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FACTORES CRITICOS DE EXITO

GESTION DEL CONOCIMIENTO

MARCO TERICO
Qu son los Factores Crticos del xito? Mucho se ha enfatizado acerca de la importancia de la bsqueda de los factores crticos en el negocio, algunos afirman que es necesario determinarlos incluso antes de realizar cualquier planteamiento de las estrategias ya que junto con otras herramientas de anlisis son esenciales para establecer las estrategias. Posteriormente cuando ya tenemos las estrategias bien definidas se requiere establecer los Factores Crticos o Clave del xito de la estrategia y en base a ellos establecer las acciones estratgicas para minimizar el riesgo y maximizar el xito de las estrategias. Una vez analizados los procesos se nos pide que establezcamos puntos crticos de proceso donde se originan los cuellos de botella o restricciones (E.Goldrat), pero adems estn los puntos crticos de reorden, los factores de inflexin del negocio, etc. Es ms se habla de La Gestin Basada en los Factores Crticos. En este aparente mar de factores crticos, puntos clave, puntos de inflexin, puntos crticos referidos al xito de un proceso, un negocio, una estrategia, un producto o un servicio, hay toda una serie de conceptos que aparentemente tienden a confundir, y en muchos casos parece un trmino orientado a implementar alguna teora ideada por algn Gur de moda. Para entender mejor que significa un factor clave de xito tenemos que investigar un poco acerca de dnde naci el trmino. Orgenes del Concepto de Factor Clave de xito Para tener ms claro el concepto conozcamos una de los primeras referencias en un artculo de la Harvard Business Review de los aos 60s donde D. Ronald Daniel haca referencia a la gestin por factores crticos (Management Information Crisis, p111). Fue quizs fue el profesor John F. Rockart, del Massachusetts Institute of Technology quien defini con mejor claridad el concepto de Factores Crticos del xito (FCE) en una publicacin con el ttulo Chief Executives Define Their Own Data Needs (Harvard Business Review, marzo abril de 1979, pgina

81) referente a los nacientes sistemas de informacin gerencial. Para el profesor Rockard los FCE eran requerimientos de informacin sensible y vital que permite a los gerentes asegurar que las cosas marchan bien. Sin embargo como vemos solo se refera a los sistemas de informacin. Los Factores Crticos de xito (FCE) son el conjunto mnimo (limitado) de reas (factores o puntos) determinantes en las cuales si se obtienen resultados satisfactorios se asegura un desempeo exitoso para un individuo, un departamento o una organizacin. Una definicin desde la perspectiva gerencial nos dice que Son variables que la gerencia puede influenciar a travs de sus decisiones y que pueden afectar significativamente la posicin competitiva global de las firmas en una industria. Puede decirse que los Factores Crticos del xito son precisamente eso factores, componentes o elementos constitutivos clave de una organizacin, transformados en variables donde sus valores en cierto momento son considerados crticos o inaceptables en cuyo caso afectan lo que se considera como exitoso o aceptable. Dos conceptos, o herramientas, muy interrelacionados en los procesos de planeacin estratgica, en los que con ms frecuencia se pueden encontrar interpretaciones y usos prcticos diferentes son: los FCE (Factores Crticos de xito) y las ARC (Areas de Resultados Clave). Puede resultar interesante, no solo desde el punto de vista acadmico, sino tambin prctico, repasar brevemente el origen de estos conceptos y las principales interpretaciones convencionales y usos prcticos que se hacen de los mismos.

CARCTERSTICAS DE LOS FCE

Una aproximacin vlida para entender los FCE son sus caractersticas, que a lo largo de muchas experiencias en mltiples organizaciones se ha determinado que comparten gran cantidad de ellas, de las cuales hemos extrado las siguientes: 1. Son temporales y subjetivos.

2.

Estn

relacionados

ntimamente

con

la

supervivencia

exitosa

competitividad de la entidad a que se refieren. 3. 4. 5. 6. Son especficos para cada negocio, organizacin, entidad o individuo. Reflejan las preferencias o puntos de vista respecto las variables claves en un determinado momento. Se constituyen asimismo como elementos cruciales para el xito de una organizacin durante el horizonte de la planeacin. Son variables claves cuyo valor tiene un nivel crtico que al ser superado se considera 7. como satisfactorio o exitoso. Lo contrario compromete seriamente la razn de ser de la entidad o la estrategia evaluada. El xito de las estrategias organizacionales, los planes, objetivos, esfuerzos y acciones estratgicas giran en torno a su concrecin satisfactoria. 8. Un plan o un proceso se consideran estratgicos para una organizacin cuando afectan a sus FCE. 9. Estn directamente relacionados con el concepto de xito de quienes los diseen, su grado de comprensin del entorno o mbito en que se formulan y de la naturaleza del negocio, as como del grado de madurez organizacional alcanzado. 10. Son influenciados por el contexto o entorno econmico, socio-poltico, cultural, geogrfico, y por el acceso y disponibilidad de recursos. 11. Estn directamente relacionados con el reconocimiento de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que la organizacin posee. 12. Su criticidad est en relacin directa con el tiempo e importancia que se le destina en la organizacin para su evaluacin y ejecucin; el impacto de su no satisfaccin o sobre su desempeo exitoso; su impacto actual o futuro sobre los recursos de la organizacin; el impacto actual o futuro sobre la cantidad y calidad de los sistemas, procesos, funciones, productos, servicios o individuos con los que se relaciona; el nivel de compromiso que tiene con la organizacin o entidad a la que se refiere y el nivel de impacto sobre el medio en que se desenvuelve la organizacin. 13. Las metas organizacionales estn directamente relacionadas con la

superacin de los valores crticos de los FCE. Por otro lado los objetivos organizacionales se logran cuando se cumplen las metas, y as la misin y la visin de la organizacin se logran cuando se cumplen los objetivos organizacionales. Analizando las caractersticas de los FCE podemos concluir que al examinar y controlar los FCE se examinan y se controlan los procesos del negocio y adems un adecuado diseo de esos controles pueden suministrar medidas para conocer el rendimiento, la efectividad, la calidad y la competitividad de los mismos. Es decir que con estos elementos se toman las decisiones claves del negocio. As la recomendacin es que los FCE deben ser definidos por todos y cada uno de los Gerentes y el personal clave de la organizacin.

LOS FCE Y EL BSC


Una vez que la organizacin ha definido aquellos factores crticos o claves del xito de su gestin (FCE) puede definir con mayor claridad cules van a ser los indicadores que sealen que efectivamente esos factores estn controlados, eventualmente cuando alcanzan un nivel crtico, cul es el valor meta de cada uno de esos indicadores, se puede asignar responsables, establecer vnculos entre indicadores que permitan establecer causas y efectos de los mismos, estos factores clave de xito se pueden convertir eventualmente en la punta de lanza de una estrategia de la organizacin, es ms todos los FCE de la organizacin deberan ser parte de los objetivos estratgicos de la organizacin, pues una vez que se tenga el control sobre los mismos y se alcancen niveles satisfactorios, toda la organizacin en su conjunto habr alcanzado el xito esperado. Ahora bien esos indicadores podran ser agrupados segn el criterio de diversas perspectivas como lo son el Financiero, el de los clientes, los procesos internos y el crecimiento y el aprendizaje, hecho esto estaramos

frente a un CMI O BSC segn la concepcin de Kaplan y Norton y facilitar el control y el diagnstico de toda la organizacin. Tambin se podran establecer diferentes perspectivas segn el criterio de los integrantes de la organizacin, y entonces colocar diversas perspectivas agrupando a esos indicadores provenientes de los distintos FCE, obteniendo as un Cuadro de Mando Estratgico (CME) distinto del CMI O BSC.

LAS AREAS DE RESULTADO CLAVE (ARC)


Se reconoce que, el primero que utiliz este concepto, fue Peter Drucker, que lo plante en su obra clsica The Practice of Management, publicada en 1954, donde propuso las bases del modelo gerencial de la Direccin (Administracin) por Objetivos (DPO, APO). De la propuesta de Drucker y sus seguidores en el desarrollo de la DPO (Odiorne, Giegold, Mc Conkey, entre otros) se pueden resumir las caractersticas de las ARC en lo siguiente:
y

Son mbitos de accin en los que la empresa necesita alcanzar mejores resultados para lograr el xito.

y y

Fijan prioridades sobre las que se deben concentrar los esfuerzos. Son aspectos de la gestin en los cuales, si la empresa acta bien, se garantiza el xito.

No son objetivos en si mismos, pero posibilitan orientarse en qu esferas deben obtenerse resultados.

y y

Pueden incluir aspectos estratgicos y operativos. Su redaccin podemos expresarla en dos o tres palabras.

La utilizacin de las ARC, como instrumento para la formulacin de objetivos, transita por tres momentos: 1. 2. Identificacin de cada ARC. Por ejemplo: Rentabilidad. Determinacin del indicador que se utilizar como criterio de medida. Ejemplo: Relacin Ganancia/Ventas de un ao respecto al anterior.

3.

Definicin del

resultado

(objetivo) que

debe alcanzarse. Ejemplo:

Incremento de un 10%. Los mbitos en los que Drucker seala, a manera de ejemplo, que las empresas pueden identificar ARC son: Ventas, Costos, Rentabilidad, Innovacin, Mercadotecnia, Productividad, Formacin de Personal, entre otros. Si en los FCE podemos encontrar su utilizacin, indistintamente, en el anlisis hacia fuera y hacia adentro de la empresa, en las ARC, al parecer, existe una convencin ms definida sobre su utilizacin como instrumento de anlisis hacia adentro de la empresa. Dos razones que pueden explicar esto son: primero, se trata de un concepto ms antiguo y; segundo, por formar parte de la DPO, que ha ejercido una influencia notable en los modelos y la prctica gerenciales en las ltimas cinco dcadas. En lo que se pueden encontrar confusiones y, con mucha frecuencia es en identificar, como sinnimo de rea a departamentos o secciones de la empresa. No se trata slo de una confusin semntica, por la similitud de los trminos, sino que en esto influye, adems, la pretensin de los jefes de esas reas de que la suya sea un ARC, lo que supone una determinada prioridad en su atencin por la direccin superior y en la preferencia en la asignacin de recursos. Aunque no se excluye que, en un momento determinado, un departamento o seccin, pueda ser definido como un ARC en la empresa, la utilizacin ms efectiva de este instrumento de gestin, es cuando se formula de manera que, la obtencin de los resultados deseados, expresados en los objetivos que se planteen para esa ARC, integren el esfuerzo de diferentes dependencias de la estructura de la empresa. Por ejemplo, en una consultora para la formulacin del Plan Estratgico de una empresa en la que intervine como facilitador, se formul como un ARC el incremento de la ganancia. El objetivo que se determin fue elevarla en un 10%, como promedio anual. Para esto, a la Gerencia de Produccin se le plante el objetivo de reducir los costos de produccin en un 12%; a la de Marketing y

Ventas, elevar las ventas en un 15%; a la Gerencia de Finanzas, reducir los costos financieros en un 8%, entre otros. El instrumento idneo para esto es el rbol de Objetivos que permite una especie de derrame de los subobjetivos con los que cada dependencia de la empresa debe tributar al objetivo de esa ARC.

COMO IDENTIFICAR LOS FCE DEL NEGOCIO

La identificacin de los FCE comienza con el cuestionamiento mismo de Cul debera ser el negocio de la organizacin?, una vez respondido a esto se definen los productos o servicios que la organizacin debe estar planteando, se definen tambin quien o quienes deberan ser los clientes, los proveedores, los competidores, los canales de distribucin, etc. Seguidamente se recomienda hacer un anlisis de los actores y distribuirlos en grandes grupos de intereses, as podemos tener a los accionistas, los clientes, los proveedores, el recurso humano de la organizacin, los gerentes entre otros. Tambin es conveniente establecer que procesos deben abastecer el negocio. Robert Kaplan y David Norton autores del Balanced Score Card recomiendan que toda organizacin generalmente puede ser subdividida en cuatro perspectivas principales: 1. 2. 3. 4. La perspectiva financiera. La Perspectiva de los clientes. La perspectiva de los procesos internos. la perspectiva del crecimiento y el aprendizaje.

Una vez hecho este planteamiento inicial (que tendr que ser revisado regularmente) se identifican los factores crticos de xito contestando a las siguientes preguntas: 1. Qu cosas deberan ocurrir para que el negocio planteado tenga los

clientes, los proveedores, la cobertura ideal para tener el xito que se espera? 2. 3. 4. 5. 6. 7. Qu factores son determinantes para que el negocio sea exitoso? Qu factores haran que el negocio fracasar o se viera seriamente comprometido? Qu factores son esenciales para crecer en forma sostenible? Qu cosas deberan evitarse en el negocio? En qu han fracasado otros del mismo negocio? Cmo podran afectar las condiciones externas al negocio?

Al contestar cada una de estas preguntas debe ser sometida al rigor de las perspectivas que significa que por cada perspectiva deber preguntarse: Desde la perspectiva financiera: para tener xito financieramente: Cmo deben vernos nuestros inversionistas?. Desde la perspectiva del cliente: para lograr nuestra visin cmo deben percibirnos nuestros clientes?. Desde la perspectiva del proceso interno: para satisfacer a nuestros inversionistas y clientes En qu procesos debemos darle excelencia? Desde la perspectiva del aprendizaje y el crecimiento: para lograr nuestra misin Cmo debemos apoyarnos en nuestras habilidades para mejorar e innovar? Una vez obtenidas los FCE de las estrategias, las variables extradas de cada una de ellas nos sealan qu cosas deben ser medidas para saber el estado de los FCE de la estrategia, y por lo tanto de la estrategia misma. Sin embargo debemos llegar al nivel ms bajo de informacin que son los indicadores, es decir de cada variable se establecen aquellos indicadores que miden las variables, de esta manera obtenemos el cuadro completo. Una vez encontrados todos los indicadores que se consideran como los ms apropiados se proceden a estructurar de tal manera que se vea su relacin causa efecto. En un programa se establecen las prioridades y se entrelazan de tal

manera que queden todos estrechamente vinculados. Posteriormente son acomodados en paneles de trabajo de tal manera que reflejen las distintas perspectivas.

GESTION BASADA EN FCE


La Gestin Basada en FCE simboliza que para cada uno de los planteamientos administrativos de gestin se analizan los FCE en primer lugar para despus establecer los sealamientos y propuestas de mejora. Cuando hablamos de gerenciar, administrar o gestionar con base en FCE significa que los factores o elementos que determinan si se alcanza o no el resultado exitoso son antepuestos a cualquier otro tipo de elementos distractores. Por lo que el proceso de encontrar, analizar y valorizar los FCE se vuelve crucial, y en gran parte es el responsable que la organizacin se dirija en una u otra direccin recordamos siempre en este punto que una organizacin o sus individuos se comportan de acuerdo a como son medidos. En la valoracin (estimado de criticidad) de los FCE se recurre a numerosas herramientas y consultas, el trabajo en equipo se vuelve ms importante y su planteamiento en cualquier proceso se vuelve cada vez ms vitales, de hecho en el proceso mismo de la valoracin se establecen incluso las bases de las mejores alternativas estratgicas. A modo de conclusin podemos decir que los FCE, el proceso que nos lleva hacia ellos y el cmo lo vamos a medir es tan vital como las estrategias mismas por lo que la importancia y el tiempo que se le dediquen resultan claves en el xito de toda organizacin.

CASO DE APLICACIN

Zara es una empresa lder de la industria internacional de la moda; pertenece a Inditex, que es uno de los mayores grupos de distribucin ropa del mundo. El cliente es el centro de nuestro particular modelo de negocio, que integra diseo, fabricacin, distribucin y venta, a travs de una amplia red de tiendas propia.
Financiera - Maximizar el valor agregado.

Misin: Satisfacer
las necesidades de nuestros clientes, fabricando y comercializando con alta calidad, contribuyendo al desarrollo econmico y social de nuestros colaboradores.

Poltica de calidad:
Todos los funcionamientos apoyados en la direccin de la empresa, de manera consciente, con esfuerzo, actitud positiva y trabajando en el mejoramiento continuo, buscando superar las expectativas de nuestros clientes

Cliente - Participar del mercado - Satisfacer al distribuidor - Satisfacer al usuario.

Valores de Zara
- tica y honestidad. - Respeto, a las personas y a la sociedad. - Organizacin orientada al cliente. - Gente de calidad y su continuo desarrollo. - Mejoramiento continuo. - Calidad de los productos y servicios. - Liderazgo. - Competitividad - Conciencia y conviccin ecolgica. - Trabajo en equipo

Interna - Desarrollar productos rentables. - Estructurar el mercado. - Apoyar al distribuidor - Mejorar la disponibilidad del producto - Asegurar la calidad del servicio

Visin: Ser lideres en


el mercado mundial llegar a todos los pases de Asia y Amrica

Proveedores - Trabajar en equipo con el proveedor. Aprendizaje - Maximizar el uso de la informacin. - Trabajar en equipo. - Promover bienestar - Desarrollar cultura de servicio al cliente. - Capacitar.

ZARA
Empresa lder del sector

Buen valor para los que gustan de la moda

Conclusiones: Permite visualizar de manera ms gil lo que est sucediendo en la empresa. Ha sido una herramienta en el mejoramiento de la comunicacin. Ha mejorado e involucrado a los funcionarios de la empresa. Al tener una definicin clara de los FCE, permite dirigir todos los esfuerzos de la organizacin hacia la consecucin de los resultados propuestos. - Es un vehculo para hacer las reuniones de gestin ms eficientes.