está cumpliendo con cualquier
norma certificable.
ENFOQUE AL CLIENTE
1° ¿Puede vivir una organización sin clientes?
LIDERAZGO
v 2° Decisión estratégica de la organización
PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL

3° Sin el la organización no existe
ENFOQUE AL CLIENTE
4° ¿Puede vivir una organización sin clientes?
ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA

5° GESTIÓN
Es necesario gestionar los procesos
MEJORA CONTINUA
6° Siempre existen áreas de la empresa que
mejorar
ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA

7° LA TOMA DE DECISIÓN
Asumir los riesgos de la decisión, con
conocimiento de causa
RELACIONES MUTUAMENTE
8° BENEFICIOSAS CON EL PROVEEDOR
¿Qué pasaría si no hubiera proveedores?
ANEXO D
MANUAL DE LA CALIDAD
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
ISO 9001:2008
ELABORACIÓN REVISIÓN APROBACIÓN
PAOLA LARRARTE FRANCO WILLIAM TORO CAÑON LUIS CARLOS LÓPEZ TOBON
DOCUMENTACIÓN REP/TANTE DE LA DIRECCIÓN GERENTE GENERAL
OBJETIVO Y ALCANCE
Objetivo
Alcance
PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
Definición estratégica
Sector y Capacidad
Ubicación
Reseña histórica
ENUNCIADOS ESTRATÉGICOS
Misión
Visión
Principios
Política de la Calidad
Objetivos de la Calidad
TÉRMINOS Y DEFINICIONES
JUSTIFICACIÓN DE EXCLUSIONES
CONTROL DEL MANUAL
NUESTROS CLIENTES
DETERMINACIÓN DE LOS REQUISITOS CON RESPECTO AL PRODUCTO

Requisitos del Cliente
Requisitos Legales
Requisitos Reglamentarios
COMUNICACIÓN
Medios Masivos
Medios específicos
REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN

MODELO DE PROCESOS
D Procesos de Dirección
D1 Administrativo
D2 Financiero
D2-01 Contabilidad
D2-02 Cartera
D2-03 Tesorería
D3 Revisión por la Dirección
R Procesos de Realización del Producto
R1 Comercial
R2 Planeación y programación
R3 Pre-prensa
R4 Compras
R5 Tintas
R6 Montajes
R7 Impresión
R7-01 Impresión Flexo
R7-02 Impresión Digital
R8 Embobinado
R9 Calidad
R9-01 Inspección de Materias primas
R9-02 Inspección Producto en proceso
R9-03 Inspección Producto terminado
R9-04 Control Producto no conforme
R10 Despachos
A Procesos de Apoyo
A1 Gestión Humana
A2 Documentación
A2-01 Control de Documentos
A2-02 Control de Registros
A3 Sistemas
A4 Mantenimiento
A5 Metrología
A6 Servicios Generales
M Procesos de Medición. Análisis y Mejora
M1 Auditorias internas
M2 Acciones Correctivas y Preventivas
M3 Estadística
MATRIZ DE CORRELACIÓN ENTRE LOS PROCESOS DE TOPASA Y LOS

REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001:2008
RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD
CONVENCIONES Y PRESENTACIÓN DE DOCUMENTOS DEL S.G.C
CT CATALOGO
FT FICHA TÉCNICA
HL HISTORIA LABORAL
HV HOJA DE VIDA
IN INSTRUCTIVO
LE LISTADO EQUIPOS
LM LISTADO MAESTRO
MP MAPA DE PROCESOS
PR PROCEDIMIENTO
RG REGISTRO
TM TABLA DE MUESTRA
OBJETIVO Y ALCANCE
Objetivo
Establecer la Política de la Calidad, los Objetivos de la Calidad y describir el

Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) de TOPASA que busca la Satisfacción
del Cliente y el Mejoramiento Continuo.
Alcance
El Sistema de Gestión de la Calidad de TOPASA basado en la norma ISO

9001:2008. incluye:
Fabricación y comercialización de etiquetas y envolturas en rollo o en hoja.
Se excluyen del alcance del Sistema los requisitos 7.3 “Diseño y Desarrollo” y los
requisitos 7.5.2 “validación de los procesos de Realización del Producto” de la
Norma ISO 9001:2008
PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
Definición Estratégica
TOPASA es una empresa cuya actividad principal es la impresión, conversión y

acabado de etiquetas adhesivas en prensas de impresión banda angosta y banda
media.
A partir del 2006 TOPASA incursiona en el campo de la impresión digital con

tecnología Hewlett Packard INDIGO ( Off Set Digital), alimentada por bobinas,
para la impresión de la más alta calidad de etiquetas en tirajes cortos, las cuales
permiten personalizar cada una de las etiquetas y reducir considerablemente el
desperdicio en los tirajes cortos.
Sector y Capacidad
TOPASA es una empresa del Sector Gráfico con capacidad de convertir más de
400. 000 metros cuadrados de material al mes y cuenta con 82 empleados; 60
operativos y 22 administrativos.
Ubicación
TOPASA tiene su planta y oficinas ubicadas en la Calle 62 sur No. 44-43 en

Sabaneta Antioquía. Colombia. Sur América.
Reseña histórica
Todo comienza cuando la empresa RELIEVES MIL, fundada en 1964, la cual

operaba en un garaje con tres máquinas troqueladoras rollo a rollo Kiess &
Gerlack y unos cuatro o cinco trabajadores, cuyos socios eran Jaime Jaramillo
Londoño, Armando Calle y Vicente Ferrer Martínez, ven la necesidad de ubicarse
mejor frente a la competencia, razón por la cual toman la iniciativa de buscar
socios en el Exterior para fortalecerse frente a la competencia.
Después de establecer muchos contactos, recibieron respuesta de la empresa

TOPFLIGHT CORPORATION de Pensilvania, USA, generando dos
acontecimientos:
1. La visita a York, Pensilvania, por parte del socio Vicente Ferrer.

2. La visita a Medellín de Hartmut Schmied Vicepresidente Internacional de
la empresa TOPFLIGHT CORPORATION.
Después de estas visitas y de estudios de pre factibilidad por parte de

TOPFLIGHT CORPORATION, se recibe la grata noticia, en la cual notifican que
se ha llegado a un acuerdo de aporte de capital, tecnología y equipo de los socios
extranjeros, además de la transformación de la empresa RELIEVES MIL, en la
muy larga y elaborada razón social de ETIQUETAS, CINTAS Y CALCOMANÍAS
TOPFLIGHT ANDINA S.A “TOPASA”.
TOPFLIGHT ANDINA S.A “TOPASA” fue fundada en 1974 en la ciudad de

Medellín, como subsidiaria de la TOPFLIGHT CORPORATION de York,
Pensilvania, de quienes proviene todo el conocimiento técnico y desarrollo de
nuestros productos.
El equipo suministrado por la Topflight consistió en dos máquinas Flexo Gráficas,

una rebobinadora, una prensa para clisés y un tambor para rectificarlos.
ADMINISTRACIONES
Hugo Espinosa Rojas: quién duró algo más de un año.
Jorge Saldarriaga: cuya gestión no alcanzó a permanecer el año completo
Juan Vélez Uribe (1976 -Mayo 1994): quién estuvo al frente de TOPASA
por espacio de 18 años. En su dirección se lograron grandes avances, pues
se realizó la construcción del edificio en que opera la compañía, se
aumentó el número de flexo gráficas y rebobinadoras, se entró en el
mercado de la litografía, tipografía, serigrafía, formas continuas, entre otras.
También se incursionó en el ofrecimiento de diversos tipos de productos del
sector gráfico entre ellos impresión en flexo grafía, Off Set (Litografía),
Screen (Estampado) y estampado al calor.
Bajo esta administración la compañía adquirió un estatus importante en el

campo de las artes gráficas.
Vicente Ferrer: Quién estuvo al frente de la empresa por espacio de 15

meses. El tiempo de sus gestión se consideró que fue una etapa muy
importante, ya que el mundo de las artes gráficas había cambiado
considerablemente en cuanto a tintas, maquinarias y procedimientos, hecho
que llevó a la empresa a ponerse a la vanguardia en equipos y adquisición
de la primera Flexo gráfica de torre o estaca en línea marca PROPHETEER
de 6 colores UV. Se adquirieron Handy Scanner para las dos flexo gráficas
Topflight grandes, un montador de foto polímeros, se dotó el laboratorio de
pre-prensa y se adquirieron equipos de cómputo de nueva generación
(procesadores 486 y Pentium).
Además se logró hacer un trabajo en el recurso humano muy importante,

pues se crearon nuevos cargos, se capacitó al personal en diferentes áreas,
se logró la reasignación salarial para algunos cargos y se trató de mejorar
las condiciones de trabajo de todos los empleados de la compañía.
John Jairo Urrea Suárez (Agosto 1995- 2001): Durante esta

administración continuó el proceso de mejoramiento de la capacidad
instalada, se realizaron compras y mejoras para el área de Tintas, se
instalaron implementos para el control de personal, se realizó una inversión
importante en comunicaciones internas, se adquirió la máquina flexo gráfica
PROPHETEER de 8 estaciones de color, se realizó una reforma a la planta
y a las oficinas dando un mejor aspecto físico a la organización; se
realizaron ajustes en el sistema de informática, implantando el sistema de
OFIMATICA para control de Inventarios, Cartera, Contabilidad y nómina.
Raúl Chavarriaga González (2001-2002): Se vio afectada por una continua

expansión en la industria flexo gráfica, puesto que la competencia adquirió
maquinaria más eficiente y las condiciones de precio se vieron
determinadas no por los vendedores si no por los compradores.
Aún así se continuó adecuando la planta con mejor tecnología, se re-

potenciaron máquinas como la T-500 y T-600 para prestar un mejor
servicio, tener una mayor agilidad de producción y mejorar la calidad de
impresión.
Para esa época se piensa por primera vez en comenzar un proceso de
certificación ISO, se comienzan a adelantar procesos internos de
documentación y recolección de datos a través de los registros.
Juan Carlos Posada Tobón (2003-2004): En este periodo la compañía

atraviesa un periodo de crisis, las ventas disminuyeron notoriamente, el
personal comienza a demostrar falta de pertenencia hacia la empresa, y el
área de ventas no aporta lo necesario para poder salir adelante, razón por
la cual el proceso de certificación ISO se ve afectado y se detuvo.
Luís Carlos López Tobón (Julio 2004 – Actual): La empresa es adquirida

por la Familia López Restrepo en un 93% en cabeza del Doctor Luís Carlos
López, quién viene a incorporar ideas nuevas que logran re-posicionar la
empresa en el mercado. Con esta nueva administración llega una re-
estructuración en los diferentes procesos.
Actualmente la empresa vuelve a tener una posición importante en el

mercado, debido a un incremento significativo de sus ventas y a un plan de
mejoramiento continuo de su Sistema de Gestión de la Calidad ISO
9001:2008 para mantener la certificación de sus procesos.
ENUNCIADOS ESTRATÉGICOS
Misión
Poner a disposición de nuestros clientes lo último en tecnología de impresión a

través de procesos certificados, para proyectar su imagen ante los más exigentes
mercados nacionales e internacionales, promoviendo el desarrollo sostenible de
las competencias profesionales de nuestro recurso humano y la generación de
valor por parte de la organización para sus accionistas.
Visión
Proveer soluciones de empaque que generen un alto valor agregado al producto

final de nuestros clientes, siendo capaces de evolucionar constantemente como
empresa, manteniendo un alto valor de permanecía en el mercado y ser
identificados como símbolo de excelencia.
PRINCIPIOS CORPORATIVOS
Respeto: Aceptar y valorar las cualidades, defectos y opiniones del otro. Tener un
profundo respeto por nosotros mismos, por nuestro País, su gente y sus
instituciones, nuestra empresa, compañeros, directivos y colaboradores,
entregando a nuestros proveedores y clientes, productos en excelentes
condiciones, como símbolo de respeto hacia el mercado que atendemos.
Compromiso: Responsabilidad con nosotros mismos, con la familia, la empresa,

nuestros clientes, nuestros proveedores, el medio ambiente y el país, para
proyectar excelencia entre el grupo al que pertenecemos.
Lealtad: Acción de permanencia con el compromiso adquirido, ante circunstancias

cambiantes. Ser éticos y honestos con nuestra compañía, país y sociedad,
guardar los secretos profesionales y realizar con excelencia nuestro trabajo.
Diligencia: Es la oportunidad y excelencia con que se realiza la labor asignada,

partiendo más allá del deber y trabajando con entusiasmo, pasión y alegría para
hacer las cosas bien
PRINCIPIOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
1. Enfoque al cliente.
2. Liderazgo.
3. Participación del personal.
4. Enfoque basado en procesos.
5. Enfoque del sistema para la gestión.
6. Mejora Continua.
7. Enfoque Basado en hechos para la toma de decisiones.
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.
Política de la Calidad
Es nuestra permanente búsqueda, orientar los esfuerzos de nuestros

colaboradores y la filosofía de nuestra organización, hacia el mejoramiento
continuo de nuestros procesos, regidos y fundamentados dentro de un sistema de
gestión de la calidad. Investigamos, desarrollamos y retroalimentamos, actividades
en función del cumplimiento de la satisfacción y las expectativas de nuestros
clientes, en términos de entregas perfectas. Del mismo modo desarrollamos
nuestras actividades con personal competente y motivado, soportándonos en sus
principios, valores y actitudes, para mantener la eficacia del S.G.C. y lograr el
cumplimiento de los Objetivos.
Objetivos de la Calidad
•Lograr un margen Ebitda mayor a 12%.

•Lograr un nivel de satisfacción mayor al 95% en nuestros clientes.
•Realizar entregas perfectas de nuestros pedidos con un nivel superior al 95%.
•Lograr niveles de eficiencia de producción superiores al 90%.
•Lograr niveles de costo de no calidad inferior al 1.8% con respecto a las ventas.
•Alcanzar un desarrollo del 95% en las competencias necesarias por parte de
nuestro recurso humano para desarrollar las operaciones internas del negocio.
TÉRMINOS Y DEFINICIONES
Para efectos de éste Manual de la Calidad, TOPASA se acoge a las

definiciones establecidas en la norma NTC-ISO 9000:2005
JUSTIFICACIÓN DE EXCLUSIONES
Se excluye el numeral 7.3 “Diseño y Desarrollo” de la Norma ISO 9001:2008.

Este punto se excluye ya que no es un requisito expresado por el cliente y no se
realiza en ningún momento en TOPASA. “No hay planificación, control ni diseño
del producto”.
Se excluye el numeral 7.5.2 “validación de los procesos de la producción y de
la prestación del servicio” de la Norma ISO 9001:2008 debido a que en
TOPASA, todos los procesos de producción, se pueden verificar mediante
actividades de seguimiento ó medición posteriores.
CONTROL DEL MANUAL
El representante de la Dirección es responsable de la elaboración, desarrollo,

modificación. implementación y actualización del Manual de la Calidad en
TOPASA.
Al terminar los ciclos de auditorías internas y las acciones correctivas y
preventivas. cuando sea necesario. se actualiza el Manual de la Calidad.
registrando su edición. Se hace revisión general del Manual de la Calidad. en la
última revisión por la dirección del año. para actualizarlo. cuando sea necesario.
La Gerencia de TOPASA. es responsable de aprobar los cambios propuestos
al Manual de la Calidad.
El proceso de Documentación (A2), se encarga de distribuir las copias
controladas del Manual de la Calidad, cumpliendo los requisitos exigidos por la
norma ISO 9001:2008 para control de documentos.
NUESTROS CLIENTES.
Los Clientes de Topflight Andina S.A. TOPASA, son organizaciones que dentro
de su proceso productivo tienen la necesidad de etiquetar sus productos. Entre
los más representativos tenemos:
ORGANIZACIÓN TERPEL, INDUSTRIA ZENU, ALIMENTOS CARNICOS,
COMPAÑÍA NACIONAL DE CHOCOLATES, PRODUCTOS FAMILIA,
COLOMBINA, COLOMBIANA KIMBERLY, BATERIAS WILLARD,
FEDERACIÓN DE CAFETEROS, RAYO VAC VARTA, ALMACENES ÉXITO,
SIMONIZ, BAVARIA, entre otros.
DETERMINACIÓN DE LOS REQUISITOS CON RESPECTO AL PRODUCTO
REQUISITOS DEL CLIENTE
En cuanto a los requisitos relacionados con el producto, Topflight Andina

S.A. TOPASA, a través de su proceso de realización R1 COMERCIAL
en el documento ORDEN DE PEDIDO R1-RG-05 soportado en una orden
de compra, determina y revisa: Ancho, avance, tipo de máquina, tipo de
material, tipo de adhesivo, aplicación, tipo de acabado, presentación, fecha
de entrega, cantidad de etiquetas, cantidad de colores, valor.
REQUISITOS LEGALES
Dentro de la ley de garantía al consumidor en lo concerniente a

reclamaciones, Topflight Andina S.A. TOPASA, a través de la expedición
del certificado de calidad documento R9-03-RG-01 manifiesta: Sólo se
aceptan devoluciones después de entregado el producto, por calidad de
impresión hasta 60 días, por materia prima hasta 180 días.
De igual manera Topflight Andina S.A. TOPASA. aplica y cumple todos
aquellos requisitos legales dados por la legislación Colombiana.
REQUISITOS REGLAMENTARIOS
Dentro de estos requisitos Topflight Andina S.A. TOPASA aplica en cuanto a

condiciones físicos ambientales todos aquellos requisitos monitoreados por
nuestra ARP SURATEP como son: Panorama de factores de riesgo, análisis de
riesgo por oficio, inspección de puestos de trabajo, temperatura ambiente,
manipulación de productos químicos, inspección de señalización, riesgo mecánico,
niveles de presión sonora, todos estos liderados por el proceso de GESTIÓN
HUMANA A1, en apoyo al requisito 6.4 de la NTC ISO 9001:2008.
Dentro de la reglamentación se tiene el monitoreo permanente de incidentes y
accidentes dentro de las instalaciones de TOPASA, a través del comité paritario
de salud ocupacional ¨COPASO¨
COMUNICACIÓN
En TOPASA la comunicación está orientada de acuerdo a:
Medios Masivos de comunicación
Ofimática: Software por módulos, implementado para el manejo de la información

relativa a contabilidad, cartera, inventarios, cuentas por pagar, facturación,
bancos, nómina, control de piso, activos fijos, compras y analítico.
Correo electrónico corporativo: Con cerca de 32 terminales en toda la

organización, éste es uno de los medios más dinámicos de comunicación interna y
externa ya que es una de las herramientas más avanzadas en el mundo actual
para distribuir y compartir información.
Intranet: Con cerca de 32 usuarios en toda la organización, es uno de los medios

más complejos en cuanto al manejo de correo, calendario, programación de
reuniones, equipos de trabajo.
Carteleras: Se encuentran ubicadas en todas las plantas y se actualizan

periódicamente con información estratégica y del sistema Gestión de la calidad
entre otras.
Medios específicos
1. P.S.I: Con cerca de 32 terminales, es el mensajero interno de la

organización.
2. V.P.N: Comunicación remota con el servidor interno de la organización.
3. Buzón de Sugerencias: Mecanismo de comunicación general orientado al
principio establecido por el Sistema de Gestión de la Calidad
“PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL”
Virtual Private Network (VPN). Es una tecnología de red que permite una
extensión de la red local sobre una red pública o no controlada, como por ejemplo
Internet.
Requerimientos básicos
Identificación de usuario: Las VPN deben verificar la identidad de los usuarios y
restringir su acceso a aquellos que no se encuentren autorizados.
Administración de claves: Las VPN deben actualizar las claves de cifrado para los
usuarios
VPN de acceso remoto
Es quizás el modelo más usado actualmente y consiste en usuarios o proveedores
que se conectan con la empresa desde sitios remotos (oficinas comerciales.
domicilios. hotel. aviones etcétera), utilizando Internet como vínculo de acceso.
Una vez autenticados tienen un nivel de acceso muy similar al que tienen en la red
local de la empresa.
PSI
Es un cliente para la red de mensajería instantánea Java. Es software libre y de

código abierto. Soporta Salas de Conferencia.
REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN
Es el marco de referencia de la alta Dirección para determinar, evaluar o modificar

los lineamentos estratégicos de la compañía
En TOPASA las revisiones por la dirección se realizan cada cuatro (6) meses, ( un
mes después del cierre de cada Auditoría Interna). Ésta revisión la realiza la alta
Dirección. En ella la base fundamental en criterios de mejora continua es la
revisión, seguimiento y análisis de los indicadores como parámetros de control
para determinar y evaluar, frente a los objetivos de calidad, cada proceso
evidenciando de esta manera la mejora continúa. Adicionalmente en el capitulo 11
de este manual “responsabilidad y autoridad “, cada director junto con el Gerente y
representante de la dirección, han establecido los criterios utilizados para la
evaluación, análisis de datos y mejora continua de cada uno de sus procesos.
Los criterios para la revisión por la dirección de la mejora continua del Sistema de
Gestión de la Calidad son:
1. Análisis de las tendencias de los parámetros de control. Teniendo en cuenta

las acciones tomadas.
2. Evaluación costo beneficio de los recursos necesitados.
3. Impacto económico en tiempo de implementación.
4. Una vez alcanzado el logro del objetivo al 100%. en el proceso de revisión
por la dirección, se debe cambiar el objetivo, su meta y su parámetro de medición.
Estos criterios se determinan, desarrollan y evalúan teniendo como referencia los
documentos D3-PR-01, D3-RG-01.
En TOPASA los integrantes de la alta dirección son:
Gerente General
Gerente de Planta (Representante de la Dirección)
Director(a) Administrativa y Financiera
Director(a) Comercial.
Director(a) de Gestión Humana
El representante de la alta dirección es el Gerente de Planta, Ingeniero William

Toro C.
MODELO DE PROCESOS
En el modelo de procesos de TOPASA se muestran los procesos macro de la

organización que componen el S.G.C. Varios de ellos tienen subprocesos, los
cuáles se especifican en las caracterizaciones de los procesos.
COD: A2-MC-01
MANUAL DE LA CALIDAD
FECHA: A 2010 M 12 D 18
VERSIÓN: 2
MAPA DE PROCESOS
PAGINA: 23 de 62
COD: D1-MC-01
CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO
FECHA: A 2010 M 12 D 18
VERSIÓN: 2
ADMINISTRATIVO D1
PAGINA: 24 de 62
OBJETIVO: Incrementar la eficiencia de los recursos financieros de la empresa, logrando que el costo financiero no supere el 3%. Hacer revisión y control al cumplimiento del 100%
de los presupuestos de: Gestión Humana, Comercial, Administración, Producción
PROVEEDORES ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS CLIENTES

- Bancos - Personal Competente - Recepción de Informes de - Informes Tributarios - Revisor fiscal
- Cartera - Equipos y Elementos de Contabilidad. cartera. tesorería y - flujo de Caja - Gerencia
- Tesorería Oficina Nómina. - costo - Bancos
- Despachos - Papelería y Documentos - Análisis de la información recibida. - Nómina - Estadística
- Comunicación Interna - Informes de contabilidad. - Verificación de la información - Indicadores - DIAN
- Comercial cartera y tesorería. recibida. - DANE
- Compras - Oficinas acorde a la - Autorización pago de proveedores - SUPE RSOCIEDADES
- DIAN necesidad a tesorería - CÁMARA DE COMERCIO
- DANE - Seguridad - Intermediación bancaria
- SUPE RSOCIEDADES - Generar depreciaciones
- CÁMARA DE - Generar informes tributarios
RESPONSABLES
COMERCIO - Generar el costo
- Generar el Flujo de caja - Revisor Fiscal
- Entrega de informes - Dirección Administrativa D1
- Realizar Indicadores - Revisión a la Dirección D3
- Entrega de indicadores
PARÁMETROS DE INTERRELACIÓN PROC INTERRELACIÓN PROC. INTERRELACIÓN INTERRELACIÓN PROCESOS DE

MEDICIÓN DIRECCIÓN REALIZACIÓN PROCESOS DE APOYO MEDICIÓN
- Información dentro de los - Financiero D2 - Comercial R1 - Gestión Humana A1 - Auditorias internas M1
6 primeros días hábiles - Revisión por la dirección - Compras R4 - Documentación A2 - Acciones correctivas M2-01
de cada mes. D3 - Despachos R10 - Sistemas A3 - Acciones preventivas M2-02
- Costo financiero no - Servicios Generales A6 - Estadística M3
mayor al 3%.
DOCUMENTOS REQUISITOS A CUMPLIR

- INTERÉS FINANCIERO D1-RG-01 - PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO D1- NTC ISO 9001: 2008
PR-01 4.1 d.e.f, 5.1 e, 6.1, 8.5.2, 8.5.3.g
- INSTRUCTIVO DIAN D1-IN-01
COD: D2-01-MC-01
FECHA: A 2010 M 12 D 18
VERSIÓN: 2
CONTABILIDAD D2 -01
PAGINA: 25 de 62
OBJETIVOS: Cumplir al 100% con las normas contables y tributarias, tener la información contable al día para poder presentar balance general los primeros seis días hábiles del mes.
- Despachos - Personal Competente - BANCOS: -Balances -Director Administrativa.
- Cartera - papelería y documentos - Recepción de Informes Bancarios. - Estado de P y G -Revisoría Fiscal.
Tesorería - Equipos y elementos de oficina - Verificar la información. -Auxiliares -Gerencia.
- Comunicación - Procedimientos de contabilidad. - Entrega de recibos a tesorería. -Informes tributarios. -Bancos.
- Comercial -Oficina acorde a la necesidad. - Recepción de recibos verificados por tesorería. -Informe de flujos de fondos. -DIAN
- Compras - Seguridad - Control y distribución de recibos. -Libros registrados.
- Gestión de la Calidad - Archivar. -Cierre contable.
- Modulo de nomina - Informe de integración. -Indicadores.
- Administrativo - PROVEEDORES:
- Bancos - Recepción de facturas.
- DIAN. - Verificar datos. RESPONSABLES
- Asientos contables. -Coordinador de cartera y -
- Verificar los asientos tributarios. Contabilidad
- Las facturas de contados después de asentarlas se devuelven a tesorería. -Coordinador de Despachos
- Se archiva facturas originales. -Coordinador de Tesorería
- Informe de integración. -Coordinador de Compras
- FACTURACIÓN:
- Recepción de facturas.
- Verificar datos.
- Asientos contables.
- Verificar asientos tributarios.
- Informe de integración.
- Archivo.
- Informes.
- Verificar todos los módulos de cartera. cuentas por pagar. bancos. nomina y
facturación.
- Integraciones.
- Depreciaciones.
- Amortizaciones.
- Cuadre de proveedores con tesorería.
- Conciliaciones bancarias con tesorería.
- Informes tributarios.
- Balances.
- Auxiliares.
- Libros registrados.
- Cierres contables.
- Se genera informes en Excel de cuentas por cobrar. cuentas por pagar y flujo real.
INTERRELACIÓN PROC. DE INTERRELACIÓN CON INTERRELACIÓN PROC. DE

PARÁMETROS DE MEDICIÓN INTERRELACIÓN PROC. DE REALIZACIÓN
DIRECCIÓN PROCESOS DE APOYO MEDICIÓN
Balance general y estado de -Administrativo D1 -Compras R4 -Gestión Humana A1. -Auditorías Internas M1
perdidas y ganancias. -Revisión por la Dirección D3 -Calidad R9 -Documentación A2 -Acciones Correctivas M2-01
-Despachos R10 -Sistemas A3 -Acciones Preventivas M2-02
-Servicios Generales A6 -Estadística M3
COD: D2-01-MC-01
FECHA: A 2010 M 12 D 18
VERSIÓN: 2
CONTABILIDAD D2 -01
PAGINA: 26 de 62

D2-01-RG-01 Proveedores D2-01-PR-01 Procedimiento general de contabilidad NTC ISO 9001: 2008
D2-01-RG -02 Comprobantes D2-01-IN-01 Integración Bancos
D2-01-RG-03 Balances y auxiliares. D2-01-IN 02 Contables. Tributarios Proveedores
D2-01-RG-04 Libros registrados. D2-01-IN-03 Compras por Servicios generales 4.1 d.e.f, 5.1 e, 6.1, 8.5.2 , 8.5.3
D2-01-RG-05 Certificados tributarios. D2-01-IN-04 Ingreso de Proveedores Nuevos
D2-01-RG-06. Parámetros de medición. D2-01-IN-05 Integración de Compras
D2-03-RG-05 Transferencias y ordenes de pago. D2-01-IN-06 Integración de Provisiones
D2-01-IN-07 extractos de proveedores
D2-01-IN-08. Auxiliares y Balances.
D2-01-IN-09 Certificado Tributarios.
D2-01-IN-10 Libros Registrados
D2-01 IN-11 Cierre Mensual
D2-01-IN-12 Certificado Tributario
D2-01-IN 13 Cierre anual
COD: D2-02-MC-01
FECHA: A 2010 M 12 D 18
VERSIÓN: 2
CARTERA D2-02
PAGINA: 27 de 62
OBJETIVO: Recuperar la cartera al 100% en los plazos estipulados. logrando que la rotación no sea mayor a 70 días

- Despachos. -Personal Competente - Imprimir listado de cartera. -Extracto de cartera. -Data crédito.
- Tesorería. -Papelería y documentos. - Planear los cobros al vencimiento de las -Informe mensual de -Gerencia.
- Comunicación. -Equipos y elementos de oficina. facturas. cartera. -Dirección Comercial.
- Comercial. -Procedimientos de Cartera. - Hacer las llamadas y enviar por cheques. -Informe de comisiones -Dirección Administrativa.
- Administrativo. -Oficinas acorde a la necesidad. - Verificar consignaciones del informe de Indicadores. -Revisoría fiscal.
- Clientes. -Seguridad. recibido de tesorería.
- Data crédito - Codificar y asentar los recibos de caja para
cancelar las facturas. RESPONSABLES
- Verificar y asentar otras consignaciones de
terceros. -Coordinadora de cartera.
- Se generan informes de integración. -Coordinadora de
- Se generan informes resumidos de Comunicación.
facturación. -Tesorería.
- Verificar los asientos tributarios. -Dirección Administrativa.
- Autorización de elaboran facturas de -Gerencia.
terceros
- Crucen de notas créditos con facturas.
- Cuadre de cartera.
- Informes de cartera para los asesores
comerciales.
- Informe de data crédito.
- Informe de comisiones para su respectivo
pago.
- Informe de Cartera para realizar los cobros.
PARÁMETROS DE INTERRELACIÓN PROC. DE INTERRELACIÓN PROC. DE REALIZACIÓN INTERRELACIÓN PROC. INTERRELACIÓN PROC.
MEDICIÓN DIRECCIÓN DE APOYO DE MEDICIÓN
Rotación de cuentas por -Administrativo D1 -Comercial R1 -Gestión Humana A1 -Auditorias internas M1
cobrar -Revisión por la dirección D3 -Despachos R10 -Documentación A2 -Acciones correctivas M2-01
-Sistemas A3 -Acciones preventivas M2-02
-Estadística M3

- Informe General de Cartera D2-02-RG-01 - procedimiento General de Cartera D2-02-PR-02 NTC ISO 9001: 2008
- Facturación ND y NC D2-02-RG-02 - Informe de Cartera D2-02-IN-01 4.1 e. f, 5.1.e, 6.1, 8.5.2, 8.5.3
COD: D2-02-MC-01
FECHA: A 2010 M 12 D 18
VERSIÓN: 2
CARTERA D2-02
PAGINA: 28 de 62
- Comprobante de ventas D2-02-RG-03 - Recibos de Caja D2-02-IN-02

- Comprobante de ingresos D2-02-RG-04 - Integración. facturación ND-NC D2-02-IN-03
- Comisiones D2-02-RG-05 - Cruce de NC y Facturación D2-02-IN-04
- Comisiones D2-02-IN-05
COD: D2-03-MC-01
FECHA: A 2010 M 12 D 18
VERSIÓN: 2
TESORERÍA D2-03
PAGINA: 29 de 62
OBJETIVO: pagar al 100 % las obligaciones financieras y de los proveedores en los plazos estipulados, logrando que la rotación no sea mayor a 90 días.

- Compras. -Personal competente. -Programar y alistar consignaciones y -Consignaciones Bancarias. -Comunicación
- Cartera. -Papelería y Documentos. diligencias. -Entrega de cheques a -Cartera
- Contabilidad. -Equipos y Elementos de -Elaboración Consignaciones proveedores. -Gerencia
- Despachos. Oficina Entrega documentos y despacho del -Comprobantes de pago de -Dirección Administrativa
- Comunicación. -Procedimientos de Tesorería mensajero. nómina. -Revisoría Fiscal
-Bancos. -Procedimientos de Cartera -Generar informes por Internet de los diferentes -Empresa dotada de papelería. -Proveedores
- Administrativa. - Oficina acorde con la bancos. -Informes de Bancos.
- Comercial necesidad. -Verificar consignaciones elaboradas por -Compras.
-Seguridad. clientes. -Indicadores.
-Generar informes de bancos para cartera.
-Elaboración Flujo de Caja.
RESPONSABLES
-Envío Flujo de Caja.
-Generar informes para programación y pago a - Coordinadora de Tesorería.
proveedores y Nómina. - Dirección Administrativa.
-Envío informes a Dirección Administrativa para - Gerencia.
autorización de pagos.
-Programación de Pagos.
-Revisión programación pagos autorizados.
-Ejecutar Pagos.
-Envío soportes de pago
-Integrar a Bancos todos los movimientos
diarios
-Conciliaciones Bancarias
-Generar y enviar indicadores
PARÁMETROS DE INTERRELACIÓN PROC. DE INTERRELACIÓN PROC. DE INTERRELACIÓN PROC. DE INTERRELACIÓN PROC.

MEDICIÓN DIRECCIÓN REALIZACIÓN APOYO DE MEDICIÓN
Rotación de cuentas por -Administrativo D1 -Comercial R1 -Gestión Humana A1 -Auditorías Internas M1
pagar -Revisión por la Dirección D3 -Compras R4 -Documentación A2 -Acciones Correctivas M2-01
-Despachos R10 -Sistemas A3 -Acciones Preventivas M2-02
-Estadística M3

- Informe ND y NC de Bancos D2-03-RG-01 - Procedimiento general de tesorería D2-03- NTC ISO 9001: 2008
- Flujo de caja D2-03-RG-02 PR-01
- Informe C X P D2-03-RG-03 - Informe de N d y NC Bancos D2-03-IN-01 4.1. e. f, 5.1. e, 6.1, 8.5.2, 8.5.3
COD: D2-03-MC-01
FECHA: A 2010 M 12 D 18
VERSIÓN: 2
TESORERÍA D2-03
PAGINA: 30 de 62
- Informe Nomina D2-03-RG-04 - Pagos a proveedores Elaboración cheques y

- Transferencias y ordenes de pago D2-03-RG-05 transferencias D2-03-IN-02
- Integración Bancos. D2-03-IN-03
- Conciliación Bancaria D2-03-IN-04
COD: D3-MC-01
FECHA: A 2010 M 12 D 18
VERSIÓN: 2
REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN D3
PAGINA: 31 de 62
OBJETIVO: asegurarse de la conveniencia, adecuación y eficacia continua del sistema de gestión de la calidad para evaluar las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar los cambios
necesarios en el S.G.C, en función de la mejora continua, partiendo de los objetivos estratégicos de la compañía.
.

- Mapa de procesos - Resultados de - Definir la periodicidad de la revisión por la Dirección. - Toma de decisiones y acciones - Sistema de Gestión de la Calidad
Proveedores - Auditorias. - Revisar las acciones derivadas de las auditorias relacionadas con respecto a la
- Clientes - Retroalimentación del Internas. evaluar los resultados de la satisfacción del mejora de la eficacia del sistema.
cliente. cliente incluyendo las quejas. revisar los indicadores - Necesidad de recursos.
- Desempeño de los de gestión por procesos incluyendo control del - Acciones de mejora relacionadas
procesos y conformidad producto no conforme. resultado de las acciones con el producto.
del producto. correctivas y preventivas por fuente. por proceso y - Acciones correctivas y Preventivas.
- Estado de las Acciones estado. informe de los resultados de la revisión
correctivas y anterior. recomendaciones para la mejora por
preventivas. proceso. revisión de la política de la calidad y sus RESPONSABLES
- Acciones de objetivos. - Gerencia General
seguimiento de - Informe de los resultados (acciones de mejora del - Gerencia de Planta
revisiones por la producto. la eficacia del sistema y los recursos para - Dirección Administrativa
dirección previa. realizar las mejoras). - Dirección Comercial
- Cambios que podrían
afectar al sistema de
Gestión de la Calidad y
Recomendaciones para
la mejora.
- Política de la calidad.
- Objetivos de la calidad.
INTERRELACIÓN
PARÁMETROS DE INTERRELACIÓN PROC. DE INTERRELACIÓN PROC. DE
PROC. DE INTERRELACIÓN PROC. DE REALIZACIÓN
MEDICIÓN APOYO MEDICIÓN
DIRECCIÓN
- Indicadores de los - Administrativo D1 Todos los procesos de Realización R Todos los procesos de Apoyo A - Todos los procesos de Medición
objetivos de la política de - Financiero D2 M
la calidad de la - Contabilidad D2-01
organización - Cartera D2-02
- Tesorería D2-03

- Acta de la revisión por la Dirección D3-RG-01 - Procedimiento general de revisión por la dirección D3- NTC ISO 9001: 2008
PR-01 4.1, 4.2, 5.0, 6.1, 8 .2 .1, 8. 2. 2, 8 .2 .3, 8 .2 .4, 8 .3, 8.4, .8.5.
COD: R1-MC-01
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VERSIÓN: 2
COMERCIAL R1
PAGINA: 32 de 62
OBJETIVO: Lograr la satisfacción de nuestros clientes superior al 95%, alcanzando un cumplimiento del 90% del presupuesto anual de ventas de la compañía, con un crecimiento en ventas del 15%.

-Mercado. Personal competente. -Análisis del Mercado. -Arte aprobado pedido. -Cliente Externo.
-Clientes. -Requerimientos del cliente. -Ubicación del cliente. -Medición de la Satisfacción del -Pre-prensa.
-Proveedores externos. Catalogo de productos. -Contacto con el cliente. cliente. -Contabilidad/cartera.
-Programación. -Base de datos de clientes. -Cotizar y Seguimiento -Cumplimiento del presupuesto. -Calidad.
- Pre-prensa. -Carga planta -Estándar de color -Solicitud de crédito. -Crecimiento. -Planeación y Programación.
- Sistemas. Respuestas no conformidades. -Orden de compra. -Indicadores. -Despachos.
- Contabilidad. -Equipos de oficina. -Orden de arte. -Asistente Dirección Comercial.
- Cartera. -Implementos de oficina. -Revisión de los requisitos. relacionados con el
- Despachos. -Cotización. producto
-Control producto no conforme. -Información Técnica. -Aceptación de los requisitos relacionados con el
-Orden de compra. producto. RESPONSABLES
-Orden de arte. -Elaborar pedido. -Director Comercial.
-Listado de cartera. -Entrega pedido a Planeación. -Asesor Comercial.
-Solicitud de crédito. -Seguimiento Interno. -Secretaria Comercial.
-Notas de Contabilidad. -Modificación del pedido -Asistente Dirección Comercial
-Encuesta Satisfacción del Cliente. - Seguimiento de no conformidades.
-Información de exportación. -Seguimiento de acciones correctivas y
-Procedimiento general. preventivas.
-Oficina acorde a la necesidad. -Cobro de cartera.
-Seguimiento Post-venta.
-Medición de la satisfacción del Cliente.
-Realizar indicadores.
-Entregar informe de indicadores.
PARÁMETROS DE INTERRELACIÓN PROC. DE INTERRELACIÓN PROC. DE REALIZACIÓN INTERRELACIÓN PROC. DE INTERRELACIÓN PROC.
MEDICIÓN DIRECCIÓN APOYO DE MEDICIÓN
-Satisfacción >90% -Administrativo D1 -Planeación y programación R2 -Gestión Humana A1 -Auditorias Internas M1
-Presupuesto Anual >90% -Financiero D2 -Preprensa R3 -Documentación A2 -Acciones Correctivas M2-01
-Crecimiento en ventas >10% -Revisión por la Dirección D3 -Calidad R9 -Sistemas A3 -Acciones Preventivas M2-02
-Despachos R10 -Estadística M3

-Cotización R1-RG-01 -Procedimiento General. NTC ISO 9001: 2008
-Solicitud de Crédito R1-RG-02 -Instructivo de Cotización R1-IN-01 Requisitos: 4.1.b. 4.1.c, 5.5.3, 7.1.a, 7.1.b, 7.2.1.a, 7.2.1.b, 7.2.1.c,
-Confirmación Orden de Compra R1-RG-03 -Instructivo de Elaboración de Pedidos R1-IN-02 7.2.1.d, 7.2.2, 7.2.2.a, 7.2.2.b, 7.2.2.c, 7.5.1, 7.5.1.a, 7.5.3, 7.5.4,
-Orden de Arte R1-RG-04 8.2.3, 8.4.c, 8.5.2, 8.5.3
-Orden de Pedido R1-RG-05
-Modificación de Pedido R1-RG-06
-Encuesta Clientes TOPASA R1-RG-07
COD: R2-MC-01
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VERSIÓN: 2
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN R2
PAGINA: 33 de 62
OBJETIVO: Planear y programar la planta de producción, garantizando el cumplimiento de la programación en un 95%. Manteniendo hasta un 2% de trabajos con sobrantes o faltantes.
Que el desperdicio generado no supere el 5%.

- Comercial Pedidos. Recepción y verificación de los pedidos. Orden de producción R2-RG-01. - Preprensa
- Preprensa Información de cancelación y/o Realizar orden de producción para cada referencia. Entrega de materiales a producción - Compras
- Compras modificación en los pedidos Verificar fechas de entrega. Según parámetros y R2-RG-02 - Mantenimiento
- Montajes Información sobre urgencias políticas de planeación y programación. Información de estado de máquinas. - Tintas
- Sistemas Artes aprovados Realizar reunión, para revisar c/u de los pedidos y Programación de máquinas impresoras - Impresión flexo
- Tintas Información sobre Preprensa. verificar la información del mismo. flexo, digital y hot estamping R2-RG-03 - Impresión digital
- Impresión flexo Información de materias primas Realizar ficha técnica para cada referencia Programación de embobinadoras R2-RG- - Impresión hot-
Información sobre montajes Planear, requerir y aprobar cada orden de 04 estamping
- Impresión digital
Soporte técnico producción. Información sobre fecha de entrega a
- Impresión hot –estamping. - Embobinado
Información de tintas básicas y Hacer programación de maquinas impresoras y clientes.
- Embobinado - Calidad
preparadas embobinadoras. Ficha técnica para cada referencia
- Gestión humana Etiquetas impresas Programar mantenimiento para las máquinas. programada. R2-FT-01 - Comercial
- Calidad Etiquetas estampadas Realizar indicadores. Ordenes de producción aprobadas - Montajes.
- Despachos Información de etiquetas embobinadas Entrega de indicadores. Programación de mantenimientos - Despachos
Personal competente preventivos
Información se sobrantes y faltantes Información para medición análisis y
Información sobre despachos mejora
RESPONSABLES
Coordinador de
planeación y
programación
INTERRELACIÓN PROC. DE INTERRELACIÓN CON PROCESOS DE INTERRELACIÓN PROC.

DIRECCIÓN APOYO DE MEDICIÓN
Cumplimiento de la Administrativo D1 Todos los procesos que hacen -Gestión humana A1 Auditorias internas M1
programación (%) Financiero D2 Parte del sistema de gestión -Documentación A2 Acciones correctivas M2 -
Disminución de material de Revisión por la direcciónD3 de la calidad desde R1 hasta R10 -Sistemas A3 01
desperdicio. -Mantenimiento A4 Acciones preventivas M2-
Control de faltantes 02
Control de sobrantes. Estadística M3

- Orden de producción R2-RG-01 - Procedimiento General R2-PR-01 NTC ISO 9001: 2008
- Entrega de materiales a producción R2-RG-02 - Instructivo para realizar orden de producción.R2-IN-01
- Programación impresión R2-RG-03 - Instrutivo Para realizar fichas técnicas. R2-IN-02 4.1.a.b.c.d.f ,4.2.4, 6.2.1, 7.1.a.b, 7.5.1.a.b.c., 7.5.3, 7.5.4, 7.5.5,
8.1, 8.2, 8.2.2, 8.4, 8.5 8.5.2, 8.5.3
COD: R2-MC-01
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VERSIÓN: 2
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN R2
PAGINA: 34 de 62
-
-
- Programación embobinado R2-RG-04 - Instructivo Para planear. requerir y aprobar orden de
- Control de entrega de sobres R2-RG-05 producción .R2-IN-03
- Políticas de planeación y programación R2-IN-04
COD: R3-MC-01
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VERSIÓN: 2
PREPRENSA R3
PAGINA: 35 de 62
OBJETIVO: Entregar a comercial en 24 horas todos los artes. Proveer la planta de producción de toda la Preprensa necesaria 2 días después de ser entregada la orden de producción por planeación y programación,
Garantizar que el costo real de la elaboración de la preprensa no exceda a 100% del costo de lo presupuestado. Que el porcentaje de trabajos bajados de máquina por concepto de Preprensa no supere el 2% del total de los
pedidos impresos por mes.
Planeación y programación Personal competente. Recepción y verificación de información de orden de arte. Prueba impresa R3-RG-01 Planeación y programación
Comercial Planos de troquel, películas para Ingreso al sistema. Preprensa Comercial
Preprensa clises, estado de los Protección Propiedad del cliente. Informe indicadores de Montajes
Troqueles flexibles fotopolímeros y artes Acomodar arte al sistema de impresión flexo y/o digital. Gestión Tintas
Troqueles flecas. electrónicos. Envío de artes para aprobación. Estadística
Clises. Equipos de oficina y mesa de Recepción de arte aprobado.
inspección de películas. Prueba impresa.
Procedimiento general pre Recepción orden de pedido nuevo y prueba impresa.
prensa. Elaboración a mano alzada de plano para troquel magnético
RESPONSABLES
Área para almacenamiento de y/o fleca.
películas y fotopolímeros. Elaboración de plano para troquel. Coordinador de Preprensa
Selección a proveedores Auxiliares de Preprensa
Proveedor nuevo.
Diligenciamiento orden de producción al proveedor.
Ingreso al sistema
Entrega de orden de producción al proveedor.
Seguimiento a proveedores.
Recepción y verificación de la Preprensa.
Ingreso al sistema.
Orden de producción de repetición.
Ubicación en su respectivo archivo físico.
Verificación de la Preprensa.
Entrega de Preprensa a montajes.
Acompañamiento en máquina.
Trabajos bajados de máquina.
Recepción de fotopolímeros.
Ingreso al archivo de fotopolímeros.
Verificación facturación.
Seguimiento a proveedores.
Evaluación a Proveedor.
Reevaluación a Proveedores.
Realizar y entregar informe de indicadores de gestión.
INTERRELACIÓN PROC. DE INTERRELACIÓN PROC. DE INTERRELACIÓN PROC. DE

DIRECCIÓN APOYO MEDICIÓN
COD: R3-MC-01
FECHA: A 2010 M 12 D 18
VERSIÓN: 2
PREPRENSA R3
PAGINA: 36 de 62
Lead time informe artes flexo a Administrativo D1 Comercial R1 -Gestión humana A1 Auditorías internas S.G.C M1
comercial Financiero D2 Planeación y programación R2 -Documentación A2 Acciones correctivas M2-01
Lead time informe artes digital Revisión por la dirección D3 Compras R4 -Sistemas A3 Acciones preventivas M2-02
a comercial Tintas R5 -Servicios generales A6 Estadística M3
Lead time seguimiento a Montajes R6
proveedores Impresión R 7
Lead time entregas a montajes Calidad R9
Porcentaje de trabajos bajados
de máquina y sus causas.
Facturación vs pre prensa.

- Registro informe artes flexo a comercial R3-RG-01 - Instructivo de elaboración de arte R3-IN-01 NTC ISO 9001: 2008
- Registro informe artes digital a Comercial R3-RG-02 - Instructivo de archivo de Preprensa R3-IN-02
- Registro prueba impresa R3-RG-03 - Instructivo trabajos bajados de máquina R3-IN-03 4.1: a.b.c.d.e.f, 4.2, 4.2.1. a.b.c.d.e.f, 4.2.3, 4.2.4, 7.1.
- Registro seguimiento a proveedores R3-RG-04 - Instructivo elaboración de plano para troquel magnético R3-IN-04 a.b.c.d, 7.2, 7.2.1.a. b. c. d, 7.2.2, 7.5.4, 7.5.5, 8.1. a. b. c,
- Registro elaboración de plano para troquel magnético y/o fleca R3-RG-05 - Procedimiento General R3-PR-01 8.2.3, 8.2.4, 8.4: b. c. d, 8.5.1, 8.5.2, 8.5.3. a. b. c. d. e.
- Registro entrega de Preprensa a montajes R3-RG-06
- Registro facturación vs Preprensa R3-RG-07
- Registro listado maestro de proveedores R3-RG-08
- Registro Propiedad del cliente. R3-RG-09
- Registro solicitud de servicio R3-RG-10
COD: R4-MC-01
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VERSIÓN: 2
COMPRAS R4
PAGINA: 37 de 62
OBJETIVO: Abastecer la planta de la toda la materia prima necesaria dentro de los primeros 8 días de hecha la solicitud, siempre y cuando esta sea de línea, evaluando los proveedores en términos de tiempo de
entrega. Calidad. Cantidad y Servicio, logrando calificaciones mayores al 98 %, Lograr que el costo real de la compra de las materias primas no exceda el 100% del costo presupuestado. y el costo de las
adiciones no supere el 1% del consumo del mes. Rotar los inventarios de materias primas a 45 días. Desarrollar nuevos proveedores, (1) al año para materias primas criticas.

-Sustratos de impresión -Coordinador de compras. -Requerimiento de Materia Prima -Materia prima para impresión Flexo. - Impresión
-Laminación -2 auxiliares competentes -Selección de Proveedor Digital - Embobinado
-Tintas -Sustratos de impresión, tintas, Cores, -Proveedor nuevo -Materia prima para empaque de - Despachos
-Cores laminación. -cumple con especificaciones producto terminado - Tintas
-Preprensa -Material de empaque -Elaboración de Orden de Compra. -Cores - Montajes
-Metrología -Maquinas cortadoras sliter. -Envío de la Orden de Compra. -Tintas B.A. U.V. - Comercial
-Transporte -Rebobinadora. -Seguimiento de la Orden de Compra -Órdenes de compra - Sistemas
-Planeación Y Programación -Equipo de Cómputo -Recepción de materias primas y/o servicios -Calificación de proveedores
-Pre-prensa -Facturas. -Formatos de salida de -Ingreso al inventario -Indicadores de gestión
-Producción Inventario -Cumple con los requisitos
-Tintas -Orden de compra -Rechazo del material.
-Contabilidad -Programación de producción (carga -Ubicación del material en el área de producto no conforme.
- Recurso Humano planta) -Informe al proveedor.
- Sistemas -Área cubierta y seca -Devolución al proveedor RESPONSABLES
-Proveedor de Softwere-Harware -Entrega del material al proceso requerido
-salida del inventario del software ofimática -Coordinador de de
-Evaluación al Proveedor Compras
-Seguimiento al Proveedor. -Auxiliares de
-Reevaluación al Proveedor almacén de materias
-Realizar indicadores de gestión primas
INTERRELACIÓN
INTERRELACIÓN PROC. DE INTERRELACIÓN PROC. DE INTERRELACIÓN PROC. DE
PARÁMETROS DE MEDICIÓN PROC. DE
DIRECCIÓN REALIZACIÓN APOYO
MEDICIÓN
-Costo de la materia prima -Administrativo D1 -Planeación y Programación R2 -Gestión Humana A1 -Internas M1
-Costo de las adiciones -Financiero D2 - Pre-prensa R3 -Documentación A2 -Correctivas M2-01
-Lime time con proveedores -Revisión por la Dirección D3 -Tintas R5 -Sistemas A3 -Preventivas M2-02
-Calidad (cumplimiento de requisitos) de los proveedores -Montajes R6 -Mantenimiento A4 -Estadística M3
-Cantidad suministrada por los proveedores -Calidad R9 -Servicios Generales A6
-Nivel de Servicio de proveedores -Despachos R10
-Lead time interno -Impresión R7
-Embobinado R8

-Selección de proveedores R4-RG-01 -Evaluación y reevaluación de proveedores R4-IN-01 NTC ISO 9001: 2008
-Seguimiento de proveedores R4-RG-02 -Ingreso al inventario facturas R4-IN -02 4.1 a.b.c.d.e.f, 4.2, 4.2.1 a.b.c.d.e.f, 4.2.3 a.b.c.d.e.f.g,
- evaluación y reevaluación proveedores R4-RG-03 -Salida del inventario R4-IN -03 4.2.4, 4. 5.2, 5.3 a.b.c.d.e, 6.3 a.b.c, 6.4, 7, 7.1. a. b.c.d,
-Listado maestro de proveedores R4-RG-04 -Recepción y Traslado de materias primas al proceso productivo R4-IN -04 7.2.1.a.b.c.d, 7.2.2.a.b.c, 7.2.3 a.b.c, 7.4.1 a.b.c, 7.4.2 a.b.c,
- Inventario en piso R4-RG-05 -Procedimiento General R4-PR-01 7.4.3, 7.5, 7.5.1 a.b.c.d.e.f, 7.5.3, 7.5.5 , 7.6 a.b.c.d.e, 8..a.b.c.,
-Consumo Material de empaque R4-RG-06 8.2.1, 8.2.3, 8.2.4, 8.4, 8.5, 8.5.1, 8.5.2, 8.5.3
- Traslado de tintas básicas a preparadas R4-RG-07
-Consumo bodega índigo R4-RG-08
-Orden de compra Sustratos de Impresión R4-01-RG-09
-Orden de compra Tintas R4-02-RG-09
COD: R4-MC-01
FECHA: A 2010 M 12 D 18
VERSIÓN: 2
COMPRAS R4
PAGINA: 38 de 62
-Orden de compra cores R4-03-RG-09
- Orden de servicio R4-04-RG-09

-Presentación indicadores de gestión R4-RG-10
-Trabajos entregados a producción R4-RG 11
COD: R5-MC-01
FECHA: A 2010 M 12 D 18
VERSIÓN: 2
TINTAS R5
PAGINA: 39 de 62
OBJETIVO: Preparar y alistar las tintas necesarias para el proceso de impresión, con un lead time de entrega de 1 día, y logrando un valor en tiempos improductivos menor o igual al 0.5% de
tiempo total programado. Lograr que el costo real de las tintas utilizadas no exceda el 100% del costo presupuestado.

- Preprensa -Personal competente -Verificación de inventarios. -Orden de producción diligenciado - Revisión por la
-Comercial -Tintas. -Aditivos. -Papel -Requerimiento de tintas. -Tintas básicas y preparadas Dirección
- Planeación y Programación -Sustrato de impresión -Selección, evaluación, seguimiento y -Ficha técnica. -Impresión flexo
- Compras -Acabados de impresión reevaluación de proveedores. -Requerimiento de materia prima.
- Calidad -Handproofer, -Balanzas. -Recepción orden de producción. -Indicadores.
-Spectrodensitometro. Gretag-Macbeth Spectroye. -Análisis de información
RESPONSABLES
-Equipo de Cómputo. -Software Think 2000. -Impresora -Verificación del color con respecto al estándar
-Procedimiento general del proceso de tintas. R5-PR-01 -Formular y preparar tinta -Coordinador proceso
-Instructivo verificación tintas -Diligenciar ficha técnica de tintas
vs. Estándar R5-IN-04 -Entregar la orden de producción. -Auxiliares del proceso
-Instructivo de recepción y reintegro de tintas a bodega. -Liberar la tinta de tintas
R5-IN-02 -Acompañamiento del montaje de tintas a
-Instructivo del manejo del handproof R5-IN-03 maquina
-Instructivo de formulación y preparación de Tinta R5- -Verificación final de color
IN-01 -Recepción y reintegro de tintas.
-Ficha técnica R5-FT-01 -Retroalimentación de fallas.
-Registro de chequeo de tintas. R5-RG-02 -Generar indicadores
-Registro de entrega de sobres R5-RG-03 -Entrega de indicadores.
-Ficha técnica indicadores.M3-FT-01
-Orden de producción. R2-RG-01
-Registro de requerimiento de tintas R5-RG-01
-Registro control de tintas básicas U.V R5-RG-04
-Lugar cerrado con ventilación
-Luz adecuada
INTERRELACIÓN PROC. INTERRELACIÓN PROCESOS DE INTERRELACIÓN

PARÁMETROS DE INTERRELACIÓN CON PROCESOS REALIZACIÓN APOYO PROCESOS DE
MEDICIÓN DE DIRECCIÓN MEDICIÓN
-Lead time proceso de tintas - Financiero D2 - Compras R4 - Gestión Humana A1 - Auditorias Internas M1
-Tiempos improductivos - Revisión por la Dirección D3 - Calidad R9 - Documentación A2 - Acciones Correctivas
-Consumo de tintas vs - Preprensa R3 - Sistemas A3 M2-01
Facturación - Impresión flexo R7-01 - Mantenimiento A4 - Acciones preventivas
- Comercial R1 - Metrología A5 M2-02
- Planeación y Programación R2 - Servicios generales. A6 - Estadística M3
COD: R5-MC-01
FECHA: A 2010 M 12 D 18
VERSIÓN: 2
TINTAS R5
PAGINA: 40 de 62

-Registro requerimiento de tintas R5-RG-01 -Instructivo de formulación y preparación de Tinta R5-IN-01 NTC ISO 9001:2008
-Registro de chequeo de tintas R5-RG-02 -Instructivo de recepción y reintegro de tintas a bodega. R5-IN-02
- Registro de entrega de ordenes de producción R5-RG-03 -Instructivo del manejo del handproof R5-IN-03 4.1 a. b. c. d. e. f, 4.2.1.d.e, 4.2.4,
-Registro control de tintas R5-RG-04 -Instructivo verificación tintas vs. Estándar R5-IN-04 7.5.3, 8.1 a.b.c, 8.2.3, 8.2.4, 8.4, 8.5.1, 8.5.2, 8.5.3
-Registro Control de pH en planta R5-RG-05 -Instructivo de verificación de inventario R5-IN-05
-Ficha Técnica R5-FT-01 -Procedimiento general del proceso de tintas. R5-PR-01
COD: R7-01-MC-01
FECHA: A 2010 M 12 D 18
VERSIÓN: 2
IMPRESIÓN DIGITAL R7-02
PAGINA: 41 de 62
OBJETIVO: Realizar los montajes de foto polímeros que la planta requiera logrando tiempos muertos por el concepto de montajes inferiores al 0.5% del tiempo programado
de impresión, garantizar que los desperdicios de cinta de montajes no superen el 3%, garantizar el 100% de la vida útil de troqueles y fotopolímeros como mínimo.
- Compras. -Coordinador de montajes. -Recepción del sobre de producción -Montaje correctamente hecho -Impresión flexo
- Planeación y -Cinta de montajes. -Recepción de fotopolímeros revisados. Información de reposición y estado -Planeación y
Programación. -Polímeros. -Recepción de programación para de los troqueles. Programación
- Impresión Flexo. -Rodillo. maquinas flexo. -Información de reposición y estado -Pre-prensa
- Pre-Prensa -Escuadra. -Verificación de información para de los fotopolímeros -Compras
-Gestión humana. -Espátula. determinar unidad, posición y máquina. Archivo de troqueles.
-Solvente. -Realizar el montaje de fotopolímeros. -Carpeta con fotopolímeros limpios
-Base para unidades. -Entregar el troquel y sobre y entalcados para archivo.
-Video Mount. correspondiente para cada trabajo. -Información para compra de cinta
-Registro de fotopolímeros. -Diligenciamiento de registros para montajes y trapos.
-Sobre de producción. -Recepción de polímeros y troquel -Troqueles y sobres para cada
-Carga planta impresión. después de la impresión. trabajo.
-Listado de troqueles. -Retroalimentación del estado de -Indicadores.
-Registro de retroalimentación de troqueles y fotopolímeros. RESPONSABLES
polímeros y troqueles. -Realizar indicadores. -Coordinador de montajes.
-Procedimiento general. -Entrega de informe de indicadores.
-Área iluminada y limpia.
PARÁMETROS DE MEDICIÓN INTERRELACIÓN PROC. DE INTERRELACIÓN PROC. DE INTERRELACIÓN PROC. DE INTERRELACIÓN PROC.
DIRECCIÓN REALIZACIÓN APOYO DE MEDICIÓN
-Durabilidad de troqueles -Administrativo D1 - Compras R4 - Gestión humana A1 -Auditorias internas M1
-Durabilidad de fotopolímeros. -Financiero D2 - Impresión R7 - Documentación A2 -Acciones correctivas M2-
-Consumo de cinta doble faz. -Revisión por la dirección D3 - Preprensa R3 - Mantenimiento A4 01
-Tiempos muertos por - Planeación y programación R2 - Servicios generales A6 -Acciones preventivas M2-
montajes. - Tintas R5 02
-Estadística M3

-Solicitud de reposición o reparación de troqueles. R6-RG-01 -Instructivo montaje manual de fotopolímeros. R6-IN-01 NTC ISO 9001: 2008
-Seguimiento del estado de polímeros y troqueles. R6-RG-02 -Procedimiento general de montajes R6-PR-01.
-Minuta de producción. R6-RG-03 4.1.a.b.c.d.e.f, 4.2.1.d.e, 4.2.3.d.e.g, 4.2.4, 6.1.a.b, 6.2.1, 7.1. d,
-Control entrega de sobres R6-RG-04 7.2.1.a. b. c. d, 7.5.4, 7.5.5, 8.1 a. c, 8.2.3, 8.2.4, 8.3 a. c, 8.5.1,
-Reporte de polímeros y troqueles. R6-RG-05 8.5.2 a. b. c. d. e. f, 8.5.3 a.b.c.d.e
-Control de devolución de polímeros a Preprensa R6-RG-06
COD: R7-01-MC-01
FECHA: A 2010 M 12 D 18
VERSIÓN: 2
PAGINA: 42 de 62
OBJETIVO: Producir etiquetas de alto valor agregado entregando al proceso de embobinado con un lead time de 2 días. logrando mantener las variables de impresión dentro de los estándares
definidos, trabajos bajados de maquina no superen el 0.33%, tiempos de alistamiento por orden de 40 minutos promedio, tiempo despeje de línea por orden de 10 minutos promedio, tiempos
muertos por orden de paro de maquina durante la impresión de 20 minutos promedio y velocidad de maquina promedio de 80 metros por minuto. Lograr una eficiencia mayor al 90%

- Comercial. Prensista y auxiliar. -Verificación de programa según -Etiquetas impresas. -Embobinado.
- compras. Sustrato de impresión. -Laminación. máquina impresora. -Información para la -Planeación y Programación.
- Gestión de Calidad. -Tinta. -Recepción de Orden de producción. medición. -Gestión de la Calidad.
- planeación y programación. -Troquel. -Verificación de insumos. -Retroalimentación de -Mantenimiento.
- Montajes. -Polímeros. -Traslado de Insumos a máquina. fallas a todo el sistema. -Estadística.
- Tintas. Maquina de impresión FLEXO. -Realizar alistamiento. -Indicadores. -Impresión Hot-stamping.
- Pre-prensa. -Unidades de impresión y troquelado. -Sacar prueba para calidad. -Maquina finalizadora
- Sistemas. Minuta de impresión Flexo. -Confrontar con estándar.
-Reporte de trabajos bajados de maquina. -Realizar tiraje.
-Carta de control proceso. -Hacer control en proceso.
RESPONSABLES
-Reporte de estado de polímeros y -Hacer despeje de línea.
troqueles. -Diligenciar registros. -Coordinadores de producción.
-Reporte de matéria prima no conforme. -Información de fallas AL S.G.C. -Operarios de impresión.
-Reporte de entrega de materiales en los -Realizar indicadores. -Auxiliares de impresión.
cambios de turno. -Entregar informes de indicadores.
-Procedimiento general Impresión Flexo.
Área iluminada y limpia.
PARÁMETROS DE INTERRELACIÓN PROC. DE INTERRELACIÓN PROC. DE INTERRELACIÓN PROC. INTERRELACIÓN PROC. DE

MEDICIÓN DIRECCIÓN REALIZACIÓN DE APOYO MEDICIÓN
-Trabajos bajados de máquina. -Administrativo D1 -Planeación y Programación R2 -Gestión humana A1 -Auditorías internas M1
-Tiempos de alistamiento de -Financiero D2 -Preprensa R3 -Documentación A2 -Acciones correctivas M2-01
máquina. -Revisión por la dirección D3 -Compras R4 -Sistemas A3 -Acciones preventivas M2-02
-Tiempos de máquina parada y -Tintas R5 -Mantenimiento A4 -Estadística M3
causas. -Montajes R6 -Metrología A5
-Tiempos de despeje de línea. -Impresión R7-02-03-04
-Metros cuadrados por máquina. -Embobinado R8
-Velocidades de impresión. -Calidad R9
-Lead time

-Minuta de producción impresión flexo. R7-01-RG-01 -Procedimiento general de impresión flexo. R7-01-PR-01 NTC ISO 9001: 2008
-Entrega de sustratos en cambios de turno R7-01-RG-02 -Instructivo alistamiento R7-01-IN-01 4.1.b, 4.1.c .4, 1.d, 4.1.e, 4.1.f, 7.1.a, 7.1.b, 7.1.d, 7.1.c,
- Instructivo funciones para los prensistas y auxiliares de 7.5.1.a, 7.5.1.c , 7.5.1.d, 7.5.1.e, 7.5.3, 7.5.5, 8.1 a. c,
maquina R7-01-IN-02 8.2.3, 8.2.4, 8.3 a. c, 8.5.1, 8.5.2 a. b. c. d. e. f, 8.5.3
COD: R7-01-MC-01
FECHA: A 2010 M 12 D 18
VERSIÓN: 2
PAGINA: 43 de 62
maquina R7-01-IN-02 8.2.3, 8.2.4, 8.3 a. c, 8.5.1, 8.5.2 a. b. c. d. e. f, 8.5.3

a.b.c.d.e
OBJETIVO a menos del 30% del valor facturado y un nivel de servicio mayor al 95% con relación a la entrega perfecta. Producir etiquetas de alto valor agregado entregando al proceso de embobinado con un lead time de 1 días. logrando
mantener las variables de impresión dentro de los estándares definidos, trabajos bajados de maquina no superen el 0.33%, tiempos de alistamiento por orden de 10 minutos promedio, tiempo despeje de línea por orden de 5 minutos promedio,
tiempos muertos por orden de paro de maquina durante la impresión de 10 minutos promedio y velocidad de maquina promedio de 16 metros por minuto. Lograr minimizar los sobrecostos de consumibles incrementando su vida útil en un 30%.
Lograr una eficiencia mayor al 90%.

- Comercial. Personal competente y calificado. - Verificación de programación -Etiquetas impresas. -Embobinado
- Compras. -Tintas básicas. - Recepción de Orden de producción. -Información para la medición. -Planeación y programación
- Gestión de Calidad. -Sustratos de impresión. - Realizar inicio del día -Retroalimentación de fallas a -Gestión de la calidad
- Planeación y Programación. -Material de laminación. - Puesta a punto de la maquina todo el sistema. -Mantenimiento
- Preprensa. -Mantilla. (alistamiento) -Indicadores. -Estadística
- Sistemas. -Plancha digital. - Sacar muestra de pre-impresión para -Maquina finalizadora
-Hilo de oro. aprobación de calidad -Impresión Hot-stamping.
-Imagine-oil. - Verificación del impreso vs estándar o
Maquina INDIGO HP DIGITAL.. aprobación de calidad.
Programa de impresión digital. - Hacer control en proceso.
-estándar de calidad.
- Entregar a la maquina finalizadora.
-Orden o sobre de producción.
- Diligenciar registros. RESPONSABLES
-Mantenimientos eficaces.
-cronograma de mantenimientos. - Realizar fin del día -Coordinadores de
-Procedimiento Impresión Digital. - Retroalimentar de fallas a los demás producción.
Ambiente controlado 19ºC. procesos. -Operarios de impresión
- Realizar indicadores. digital.
- Entregar informes de indicadores. -Auxiliares de preprensa
PARÁMETROS DE INTERRELACIÓN PROC. DE INTERRELACIÓN PROC. DE INTERRELACIÓN PROC. DE INTERRELACIÓN PROC.

-Trabajos bajados de máquina. -Administrativo D1 -Comercial R1 -Gestión humana A1 -Auditorías internas M1
-Metros cuadrados por máquina. -Financiero D2 -Planeación y programación R2 -Documentación A2 -Acciones correctivas M2-1
-Tiempos de máquina parada y sus -Revisión por la dirección D3 -Preprensa R3 -Sistemas A3 -Acciones preventivas M2-02
causas. -Compras R4 -Mantenimiento A4 -Estadística M3
-Lead time -Tintas R5 -Metrología A5
-Montajes R6 -Servicios generales A6
-Embobibinado R8
-Calidad R9
COD: R7-01-MC-01
FECHA: A 2010 M 12 D 18
VERSIÓN: 2
PAGINA: 44 de 62

-Minuta de Producción Impresión Digital R7-02-RG-01 -Procedimiento general de impresión digital R7-02-PR-01 NTC ISO 9001: 2008
- Costos de insumos Digital R7-02-RG-02 -Instructivo alistamiento maquina digital R7-02-IN-01 4.1.b, 4.1.c, 4.1.d, 4.1.e, 4.1.f , 7.1.a, 7.1.b, 7.1.d, 7.1.c,
-Costos de impresión Digital R7-02-RG-03 -instructivo inicio del día maquina digital R7-02-IN-02 7.5.1.a, 7.5.1.c, 7.5.1.d, 7.5.1.e, 7.5.3, 7.5.5, 8.1 a. c, 8.2.3,
-Instructivo fin del día maquina digital R7-02-IN-03 8.2.4. 8.3 a. c, 8.5.1, 8.5.2 a. b. c. d. e. f , 8.5.3 a.b.c.d.e
COD: R8-MC-01
FECHA: A 2010 M 12 D 18
VERSIÓN: 2
EMBOBINADO R8
PAGINA: 45 de 62
OBJETIVO: Embobinar todos los trabajos impresos. troquelados y estampados entregando a calidad dos días después de haber recibido el trabajo así como también lograr el 0% de devoluciones
internas. Alcanzar una eficiencia mayor al 90%.

- Mantenimiento Personal competente. - Verificación de programación -Etiquetas embobinadas según -Planeación y programación
- Gestión de Calidad -Etiquetas impresas. - Recepción de orden de producción requisitos. -Mantenimiento
- Planeación y programación -Cintas. - Puesta a punto de máquina (alistamiento) -Información para la medición. -Estadística
- Compras -Tijeras. - Hacer conteo manual del primer rollo -Retroalimentación de fallas a los -Gestión de la Calidad.
- Impresión flexo -Maquinaria embobinadora. embobinado demás procesos.
-Impresión digital -Programa de embobinadoras. - Verificación del impreso contra estándar -Indicadores.
-Impresión hot-stampin. -Estándar de calidad. de producción.
-Orden o sobre de producción. - reponer etiquetas
-Cronograma de mantenimientos. - realizar el control en procesos para
-Registros para ser diligenciados. inspección al 100% del producto
-Marcaciones para rollos. RESPONSABLES
- Diligenciamiento de registros estabelecido
-Procedimiento general. -Operarios (as) de
- Retroalimentación a calidad. impresión y
-Área seca y libre de humedad. embobinado.
planeación
-Coordinador de planta
- Realizar indicadores.
- Entregar informe de indicadores.
PARÁMETROS DE INTERRELACIÓN PROC. DE INTERRELACIÓN PROC. DE INTERRELACIÓN PROC. DE INTERRELACIÓN PROC. DE

MEDICIÓN DIRECCIÓN REALIZACIÓN APOYO MEDICIÓN
-Velocidades de máquina -Administrativo D1 -Planeación y programación R2 -Gestión humana A1 -Auditorias internas M1
embobinadora -Financiero D2 -Calidad R9 -Documentación A2 -Acciones correctivas M2-1
-Cumplimiento de entregas a -Revisión por la dirección D3 -Compras R4 -Mantenimiento A4 -Acciones preventivas M2-02
calidad -Impresión R7 -Servicios generales A6 -Estadística M3
-Devoluciones internas

-Minuta de producción embobinado R8-RG-01 -Procedimiento general de embobinado R8-PR-01 NTC ISO 9001: 2008
-Control de sobrantes y faltantes de producción R8-RG-02 -Instructivo alistamiento R8-IN-01
4.1. a. b. c. e. f, 4.2.1 c. d. e, 7.2.1 a, 7.2.2 a, 7.5.1 a. b. c, 7.5.5, 8.1
a, 8.2.1, 8.2.4, 8.3 a
COD: R9-01-MC-01
FECHA: A 2010 M 12 D 18
VERSIÓN: 2
INSPECCIÓN DE MATERIAS PRIMAS R9-01
PAGINA: 46 de 62
OBJETIVO: Garantizar el cumplimiento de los requisitos (legales, reglamentarios y de cliente), optimizando y asegurando los recursos de la inspección materias primas criticas (preprensa, sustratos de impresión y
laminación. Tintas, cores ), para obtener menos del 2 % de lotes de materias primas no conformes y menos del 1% de lotes no conformes de materias primas rechazados por el cliente.

-Tintas y Barnices - Inspector de Calidad Competente. -Recibo Muestras de materias primas nuevas. -Materias primas conformes -Compras.
-Sustratos de Impresión y -Sustratos de impresión, laminación, cores, tintas y -Homologación Materias Primas Nuevas (sustratos y con los requisitos. -Tintas.
Laminación prepensa (películas). laminación). -Registro de Inspección -Prepensa.
-Cores -Espectrodensitómetro, Mesa Luz Día, Balanza -Se acepta la nueva materia prima? Materias Primas. -Impresión
-Prepensa. analítica, Computador, mesa inspección películas, -Generar reporte de aceptación a compras. -Registro Homologación
-Compras ph metro, viscosímetro, hand proff, pie de Rey. -Muestreo por lotes del proveedor de acuerdo a tabla materias primas nuevas.
-Tintas Regla. militar estándar (Sustratos, tintas y acabados). -Registro devolución al
-Orden de producción, procedimiento inspección -Verificación o Inspección de la calidad de acuerdo a proveedor.
materias primas, registro homologación materias cada materia prima. -Indicadores.
primas nuevas, tabla militar estándar. -Se acepta el lote?
-Laboratorio de Calidad y planta de producción, -Identificación producto.
prepensa, laboratorio de tintas y almacén.. -Generar reporte de aprobación o rechazo y entrega RESPONSABLES
del material a Compras, tintas o prepensa. Inspector de Calidad:
-Registro de devolución al proveedor. Materia Primas
-Verificación Entregas de material a Producción. Director de Calidad
PARÁMETROS DE MEDICIÓN INTERRELACIÓN PROC. DE DIRECCIÓN INTERRELACIÓN PROC. DE REALIZACIÓN INTERRELACIÓN PROC. INTERRELACIÓN PROC. DE
DE APOYO MEDICIÓN
-% de lotes de sustratos de -Administrativo D1 -Comercial R1 -Gestión Humana. A1 -Acciones Preventivas M2-01
impresión y laminación no -Financiero D2 - Planeación y programación R2 -Documentación. A2 -Acciones Correctivas M2-02
conformes/mes. -Revisión por la Dirección D3 - Preprensa R3 -Sistemas. A3 -Estadística M3
- % de lotes Tintas no -Mantenimiento A4
conformes/mes.
- Compras R4 -Metrología A5
-% de trabajos con prepensa no - Tintas R5 -Servicios Generales A6
conforme/mes. - Montajes R6
-% de lotes cores no - Impresión R7
conformes/mes - Embobinado R8
- % de lotes materia prima - Despachos R10
rechazada por producción/ mes
- % lotes rechazados por materias
primas por cliente/ mes

-Registro Inspección Sustratos de Impresión y Laminación. R9-01-RG-01 -Procedimiento Inspección de Calidad materias primas.R9-01- NTC ISO 9001: 2008
-Registro Inspección Tintas y Barnices. R9-01-RG-02 PR-01 4.1.b.c.d.e.f, 4.2.1.d, 7.1, 7.5.1, 7.5.3, 7.5.5, 8.2.3, 8.2.4,
-Registro Inspección Prepensa.R9-01-RG-03 -Instructivo inspección materias primas R9-01-IN-01. 8.3, 8.4, 8.5.1, 8.5.2, 8.5.3.
-Registro Inspección Cores. R9-01-RG-04
-Registro Homologación Materias primas nuevas. R9-01-RG-05
-Registro Reporte MP no conforme a proveedores. R9-01-RG-06
-Registro Devolución Materias Primas de producción. R9-01-RG-07
COD: R9-01-MC-01
FECHA: A 2010 M 12 D 18
VERSIÓN: 2
INSPECCIÓN DE MATERIAS PRIMAS R9-01
PAGINA: 47 de 62
-Registro control materias primas no conformes.R9-01-RG-08

-Registro control inspección Materias Primas. R9-01-RG-09
-Certificado de análisis de Proveedores. R9-01-RG-10
-Tabla Comparativa sustratos de impresión. R9-01-TM-01
-Tabla parámetros de aceptación Sustratos de impresión y Laminación. R9-01-TM-02
-Tabla muestreo Materias primas. R9-01-TM-03
COD: R9-02-MC-01
FECHA: A 2010 M 12 D 18
VERSIÓN: 2
INSPECCIÓN DE PRODUCTO EN PROCESO R9-02
PAGINA: 48 de 62
OBJETIVO: Garantizar el cumplimiento de los requisitos (legales, reglamentarios y de cliente), optimizando los recursos y mejorando las técnicas y procedimientos utilizados en el proceso de
inspección producto en proceso para obtener menos del 0.5% de devoluciones internas y costos de no calidad inferiores al 1.8 % con respecto a la facturación.

- Planeación y - Inspectores de Calidad -Recepción orden de producción y muestra de la primera -Producto en proceso -Todos los clientes externos.
programación. Competentes. impresión del total montaje al avance. según especificaciones. -Embobinado
- Impresión. -Estándar de impresión y/o sherpa -La muestra esta conforme a los requisitos (legales, -Registro de Inspección -Inspección de calidad
-Estampación. y orden de producción. reglamentarios y de cliente)? -Estándar de impresión.. producto terminado.
-Inspección de Calidad -Espectrodensitómetro, Mesa Luz -Aprobación proceso de impresión y elaboración de -Indicadores.
Materia prima. Día, , Computador, lector de código estándar si el trabajo es nuevo.
de barras. -Toma de muestra cada 30 min, durante el rodaje y
-Procedimiento inspección producto clasificación de defectos encontrados en menores, RESPONSABLES
en proceso. mayores y críticos.
-Laboratorio de Calidad y planta de -Retroalimentación a los operarios y auxiliares de -Auxiliares de Calidad:
producción. impresión. -Producto en proceso
-Rechazar trabajo por defectos críticos y/o mayores no -Director de Calidad
corregidos.
-Entregar informe de indicadores
PARÁMETROS DE INTERRELACIÓN PROC. DE INTERRELACIÓN PROC. DE REALIZACIÓN INTERRELACIÓN INTERRELACIÓN PROC. DE

MEDICIÓN DIRECCIÓN PROC. DE APOYO MEDICIÓN
-Costos devoluciones -Administrativo D1 - Comercial R1 -Gestión Humana A1 -Auditorías Internas M1
internas/ total facturación. -Financiero D2 - Planeación y programación R2 -Documentación A2 -Acciones Correctivas M2-01
- Costos de no calidad. -Revisión por la Dirección D3 - Preprensa R3 -Sistemas A3 -Acciones Preventivas M2-02
- Compras R4 -Mantenimiento A4 -Estadística M3
- Tintas R5 -Metrología A5
- Montajes R6 -Servicios Generales A6
- Impresión R7
- Embobinado R8
- Despachos R10

-Registro inspección de producto en proceso R9-02-RG-01 -Procedimiento Inspección de Calidad producto en proceso.R9-02-PR- NTC ISO 9001: 2008
-Registro control inspección de producto en proceso.R9-02-RG-02 01
-Registro trazabilidad de sustratos de impresión R9-02-RG-03 -Instructivo inspección producto en proceso.R9-02-IN-01 4.1.e.f, 7.1, 7.5.3, 7.5.1, 7.5.5, 8.2.3, 8.2.4, 8.4, 8.3,
- Registro aprobaciones de defectos por concesión proceso R9-02-RG-04
-Registro de etiquetas no conformes detectadas en proceso R9-02-RG-05
8.5.1
-Tabla de clasificación de defectos R9-02-TM-01
COD: R9-02-MC-01
FECHA: A 2010 M 12 D 18
VERSIÓN: 2
INSPECCIÓN DE PRODUCTO EN PROCESO R9-02
PAGINA: 49 de 62
-Tabla control estándares de impresión R9-02-TM-02

-Estándar de impresión R9-EC-01
COD: R3-03-MC-01
FECHA: A 2010 M 12 D 18
VERSIÓN: 2
INSPECCIÓN PRODUCTO TERMINADO R9-03
PAGINA: 50 de 62
OBJETIVO: Garantizar el cumplimiento de los requisitos (legales. reglamentarios y de cliente), optimizando los recursos de la inspección producto terminado, para disminuir las quejas al 2%, disminuir los reclamos al 1%,
y lograr costos por devoluciones externas inferiores al 0.5% con respecto a la facturación mensual.

- Planeación y Programación. -Dos Inspectores de Calidad Competentes. -Recepción del producto terminado a -Producto terminado, -Todos los clientes externos.
- Embobinado. -Rollos de etiquetas, orden de producción producción/Devolución producto terminado según especificaciones -Comercial: Muestras
- Inspección de Calidad producto en -Mesa de inspección producto terminado, rechazado a producción. y con certificado de -Despachos.
Proceso.
balanza de precisión, balanza 30 Kg, pie -Alistamiento de producto terminado y calidad.
de rey y regla métrica. pesaje de rollos. -Indicadores.
-Procedimiento Inspección producto -Muestreo por tabla militar estándar.
terminado, Tabla de muestreo militar -Verificación de la calidad de impresión y
estándar, cantidad de etiquetas por rollo. RESPONSABLES
-Laboratorio de Calidad, área mesas de -Se acepta el lote?
inspección y área almacenamiento -Elaboración Certificado de Calidad -Inspectoras de Calidad:
Producto Terminado
producto. -Entrega de producto terminado a
-Director de Calidad
. Despachos.
-Entrega informe de indicadores.
PARÁMETROS DE MEDICIÓN INTERRELACIÓN PROC. DE DIRECCIÓN INTERRELACIÓN PROC. DE REALIZACIÓN INTERRELACIÓN PROC. INTERRELACIÓN PROC. DE
DE APOYO MEDICIÓN
-% Quejas. -Administrativo D1 - Comercial R1 -Gestión Humana A1 -Auditorías Internas M1
-% Reclamos. -Financiero D2 - Planeación y programación R2 -Documentación A2 -Acciones Preventivas M2-01
-Costos devoluciones externas/ -Revisión por la Dirección D3 - Preprensa R3 -Sistemas A3 -Acciones Correctivas M2-02
- Compras R4 -Mantenimiento A4 -Estadística M3
total facturación. - Tintas R5 -Metrología A5
-% de Reprocesos Internos. - Montajes R6 -Servicios Generales A6
- Impresión R7
- Embobinado R8
- Despachos R10

-Registro Certificado de Calidad R9-03-RG-01 -Procedimiento Inspección de Calidad producto terminado R9-03-PR-1 NTC ISO 9001: 2008
-Registro producto terminado rechazado. R9-03-RG-02 -Instructivo inspección producto terminado. R9-03-IN-01
-Registro de entrega producto terminado a Calidad R9-03-RG-03 4.1.e.f, 7.1, 7.5.1, 7.5.3, 7.5.5, 8.2.3, 8.2.4, 8.3, 8.4, 8.5.1,
-Registro control archivo ordenes de producción. R9-03-RG-04 8.5.2, 8.5.3
-Registro control inspección producto terminado. R9-03-RG-05
-Registro control producto terminado rechazado.R9-03-RG-06
-Registro control quejas y reclamos R9-03-RG-07
COD: R3-03-MC-01
FECHA: A 2010 M 12 D 18
VERSIÓN: 2
INSPECCIÓN PRODUCTO TERMINADO R9-03
PAGINA: 51 de 62
-Registro quejas y reclamos producto terminado.R9-03-RG-08

-Registro salidas ordenes de producción. R9-03-RG-09
-Tabla muestreo producto terminado. R9-03-TM-01
COD: R10-MC-01
FECHA: A 2010 M 12 D 18
VERSIÓN: 2
DESPACHOS R10
PAGINA: 52 de 62
OBJETIVO: Garantizar la identificación y control del producto no conforme con los requisitos en cada etapa del proceso productivo, para prevenir su uso o entrega no intencional.

- Impresión. -Inspectores de Calidad Competentes. -Identificación producto no conforme (PNC). -Identificación producto no -Todos los clientes
- Embobinado. -Rollos de etiquetas, orden de producción. (Materia Primas, producto en proceso y producto conforme. externos.
- Estampación -Procedimiento Identificación y control terminado). -Destrucción producto no -Planeación y
- Inspección de calidad materias producto no conforme. -Ubicación en áreas definidas. conforme. Programación.
primas. -Mesa de inspección producto terminado, -ACCIONES SOBRE EL PNC: -Liberación o aceptación -Embobinado
- Inspección de Calidad producto balanza de precisión, balanza 30 Kg., pie • Devolución a proveedores: Materias Primas No bajo concesión por Dirección -Despachos.
en Proceso. de rey y regla métrica. conformes. de Calidad y/o cliente.
- Inspección de calidad Producto Espectrodensitómetro, Mesa Luz Día, • Eliminación directa producto no conforme en el -Producto terminado, según
terminado. Balanza, Computador, lector de código de proceso de Embobinado. especificaciones y con
barras. • Reproceso: Selección del producto terminado. certificado de calidad.
-Laboratorio de Calidad y planta de • Destrucción del producto no conforme por
producción.. defectos críticos.
• Liberación o aceptación bajo concesión por RESPONSABLES
Dirección de Calidad y/o cliente. -Auxiliares de Calidad:
-Inspeccionar de Nuevo al 100% el producto • Materias Primas.
reprocesado. • Producto en proceso
-Se acepta el lote? • Producto Terminado
-Entregar a Despachos. -Director de Calidad
-Realizar indicadores. -Coordinador de
producción.
-Embobinadores
PARÁMETROS DE MEDICIÓN INTERRELACIÓN PROC. DE INTERRELACIÓN PROC. DE REALIZACIÓN INTERRELACIÓN PROC. INTERRELACIÓN PROC.
DIRECCIÓN DE APOYO DE MEDICIÓN
-% de lotes destruidos /mes. - Administrativo D1 - Comercial R1 -Gestión Humana A1 -Auditorias Internas M1
-% de lotes enviados con - Financiero D2 - Planeación y programación R2 -Documentación A2 -Acciones Correctivas M2-
aprobación por concesión/mes. - Revisión por la Dirección D3 - Preprensa R3 -Sistemas A3 01
- Compras R4 -Mantenimiento A4 -Acciones Preventivas M2-
- Tintas R5 -Metrología A5 02
- Montajes R6 -Servicios Generales A6 -Estadística M3
- Impresión R7
- Embobinado R8
- Despachos R10

-Registro Acta de destrucción producto no conforme. R9-04-RG-01 -Procedimiento Identificación y control producto no conforme R9- NTC ISO 9001: 2008
-Registro aprobación por concesión. R9-04-RG-02 04-PR-01
- Registro control de de faltantes y sobrantes R9-04-RG-03 4.1.c, 7.4.2.b, 7.4.3, 7.5.3, 8.1.a, 8.2.4, 8.3.a.b.c, 8.4,
8.5.1, 8.5.2, 8.5.3
COD: R10-MC-01
FECHA: A 2010 M 12 D 18
VERSIÓN: 2
DESPACHOS R10
PAGINA: 53 de 62
OBJETIVO: Despachar toda la mercancía solicitada por los clientes. Logrando que la misma se envíe con documentación completa, a tiempo y en la cantidad solicitada. En un tiempo menor a ocho horas
para entregas locales. Para entregas a otras ciudades ajustarse estrictamente a los tiempos estipulados por las transportadoras. Mantener inventario físico igual al inventario sistematizado. Lograr una
rotación del inventario de producto terminado menor a 90 días. Lograr que el costo real del empaque no exceda el 100% del costo presupuestado.

- Compras Personal competente -Recepción de Pedidos -Mercancía empacada y rotulada - Clientes Externos
- Calidad -Rollos de Etiqueta Autoadhesiva -Consultar inventarios -Documentos Legales - Clientes Internos
- Comercial -Cinta resina -Recibo de Mercancía -Guías Diligenciadas - Comercial
- Sistemas -Cajas de cartón -Verificación del pedido vs. - Control de Inventario de Producto - Financiero
-Transporte. -Bolsas de Polietileno certificado de calidad terminado
-Grapas de Zunchar -Empacar
-Dispensador de Zuncho - Rotular la caja
-Cintero -Almacenar la mercancía RESPONSABLES
-Equipos de oficina -Ingresar la mercaría al sistema
-Pedido -Realizar Documento -Auxiliar de despachos
-Instructivo de Empaque -Verificación de cantidades vs. -Conductor
-Instructivo ingreso de mercancía al Sistema documento -Coordinador de despachos
-Instructivo de Remisión -Realizar Guías de Transportadora
-Instructivo de facturación -Realizar envió
-Instructivo elaboración Notas Crédito y Débito -Entrega de mercancía.
-Procedimiento general de despachos -Entrega de copias de facturas
-Área Cubierta y seca -Selección. de proveedores
-Evaluación de proveedores
-Reevaluación de proveedores
-Actualización de indicadores
PARÁMETROS DE INTERRELACIÓN PROC INTERRELACIÓN PROC. INTERRELACIÓN PROCESOS DE INTERRELACIÓN PROCESOS

-Entrega Perfecta - Administrativo D1 - Comercial R1 -Gestión Humana A1 -Auditorias Internas M1
-Gastos de Camioneta - Financiero D2 - Compras R4 - Documentación A2 -Acciones Correctivas M2-01
-Gastos de Transportadora - Revisión por la Dirección D3 - Calidad R9 - Sistemas A3 -Acciones preventivas M2-02
-Costos Logísticos - Servicios Generales A6 - Estadística M3

-Formato de Remisión R10-RG-01 -Procedimiento general R10-PR-01 NTC ISO 9001: 2008
-Guias de Transportadora R10-RG-02 -Instructivo de Empaque R10-IN-01
COD: R10-MC-01
FECHA: A 2010 M 12 D 18
VERSIÓN: 2
DESPACHOS R10
PAGINA: 54 de 62
-100% de Cumplimiento R10-RG-03 -Ingreso de Mercancía al Sistema R10-IN-02 4.2.3, 4.2.4, 6.3 a.b.c, 6.4, 7.2.1, 7.2.3. c, 7.5.3, 7.5.4, 7.5.5, , 8.4.,
-Gastos Despachos R10-RG-04 -Instructivo de Facturación R10-IN-03 8.5.1, 8.5.2., 8.5.3.
-Costos Logísticos R10-RG-05 -Instructivo de Elaboración de Notas Crédito y Débito R10-IN-04
-Inspección Veículos R10-RG-06 -Instructivo de Remisiones R10-IN-05
COD: A1-MC-01
FECHA: A 2010 M 12 D 18
VERSIÓN: 2
GESTIÓN HUMANA A1
PAGINA: 55 de 62
OBJETIVO: Proveer a la compañía del personal competente teniendo como guía el perfil ideal que contribuya al logro del desarrollo de competencias, basado en la formación.

-Universidades. -Coordinadora de Gestión Humana -Solicitud hojas de vida. -Personas con las -Todos los Procesos del
-Referencias Externas. y auxiliar. -Selección del Personal. competencias necesarias. sistema de Gestión de Calidad.
-Empresas Temporales. -Elementos de Papelería -Inducción del Personal. -Programa de formación.
-El colombiano. -El periódico. -Entrenamiento del Personal. -Contrato de trabajo y
-Computador. -Evaluación de desempeño. afiliaciones a la seguridad
-Impresora. -Desarrollo de competencias, formación. social.
-Fotocopiadora. -Realizar indicadores. -indicadores
-Teléfono. -Entregar informe de indicadores.
-Planes de trabajo. RESPONSABLES
-Entrevista. -Coordinadora de gestión
-Referencias laborales. Humana.
-Instructivos. -Auxiliar de Gestión Humana.
PARÁMETROS DE INTERRELACIÓN PROC. DE INTERRELACIÓN PROC. DE REALIZACIÓN INTERRELACIÓN PROC. INTERRELACIÓN PROC.
MEDICIÓN DIRECCIÓN DE APOYO DE MEDICIÓN
–Eficacia de la Formación - Administrativo D1 -Todos los procesos del Sistema de Gestión de -Documentación A2 -Auditorias Internas M1
–Cubrimiento de la -Financiero D2 Calidad -Sistemas A3 -Acciones Correctivas M2-01
Formación -Revisión por la dirección D3 -Mantenimiento A4 -Acciones Preventivas M2-02
–Evaluación de -Servicios generales A6 -Estadística M3
desempeño
–Ausentismo

- Certificado de formación A1-RG-01 - Procedimiento de selección A1 – PR-01 NTC ISO 9001: 2008
- Competencias personal A1- RG- 02 - Procedimiento de Inducción A1-PR-02 6.2.1, 6.2.2, 7.1, 8.2.2, 8.2.3, 8.4, 8.5.1, 8.5.2, 8.5.3
- Selección Personal A1- RG-03 - Procedimiento de Entrenamiento y/o capacitación A1- PR- O3
- Evaluación de la Inducción A1-RG-04 - Procedimiento Evaluación Desempeño A1-PR- 04
- Entrenamiento y/o formación A1-RG-05 - Trámites de Vinculación. A1-IN-01
- Evaluación Entrenamiento y/o formación A1-RG-06 - Proceso de inducción. A1-IN-02
- Evaluación Desempeño. A1-RG-07 - Diccionario de competencias A1-IN-03
- Solicitud de formación A1-RG-08 - Perfiles A1-IN-04
- Programa de formación A1-RG-09 - Desarrollo de competencias A1-IN-05
- Provisión de cargos. A1-RG-10
- Síntesis de evaluación de desempeño A1-RG-11
COD: A2-01-MC-01
FECHA: A 2010 M 12 D 18
VERSIÓN: 2
CONTROL DE DOCUMENTOS A2-01
PAGINA: 56 de 62
OBJETIVO: Lograr una documentación adecuada, suficiente, eficaz y coherente con el desarrollo de los procesos, (logrando cero no conformidades por control de documentos en auditorias y
desempeño de procesos).

-Todos los procesos del - Personal competente - Elaboración o modificación de -Documentos controlados. -Todos los procesos del S.G.C
S.G.C. que requieran de - documentación suministrada por los documentos. Indicadores que requieran documentos
documentación Proceso del S.G.C - Diligenciar solicitud de creación controlados.
controlada. de origen - Equipos de computo modificación o anulación de
interno y externo - Solicitud de creación. modificación o documento.
anulación de documentos. - Aprobación y realización del
- Listado maestro de documentos. documento.
- Procedimiento general. - se requiere cambios en cuanto a la RESPONSABLES
- Oficina de Trabajo realización.
- Transcribir el documento. -Representante de la Dirección
- Revisión del documento -Responsables de Proceso
- Aprobación del documento. -Coordinador de
- Distribución de los documentos. Documentación
- Control de los documentos.
- Realizar Indicadores de Gestión.
PARÁMETROS DE INTERRELACIÓN PROC. DE DIRECCIÓN INTERRELACIÓN PROC. INTERRELACIÓN PROC. INTERRELACIÓN PROC.
MEDICIÓN DE REALIZACIÓN DE APOYO DE MEDICIÓN
Cero no conformidades -Todos los procesos del S.G.C que requieran -Todos los procesos que hacen parte del -Gestión Humana A1 -Auditorías Internas M1
de documentos en documentos controlados S.G.C. que tengan documentos -Sistemas A3 -Acciones Correctivas M2-01
auditorias y desempeño controlados. -Servicios Generales A6 -Acciones Preventivas M2-02
de los procesos -Estadística M3

- Formato de creación modificación anulación de documentos A2-01-RG-01 - Procedimiento general A2-01-PR-01 NTC ISO 9001: 2008
- Registro distribución de copias A2-01-RG-02 4.1. a.b.c.d.e.f, 4.2.1. a.b.c.d.e, 4.2.2 a.b.c, 4.2.3, 8.4,
- Listado maestro de documentos internos y externos A2-01-LM-01 8.5.2, 8.5.3
COD: A2-02-MC-01
FECHA: A 2010 M 12 D 18
VERSIÓN: 2
CONTROL DE REGISTROS A2-02
PAGINA: 57 de 62
OBJETIVOS Lograr un control de registros adecuada suficiente. eficaz y coherente con el desarrollo de los procesos ( logrando cero no conformidades por control
de registros en auditorias y desempeño de los procesos)

- Todos los procesos - Personal competente - Elaboración o modificación de documentos. Registros legibles. Todos los procesos de
de sistemas de - documentación suministrada - Diligenciar solicitud de creación Fácilmente, sistemas de Gestión de
Gestión de calidad por los Proceso del S.G.C modificación o anulación de documento. identificables y calidad
- Equipos de computo - Aprobación y realización del documento. recuperables.
- Solicitud de creación. - se requiere cambios en cuanto a la
modificación o anulación de realización.
documentos. - Transcribir el documento.
- Revisión del documento RESPONSABLES
- Listado maestro de
documentos. - Aprobación del documento. Coordinador de
- Distribución de los documentos. Documentación
- Procedimiento general.
- Control de los documentos. Responsables de los
- Oficina de Trabajo
- Realizar Indicadores de Gestión. procesos.
Representante de la
Dirección.
PARÁMETROS DE INTERRELACIÓN PROC. DE INTERRELACIÓN PROC. DE INTERRELACIÓN INTERRELACIÓN

MEDICIÓN DIRECCIÓN REALIZACIÓN PROC. DE APOYO PROC. DE MEDICIÓN
- Cero no -Administrativo D1 -Todos los procesos de Realización - Gestión humana A1 -Auditorias Internas M1
conformidades de -Financiero D2 -Acciones Correctivas
documentos en control -Revisión por la Dirección D3 M2-01
de registros en -Acciones Preventivas
auditorias y M2-02
desempeño de los -Estadística M3
procesos

- procedimiento general A2-02-PR-01 NTC ISO 9001: 2008
4.1. a.b.c.d.e.f. 4.2.1. a.b.c.d.e. 4.2.2 a.b.c.
4.2.3.8.4. 8.5.2. 8.53
COD: A3-MC-01
CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO DE SISTEMAS
FECHA: A 2010 M 12 D 18
SISTEMAS A3 VERSIÓN: 2
PÁGINA: 58 de 62
OBJETIVO: Implementar y dar soporte a los usuarios en mantenimiento de equipos y software, manteniendo actualizado los demás aplicativos que
conlleven al buen funcionamiento de su trabajo, con una eficiencia del 90% en los tiempos de entregas mensuales.

- Todos los procesos que hacen parte - Coordinador de Sistemas. - Realizar Copia de Seguridad. - Seguridad y respaldo en la - Todos los procesos que
del S.G.C - Auxiliar de Sistemas - Administrar medios de comunicación información. hacen parte del S.G.C.
- Software Ofimática. - Datos a procesar. Interna. - Comunicación eficiente entre los
- Dell , HP (Equipos) - Software. - Programar Mantenimiento procesos.
- Rapitintas. Ecoprinter (suministros.) - Medios de almacenamiento. Preventivo. - Mantener en buen estado los
- UNE telecomunicaciones. - Equipos de cómputo y - Realizar Mantenimiento Preventivo. equipos de cómputo y
- Empresas de consultoría. comunicaciones. - Revisar Solicitudes de Usuarios. telecomunicaciones.
(JConsultores). - Herramientas y equipos de limpieza. - Realizar Mantenimiento Correctivo. - Soluciones informáticas a los
- Outsourcing Informático. - Tintas. y partes de equipos de - Compras y devolución de insumos inconvenientes presentados.
cómputo. - Entrega del usuario. - Entrega eficiente de la solicitud del
- Planilla copia de Seguridad A3-RG- - Realizar indicadores. usuario.
01 - Entrega de indicadores. - Entrega y uso de insumos.
- Cronograma de Mtto A3-RG-02 - Actualizaciones al software.
- Hoja de Vida Equipo A3-RG-03 - Indicadores.
- Solicitud de Servicio A3-RG-04
- Indicadores Sistemas A3-RG-05
- Oficina y sala de servidores. RESPONSABLES
- Coordinador Sistemas
- Auxiliar Sistemas
INTERRELACIÓN
PARÁMETROS DE INTERRELACIÓN PROCESOS DE INTERRELACIÓN PROCESOS INTERRELACIÓN PROCESOS
PROCESOS DE
MEDICIÓN DIRECCIÓN DE REALIZACIÓN DE APOYO MEDICIÓN
- Cumplimiento Mtto. preventivo - Administrativo.D1 - Realización R - Gestión Humana. A1 -Internas M1
- Cumplimiento de Solicitudes - Financiero.D2 - Control de documentos.A2-01 -Correctivas M2-01
- Cumplimiento de Insumos - Revisión por la dirección.D3 - Control de Registros. A2-02 -Preventivas M2-02
- Ficha Técnica - Mantenimiento.A4 -Estadística M3
- Metrología A5
- Servicios Generales A6

- Planilla copia de Seguridad A3-RG-01 - Procedimiento de Sistemas A3-PR-01
- Cronograma de Mtto A3-RG-02 - Copia de Seguridad A3-IN-01 NTC ISO 9001: 2008
- Hoja de Vida Equipo A3-RG-03 - Instructivo Manejo Correos A3-IN-02 4.1.b c,e f; 4.2.1.d; 7.1.a,b,c,d; 7,4; 7.5.1.a,c,d,e,f; 7.5.3; 8.2,
- Solicitud de Servicio A3-RG-04 - Mantenimientos preventivos A3-IN-03 8.2.1, 8.2.2, 8.2.3, 8.4, 8.5, 8.5.2 8.5.3
- Indicadores Sistemas A3-RG-05
COD: A4-MC-01
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VERSIÓN: 2
MANTENIMIENTO A4
PAGINA: 59 de 62
OBJETIVO: Reducir los tiempos muertos por daños mecánicos al 0,5% y daños eléctricos al 0.5% del total de tiempo trabajado. Y ejecutar al 100% el programa de mantenimiento preventivo.

-Almacenes de -Maquinas de producción. -Recepción Orden de la intervención. -Cumplimiento programas de - Impresión R7
Rodamientos -Técnico electromecánico -Consultar Programación de mantenimiento Mantenimiento Preventivo. - Embobinado R8
-Almacenes de sistemas de -Auxiliar preventivo. -Informes de mantenimiento - Compras R4
transmisión. -Repuestos -Consultar o revisar Plan de mantenimiento preventivo programado.
-Proveedores eléctricos. -Lubricantes del equipo. -Informes de la intervención
Electrónicos y mecánicos. -Herramientas -Asignar recursos. -Actualización Hoja de Vida.
-Impresión -Mantenimiento preventivo -Consultar Hoja de vida del equipo. -Indicadores.
-Embobinado programado (carga planta) -Ejecutar el trabajo según plan.
-Formato de Informe -Puesta a punto del equipo.
RESPONSABLES
-Procedimentos -Entrega de equipo.
-Catálogo -Realizar informe. -Coordinador de
-Proyectos de mejoras -Actualizar Hoja de vida. mantenimiento
-Procedimiento general. -Diligenciar Minuta. -Auxiliares Electromecánicos
-Taller de mantenimiento - Actualizar indicadores. -Técnicos
-Planta de producción -Entregar informe de indicadores.
-Aviso Identificación del estado del
equipo.
PARÁMETROS DE INTERRELACIÓN PROC. DE INTERRELACIÓN PROC. DE INTERRELACIÓN PROC. DE INTERRELACIÓN PROC. DE

MEDICIÓN DIRECCIÓN REALIZACIÓN APOYO MEDICIÓN
-Tiempo de máquina parada -Administrativo D1 -Planeación y Programación R2 -Gestión Humana A1 -Auditorias Internas M1
por daño mecánico. -Financiero D2 -Compras R4 -Documentación A2 -Acciones Correctivas M2-01
- Tiempo de máquina -Revisión por la Dirección D3 -Impresión R7 -Sistemas A3 -Acciones Preventivas M2-02
parada por daño eléctrico. -Embobinado R8 -Servicios Generales A6 -Estadística M3
-Cumplimiento del programa -Calidad R9
de mantenimiento
preventivo programado.
COD: A4-MC-01
FECHA: A 2010 M 12 D 18
VERSIÓN: 2
MANTENIMIENTO A4
PAGINA: 60 de 62

-Orden de la intervención A4-RG-01 -Procedimiento general A4-PR-01. NTC ISO 9001: 2008
-Plan de mantenimiento preventivo programado A4-RG-02 -Hoja de vida del equipo A4-HV-01 4.1.a.b.c.e.f. 4.2.1. c.d.e. 4.2.4. 6.3.a.b. 7.4.1. 7.4.3. 8.1.b.c.
-Listado de Repuestos A4-RG-03 -Listado de equipos A4-LE-01 8.2.3. 8.4.c. 8.5.1. 8.5.2.a.b.c.d.e.f. 8.5.3. a.b.c.d.e.f
-Informe de la intervención A4-RG-04
-Informe de mantenimiento preventivo programado A4-RG-05
COD: A6-MC-01
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VERSIÓN: 2
METROLOGÍA A5
PAGINA: 61 de 62
OBJETIVO: Cumplir al 100% con el plan de calibración y verificación de los equipos de medición dentro del programa para la gestión metrológica para proporcionar la conformidad del
producto.

- Laboratorios -Personal competente. -Planeación de calibración. -Dispositivos calibrados y/o - Compras
acreditados de -Equipos de medición -Planeación de verificación. verificados - Calidad
metrología -Lista de equipos del sistema de metrología de -Ejecutar plan de calibración y -Estado de los dispositivos. - Revisión por la dirección.
- Compras. Topasa S.A A6-LE-01 verificación -Indicadores. - Impresión.
- Financiero. -Registro plan de calibración de equipos. A6-RG-01 -Identificación del estado de los - Embobinado.
- Revisión por la -Registro plan de verificación. A6-RG-02 equipos. - Tintas.
dirección. -Procedimiento de adquisición de equipos y -Registrar calibración - Acciones correctivas
- sistemas. servicios. A6-PR-02 -Registrar verificación. - Acciones preventivas.
- Gestión humana. -Hojas de vidas de los equipos. A6-HV-01 -Actualizar hoja de vida de lo RESPONSABLES
- acciones correctivas -Ficha técnica de los indicadores.M3-FT-01 dispositivos.
Coordinador del proceso de
- acciones preventivas -Instructivos de operación de los equipos. A6-IN-01 -Actualizar indicadores
metrología
-Procedimiento general sistema de metrología
Topasa S.A A6-PR-01
-Superficies limpias y libres de polvo u otras
sustancias.
- Instructivo de reacción a resultados no conformes
A6-IN-02
-Registro calibración y verificación de los equipos
de medición A6-RG-03
-Registro de cronograma de atividades A6-RG-04
-Registro plan de capacitaciones A6-RG-05
- Catálogos de los equipos A6-CT-01
PARÁMETROS DE INTERRELACIÓN CON PROCESOS DE INTERRELACIÓN PROC. INTERRELACIÓN INTERRELACIÓN

MEDICIÓN DIRECCIÓN REALIZACIÓN PROCESOS DE APOYO PROCESOS DE MEDICIÓN
-Cumplimiento del plan de - Financiero D2 - Compras. R4 - Gestión humana. A1 - Auditorias Internas M1
verificación. - Revisión por la Dirección D3 - Tintas. R5 - Documentación. A2 - Acciones Correctivas M2-01
-Cumplimiento del plan - Impresión. R7 - Sistemas. A3 - Acciones preventivas M2-02
de calibración. - Embobinado. R8 - Mantenimiento. A4 - Estadística M3
-% de verificaciones no - Calidad. R9
conformes
COD: A6-MC-01
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VERSIÓN: 2
METROLOGÍA A5
PAGINA: 62 de 62

-Registro plan de calibración. A6-RG-01 -Instructivo de operación de los equipos de medición.A6-IN-01 NTC ISO 9001: 2008
-Registro plan de verificación A6-RG-02 -Procedimiento general del proceso de metrología. A6-PR-01
-Registro calibración y verificación de los equipos de medición A6-RG-03 -Procedimiento de adquisición de equipos y servicios A6-PR-02
-Registro de cronograma de atividades A6-RG-04 -Instructivo de reacción a resultados no conformes A6-IN-02 4.1 a. b. c. d. e. f. 4.2.1..d.e. 4.2.3.f. 4.2.4.
-Registro plan de capacitaciones A6-RG-05 - Catálogos de los equipos A6-CT-01 7.5.3, 7.6 a. b. c. d. e
-Listado de equipos del sistema de Metrología de Topasa S.A A6-LE-01 8.1 a.b.c. 8.2.3. 8.4. 8.5.1. 8.5.2. 8.5.3
-Hojas de vida de los equipos de medición. A6-HV-01
COD: A7-MC-01
FECHA: A 2010 M 12 D 18
VERSIÓN: 2
SERVICIOS GENERALES A6
PAGINA: 63 de 62
OBJETIVO: Garantizar al 100% que toda la infraestructura y el ambiente de trabajo de la Compañía se mantenga en óptimas condiciones.

-Proceso Activo. - Personal competente. -Identificar zonas de mantenimiento. -Zonas en óptimas -Toda La infraestructura
-Compras Insumos. -Consultar cronograma de mantenimiento. condiciones. de la compañía.
-Mantenimiento - Herramientas. -Ejecutar cronograma. -Indicadores.
- Procedimiento de -Verificar actividades realizadas.
Servicios Generales. -Calificar zonas.
Infraestructura. -Realizar indicadores.
- Seguridad. -Entregar informe de indicadores.
RESPONSABLES
-Coordinador Gestión
Ambiental.
-Auxiliares de servicios
generales.
PARÁMETROS DE INTERRELACIÓN PROC. INTERRELACIÓN PROC. DE INTERRELACIÓN PROC. INTERRELACIÓN PROC.

MEDICIÓN DE DIRECCIÓN REALIZACIÓN DE APOYO DE MEDICIÓN
Calificación de 1 a 5 -Administrativo D1 - Con todos los procesos de realización R1 -Gestión Humana A1 -Auditorias internas M1
por zona. -Financiero D2 a R10 -Documentación A2 -Acciones Correctivas M2
-Revisión por la dirección D3 -Mantenimiento A4 -Acciones Preventivas M2
-Estadística M3

- Solicitud de servicios. A7-RG-01 -Procedimiento General A7-PR-01 NTC ISO 9001: 2008
- Calificación de zona. A7-RG-02 -Instructivo zona de mantenimiento. A7-IN-01 4.1.b.c. 4.2.4. 6.3.a 8.4. 8.5.2. 8.5.3
COD: M1-MC-01
FECHA: A 2010 M 12 D 18
VERSIÓN: 2
AUDITORIAS INTERNAS M1
PAGINA: 64 de 62
OBJETIVO: Garantizar la conformidad de la implementación y mantenimiento del Sistema de Gestión de la Calidad con respecto a los requisitos de la Norma ISO 9001:2008.

- Todos los procesos de - Auditores internos Competentes y un auditor - Determinar Frecuencias - Evaluación de la - Todos los procesos de
Dirección. Líder. - Plantear Alcance. conformidad del SGC. Dirección.
- Todos los procesos de - Caracterizaciones. procedimientos. - Asignación de los Auditores. - Informe de No - Todos los procesos de
Realización. instructivos y registros de todos los procesos - Elaborar y Socializar conformidades de Realización.
- Todos los procesos de de la compañía. Norma ISO: 9001:2008 e Programa Auditorias Internas. - Todos los procesos de
Apoyo. ISO 19011. - Elaboración n de Lista de - Realizar indicadores. Apoyo.
- Todos los procesos de - Procedimiento de selección y seguimiento Chequeo - Entregar informe de - Todos los procesos de
Medición. de auditores. Procedimiento de auditorias - Realizar reunión de apertura indicadores. Medición.
Internas. - Realizar examen del proceso
- Equipos de oficina. - Diligenciar Registro de ACCCP RESPONSABLES
- Planta de producción y oficinas. - Preparar y entregar el informe
- Auditor Líder.
- Realizar la reunión de Cierre
- Auditores Internos.
- Realizar y entregar el informe
- Directores y coordinadores
General
de todos los procesos del
- Acción Correctiva SGC.
- Cierre de la No Conformidad
- Realizar la evaluación de
desempeño del grupo auditor
PARÁMETROS DE INTERRELACIÓN PROC. DE INTERRELACIÓN PROC. DE INTERRELACIÓN PROC. INTERRELACIÓN PROC. DE

MEDICIÓN DIRECCIÓN REALIZACIÓN DE APOYO MEDICIÓN
- No conformidades - Administrativo D1 - Comercial R1 - Gestión Humana A1 - Acciones Correctivas M2-01
Menores/auditoria - Financiero D2 - Planeación y Programación R2 - Documentación A2 - Acciones Preventivas M2-02
- No conformidades - Revisión por la Dirección D3 - Preprensa R3 - Sistemas A3 - Estadística M3
Mayores/ auditoria. - Compras R4
- Mantenimiento A4
- Tintas R5
- No observaciones - Metrología A5
- Montajes R6
encontradas/auditoria. - Impresión R7 - Servicios Generales
- Embobinado R8 A6
- Calidad R9
- Despachos R10
COD: M1-MC-01
FECHA: A 2010 M 12 D 18
VERSIÓN: 2
AUDITORIAS INTERNAS M1
PAGINA: 65 de 62

- Plan de auditorias Internas M1-RG-01 - Procedimiento General Auditorias Internas M1-PR-01 NTC ISO 9001: 2008
- Informe de la Auditoria Interna M1-RG-02 - Instructivo Selección Auditores Internos M1-IN-01 4.1 a. b. c. e. f. 4.2.1 c. d. e. 4.2.4.8.1 b. c. 8.2.3. 8.4. 8.5
- Evaluación de desempeño del Auditor Interno M1-RG-03 .8.5.2. 8.5.3
- Lista de Chequeo de la Auditoria Interna M1-RG-04
- Plan Anual de Auditorias Internas M1-RG-05
- Listado de Auditores Internos M1-RG-06
- Informe General de la Auditoria Interna M1-RG-07
- Evaluación del Grupo Auditor M1-RG-08
COD: M2-01-MC-01
FECHA: A 2010 M 12 D 18
VERSIÓN: 2
ACCIONES CORRECTIVAS M2-01
PAGINA: 66 de 62
OBJETIVOS: Eliminar permanentemente las causas de las no conformidades de acuerdo a la información suministrada por las fuentes y garantizar la no ocurrencia de estas.

Auditorias Internas de -Coordinador Acciones Correctivas y Preventivas -Identificar la No conformidad -Acciones Correctivas -Todos los procesos del
Calidad. -Informes -Clasificar la No Conformidad eficaces implementadas. S.G.C.
Procesos del S.G.C. -Equipo de Computo e impresora -Registrar la No Conformidad -Indicadores
Clientes Externos. -Indicadores procesos del S.G.C. -Realizar seguimiento
Fuentes: -Hallazgos de Auditoria Internas. -Verificar la eficacia
-Auditoria Interna -(Reporte de no conformidades). -Cerrar la No Conformidad
-Seguimiento a -Auditorias Externas.
proveedores -Reclamaciones de los Clientes.
RESPONSABLES
-Análisis de proceso -Evaluación Satisfacción del cliente.
-Producto no Conforme -Producto no conforme. -Gerencias.
-Análisis de Indicadores -Problemas con proveedores. -Directores.
-Revisión por la Dirección -Cumplimiento de los objetivos de Calidad. -Auditor Líder.
-Auditoria de Certificación. -Reevaluación de los proveedores. -Auditores Internos.
-Informes
-Oficina acorde con la necesidad

-% De cumplimiento de las - Administrativo D1 - Comercial R1 - Gestión Humana A1 - Auditorias Internas M1
Acciones Correctivas - Financiero D2 - Planeación y Programación R2 - Documentos A2 - Estadística M3
- Revisión por la Dirección D3 - Preprensa R3 - Sistemas A3
- Compras R4 - Mantenimiento A4
- Tintas R5 - Metrología A5
- Montajes R6 - Servicios Generales A6
- Impresión R7
- Embobinado R8
- Calidad R9
- Despachos R10.

- Registro control acciones correctivas y preventivas .M2-01-RG-01 - Procedimiento Acciones Correctivas.M2-01-PR-01 NTC ISO 9001: 2008
- 8.5.1. 8.5.2. 4.2. 4.2.4. 8. 8.4
COD: M2-02-MC-01
FECHA: A 2010 M 12 D 18
VERSIÓN: 2
ACCIONES PREVENTIVAS M2-02
PAGINA: 67 de 62
OBJETIVOS: Eliminar permanentemente las causas de las no conformidades potenciales del S.G.C.

- Revisión por la Dirección. - Coordinador de Acciones Correctivas y Preventivas - Acciones Preventivas - Todos los procesos
- Servicio al Cliente. - Informes - Identificación de fuentes para toma eficaces implementadas. del S.G.C.
- Auditorias Internas. - Equipos de cómputo e impresora de acciones. - Indicadores
Fuentes: - Registro Revisión por la Dirección. Diligenciar Registro
-Auditoria Interna - Registro Reporte No conformidades. - Análisis de causas.
-Seguimiento a - Auditorias Externas. - Planeación de soluciones.
proveedores - Seguimiento a la acción.
- Informe Costos de No Calidad.
-Análisis de proceso - Verificación de la eficacia.
- Reclamaciones de los Clientes. RESPONSABLES
-Producto no Conforme - Cierre de la Acción
-Análisis de Indicadores - Medición Satisfacción del cliente -Gerencias.
-Revisión por la Dirección - Producto no conforme. -Directores.
-Auditoria de Certificación. - Resultado del seguimiento y medición d e las características -Auditor Líder.
del producto en proceso. -Auditores Internos.
- Evaluación a Proveedores
- Quejas y Reclamos
- Informes del Proceso de Estadística.
- Oficina y equipos.

% de cumplimiento de las - Administrativo D1 - Comercial R1 -Gestión Humana A1 -Auditorias Internas M1
Acciones Preventivas. - Financiero D2 - Planeación y Programación R2 -Documentos A2 -Estadística M3
- Revisión por la Dirección D3 - Preprensa R3 -Sistemas A3
- Compras R4 -Mantenimiento A4
- Tintas R5 -Metrología A5
- Montajes R6 -Servicios Generales A6
- Impresión R7
- Embobinado R8
- Calidad R9
- Despachos R10

-Registro control acciones correctivas y preventivas .M2-01-RG-01 -Procedimiento Acciones Preventivas M2-02-PR-01 NTC ISO 9001: 2008
- 8.5.1. 8.5.2. 4.2. 4.2.4. 8. 8.4
MANUAL DE LA CALIDAD COD: M3-MC-01
FECHA: A 2010 M 12 D 18
VERSIÓN: 2
SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
PAGINA: 68 de 62
OBJETIVOS: Mediante los indicadores de Gestión, Brindar al S.G.C. in formación confiable, significativa, real y precisa, que permita conocer el estado del S.G.C. en cuanto al
cumplimiento de los objetivos, que ayude a la toma de decisiones, garantizando la eficacia y la mejora continua del S.G.C , cumpliendo con el principio número 7 del Sistema de
Gestión de la Calidad (Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones).

- Procesos del S.G.C - Personal competente - Realizar indicadores - Informe de los indicadores de - Gerencia de planta
• Gerencia de planta - Datos arrojados por los - Entregar indicadores gestión del S.G.C. - Gerencia administrativa y
• Gerencia administrativa Registro de los procesos del - Recolección de la información - Informe gerencial de los indicadores financiera
y financiera S.G.C - Clasificación de la información de gestión del S.G.C. - Gerencia comercial
• Gerencia comercial - Informes de - Verificación que la información este completa - Acta resultado indicadores de - Gerencia general
• Gerencia general indicadores de gestión de los - Análisis de la información gestión del S.G.C. - Proceso del S.G.C.
• La alta dirección procesos del S.G.C. - Realizar informe de los indicadores de gestión del - Informe cumplimiento meta de - La alta dirección
- Equipo de oficina S.G.C. indicadores de gestión del S.G.C
- Implementos de oficina - Informar al proceso de acciones correctivas y
- Procedimiento general de preventivas el cumplimiento de metas de los
estadística indicadores del S.G.C. RESPONSABLES
- Oficina adecuada - Publicar información del estado de los indicadores de
gestión del S.G.C. - Coordinadora de estadística
- Registrar en actas las evidencias de los indicadores de
gestión del S.G.C. y tareas asignadas al coordinador de
cada proceso.
- Entregar actas a los procesos del S.G.C.
- Realizar informe gerencial de los indicadores de
gestión del S.G.C.
- Entregar informe de los indicadores de gestión del
S.G.C. a la gerencia general
PARÁMETROS DE INTERRELACIÓN PROC. DE INTERRELACIÓN PROC. DE INTERRELACIÓN PROC. DE

INTERRELACIÓN PROC. DE REALIZACIÓN
MEDICIÓN DIRECCIÓN APOYO MEDICIÓN
Cumplimiento de entrega del - Administrativo D1 - Comercial R1 - Gestión Humana A1 - Auditorias Internas S.G.C.
informe de los - Financiero D2 - Planeación y Programación R2 - Documentación A2 M1
indicadores de gestión - Revisión por la Dirección D3 - Preprensa R3 - Sistemas A3 - Acciones Correctivas M2-
del S.G.C. al proceso de - Compras R4 - Mantenimiento A4 01
estadística. - Tintas R5 - Metrología A5 - Acciones Preventivas M2-
- Montajes R6 - Servicios Generales A6 02
Cumplimiento de entrega del - Impresión R7
informe de los - Embobinado R8
indicadores de gestión - Calidad R9
del S.G.C. a las
- Despachos R10
gerencias.
-
- Informe de los indicadores de gestión del S.G.C. M3-RG-01 - Procedimiento general M3-PR-01 NTC ISO 9001: 2008
- Acta Resultados de Indicadores de gestión del S.G.C M3-RG-02 - Instructivo. Realización informe de los indicadores de 4.1. a. b. c. e. f. 4.2.1.c.d.e . 4.2.4. 8.1.b.c. . 8.2.3.
- Informe gerencial de los indicadores de gestión del S.G.C. M3-RG-03 gestión del S.G.C. M3-IN-01 8.4.a,b,c,d. 8.5.1
- Informe cumplimiento meta de indicadores de gestión del S.G.C. M3-RG-04 8.5.2.a.b.c.d.e.f. 8.5.3.a.b.c.d.e.f
- Parámetros de medición procesos S.G.C. M3-FT-01
FECHA: A 2010 M 12 D 18
VERSIÓN: 2
PAGINA: 69 de 62
MATRIZ DE CORRELACIÓN ENTRE LOS PROCESOS Y LOS REQUISITOS DE LA

NORMA ISO 9001:2008
Nivel 1 Nivel 4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 5.1 5.2 5.3 5.4 5.4.1 5.4.2 5.5 5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.6 5.6.1 5.6.2 5.6.3
2
D1 X d-f Xe
D2
D2-01 X d-f Xe
D2-02 X e.f Xe
D2-03 X e.f
D3 X X X X X X X X X X X X X X X X
R1 X b.c X
R2 X a-f x
R3 X a-f X X a-f X X
R4 X a-f X X a-f X a-g X X X a-
e
R5 X a-f X d-e X X X X
a-e
R6 X a-f X d.e X X
d.e.g
R7 X b-f
R7-01 X b-f
R7-02 X b-f
R7-03 X b-f
R8 X a-f X c-
e
R9
FECHA: A 2010 M 12 D 18
VERSIÓN: 2
PAGINA: 70 de 62
R9-01 X b-f Xd
Nivel 1 Nivel 4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 5.1 5.2 5.3 5.4 5.4.1 5.4.2 5.5 5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.6 5.6.1 5.6.2 5.6.3
2
R9-02 X e-f
R9-03 X e-f
R9-04 Xc
R-10 X X a- X a- X a-g
e g
A-1
A2
A2-01 X a-f X a-e X a-c X
A2-02 X a-f X a-e X a-c X
A3 X b.c.e.f Xd
A4 X X c-e X
a.b.c.e.f
A5 X a-f X d- X f X X X a- X X a.b
e e
A6 X b.c X
M1 X a-f X c- X
e
M2
M2-01
M2-01 X
M3 X X c- X
a.b.c.e.f e
FECHA: A 2010 M 12 D 18
VERSIÓN: 2
PAGINA: 71 de 62
NIVEL NIVEL 6.1 6.2 6.2.1 6.2.2 6.3 6.4 7.1 7.2 7.2.1 7.2.2 7.2.3 7.3 7.3.1 7.3.2 7.3.3 7.3.4 7.3.5 7.3.6 7.3.7 7.4 7.4.1
1 2
D1 X
D2
D2-01 X
D2-02 X
D2-03 X
D3 X
R1 X a.b
R2 X X a..d
R3 X a-d X X a- X
d
R4 X a-c X X a-d X a- X a- X a- X a-c
d c c
R5
R6 X X Xd X a-
a.b d
R7 X a-c
R7-01 X
a.b.d.c
R7-02 X a-d
R7-03 X a-d
R8 Xa Xa
R9
R9-01 X
R9-02 X
FECHA: A 2010 M 12 D 18
VERSIÓN: 2
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R9-03 X
R9-04
NIVEL NIVEL 6.1 6.2 6.2.1 6.2.2 6.3 6.4 7.1 7.2 7.2.1 7.2.2 7.2.3 7.3 7.3.1 7.3.2 7.3.3 7.3.4 7.3.5 7.3.6 7.3.7 7.4 7.4.1
1 2
R-10 X X a- X a-e X a-c X X a- X Xc X
a.b e d
A1 X X X
A2
A2-01
A2-02
A3 X a-d X
A4 X a.b X
A5
A6 Xa
M1
M2
M2-01
M2-02
M3
FECHA: A 2010 M 12 D 18
VERSIÓN: 2
PAGINA: 73 de 62
NIVEL NIVEL 7.4.2 7.4.3 7.5 7.5.1 7.5. 7.5. 7.5.4 7.5.5 7.6 8 8.1 8.2 8.2.1 8.2.2 8.2.3 8.2.4 8.3 8.4 8.5 8.5.1 8.5.2 8.5.3
1 2 2 3
D1 X X
D2 X X
D2-01 X X
D2-02 X X
D2-03 X X
D3 X X X X X X X
R1 Xa X x X x Xc X X X
R2 X a-c X x X X X X X X X
R3 X X X X X X X X X a-e
a-c b-d
R4 X a- X X X a- X X X X X X X X X X X X
c f a-e a-
c
R5 X X X X X X X X
a-c
R6 X X X X X X X X a- X a-
a.c a.c f e
R7 X X X X X X X X X a-f X a-
a.c.d. a.c a.c e
e
R7-01 X X X X X X X X X a-f X a-e
a.c.d. a.c a.c
e
a.c.d. a.c a.c
e
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a.c.d. a.c a.c
e
NIVEL NIVEL 7.4.2 7.4.3 7.5 7.5.1 7.5. 7.5. 7.5.4 7.5.5 7.6 8 8.1 8.2 8.2.1 8.2.2 8.2.3 8.2.4 8.3 8.4 8.5 8.5.1 8.5.2 8.5.3
1 2 2 3
R8 X a-c X Xa X X Xa
R9
R9-01 X X X X X X X X X X
R9-04 Xb X X Xa X X X X X X
a-c
R-10 X X Xd X X X X X X X X X X X a-f X a-
a-f a.b a-d e
A1 X X X X X X
A2
A2-01 X X X
A2-02 X X X
A3 X a-f X X X X X X X X X X
A4 X X X Xc X X a-f X a-f
b.c
A5 X X X X X X X X
a-e a-c
A6 X X X
M1 X X X X X X
M2
M2-01 X X
FECHA: A 2010 M 12 D 18
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M2-02 X
M3 X X Xa- X X a-f X a-f

b.c d
RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD (ORGANIGRAMA)
AsambleaAccionista
JuntaDirectiva
GerenciaGeneral
COORDINADOR REVISORIAFISCAL
ESTADISTICA
GERENTE
GERENTEDEPLANTA GERENTECOMERCIAL ADMINISTRATIVOY
FINANCIERO
DIRECCION
DIRECCION DIRECCION ADMINISTRATIVAY
DIRECCIONCALIDAD DIRECIONMERCADEO
MANTENIMIENTO COMERCIAL FINANCIERA
COORDINADOR ASISTENTE
COORDINADOR COORDINADOR COORDINADOR COORDINADOR COORDINADOR ASESOR SECRETARIA COORDINADOR COORDINADOR COORDINADOR COORDINADOR COORDINADOR COORDINADORGESTION COORDINADOR
COORDINADORPLANTA COORDINADORTINTAS MONTAJES DIRECCION
ACCIONES COMPRAS PREPRENSA DESPACHOS DOCUMENTACION COMERCIAL COMERCIAL MERCADEO PUBLICISTA CONTABILIDAD CARTERA TESORERIA SISTEMAS HUMANA AMBIENTAL
COORDINADOR COMERCIAL
CORRECTIVASY
PLANEACION
PREVENTIVAS
TECNICO
ELECTRO- INSPECTOR AUXILIAR AUXILIARGESTION
OPERARIODE INSPECTOR INSPECTOR MENSAJERO AUXILIAR
MECANICO PRODUCTOEN ADMINISTRATIVA HUMANA
TURNO MATERIAPRIMA PRODUCTO SISTEMAS
PROCESO TERMINADO RECEPCION
AUXILIAR AUXILIAR
AUXILIARDE AUXILIAR AUXILIAR AUXILIARTINTAS ELECTRO- AUX. SERV.
TURNO MATERIAPRIMA PREPRENSA FACTURACION GENERALES
MECANICO
AUXILIAR
DESPACHOS
AUXILIAR
TRANSPORTE
RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD
GERENCIA
El Gerente de TOPASA es el responsable de la Política de la Calidad, el cual

posee la autoridad final en todos los aspectos relacionados con el S.G.C y la
mejora continua de los procesos. Preside el Comité de Gerencia el cual ejecuta
cada cuatro meses en el proceso de Revisión por la Dirección (D3).
Adicionalmente, junto con los integrantes de la Alta Dirección, es responsable de

la recolección de datos, procesamiento, evaluación y análisis de la información
resultante, para facilitar la toma de acciones encaminadas a la mejora continua del
S.G.C. la eficacia y logro de los objetivos.
DIRECCIÓN COMERCIAL
Es responsable de las áreas de Ventas Nacionales e Internacionales.

Para lograr el anterior objetivo, lidera el proceso Comercial (R1).

interior de la compañía el principio número 7 del S.G.C. (Enfoque basado en
hechos para la toma de decisiones). La eficacia de dichas acciones forma parte
de las entradas al Proceso de Revisión por la Dirección (D3).
DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA
A través de los procesos Administrativo (D1) y Financiero (D2) garantiza la

existencia y asignación de recursos para el Sistema de Gestión de la Calidad y
para todas las actividades de la Organización.
Además, como apoyo a la gestión de los recursos y a la comunicación lidera los

procesos de Gestión Humana (A1), Sistemas (A3) y Servicios Generales (A6).
Es el proceso responsable por las siguientes funciones básicas:
g) Preparación, análisis y flujo adecuado de la información contable y
financiera.
h) Administración eficiente del capital de trabajo, esto es, establecer niveles
deseables de efectivo, cartera e inventarios y controlar permanentemente
la inversión allí representada.
i) Selección y evaluación de inversiones a largo plazo, que se requieran
para la marcha del negocio.
j) Consecución y manejo de los fondos requeridos por la compañía.
k) Responsabilidad por el manejo de las operaciones internas de la
Organización.
l) Hacer parte de la definición de objetivos, estrategias y acciones que
contribuyan a elevar el valor económico de TOPASA.

DIRECCIÓN DE GESTIÓN HUMANA
Es responsable de las áreas de Recursos Humanos

Para lograr el anterior objetivo, lidera el proceso de Gestión Humana (A1).

DIRECCIÓN DE COMPRAS.
A través del proceso de Compras (R4) asegura que la materia prima comprada
por TOPASA cumpla con los requisitos especificados.
Diseña y evalúa permanente las estrategias de información y operación logística,
con el objetivo de realizar una excelente programación de compras y garantizar
así el cumplimiento de requisitos.

GERENCIA DE PLANTA
Establece y ejecuta planes de productividad que afecten positivamente los

resultados operacionales de la compañía en concordancia con sus objetivos
estratégicos, basados en evidencias cuantitativas y cualitativas que permitan
implementar y evaluar el mejoramiento en cada uno de los procesos de la
Organización que la lleven a ocupar niveles de privilegio por su Competitividad.
Es responsable en el S.G.C de los procesos Planeación y Programación (R2) Pre-

Prensa (R3), Compras (R4), Tintas (R5), Montajes (R6), Impresión (R7),
Embobinado (R8), Calidad (R9), Despachos (R10). Documentación (A2).
Mantenimiento (A4), Metrología (A6), Auditorías Internas (M1), Acciones
Correctivas y Preventivas (M2) y Estadística (M3).
Adicionalmente, junto con los integrantes de los procesos arriba mencionados es

principio número 7 del S.G.C. (Enfoque basado en hechos para la toma de
decisiones). La eficacia de dichas acciones forma parte de las entradas al
Proceso de Revisión por la Dirección (D3).
DIRECCIÓN DE CALIDAD
Establece y ejecuta las inspecciones tanto de materia prima, inspección en

proceso, inspección final como Control de Producto no Conforme (R9-01). (R9-02).
(R9-03). (R9-04).
REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN
Sus responsabilidades coinciden con las descritas en el numeral 5.5.2 de la

norma ISO 9001:2008. Hace parte del Comité de Gerencia de TOPASA.
Adicionalmente, junto con los integrantes de todos los procesos del S.G.C es
principio número 7 del S.G.C. (Enfoque basado en hechos para la toma de
decisiones). La eficacia de dichas acciones forma parte de las entradas al
Proceso de Revisión por la Dirección (D3).
RESPONSABLES DE LOS PROCESOS DEL S.G.C
Complementan la asignación de responsabilidades. Todos los procesos

relacionados en este Manual en cuyas caracterizaciones están definidos los
responsables.
Además, en cada uno de los procedimientos (descripciones de los procesos)

están definidos también los encargados de adelantar cada una de las actividades
que afectan la calidad de nuestros productos, a través del (¿QUIEN?) en el cuerpo
del procedimiento.
Adicionalmente, son responsables de la recolección de datos, procesamiento,

CONVENCIONES Y PRESENTACIÓN DE DOCUMENTOS DEL S.G.C
En TOPASA se ha definido la NORMA CERO A2-PR-00 cuyo propósito es

estructurar y definir una documentación unificada y estandarizada para
todos los documentos de origen interno, involucrados dentro del Sistema de
Gestión de la Calidad.
CT CATÁLOGO
FT FICHA TÉCNICA
HL HISTORIA LABORAL
HV HOJA DE VIDA
IN INSTRUCTIVO
LE LISTADO EQUIPOS
LM LISTADO MAESTRO
MP MAPA DE PROCESOS
PR PROCEDIMIENTO
RG REGISTRO
TM TABLA DE MUESTRA
Figura 1
Etapas duración del Proyecto
Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Noviembre Diciembre

Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Actividades
Identificación de objetivos
estratégicos gerenciales y de
proceso
Investigación y análisis
de procesos
de procedimientos
de indicadores
Identificación de puntos
críticos
Construcción de propuesta
de cambio y mejoramiento
Presentación de la iniciativa
de mejora a la dirección
Presentación de la iniciativa
de mejora a los jefes de
procesos y mandos medios
Pruebas
Implementación
Ajustes y Seguimiento
Figura 2
Organigrama
Figura 2
Organigrama
Figura 2
Organigrama
Figura 2
Organigrama
Figura 2
Organigrama
Figura 3
Mapa de Procesos de la Compañía
Figura 4
Perspectivas Balance Score Card

Plan de Mejoramiento de Empresa Implemen

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PLAN DE MEJORAMIENTO DE EMPRESA

IMPLEMENTACIÓN DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL

TOPFLIGHT ANDINA S.A

AURA CRISTINA LÓPEZ CANO

JOSÉ FERNANDO PRAOLINI

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA CEIPA

1.1. NOMBRE DE LA EMPRESA 1

1.2. PERFIL DEL EQUIPO DE TRABAJO 1

1.3. DURACIÓN DEL PROYECTO 4

1.4 SÍNTESIS DEL ESTUDIO 4

2.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 5

2.3 LIMITACIONES DEL ESTUDIO 6

2.4 APORTES NUEVOS ESPERADOS 6

3.1 BASES TEÓRICAS 8

3.1.1 Definición Estratégica 8

3.1.2 Sector y Capacidad 8

3.1.4 Reseña histórica 8

3.1.5.1 Enunciados Estratégicos (Manual de la calidad 2008 TOP

3.1.5.1.3 Principios Corporativos 13

3.1.5.1.4 Principios del Sistema de Gestión de la Calidad 14

3.1.5.1.5 Política de la Calidad 14

3.1.5.1.6 Objetivos de la Calidad (Estratégicos) 14

3.2 ENUNCIADOS ESTRATÉGICOS 32

3.2.4 Objetivos Estratégicos Topflight Andina 33

3.3 DEFINICIÓN DEL CLIENTE 34

3.4 VALOR PARA LA EMPRESA 36

3.5 RETRIBUCIÓN PARA EL NEGOCIO 36

3.6 LÓGICA ECONÓMICA 37

3.7 MATRIZ DOFA 37

3.8 ESTRATEGIAS, AMENAZAS Y OPORTUNIDADES 41

3.9 ANÁLISIS OPERATIVO 41

3.9.1 Instalaciones de la Empresa 41

3.9.3 Responsabilidad y autoridad. 42

3.10 MAPA DE PROCESOS DE LA COMPAÑÍA 46

3.11 CONVENCIONES Y PRESENTACIÓN DE DOCUMENTOS DEL S.G.C 46

3.13.2 Análisis de Mercadeo y Análisis Financiero 50

4.1 MATRIZ DOFA 51

4.2 MICROSOFT EXCEL 51

4.3 NORMA ISO 9001:2008 52

4.4 BALANCE SCORE CARD 53

5. ESTRUCTURA DE LA HERRAMIENTA BASADA EN EL BALANCE

5.1 Cuadro de Mando Integral 56

5.2 Valores Condicionales 57

5.3 Perspectivas vs Indicadores 58

5.4. Análisis de Relaciones: Desarrollo y aprendizaje – procesos 59

5.6. Análisis de Relaciones: Cliente – financiera 61

Anexo A. Perfiles de cargos críticos 63

Anexo B. Modelo de capacitación 65

Anexo C. Principios de la Calidad 69

Anexo D. Manual de la Calidad 70

Figura 1. Etapas duración del Proyecto 145

Figura 2. Organigrama 146

Figura 3. Mapa de Procesos de la Compañía 151

Figura 4. Perspectivas Balance Score Card 152

1.1 NOMBRE DE LA EMPRESA

1.2 PERFIL DEL EQUIPO DE TRABAJO

Menor Entre Entre 36 Mayor

ESTUDIOS REALIZADOS: (Programa, institución educativa y fecha de

EXPERIENCIA LABORAL: (Institución, cargo y tiempo)

Coordinadora de Salud Actual

LOGROS RELACIONADOS CON EL PROYECTO: (publicaciones,

Tiempo completo Medio Tiempo

FUNCIÓN PRINCIPAL Investigar, analizar y diseñar

Menor Entre Entre 36 Mayor