MODELO DE GESTION DE LA CALIDAD EFQM

Alumnos Gonzalo Acevedo Sebastián Fuenzalida Andrés Ramírez Pablo Vejar

Helena Vives

Profesor Juan Carlo Medina

Santiago, 26 de Junio del 2012

RESUMEN EJECUTIVO

Para terminar este capítulo, una nueva frase de Hickman y Silva que, por su contundencia,
siempre nos ha parecido extraordinaria:

“Son los individuos, no las organizaciones, quienes crean la excelencia. Cada uno con su
combinación única de cualidades, guía a los demás por el camino de la excelencia y fomenta con
atención a los que habrán de empuñar los mandos en el futuro. Para los miembros de la
organización, el directivo procura transmitir tanto sus dotes estratégicas como su olfato para la
creación de firmes tradiciones de empresa, que es lo que llamamos cultura empresarial.” (1)
INDICE

Glosario………………………………………………………………….1-5

Introducción……………………………………………………………..27-28

Conceptos fundamentales………………………………………………. 9-10

Composición del modelo………………………………………………...11

Criterios del modelo EFQM………………………………………… ….12-17

Esquema lógico reder……………………………………………………18-19.

Metodología de intervención para la aplicación del modelo EFQM……..20-24

Ventajas del modelo EFQM………………………………………………25

Empresas que certifican y empresas certificadas…………………………26

Trámites para la certificación……………………………………………..27-28

Validez del certificado y renovación……………………………………...29-32

Conclusión ………………………………………………………………..33
GLOSARIO

Calidad total: es una filosofía, una cultura de gestión que promueve la mejora
continua, no solo como el aseguramiento de un estándar de calidad, sino como la
superación permanente en todas las áreas de la organización. Actúa sobre las personas
y los procesos y se orienta fundamentalmente hacia la satisfacción del cliente, usuario
o beneficiario.

Desarrollo o plan de carrera: conjunto de pasos y niveles distribuidos en años de

experiencia, logros académicos, calidad del desempeño y otros factores de importancia
relativa que se le ofertan a un potencial empleado y al trabajador en activo con la firme
intención de motivarlo y ofrecerle un futuro próspero y objetivo basado principalmente
en su esfuerzo.

Eficacia: relación existente entre los objetivos previstos y los resultados alcanzados,
pudiendo ser positiva o negativa en función de que se alcancen o superen los objetivos
previstos o bien que no se alcancen.

Eficiencia: relación existente entre los recursos utilizados y los que había previsto
aplicar (presupuestos), pudiendo ser positiva o negativa en función de que utilicen o
ahorren los recursos previstos o bien que se apliquen más recursos de los previstos.

EFQM (European Foundation for Quality Management): Fundación Europea para

la Gestión de la Calidad fundada formalmente el 15 de septiembre de 1988. En su
constitución participaron los presidentes de 14 importantes compañías europeas:
Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Olivetti,
Philips, Renault, Sulzer and Volkswagen. La misión de la EFQM es potenciar una
excelencia sostenible entre las organizaciones europeas, en otras palabras ser la fuerza
que impulsa en Europa la excelencia sostenida.

1
Excelencia: modo sobresaliente y reconocido por los demás de gestionar una
organización y obtener resultados.

Expectativas: es la esperanza o el deseo de conseguir o realizar algo.

Gestión del conocimiento: es la capacidad de una organización para incorporar como

un valor, como un activo intangible de la entidad, las experiencias de las personas en
el desarrollo de su actividad, los métodos y sistema aplicables y la información externa
relacionada o vinculada con su actividad.

Grupo de Interés: grupos o colectivos que interactúan directa o indirectamente con la

organización, en cualquiera de las formas posibles de relación e independientemente
del grado o medida de esa relación, evidenciando un interés en el ejercicio de su
actividad y en la consecución de sus éxitos.

Misión: Declaración que describe el propósito o razón de ser de una organización.

Puede describir por qué existe una organización o una parte de la misma, qué hace,
con quién lo hace y por qué lo hace, aunque este último aspecto no siempre se incluye
ya que suele contener connotaciones negativas o críticas sobre la actuación de alguien.

Plan Estratégico (Plan Director): consiste en la materialización de la planificación

estratégica de una organización. Se trata de una herramienta de gestión que establece
unos objetivos estratégicos cuantificables en un periodo de tiempo determinado (de
tres a cinco años). El plan estratégico en la base para el desarrollo de los planes
operativos o de acción.

Planificación estratégica: es el modo en que una organización implanta su identidad

(misión, visión, valores y principios), basándose en las necesidades de los grupos de
interés más importantes y con el apoyo de las políticas, planes, objetivos, metas y
procesos relevantes. También podemos definirla como un proceso que pretende
alcanzar un futuro deseable a partir del análisis de la realidad existente interna y

2
externa y de las capacidades de la entidad, orientado a la acción y en la que participa
toda la organización.

Política de calidad: La norma UNE-EN-ISO 9000:2000 define “Política de Calidad”

como las intenciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad,
tal como se expresan formalmente por la alta dirección. La política de calidad debe ser
coherente con la política global de la organización. Es más, aquella debe ser una de las
políticas de la organización que junto a otras componen todas las políticas de la
organización. La política de calidad proporciona un marco de referencia para el
establecimiento de los objetivos de la calidad y supone un instrumento para difundir
al conjunto de la organización cómo entiende la dirección la calidad dentro de la
organización. Para enunciar la política de calidad, los directivos deben establecer una
o varias sentencias en las que se incluyan aspectos como los siguientes:

- La/s definición/es de la calidad y el enfoque con el cual se orienta la

calidad dentro de la organización. Por ejemplo, calidad como satisfacción de
las necesidades y expectativas de los usuarios y otros grupos de interés, la
mejora de la eficacia y la eficiencia, la búsqueda de la excelencia, el control de
la calidad de los servicios, etc.

- Los principales aspectos en los que se apoyará la estrategia de calidad

en el contexto de las políticas globales. Por ejemplo: la orientación al usuario
y a sus familias, la mejora de la calidad de los servicios, la gestión de las
alianzas con socios y proveedores de servicios, la mejora de la satisfacción del
personal, de los usuarios, la adopción de un sistema de gestión por procesos
que garantice la conformidad con los requisitos de las administraciones
públicas y de los usuarios o beneficiarios finales, la orientación a la mejora de
los resultados, el establecimiento de objetivos, etc.

- Los principales instrumentos (normas, modelos y/o códigos de

conducta) que conformarán el sistema de gestión de la calidad de la
organización. Por ejemplo, la utilización de EFQM como marco de trabajo

3
 para la gestión global de la organización, la implantación de las normas ISO
9000:2000 de gestión de la calidad en todos los servicios, la norma ISO
14001:2004 de gestión medioambiental en el Centro Especial de Empleo de
Lavandería, la norma de gestión ética UNE 165011EX, la norma ONG con
Calidad en el servicio de Centro de Día, el modelo Servqual para garantizar la
orientación a los usuarios en el centro residencial…

Proceso clave: son aquellos que aportan más valor al usuario final y/o que inciden
directamente en la planificación estratégica de la entidad. Normalmente se tratarán de
procesos operativos por su vinculación con el usuario, cliente o beneficiario.

Proceso de apoyo: son aquellos que proporcionan los recursos (personales, materiales
e inmateriales) necesarios para el resto de procesos, conforme normalmente a los
requisitos de sus clientes internos (compañeros). Principalmente dan soporte a los
procesos operativos. Se suelen referir a procesos relacionados con recursos y
mediciones, como actividades de evaluación, control, seguimiento y medición que
aseguran el funcionamiento controlado del resto de procesos. Hemos de verlos como
trasversales ya que proporcionan recursos en diferentes fases de la actividad.

Proyecto: proceso único consistente en un conjunto de actividades coordinadas y

controladas con fechas de inicio y de finalización, llevadas a cabo para lograr un
objetivo conforme con requisitos específicos, incluyendo las limitaciones de tiempo,
costo y recursos.

Producto o Servicio: es el resultado de un proceso – OUTPUT.

Rendimiento: medida de lo alcanzado por una persona, equipo, organización, proceso

o actividad.

Segmentación: identificación específica de un colectivo que es subgrupo de un grupo

general y muestra una estabilidad y es identificable con criterios simples y operativos.

4
Sistema de gestión: esquema general de procesos y procedimientos que se emplea
para garantizar que la organización realiza todas las actividades necesarias para
alcanzar sus objetivos. Dicho de otra forma, es un conjunto de elementos mutuamente
relacionados o que interactúan para establecer la política y los objetivos y para lograr
dichos objetivos.

Valor añadido: valoración realizada de un producto o servicio que excede de los

requisitos o expectativas previas del perceptor.

Valores: conceptos y expectativas que describen el comportamiento de las personas

de la organización y determinan todas sus relaciones.

Visión: declaración en la que se describe cómo desea ser la organización en el futuro,

cómo quiere ser reconocida por los demás.

5
6
INTRODUCCION

El siguiente informe trata sobre el Modelo de Excelencia EFQM, sus

características, implantación en las organizaciones, ventajas y certificaciones.

Un modelo es una descripción simplificada de una realidad que se trata de

comprender, analizar y, en su caso, modificar.

EFQM es la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad o European

Fundation for Quality Management. Fue fundada en 1988 por los presidentes de
las catorce mayores compañías europeas, con el apoyo de la Comisión Europea.
En 2011 se registraron alrededor de 500 organizaciones, desde multinacionales o
importantes compañías de ámbito nacional hasta universidades e institutos de
investigación. La Fundación asume su papel como clave en el incremento de la
eficacia y la eficiencia de las organizaciones europeas, reforzando la Calidad en
todos los aspectos de sus actividades, así como estimulando y asistiendo el
desarrollo de la mejora de la Calidad.

EFQM es la propietaria del Modelo de Excelencia EFQM y es la encarga de

actualizarla con las buenas prácticas que se están llevando en las organizaciones
punteras en el tema de la Excelencia en Gestión. Tiene como objetivo ayudar a las
organizaciones (empresariales o de otros tipos) a conocerse mejor a sí mismas y,
en consecuencia, a mejorar su funcionamiento

Dicho modelo nace en 1991, introducido como el marco de trabajo para la

autoevaluación de las organizaciones y como la base para juzgar a los concursantes
por el Premio Europeo de la Calidad, el cual fue entregado por primera vez en
1992. Este modelo es el más ampliamente utilizado en Europa en la materia y se
ha convertido en la base para la evaluación de las organizaciones en la mayoría de
los Premios, nacionales y regionales, de Calidad en toda Europa.
8
MODELO EFQM

El Modelo EFQM de Excelencia es un instrumento práctico que ayuda a las

organizaciones a establecer un sistema de gestión apropiado, midiendo en qué
punto se encuentran dentro del camino hacia la excelencia, identificando posibles
carencias de la organización y definiendo acciones de mejora.

1. Conceptos fundamentales

• Orientación hacia los resultados: La excelencia depende del equilibrio y la

satisfacción de las necesidades de todos los grupos de interés relevantes para
la organización (las personas que trabajan en ella, los clientes, proveedores y
la sociedad en general, así como todos los que tienen intereses económicos en
la organización.

• Orientación al cliente: El cliente es el árbitro final de la calidad del producto

y del servicio, así como de la fidelidad del cliente. El mejor modo de optimizar
la fidelidad y retención del cliente y el incremento de la cuota de mercado es
mediante una orientación clara hacia las necesidades de los clientes actuales y
potenciales.

• Liderazgo y coherencia con los objetivos: El comportamiento de los líderes

de una organización suscita en ella claridad y unidad en los objetivos, así como
un entorno que permite a la organización y las personas que la integran alcanzar
la excelencia.

7
• Gestión por-procesos y hechos: Las organización actúan de manera más
efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y
gestionan de manera sistemática, y las decisiones relativas a las operaciones en
vigor y las mejoras planificadas se adoptan a partir de información fiable que
incluye las percepciones de todos sus grupos de interés.

• Desarrollo e implicación de las personas: El potencial de cada una de las

personas de la organización aflora mejor porque existen valores compartidos y
una cultura de confianza y asunción de responsabilidades que fomentan la
implicación de todos.

• Aprendizaje, innovación y mejora continua: Las organizaciones alcanzan su

máximo rendimiento cuando gestionan y comparten su conocimiento dentro de
una cultura general de aprendizaje, innovación y mejora continuos.

• Desarrollo de alianzas: La organización trabaja de un modo más efectivo

cuando establece con sus trabajadores unas relaciones mutuamente
beneficiosas basadas en la confianza, en compartir el conocimiento y en la
integración.

• Responsabilidad Social: El mejor modo de servir a los intereses a largo plazo

de la organización y las personas que la integran es adoptar un enfoque ético,
superando las expectativas y la normativa de la comunidad en su conjunto.

10
2. Composición del modelo

El modelo de excelencia EFQM es un marco no-preceptivo basado en nuevos

criterios, 5 de estos son facilitadores y 4 son resultados.

Consta de dos partes:

1. Un conjunto de criterios de excelencia empresarial que abarcan todas las

aéreas del funcionamiento de la organización.

Hay dos grupos de criterios:

• Los Resultados: representan lo que la organización consigue para

cada uno de sus actores (Clientes, Empleados, Sociedad e
Inversores). Han de mostrar tendencias positivas, compararse
favorablemente con los objetivos propios y con los resultados de
otras organizaciones, estar causados por los enfoques de los agentes
y abarcar todas las áreas relevantes.

• Los Agentes: son aspectos del sistema de gestión de la

organización. Son las causas de los resultados. Han de tener un
enfoque bien fundamentado e integrado con otros aspectos del
sistema de gestión, su efectividad ha de revisarse periódicamente
con objeto de aprender y mejorar, y han de estar sistemáticamente
desplegados e implantados en las operaciones de la organización.

2. Un conjunto de reglas para evaluar el comportamiento de la organización

en cada criterio.

9
12
3. Criterios del modelo EFQM

1) Liderazgo: La forma en que el equipo directivo desarrolla y facilita la

consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores necesarios para
alcanzar el éxito a largo plazo e implantan todo ello en la organización
mediante las acciones y los comportamientos adecuados, están
comprometidos personalmente en asegurar que el sistema de gestión de la
organización se desarrolla y se pone en practica.

a) Subcriterios
i) Desarrollo de la misión, visión y valores por parte de los líderes, que
actúan como modelo de referencia dentro de una cultura de Excelencia.
 ii) Implicación personal de los líderes para garantizar el desarrollo,
implantación y mejora continúa del sistema de gestión de la organización.
iii) Implicación de los líderes con clientes, trabajadores y representantes de la
sociedad.
iv) Refuerzo por parte de los líderes de una cultura de Excelencia entre las
personas de la Organización.
v) Los cambios en la organización son definidos e impulsados por los líderes.

2) Política y estrategia: Cómo implanta la organización su misión y visión mediante

una estrategia claramente centrada en todos los grupos de interés. Estas
organizaciones desarrollan y despliegan políticas, planes, objetivos, metas y
procesos relevantes para hacer realidad la estrategia. a) Subcriterios:

i) Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés

son el fundamento de la política y estrategia

ii) La información procedente de las actividades relacionadas con la medición

del rendimiento, investigación, aprendizaje y creatividad son el
fundamento de la política y estrategia iii) Desarrollo, revisión y
actualización de la política y estrategia.

iv) Comunicación y despliegue de la política y estrategia a través de un esquema

de procesos clave.

3) Personas: Las organizaciones excelentes valoran a las personas que los integran y
crean una cultura que permite lograr los objetivos tanto a nivel individual, como
de equipos o de la organización en su conjunto. Desarrollan todo el potencial de
las personas que la componen y fomentan la justicia e igualdad. Se preocupan,
comunican, recompensan y dan reconocimiento a las personas para, de este modo,
motivarlas, incrementar su compromiso con la organización y favorecer a que

11
 utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la misma. a)
Subcriterios:
i)Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos.

ii) Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad

de las personas de la organización.

iii) Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de

la organización. iv)Existencia de un diálogo entre las personas de la

organización.

v)Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la

organización.

4) Alianzas y recursos: Cómo las organizaciones planifican y gestionan sus alianzas

externas y sus recursos internos en apoyo de su estrategia general y políticas de
apoyo para lograr el eficaz funcionamiento de sus procesos. a) Subcriterios:
i) Gestión de las alianzas externas.

ii) Gestión de los recursos económicos y financieros. iii) Gestión de los

edificios, equipos y materiales.

iv) Gestión de la tecnología.

v) Gestión de la información y del conocimiento.

5) Procesos: Cómo diseña, gestiona y mejora la organización sus procesos para

apoyar su política y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez
mayor valor, a sus clientes y otros grupos de interés. a) Subcriterios:
i) Diseño y gestión sistemática de los procesos.

12
 ii) Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la
innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de
interés, generando cada vez mayor valor.

iii) Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las

necesidades y expectativas de los clientes.

iv) Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y

servicios.

v) Gestión y mejora de las relaciones con los clientes.

6) Resultados en los clientes: las organizaciones desarrollan y acuerdan un conjunto

de indicadores de rendimiento y resultado finales, basado en las necesidades y
expectativas de los clientes para determinar el éxito de su estrategia y políticas de
apoyo. a) Subcriterios:
i) Medidas de percepción: Se refieren a la percepción que tienen los clientes
de la organización, y se obtienen, por ejemplo, de las encuestas a clientes,
grupos focales, clasificaciones de proveedores existentes en el mercado,
felicitaciones y reclamaciones.

ii) Medidas de rendimiento: Son medidas internas que utiliza la

organización para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento,
así como para anticipar la percepción de sus clientes externos.

7) Resultados en las personas: Qué logros está alcanzando la organización en

relación con las personas que la integran. a) Subcriterios:
i) Medidas de percepción: Se refieren a la percepción de la organización por
parte de las personas que la integran, y se obtienen, por ejemplo, de
encuestas, grupos focales, entrevistas ye valuaciones de rendimiento
estructuradas.

13
 ii) Indicadores de rendimiento: Son medidas internas que utiliza la
organización para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento
de las personas que la integran, así como para anticipar sus percepciones.

8) Resultados en la sociedad: lo que consigue la organización en relación con su

entorno social: local, nacional e internacional.

a) Subcriterios

i) Medidas de percepción: Se refieren a la percepción de la organización por

parte de la sociedad, y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, informes,
reuniones públicas, representantes sociales y autoridades gubernativas.

ii) Indicadores de rendimiento: Son medidas internas que utiliza la

organización para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento,
así como para anticipar las percepciones de la sociedad.

9) Resultados clave: es el rendimiento de la organización, que logros está alcanzando

con relación al rendimiento planificado.

a) Subcriterios:

i) Resultados Clave del Rendimiento de la Organización: Estas medidas son

los resultados clave planificados por la organización y, dependiendo del objeto
y de los objetivos de la misma, pueden hacer referencia a:

- Resultados económicos y financieros

- Resultados no económicos

14
ii) Indicadores Clave del Rendimiento de la Organización: Son las medidas
operativas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y
mejorar los probables resultados clave del rendimiento de la misma.

15
4. esquema lógico REDER

Es una herramienta que permite valorar cuantitativamente la actuación de una

organización aplicando el esquema lógico REDER, el cual establece una serie de
atributos a evaluar en cada uno de los criterios y subcriterios del modelo, estos son:
resultados u objetivos a conseguir, enfoques o sistemas definidos, despliegues para la
implantación, evaluación y revisión de los enfoques a través de los resultados, y
mejoras implantadas.

• Resultados (R): En una organización excelente, los resultados muestran

tendencias positivas o un buen nivel sostenido donde los objetivos se alcanzan.

• Enfoque (E): Lo que la organización piensa hacer y las razones para ello. En
una organización excelente, el enfoque será con fundamentos claros, procesos
bien definidos y desarrollados, y estará integrado, es decir apoyará la estrategia
general y las políticas de apoyo.

16
 • Despliegue (D): es lo que realiza la organización para poner en práctica el
enfoque. En una organización excelente, el enfoque estará implantado en las
áreas relevantes de una forma sistemática.

• Evaluación y Revisión (E) y (R): es la evaluación y revisar el enfoque y su

despliegue. En una organización excelente, el enfoque y su despliegue estarán
sujetos con regularidad a mediciones, se emprenderán actividades de
aprendizaje y los resultados de ambas servirán para identificar, priorizar,
planificar y poner en práctica mejoras.

Los elementos Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión, deben abordarse en cada

uno de los subcriterios Facilitadores.

El elemento Resultados debe abordarse en cada uno de los subcriterios de Resultados.

5. metodología de intervención para la aplicación del modelo EFQM

La metodología de intervención consta de una fase de autoevaluación y una fase de

generación de planes de acción. Figura 1.

17
Figura. 1 (http://www.fundacionluisvives.org/upload/06/55/EFQM_def.pdf)

El modelo de autoevaluación propuesto por el modelo EFQM se caracteriza por:

• Ser un proceso interno de la organización, un ejercicio de auto-responsabilidad.

• Servir para la auto-crítica y tener una visión realista de la entidad, siendo el
primer paso para introducir la mejora continua.
• Sistematizar la recogida de información.
• Facilitar la elaboración de Planes de Acción y encontrar los puntos fuertes.

18
 • Mostrar cual es la evolución del comportamiento de una organización en su
proceso de mejora a lo largo del tiempo, y hacer posible la conducción
inteligente de la organización.
• Hacer que las acciones de mejora puedan ordenarse y planificarse.
• Ser objetiva y, debido a su estructura común, sus resultados ser comparables
con los obtenidos por otras organizaciones.

Es necesario considerar:

• Número de personas implicadas en el proceso en los diferentes equipos.

• Dedicación en tiempo y conocimientos en materia de calidad de las personas

participantes.

• Disponibilidad de asesoramiento externo.

• Objetivos fijados por la organización en términos de grado de implantación del

SGC, lo que determinará el alcance de los Planes de Acción.

• Nivel de desarrollo actual de la organización (punto de partida).

Existen varias formas de llevar a cabo una autoevaluación, alguna de ellas son:

• Mediante cuestionario de Autoevaluación: se utiliza un cuestionario con

preguntas específicas sobre cada uno de los subcriterios del modelo.

• Aplicando la Matriz de Puntuación REDER, que es una herramienta que

permite valorar cuantitativamente la actuación de una organización aplicando
el esquema lógico REDER.

• Autoevaluación por Reunión de Trabajo: donde un grupo evaluador reúne la

información existente en la organización sobre cada uno de los criterios y
subcriterios del modelo. Los resultados obtenidos se presentan en una reunión

19
 conjunta en la que se acuerdan los puntos fuertes, las áreas de mejora y se
obtiene una puntuación.

• Proforma o autoevaluación por formularios, esta consiste en sistematizar la

obtención de la información mediante la confección de un formulario para cada
subcriterio del modelo con la siguiente información: descripción del
subcriterio, áreas a evaluar, puntos fuertes, áreas de mejora y evidencias. A
partir de esta información se diseñan los planes de acción.

• Memoria de evaluación, como simulación de presentación al premio europeo

de calidad. Para ello se redacta una memoria siguiendo las bases de
presentación del Premio Europeo a la Calidad. Esta memoria se valora por un
grupo de evaluadores externos que emite un informe con los puntos fuertes, las
áreas de mejora y la puntuación de la memoria.

La segunda fase tiene como objetico culminar la autoevaluación realizada, cerrando el

círculo de la mejora continua, mediante la definición e implantación de planes de
acción para la mejora.

Dentro de las organizaciones que realizan una autoevaluación suelen identificar más
de un centenar de áreas de mejora (dos ó más por subcriterio), desde aquellas que
exigen una toma de decisión estratégica a otras que requieren arreglos rápidos
específicos, por lo que se hace necesario la elección de algunas de las áreas de las
identificadas para su desarrollo posterior en los planes de acción. Se debe realizar una
priorización, es decir una ordenación de acuerdo a los criterios de importancia y
viabilidad.

Algunos criterios a utilizar para la llevar a cabo la priorización de las áreas son:

• Importancia, es un criterio totalmente subjetivo de cada una de las personas que

participa en el proceso de priorización.
20
 • Viabilidad, se caracteriza por ser mucho más objetivo ya que evalúa la
capacidad económica y técnica de la organización para mejorar cada área
identificada, así como la pertinencia institucional de éstas.

Después de realizar la priorización, debe llevarse a cabo una selección de áreas de

mejora a trabajar en el plan de acción, y luego concretar en acciones de mejora las
áreas seleccionadas.

Una acción de mejora representa la voluntad de actuar para resolver una o más áreas
de mejora detectadas en la autoevaluación. A diferencia de las áreas supone una
decisión (acción) frente a una observación.

Puede haber aéreas de mejora relacionadas, es decir, es posible que nos encontremos
áreas de mejoras seleccionadas que estén trabajando el mismo tema pero desde puntos
de vista distintos (subcriterios del modelo).

La definición de los planes de acción debe llevarse a cabo mediante las herramientas
confeccionadas por el comité de calidad de la organización, y se deben establecer
fechas de inicio y fin del plan de acción, plazos, fechas de cada acción, y finalmente,
realizar un informe para presentarlo a los altos mandos. El informe debe ser aprobado
por dichos mandos para dar por terminada la elaboración de los planes de acción. La
Figura 2. Es un ejemplo de la información de lo que debería contener el informe.

21
Figura 2. (www.fundacionluisvives.org/upload/06/55/EFQM_def.pdf)

Con la aprobación del Plan de Acción por parte de los altos mandos debe dar comienzo
el desarrollo de las acciones de mejora de acuerdo a la planificación prevista.

6. ventajas del modelo EFQM:

Efectos sobre operaciones: existe una reducción de costos, errores y tiempo de

entrega de productos, además una disminución en los defectos, y una mejora en el ratio
costos totales/ventas.

Efectos sobre resultados económicos: se obtiene un aumento considerable en las

ventas, junto con esto, incrementan los ratios económicos como beneficios/venta o
beneficios/activos, entre otros. También debemos considerar que hay una mejora
considerable en los beneficios operacionales y rendimiento.

22
Efectos sobre trabajadores: mayor iniciativa e involucramiento de los empleados
hacia la empresa, con lo que los lleva a un mayor aporte de sugerencias, seguridad en
sus labores, satisfacción y motivación para su desarrollo personal.

Efecto sobre clientes: los clientes frecuentan más seguido sus compras en la empresa
gracias a una disminución de quejas tras los servicios o productos entregados, y un
aumento en la satisfacción.

Efectos sobre imagen: tras los premios y reconocimientos obtenidos las empresas
logran obtener una situación de preferencia frente a otras empresas no reconocidas.

7. empresas que certifican y empresas certificadas

Algunas empresas certificadas:

AB ELECTROLUX: empresa alemana del área manufacturera.

BBVA: empresa española del área bancaria-financiera.

ROADMAK: consultora ecuatoriana.

CQH: asociación brasileña.

AMERICAN ESTÁNDAR ASIA PACIFIC: manufacturera china.

FUNDACION COLOMBIA EXELENTE: empresa colombiana formadora de

asesores para el modelo.

Algunas empresas que certifican:

EFQM (www.efqm.org), cuenta con más de 400 miembros.

CLUB DE EXCELENCIA EN GESTION (www.clubexcelencia.org), cuenta con

alrededor de 800 miembros.

SGS (www.sgs.es), cuenta con más de 400 miembros.

AENOR (www.aenor.es), cuenta con más de 800 miembros.

APPLUS (www.applus.com), cuenta con más de 500 miembros.

23
8. trámites para la certificación

El esquema de reconocimiento a la excelencia, esta basado en la interpretación y

aplicación que tendrán que llevar a la práctica las organizaciones de los nueve
criterios mencionados anteriormente dentro de este informe.

Este esquema ha sido creado para distinguir a aquellas organizaciones que se han
embarcado en el camino hacia la excelencia, otorgándoles prestigio, seguridad y el
reconocimiento europeo. Obteniendo una gran ventaja competitiva, ya que éste
solo reconoce a las organizaciones realmente excelente en su gestión.

Este esquema se materializa en cuatro distinciones:

• Compromiso hacia la excelencia.

• Excelencia europea 300+

• Excelencia europea 400+

• Excelencia europea 500+

24
Compromiso hacia la excelencia:

Mediante este proceso de reconocimiento la organización debe identificar el nivel de

gestión en el que se encuentra y designar acciones de mejora para llevar si nivel de
gestión hacia la excelencia.

Se puede acceder al compromiso de excelencia cuando el resultado de la

autoevaluación da como resultado más de 200 puntos.

Fases del proceso:

1) Autoevaluación: Aquí la organización se autoevaluara con respecto a los nueve

criterios de modelo, utilizando la herramienta informática PERFIL°CEG,
otorgándonos como resultado conocer cuál es su nivel de gestión y poder
implantar las acciones de mejora adecuadas.

2) Elaboración de un plan de mejora: Tras la autoevaluación la organización

deberá establecer una relación de acciones de mejora priorizadas hacia el
impacto que tendrán hacia la organización, la capacidad que tiene para
implantarlas y el ranking que se establece conforme a tales criterios.

3) Vista de validación: La organización debe demostrar que se han desplegado las

mencionadas acciones de mejora, el que será comprobado por un validador.
Para que el plan de mejora sea validado como mínimo se requiere que dos de
los tres planes de mejora presentados estén totalmente finalizados.

4) Envío del expediente al CEG: La entidad certificadora enviara una copia del
expediente con todos los registros del proceso de evaluación al club excelencia
de gestión para la concesión.

9. Validez del certificado y Renovación:

La validez del certificado, es de dos años, y para su renovación se realizará un nuevo

proceso cuya duración será la misma que el de la evaluación realizada en el proceso
inicial.

25
En los casos de renovación del mismo nivel de reconocimiento no es imprescindible
la homologación de la autoevaluación por parte de un licenciatario.

EXCELENCIA EUROPEA 300+ / 3 ESTRELLAS

Mediante este proceso de reconocimiento la organización identifica el nivel de gestión

en el que se encuentra y, todavía más importante, elabora una memoria descriptiva de
las actividades de gestión y resultados conseguidos.

Al nivel de Excelencia Europea 300+ se puede acceder cuando el resultado obtenido

en el proceso de autoevaluación realizado por la organización iguala o supera los 300
puntos en el Modelo EFQM de Excelencia.

El proceso a seguir está compuesto por cuatro fases:

1. Autoevaluación

La organización realizará una autoevaluación con respecto a los nueve criterios del
Modelo EFQM, utilizando el PERFIL©CEG en su versión Cuestionario o en su
versión REDER.

Los datos permitirán a la organización conocer cuál es su nivel de gestión y utilizar la

información obtenida para establecer e implantar acciones de mejora.

Las organizaciones que deseen solicitar el reconocimiento deben tener en cuenta los
siguientes aspectos:

o Evaluar todos los criterios del Modelo.

o A partir de los resultados de la autoevaluación, se deben identificar puntos

fuertes que se deben potenciar y áreas de mejora, en las que se debe actuar
sobre ellas para mejorarlas.

o La organización deberá contar con un informe de autoevaluación y diagnóstico

homologado por un licenciatario de autoevaluación.

.
2. Elaboración de una Memoria

La organización solicitante deberá presentar una memoria con máximo 44 hojas donde
describa sus diversas actividades de gestión y los resultados conseguidos, según los
criterios del modelo.

26
 3. Análisis de la documentación y Memoria.

La revisión de la documentación será realizada por profesionales formados y

experimentados del Club de Evaluadores, que formarán un Equipo Evaluador mixto
integrado por personal de la Entidad de Certificación y externos.

4. Visita de Evaluación

En esta visita, se verificará y evaluará que todas las actividades de gestión recogidas
en la memoria estén implantadas y se ejecutan realmente en sus instalaciones. La
organización deberá suministrar al equipo evaluador la información necesaria, así
como autorizar el acceso a las instalaciones, personal y registros.

La visita de evaluación tiene las siguientes etapas:

o Reunión inicial. o Vista de evaluación. o Reunión de consenso del

equipo evaluador a la finalización de la visita. o Reunión final con la
organización y comunicación del resultado.

Dependiendo del resultado del proceso de evaluación, el equipo evaluador puede

determinar las siguientes situaciones:

o Se decide que el Sello puede ser recomendado inmediatamente, ya que

la organización ha conseguido la puntuación necesaria.

o Se decide no recomendar el Sello, ya que la organización no ha

conseguido la puntuación necesaria. En este caso, se estudiará la
posibilidad de realizar una visita extraordinaria dentro de los 90 días
posteriores a la fecha de presentación del informe final a la
organización, siempre y cuando sea factible la consecución del
reconocimiento.

o Una organización que opte a este nivel, en caso de no alcanzar una

puntuación igual o superior a 300 puntos, obtendrá el reconocimiento
de Compromiso hacia la Excelencia, siempre y cuando haya justificado
tres acciones de mejora como requiere dicho nivel.

5. Elaboración del Informe final

Se elabora un informe de evaluación en el que se recogen los puntos fuertes y las áreas
de mejora de la organización.

27
6. Envío de expediente al CEG

Acabada la evaluación de la organización la entidad certificadora enviará una copia

del expediente con todos los registros del proceso de evaluación al Club Excelencia en
Gestión para la concesión.

El periodo de validez del certificado de Excelencia Europea 300+ es de dos años, y

para su renovación, se realizará un nuevo proceso cuya duración será la misma que el
de la evaluación realizada en su proceso de concesión inicial.

En los casos de renovación del mismo nivel de reconocimiento no es imprescindible

la homologación de la autoevaluación por parte de un licenciatario.

EXCELENCIA EUROPEA 400+ / 4 ESTRELLAS

Se puede acceder a este nivel cuando el resultado obtenido en el proceso de

autoevaluación iguala o supera los 400 puntos en el modelo. El proceso de
reconocimiento es igual al del nivel de Excelencia Europea 300+.

EXCELENCIA EUROPEA 500+ / 5 ESTRELLAS

Se puede acceder a este nivel cuando el resultado obtenido en el proceso de

autoevaluación iguala o supera los 500 puntos en el modelo. El proceso de
reconocimiento es igual al del nivel de Excelencia Europea 300+ y 400+, exceptuando
el formato de la Memoria que serán en este caso, 75 páginas
PROCESO CON METODOLOGÍA CONCEPTUAL (Enfoque 2005+)

Si la organización ya ha obtenido un reconocimiento Sello de Excelencia 300+, 400+

o 500+ y desea renovarlo o subir de nivel de Excelencia, puede escoger entre el Proceso
descrito anteriormente, o el Proceso según la Metodología Conceptual (Enfoque
2005+), cuya diferencia más importante es la elaboración de una Memoria Conceptual
2005+, y un mayor peso y recursos destinados a las dos visitas realizadas por parte del
Equipo Evaluador externo.

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CONCLUSIONES

Durante el desarrollo de este informe hemos llegado a la conclusión que las actuales
organizaciones, sean del sector que sean deben tener políticas de calidad que
garanticen, valga la redundancia, la calidad de sus procesos y por tanto de sus
productos y/o servicios.

Uno de los modelos de excelencia en la gestión de calidad es el modelo de la EFQM,

una organización europea sin fines de lucro que utiliza el modelo como criterio para
otorgar el premio Europeo de la Calidad.

Este sistema de gestión de calidad se caracteriza por ser muy amplio y profundo como
modelo orientado hacia la excelencia que es. Amplio en el sentido de que abarca todos
los aspectos, áreas y ámbitos de la organización y profundo debido a que ahonda
mucho en el análisis de cada uno de ellos.

Representa un marco de trabajo para la gestión de cualquier tipo de organización y

permite evaluar el desempeño de la misma en el camino hacia la excelencia y posibilita
compararlo con otras organizaciones, incluso de diferentes sectores.

Este proceso permite identificar puntos fuertes y áreas de mejora. Promueve

intensamente la participación de todas las personas de la organización en el proceso de
implantación y de mejora continua, lo que supone una buena aceptación en las
organizaciones.

Además de otras consideraciones, de las características expuestas del Modelo EFQM

podemos afirmar que se trata de un sistema flexible y adaptable a las circunstancias y
características de los diferentes tipos de organizaciones.

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

• Fundación Europea para la Gestión de la Calidad, [en línea], [fecha de consulta:

19
Junio 2012] http://es.wikipedia.org/wiki/Fundaci%C3%B3n_Europea_para_la_Gesti
%C3%B3n_de_la_Calidad

• Modelo de Excelencia EFQ, características del modelo , [en línea], [fecha de

consulta: 19 Junio 2012]

• Criterios del modelo EFQM, [en línea], [fecha de consulta: 19 Junio 2012]
http://www.aderexcelencia.es/documentos/Modelo%20EFQM%20.pdf

• Lógica REDER, [en línea], [fecha de consulta 19 Junio 2012]

http://www.tqm.es/TQM/ModEur/ModeloEuropeo.htm

• Modelo de excelencia EFQM, [en línea], [fecha de consulta 19 Junio 2012]

http://www.uned.es/educacionXX1/pdfs/08-02.pdf

• Sistemas de gestión de calidad, [en línea], [fecha de consulta 19 Junio 2012]

http://www.gestion-calidad.com/archivos%20web/Modelo-EFQM.pdf

• Modelo de excelencia de calidad EFQM, estructura del modelo, [en línea], [fecha de
consulta 19 Junio 2012] http://www.efqm.org/en/tabid/132/default.aspx

• Modelo EFQM, [en línea], [fecha de consulta 20 de Junio 2012]

http://www.saeto.com/efqm.htm

• Modelo EFQM vs normas ISO 9000, [en línea], [fecha de consulta 20 de Junio 2012]
http://www.aimme.es/archivosbd/observatorio_oportunidades/iso_9000_versus_efqm.pd
f

ANEXOS

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